KOMMUNIKATIONSSTRATEGI...5

Transkript

1 Indholdsfortegnelse ORGANISATIONEN...1 VISION, MISSION OG LØFTER (FÆLLES)... 1 SWOT-ANALYSE (MARIA)... 1 VIRKSOMHEDSSTRUKTUR OG LEDELSE (MARIA OG SOFIE)... 2 MAGT (CLARA)... 3 VESTAS UD FRA SCOTTS PERSPEKTIVER (MICHAEL)... 4 KULTUREN I VESTAS (CHARLOTTE)... 4 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI...5 SAMFUNDSLØFTET (FÆLLES)... 5 AFGRÆNSNING (CLARA OG CHARLOTTE)... 6 LASSWELL (SOFIE OG MICHAEL)... 6 MÅLGRUPPEANALYSE (CHARLOTTE OG CLARA)... 7 AKTANTMODELLEN (MARIA)... 8 KONKLUSION (FÆLLES)...9 BILAG BILAG 1: UDDYBNING AF SWOT-ANALYSEN BILAG 2: VILJEN(SKULPTUR) BILAG 3: VESTAS LOGO BILAG 4: AKTANTMODELLEN Side 0 af 13

2 Organisationen Vision, mission og løfter (fælles) Vestas er et aktieselskab med hovedsæde i Danmark. Vestas blev grundlagt i år 1979 og har siden været blandt de førende indenfor deres felt som producent af vindmøller. Virksomheden har ansatte på verdensplan. Vestas har installeret mere end vindmøller i 73 lande på seks kontinenter og havde i år 2012 en omsætning på mio. euro. Vestas har en klar vision om at udbrede vind som energikilde, så det kommer på højde med olie og naturgas. Deres mission er derfor at kunne levere konkurrencedygtige produkter og en service af høj kvalitet med hjælp fra interne kræfter. Vestas har fire hovedløfter. Kundeløftet, aktionærløftet, medarbejderløftet og samfundsløftet. Det sidste løfte er det mest presserende for Vestas. Your informed choice. It means the world to us betyder at Vestas vil informere borgerne om vigtigheden af vindenergi. Vestas ønske er at dele ud af deres erfarne viden på området, så borgerne vil prioritere vindenergi ligeså højt som Vestas gør det. SWOT-analyse (Maria) Styrker Knowhow Stærk etos Decentralisering af produktionen Muligheder Politikere er interesserede Klima-snakken er moderne Svagheder Ny ledelse Svært ved at følge med den teknologiske udvikling Trusler Flere selskaber stormer frem Andre energikilder En virksomheds styrker og svagheder samt muligheder og trusler kan vurderes gennem en SWOT-analyse. Vestas har flere styrker. Den største er deres knowhow. Vestas har en fordelagtig viden, de kan sælge ud af, hvis de ønsker. En virksomhed vil også altid have svagheder, og der vil være trusler som kan stå i vejen for at virksomheden når deres mål. Intern kræver det for Vestas rigtig mange ressourcer at følge med den teknologiske udvikling. Samtidig er der også et ekstern pres i den øgede konkurrence fra blandt andre amerikanske GE og tyske Siemens. Det er klart, at der er konkurrence på markedet - Vestas forventer, at Side 1 af 13

3 den globale efterspørgsel efter elektricitet forventes at stige med 4,5% hvert år i de næste 10 år. 1 Dette er en mulighed for Vestas. Klimadebatten vil blot få mere opmærksomhed, og kan Vestas holde deres teknologi opdateret, vil der være store muligheder for virksomheden i fremtiden. 2 Virksomhedsstruktur og ledelse (Maria og Sofie) Vestas er bygget op om en bestyrelse, direktion og tre underdivisioner. 3 Ledelsessystemet er todelt med bestyrelsen og direktionen som ansvarlige for ledelsen af selskabet. Der er fem medlemmer i direktionen og 12 medlemmer i bestyrelsen, heraf otte eksterne medlemmer og fire medarbejderrepræsentanter. Direktionen har det daglige ansvar for ledelse af selskabet under de retningslinjer og anvisninger, der er udstukket af bestyrelsen. Anders Runevad blev ansat som koncernchef den 1. september i år. Ud fra de læste artikler 4 dannes der et indtryk af Anders Runevad som en administrerende ledertype. Han har siden år 1985 arbejdet sig til tops hos virksomheden Ericsson, hvilket giver ham en stabil og arbejdsom profil. Anders Runevad blev ansat i Vestas på grund af sin ledelsesform. Han er fokuseret på at opnå resultater, samtidig med han bevarer overblikket over virksomhedens aktuelle situation. Ditlev Engel er forhenværende koncernchef og blev fyret i slutningen af august i år efter otte år på posten. Ditlev Engels periode i Vestas havde fokus på markedsføring og salg. Dette gik godt i spænd med hans kreative egenskaber, og han var klar til at løbe en risiko. Derfor viser Ditlev Engel træk fra Adizes lederrolle Entreprenøren. Han giver et indtryk af at have været passioneret og en nytænkende leder. Som entreprenørtypen har Ditlev Engel været mulighedernes mand, men det har også skabt udfordringer, og han har til sidst haft for mange bolde i luften på én gang. Dét problem beskrives i Berlingske: Ditlev Engels æra i Vestas var netop kendetegnet ved en stor ekspansion, hvorefter det hele så måtte skæres kraftigt ned igen. 5 Bert Nordberg blev formand for bestyrelsen i Vestas sidste år, og det er tydeligt, at han har ønsket en ny strategi for Vestas. Fordi bestyrelsen laver retningslinjerne, og direktionen føl Bilag 1 3 De tre underdivisioner hedder officielt: Technology & Service solutions, Manufacturing & Global Sourcing og Sales. 4 (Berlingske, Politiken og Ekstra Bladet) 5 Berlingske 2. september Side 2 af 13

4 ger dem, var det muligt for Bert Nordberg at hente Anders Runevad, ind som ny topchef. Bert Nordberg har sørget for at skabe en bestyrelse og direktion, som han har tillid til. På grund af finanskrisen har han set det nødvendigt at omstrukturere Vestas. Betydningen af toplederskiftet er dermed, at Vestas har mulighed for at lave en ny strategi for deres virksomhed og skabe ny tillid. Med Det nye Vestas og den nye strategi er der nu lagt fokus på styring og omkostningsreduktioner. Magt (Clara) Vestas fungerer efter en klassisk hierarkisk model, hvor bestyrelsen og direktionen leder Vestas. Mens direktionen står for den daglige ledelse, sidder bestyrelsen på den primære magt. Bestyrelsens magt og vægten af deres beslutninger får betydning hele vejen ned gennem virksomheden. Alle deltagere skal rette sig efter den nye strategi og sammen arbejde hen imod målet. Magten distribueres derfor i dette tilfælde gennem bureaukratiet og udstedes af bestyrelsen. 6 Man kan forestille sig, at bestyrelsesformanden, Bert Nordberg, har udøvet indirekte magt overfor resten af bestyrelsen. Han har stået for den nye strategi alene, og på den måde har han kunnet overbevise bestyrelsen om, at Ditlev Engel ikke længere passede ind i Det nye Vestas. Derimod var Nordbergs ven, Anders Runevad, det perfekte match. Anders Runevad præsenterer en mere kontraktiv, sparsommelig og ansvarlig strategi. Man kan derfor konkludere, at den primære magt i Vestas tilfalder bestyrelsen og især formanden Bert Nordberg. Dog har direktionen også en del af magten, i og med den har ansvaret for den daglige ledelse. I forhold til andre virksomheder og markedet har Vestas en magt i deres viden. Teoretikeren Alvin Toffler 7 er i en af sine teorier inde på tre kilder til magt: viden, velstand og vold. For Vestas gælder især, at de sidder med en stor mængde knowhow på området, og de bruger denne flittigt i forretningsøjemed. Et eksmpel på dette, er at Vestas for nyligt har dannet en joint venture med japanske Mitsubishi Heavy Industries Ltd. (MHI) 8. Sammen med denne virksomhed kan de melde sig mere styrket ind på off shore-markedet, end de ellers ville have kunnet. MHI har den fornødne økonomiske kapital til at finansiere hav-eventyret, og Vestas en omfattende knowhow, altså teknologien. 6 Cheney m. fl. 2004:244 7 Toffler, Alvin, Den Tredje Bølge, sep. 2013, besøgt den 28, nov Side 3 af 13

5 Vestas ud fra Scotts perspektiver (Michael) Richard W. Scotts naturlige og rationelle perspektiver kan bruges til at beskrive Vestas. I det rationelle perspektiv ser Scott på virksomheden som en maskine. Det, som kendetegner Vestas, er netop, at alt kører som en maskine. Der er en klar plan og en fast procedure for, hvad der skal gøres. Ifølge Scott kan et klart mål og struktur øge effektiviteten. Som vindmøllefabrikant er Vestas afhængig af at have et klart mål for at undgå, at der opstår fejl i produktionen. For at følge med konkurrenterne skal Vestas være helt fremme i branchen, hvilket internt kræver en meget klar struktur. Vestas har hele verden som deres arbejdsplads. Derfor har udviklingen i omverdenen en stor betydning. Her kan man kritisere det rationelle perspektiv, som slet ikke tillægger omverdenen nogen reel betydning. Vestas har også træk fra Scotts naturlige perspektiv. Virksomheden ses som en organisme, som i Vestas, hvor alle er afhængige af hinanden. Det, den ene gør, påvirker også den anden. Der skal også tages højde for, at udvikling og innovation bedst udfoldes i rammer, som kan være forskellige fra den ene medarbejder til den anden. Der kræves altså hensyn, men lytter man til hinanden internt, får man også et bedre produkt i sidste ende. Kulturen i Vestas (Charlotte) Vestas anskuer verden og deres organisation ud fra et funktionalistisk perspektiv. For at overleve skal Vestas levere bæredygtig og klimavenlig energi til verden via deres vindmøller og deres viden herom. 9 Denne tankegang danner baggrund for kulturen i Vestas. Da vi skildrer Vestas ud fra deres hjemmeside, er det ikke muligt at tale om handlingssymboler som fx ritualer og ceremonier. Vi skildrer i stedet kulturen ud fra fysiske symboler og verbale symboler. Bevæger man sig rundt på finder man en gennemgående stil. Vestas vil gerne fremstå som en professionel organisation, der vil tages og tager sig selv alvorligt. Udseendet er overskueligt, klassisk, seriøst, og informationerne let tilgængelige. Samlet set viser det, at der er styr på sagerne, og symbolsk viser det, at Vestas har overblik. Muligheden for at følge med på sociale medier tydeliggør, at de værdsætter dialog. Vestas beskriver på hjemmesiden deres signatur skulptur Viljen 10, som står ved flere lokaliteter. Den strækker sig mod himlen 9 Fra Vestas.dk under om Vestas herunder strategi herunder Willpower 10 Bilag 2 Side 4 af 13

6 og er et udtryk for den handlekraft og passion, medarbejderne besidder. 11 Logoet 12 er et af Vestas vigtigste artefakter. De sætter det på alt, hvad de har rørt ved, og det er logoet, folk genkender organisationen på. Logo et er Vestas skrevet i mørkeblå - ligetil, let at huske, let forståeligt for enhver. Farven mørkeblå symboliserer loyalitet, styrke, visdom og tillid 13, hvilket også er kvaliteter Vestas gerne vil sættes i forbindelse med. Sproget på hjemmesiden afslører kulturelle mønstre. Sproget er seriøst og har en professionel tone. Sloganet Wind. It means the world to us og den gennemgående brug af it means the world to us fortæller om passionen for produktet. Betydningen af det engelske udtryk er derudover, at det, Vestas tilbyder, har global indflydelse. Denne dobbeltbetydning i sloganet er en stor del af Vestas-kulturen. Vestas mission er større end dem selv de er med til at redde planeten. 11 Man fornemmer, at de grundlæggende antagelser hos Vestas er, at de værdsætter miljøet og har en grøn tilgang til klimaets udfordringer. Vestas ser sig selv som en stærk medspiller i miljøkampen. Den måde, de fortæller om deres medarbejdere på, viser, at mennesket er kompetent til at gøre en forskel. Vestas ser deres eksistens som vigtig for verden, og dette bidrager også til deres passionerede og dynamiske Vestas kultur. Dette passer godt med det funktionalistiske perspektiv og med deres egen beskrivelse af Vestas-måden. 11 Kritikken kan lyde på, at beskrivelsen har baggrund i Vestas egen hjemmeside, som betyder, at man får netop det glansbillede, Vestas gerne vil skabe. Sproget og artefakterne er iscenesat af Vestas selv, og man må derfor forholde sig kritisk. Kommunikationsstrategi Samfundsløftet (fælles) Samfundsløftet Your informed choice. It means the world to us handler om at informere samfundet med henblik på at skabe et bæredygtigt klima. Det vedrører derfor alle mennesker, som bor på denne jord. Vi ser samfundsløftet som presserende med baggrund i vores SWOTanalyse, hvor vi fandt ud af, at den igangværende klimadebat er en mulighed for Vestas. Klimaændring er en af de største udfordringer for menneskeheden i de kommende år. 14 At polerne smelter er et emne, alle skal forholde sig til. Det ses især tydeligt i politikernes mange 11 Fra Vestas.dk under om Vestas herunder strategi herunder Willpower 12 Bilag Side 5 af 13

7 tiltag for at beskytte miljøet blandt andet med Kyoto-aftalen 15 og COP-møderne. 16 Vestas er også selv klar over denne mulighed. Som de skriver på hjemmesiden, forventes det, at den globale efterspørgsel efter elektricitet vil stige med 4,5% hvert år i de næste 10 år 17 - denne mulighed kan Vestas gribe. Afgrænsning (Clara og Charlotte) Vestas samfundsløfte går på at informere hele verdenssamfundet. Det er urealistisk at ramme en så bred målgruppe, hvis budskabet skal modtages. Derfor har vi valgt at afgrænse målgruppen til danske borgere, så kommunikationsstrategien bliver mere målrettet. Vi skelner altså mellem Vestas ønske om at sælge deres produkt og deres ønske om at informere samfundet om deres bæredygtige løsning. Vestas har selv på hjemmesiden inddelt løftet i tre dele, hvor vi har valgt at planlægge en strategi ud fra det, de kalder at give borgeren mulighed for at handle til fordel for vindenergi. 18 Borgernes holdning og deres demokratiske stemme kan hjælpe Vestas til at udøve indirekte magt overfor embedsmænd, politikerne og NGO er. Selvom informationen er specifikt målrettet borgeren, vil resten af samfundet også automatisk opfange det gode budskab. Når det ikke omhandler produktet, men udbredelsen af ideologien, bliver vores kommunikationsstrategi at oplyse, overbevise og meningsdanne - altså massekommunikation. Lasswell (Sofie og Michael) For at udvikle en kommunikationsstrategi for Vestas har vi først og fremmest brug for at skabe et overblik over Vestas formidling. Dette får vi ved hjælp af Lasswells kommunikationsmodel. Hvem - Vindmøllefabrikanten Vestas har i de seneste 30 år beskæftiget sig med vindenergi. De er førende indenfor produktionen af vindmøller og sidder på mere end 20% af den globale kapacitet. Siger hvad - Vestas budskab kommer til udtryk i deres samfundsløfte. De vil gøre den almene borger mere bevidst omkring bæredygtig energi. Vestas er i besiddelse af erfaring og den nødvendige viden for at gøre verden til et grønnere sted. Det vil de gerne udnytte til verdenssamfundets fordel Side 6 af 13

8 Gennem hvilken kanal - En oplagt kommunikationskanal er reklamer på busstandere. Rigtig mange mennesker passerer busstoppesteder, når de bevæger sig rundt på en almindelig dag. Mange tager bussen og bruger ventetiden lige ved siden af busstanderne. En anden kanal er tv-reklamer. Stort set alle borgere ser tv og bruger tv et til at blive oplyst. Her bliver de også informeret om emner, de ikke før fandt relevante. Vestas vil bruge kanalerne TV2 og TV3 til at formidle deres budskab. Begge kanaler indeholder reklamer i bedste sendetid. 19 Ved busstanderne og i tv-reklamerne bruges envejs- og massekommunikation. Fordelen er, at borgeren ikke har mulighed for at stille spørgsmål. Til hvem - Vi har afgrænset Vestas målgruppe til de almene borgere, der enten ikke prioriterer miljøet, eller ikke er velinformerede. Målgruppen er ikke aldersbestemt, men de, der får elregning og har stemmeret, har lettere ved at relatere til debatten om miljøet. De borgere, der er ubevidste om vigtigheden af miljøet, vil Vestas overbevise. Vestas prioriterer grøn energi højt og har brug for borgernes interesse i samme. Med hvilken effekt - Ved at bruge busstandere og tv-reklamer fanger Vestas en bred målgruppe, og ligeledes en målgruppe, der har god tid til at tænke, undre og vurdere, når de ser reklamerne. Bruger man massekommunikation, skal man være opmærksom på støj. 20 På grund af den høje eksponering må man forvente, at det ikke er alle, der modtager budskabet, som det var tænkt fra Vestas side. På det tekniske felt er støjen høj på TV-kanalerne grundet de mange andre reklamer og en tendens til zappe-kultur. Hvis Vestas opnår at fange deres målgruppe og påvirke dem til at prioritere vindenergi, ryger effekten videre til politikerne. Nu vil vælgerne lægge pres på politikerne for, at miljøpolitik skal prioriteres højt. Målgruppeanalyse (Charlotte og Clara) Vi har valgt at rette kommunikationsstrategien mod den gruppe danskere, som endnu ikke deler holdning med Vestas og stadig ikke er enige i deres samfundsløfte. Det ligger i meningsdannelse, at man overbeviser de, der endnu ikke er overbevist, og selvom det er en bred gruppe, vil vi undersøge deres kendetegn. Geografiske kriterier - Danmark er et lille land, hvilket gør, at information og meninger kommer lettere og hurtigere rundt i hele landet. Danmark har kystklima, og derfor er vind Helder m.fl., p. 68, Shannon og Weaver Side 7 af 13

9 energi allerede en del af borgernes bevidsthed. Demo- og psykografiske kriterier - Vestas er interesserede i at nå alle med deres bæredygtige energivalg. Energidebatten er dog mest relevant for folk over 18 år, som dermed har stemmeret og generelt folk, der får en el-regning. Borgernes støtte af klimavenlige løsninger er ikke geografisk begrænset. Borgerens stemmeret og holdning kan ytres hvor som helst, hvilket kan bruges som en fordel for Vestas. Folk med lavere indkomst vil typisk ikke prioritere den grønne løsning, da den er dyrere. Det siger noget om deres syn på bæredygtighed. Netop denne gruppe har ikke magt gennem penge, men gennem deres stemmeret. Målgruppen er borgere, der ikke umiddelbart har nogen politisk interesse eller som sætter krydset tilfældigt. Her søger Vestas at inspirere til udvidet interesse for de klimainteresserede partier. Dette kan blive en udfordring for Vestas, da denne type sjældent har stor interesse for samfundet og dets udvikling på langt sigt. Den manglende viden om samfund og samtid kan have baggrund i ingen eller kortere uddannelse. De typiske erhverv er folk i lavtlønnende jobs og bistandsmodtagere. Gruppen ser meget fjernsyn og gerne reklamekanaler som TV2, TV3 og kanal. De læser i mindre grad dagblade, som indeholder informationer om samfundets udfordringer, men læser derimod ugeblade som Billedbladet og Se&Hør. Aktantmodellen (Maria) Denne analyse er lavet ud fra A.J. Greimas aktantmodel. 21 Modellen hjælper til at præcisere vores strategi for Vestas samfundsløfte. Vestas mål er at informere de borgere, som ikke er oplyste om vindenergi, vigtigheden og fordelene herved. Ønsket er gennem opinionsdannelse at lægge pres på politikerne. En ekstern udfordring bliver at overbevise alle. Ikke alle synes om at skulle have en vindmølle stående i baghaven. Men lykkes det at overbevise borgerne om, at de i sidste ende vil få gavn af mere vindenergi, vil den øgede efterspørgsel hjælpe til at få vindenergi på den politiske dagsorden. Lovgivning fra EU vil også kunne øge presset på politikerne herhjemme og dermed styrke Vestas sag. En anden ekstern udfordring er olieindustrien. De fleste har en bil, måske endda to, og derfor har de en interesse i prisen på olie. Derfor er det vigtigt, at Vestas internt sørger for at være opdaterede på deres teknologi, så de kan konkurrere mod olieindustrien. Danmark har omdømme som forgangsland i bæredygtige løsninger, hvilket giver Vestas pondus udadtil. Dette 21 Side 8 af 13

10 spiller ind i danskernes nationale bevidsthed og giver virksomheden selvtillid internt. Medarbejdere, leverandører, politikerer og aktionærer vil kunne hjælpe til at holde Vestas stærkt, så de når mål og visioner. 22 Konklusion (fælles) Vestas er en topstyret virksomhed med et klart hierarki, hvor især bestyrelsesformanden har megen magt. Denne har Bert Nordberg anvendt til at få implementeret en ny strategi og en ny direktør. Derfor blev Ditlev Engel afskediget, og Anders Runevad blev hentet ind som perfekt match til den nye firmaprofil. SWOT-analysen peger på muligheder for Vestas i den presserende klimasituation. Derfor er samfundsløftet fundament for vores kommunikationsstrategi. Vestas arbejder hen imod en grønnere verden med vindenergi i fokus. Samfundsløftet går ud på at informere borgerne om deres mulighed for bæredygtige løsninger. Den nye kommunikationsstrategi er rettet mod de danske borgere, som endnu ikke anser miljøhensyn for relevant eller ikke er tilstrækkeligt informerede til at kunne tage stilling. Ud fra reklamer på busstandere og TV-reklamer på TV2 og TV3 håber Vestas at nå ud til den tiltænkte målgruppe. Opnås den ønskede effekt, kan borgerne handle til fordel for vindenergi og lægge pres på politikerne for at føre en grøn politik. 22 Bilag 4 Side 9 af 13

11 Bilag Bilag 1: Uddybning af SWOT-analysen SWOT analyse Vestas har tre primære styrker. Først og fremmest er virksomheden stærke på deres knowhow. De har en viden, som ingen andre har, hvilket de kan sælge ud af, hvis de vil. Decentraliseringen af Vestas er også en styrke, fordi det skaber tætte samarbejder verden over og samtidig gør det Vestas fleksible og hurtige i forhold til produktion. Den sidste styrke for Vestas er deres stærke etos. Vestas er ude i verden kendt som en vindmøllegigant, og virksomhedens ord vejer tungt i debatter. Vestas svagheder: Først og fremmest kræver det rigtig mange ressourcer at følge med den teknologiske udvikling. Vestas er flere gange blevet kritiseret for ikke at være opdateret i forhold til konkurrenterne. Derudover vil det kræve en stor indsats af den nye topchef, Anders Runevad, at genoprette Vestas gode ry og omdømme hjemme i Danmark efter Ditlev Engels exit. De to vigtigste muligheder for fremtidens Vestas er hele klimadebatten og miljøinteressen fra politikere verden over. Vestas forventer, at den globale efterspørgsel efter elektricitet forventes at stige med 4,5% hvert år i de næste 10 år. Klimadebatten vil blot få mere opmærksomhed, og kan Vestas holde deres teknologi opdateret, vil der være store muligheder for virksomheden i fremtiden. Som trusler ser vi den øgede konkurrence og andre vindmølleselskaber, der stormer frem. Virksomheder som amerikanske GE, tyske Siemens samt flere virksomheder på det asiatiske marked, kæmper en tæt kamp med Vestas om at være verdens største vindmølleproducent. Deres vision om en bæredygtig planet er selvfølgelig truet af gas- og oliemarkedet, hvor der er langt flere penge at hente. Side 10 af 13

12 Bilag 2: Viljen(skulptur) Bilag 3: Vestas logo Side 11 af 13

13 Bilag 4: Aktantmodellen Side 12 af 13