Ledelseskonsultation med tillid og kant

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ledelseskonsultation med tillid og kant"

Transkript

1 Ledelseskonsultation med tillid og kant Kapitel 3. Ledelseskonsulenterne har ordet 3.5 IT- og forretningsledelse af Poul Foss Michelsen Fra linjeleder til konsulent og bestyrelsesmedlem Min løbebane i erhvervslivet startede efter, at jeg blev cand.merc. (organisation og ledelse) med ansættelse som systemkonsulent i A/S Regnecentralen. Allerede som 26-årig fik jeg overdraget ansvaret for etablering af Regnecentralens edb-servicebureau-afdeling i Odense. Jeg havde ansvaret for salg, systemudvikling, implementering af løsninger hos kunderne samt drift af kundesystemerne. Efter 5 år fik jeg ansvaret for servicebureau-afdelingerne i Århus, Silkeborg, Fredericia og Odense. Efter yderligere 5 år (som 36-årig) fik jeg ansvaret for den samlede servicebureau-virksomhed i Danmark med 500 medarbejdere og blev medlem af en 4-mands direktion. A/S Regnecentralen var dengang Danmarks største private edb-servicevirksomhed og i det hele taget landets største edb-virksomhed. Regnecentralen havde 1500 medarbejdere, 5 udenlandske datterselskaber, en stor udviklingsafdeling for computere, dataskærme og andre ydre enheder samt en teknisk serviceorganisation. Som følge af store hardware-udviklingsaktiviteter og ekspansionen i datterselskaberne fik vi en likviditetskrise. De tre hovedbanker (Den Danske Bank, Handelsbanken og Privatbanken) lukkede for yderligere kredit, hvorfor Regnecentralen måtte gå i betalingsstandsning ultimo april Alle medarbejdere inkl. direktionen blev opsagt. Der blev straks igangsat rekonstruktionsaktiviteter under konsulentfirmaet T. Bak-Jensens ledelse. Jeg blev formand for den arbejdsgruppe, der skulle rekonstruere servicebureau-virksomheden. Rekonstruktionen varede kun 2 måneder og resulterede i etablering af 3 nye selskaber, et for hardwareudvikling, -salg og -service, et selskab for edb-servicevirksomhed (udvikling og drift af it-løsninger) og et agenturselskab for en amerikansk minicomputerserie (Datapoint). Efter at de nye selskaber havde købt aktiver og aktiviteter fra det gamle selskab, blev A/S Regnecentralen (resterne) afviklet under konkurs i øvrigt med overraskende stor dividende. Rekonstruktionen af servicebureau-virksomheden nærmede sig en realitet. En af partnerne fra T. Bak- Jensen og den udpegede bestyrelsesformand sagde, at de betragtede det som en selvfølge, at jeg blev administrerende direktør i det nye selskab. Mit svar var nej tak, fordi 1) efter betalingsstandsningen skal der genoprettes tillid hos kunder og medarbejdere, og så kan man ikke sætte en falleret direktør i denne stol, og 2) jeg har længe haft en ambition om at skifte virksomhed og helst også branche, inden jeg bliver 40, og jeg er nu 38. De blev noget overraskede over min melding, og de ville tænke over mit nej og vende hurtigt tilbage. Det skete efter 2 dage, og de sagde: Dit visitkort er ikke plettet, og vi vil fortsat gerne ha dig som administrerende direktør i RC DATAcenter A/S. Mit svar var stadig nej, og at de ikke skulle spørge mig for tredje gang, og at jeg i øvrigt havde fået tilbudt et andet job som administrerende direktør, som jeg skulle indlede kontraktforhandlinger om, når rekonstruktionsarbejdet ville være afsluttet.

2 I løbet af et par dage kom partneren fra T. Bak-Jensen og tilbød mig et partnerskab i konsulentfirmaet. Min første reaktion var tak for tilbuddet, men mig som konsulent aldrig i livet. Jeg har set og hørt om mange uheldige eksempler på konsulentrapporter, der blot har samlet støv på direktionshylderne. Jeg sagde til mig selv: Den profession har jeg ikke respekt for. Jeg blev opfordret til at mødes med den navnkundige Tage Bak-Jensen, som havde etableret det første management-konsulentfirma i Danmark. Han ville gerne fortælle mig lidt om, hvad det indebærer at være management-konsulent. Jeg havde et positivt møde med Tage Bak-Jensen, som gav mig et andet syn på professionen. Derefter fulgte et møde med de øvrige partnere i T. Bak-Jensen A/S. Jeg blev fascineret af virksomhedens strategiske mål og strategiplan samt virksomhedskulturen. Vi blev enige om, at jeg skulle udarbejde en forretningsplan for et nyt rådgivningsområde i T. Bak-Jensen Gruppen (senere omdøbt til BakConsult Gruppen), Det nye forretningsområde skulle omfatte ledelsesrådgivning med forretningsmæssig anvendelse af EDB. Forretningsplanen blev godkendt, og vi blev enige om partnervilkårene. Den nye virksomhed skulle hedde Foss Michelsen a/s Management konsulenter i edb (management med stort M og edb med små bogstaver for at understrege at management var det primære, og edb blot et værktøj for virksomhederne). Vi var enige om, at mit fremtidige virke skulle hemmeligholdes, indtil en ny administrerende direktør var fundet til RC DATAcenter A/S. Bestyrelsesformanden i RC DATAcenter ønskede, at jeg fortsatte i 6 måneder efter, at den nye direktør var tiltrådt. Dette accepterede jeg ikke både af hensyn til den nye direktør og mig selv. Jeg forhandlede overlapningen ned til 1 måned. Den nye direktør og jeg fik et overraskende positivt samarbejde, og vi har bevaret de positive relationer. Den 1. november 1979 begyndte min karriere i en profession, som jeg hidtil (i mangel af bedre viden) havde foragtet. Dette uplanlagte stillings- og brancheskift fortrød jeg aldrig, og jeg havde fornøjelsen af at være medejer af og i bestyrelsen for den ældste virksomhedsgruppe inden for management-konsulentbranchen. Det var en ekstra tilfredsstillelse, at BakConsult Gruppen i løbet af 1980 erne blev Danmarks største management-konsulentvirksomhed. Under vores interne strategiarbejde i 1988/1989 erkendte vi, at hvis vi skulle bevare vores position som den mest attraktive managementkonsulentvirksomhed (det viste undersøgelser), måtte vi blive internationale for fortsat at kunne matche vores primære kunder. Vi undersøgte mulige fusionspartnere og besluttede os for at fusionere med PA Consulting Group A/S. Dermed styrkede vi vores markedsposition yderligere, og jeg vil tillade mig at karakterisere fusionen som en stor succes. Siden midten af 1970 erne har jeg sørget for at efteruddanne mig ved at være censor ved universiteterne og handelshøjskolerne i Danmark. Jeg er stadig censor i erhvervsøkonomi og regnskabsvæsen (primært forretningsstrategi, organisation, ledelse, økonomistyring og it). Desuden har jeg deltaget i 14 dages summer school på Harvard Business School i I perioden var jeg desuden tutor ved Henley Business School s BBA- og MBA-uddannelse. Da min 21 år gamle BakConsult kontrakt, som PA Consulting Group arvede ved fusionen i 1990, udløb 31. december 2000 (det år jeg blev 60), syntes jeg, at det var for tidligt at blive rendyrket pensionist. Jeg valgte et halvt år forinden et sporskifte, som blev overskriften og temaet i Børsen ultimo 2000 i forbindelse med

3 et PA-afskedsinterview. Det nye spor bar skiltet professionelt bestyrelsesarbejde, og et sidespor blev arbejde i advisory boards. I min bestyrelsesprofession er det gennem de seneste 11 år blevet til arbejde som bestyrelsesformand i 9 selskaber og bestyrelsesmedlem i 20 selskaber samt advisory board medlem i 7 selskaber. Selskaberne repræsenterer mange forskellige brancher. Nu er jeg under nedtrapning, og i skrivende stund arbejder jeg som bestyrelsesmedlem i 3 selskaber og som advisory board-medlem i 3 virksomheder. Min tilgang til bestyrelsesarbejde er, at jeg ikke sidder, men arbejder i bestyrelser. I mit bestyrelsesarbejde har jeg haft overraskende stor nytte og glæde af min konsulenterfaring. Konsulentprofessionen har nemlig trænet mig i hurtigt at sætte mig ind i en virksomhedens forretningskoncept, ledelsessituation og forretningsvilkår. Min bestyrelsesprofession bygger således i stor udstrækning på min tidligere konsulentprofession, men med den store forskel, at man som bestyrelsesformand/-medlem ikke kun har konsulentens indflydelse, men også beslutningskompetencen og -pligten i sandhedens øjeblik ikke at forglemme: Ansvaret.

4 Min tilgang til strategisk udvikling, ledelse og it Som management-konsulent med speciale i kombination af forretningsstrategi/-ledelse og it-strategi/- ledelse er det væsentligt, at man er bevidst om de vilkår, en virksomhed agerer under. Som konsulent må man indledningsvist blive afklaret med følgende forhold i relation til den pågældende virksomhed: Ledelsens rolle og betydning for forretningsudvikling og it Hvilke udviklingsfaktorer har betydning for forretnings- og it-udviklingen Hvad er topledelsens situation Hvad komplicerer udviklingen for topledelsen Hvad er væsentligt for topledelsen Hvordan sikres it den optimale vægt og indflydelse på forretningsstrategien. Når man beskæftiger sig med it-strategi i et forretningsmæssigt og ledelsesmæssigt perspektiv, bliver det relativt kompliceret for en traditionel virksomhedsledelse. Mange faktorer spiller ind og har en indbyrdes påvirkning og afhængighed. Jeg har ofte illustreret kompleksiteten og sammenhængene i nedenstående figur: Der er først og fremmest en række eksterne udviklingsfaktorer, der er afgørende og grundlaget for virksomhedens strategiske udvikling og dens ledelse:

5 Markedskræfterne og virksomhedens markedsvilkår skærpes o Kunder har større forventninger og stiller øgede krav til produkter, services og fleksibilitet time to market (nye produkter, leveringstid og -præcision) kvalitets- og serviceniveau o Konkurrencen øges Andre af virksomhedens ydre forhold medfører forandringer o De politiske kræfter får øget indflydelse på virksomheden o Større bevidsthed om de sociale forhold, f.eks. social ansvarlighed Den teknologiske udvikling giver virksomheden øgede muligheder o Nye og forbedrede produkter o Nye og mere effektive produktionsmetoder o Nye Internet-baserede salgskanaler (internet og extranet), men til gengæld lavere indtrængningsbarrierer for konkurrenter o Effektivisering i alle led i værdikæden leverandør producent kunde forretningsprocesserne i virksomheden intranet I lyset af disse udviklingsbestemmende eksterne faktorer skal ledelsen og konsulenten se de strategiske udviklingsmuligheder for virksomheden. I denne strategiudviklingsproces er det væsentligt, at it-strategi er integreret med forretningsstrategien, idet it er væsentlig i relation til: Kunder og leverandører Fokusering på virksomhedens kernekompetencer Opgaver der skal løses i virksomheden i alle værdikædens led Medarbejdere og deres arbejdsmetoder (ændring af workflow) Intranet der kan ændre og effektivisere kommunikation og formidling af viden Muligheder for forenkling af organisationsstrukturen og ledelseshierarkiet. En sammenhængende forretningsstrategi og it-strategi, der er udarbejdet på grundlag af ovenstående elementer med et stort ledelsesengagement, vil give markante forbedringer. Implementeringen kræver i høj grad forandringsledelse og kompetenceudvikling. Ledelsen skal understøtte drivkræfterne i implementeringen, samtidig have fokus på strategiaktiviteternes risici samt så vidt muligt undgå de barrierer, der naturligvis også fremkommer Min indfaldsvinkel på konsulentopgaverne Min kernekompetence som konsulent i perioden var It-strategisk planlægning Ændring af forretningsprocesser (BPR) gennem it Vurdering af den forretningsmæssige it-anvendelse

6 Forretningsstrategisk planlægning (it-sektoren) Vurdering af it-forretningskoncept Fusion af it-virksomheder/-organisationer It-effektivisering Strategic Sourcing (in/outsourcing) Vurdering af organisations- og ledelsesforhold i it-organisationer Lederrekruttering til it-organisationer. Min tilgang til konsulentopgaverne har altid været, at vi skulle have en forretningsmæssig, organisatorisk og ledelsesmæssig indfaldsvinkel frem for en teknologisk. Jeg betragtede altid informationsteknologi som en investering i værktøjer til innovation/forandringer i den forretningsmæssige anvendelse i hele værdikæden (forretningsprocesserne) og på alle organisatoriske niveauer jf. nedenstående figur 2. Forskellige bevæggrunde for konsulentundersøgelser Den hyppigst forekommende bevæggrund for konsulentundersøgelser, jeg mødte, var ønsket om at få mere forretningsmæssig nytte af it-systemerne og it-organisationen. Uanset om der var tale om analyser af den forretningsmæssige nytteværdi af it, udarbejdelse af en forretningsorienteret it-strategi eller en organisatorisk analyse var udgangspunktet altid det forretningsstrategiske grundlag. Desuden sørgede vi for, at konsulentopgaverne fik et strategisk forretningssigte, hvilket kan illustreres i nedenstående figur 3.

7 Med den rigtige indfaldsvinkel kan det lykkes med it at ændre den forretningsstrategiske tænkning hos virksomhedsledelsen. Jeg har også oplevet, at en leder ønskede en konsulentundersøgelse for at legitimere en vedtaget beslutning eller en planlagt beslutning, som ledelsen var usikker overfor. Usikkerheden kunne ligge i beslutningsgrundlaget eller i, at der var dukket uforudsete (ikke nødvendigvis uforudsigelige) forhold op, der kunne medføre uheldige konsekvenser. Den slags konsulentundersøgelser kan være farlige, især hvis konsulenten kommer frem til, at beslutningen ikke er optimal eller - i værste fald - forkert for virksomheden. Jeg har været udsat for, at en leder i en offentlig virksomhed ønskede en konsulentundersøgelse af et væsentligt funktionsområde, som havde en stor politisk betydning. Opdragsgiveren havde en skjult dagsorden, som først kom frem da vi præsenterede løsningsforslaget. Han klagede over løsningsforslaget. Jeg måtte forklare fastholdelsen af vores objektivitet og neutralitet, som lå til grund for løsningsforslaget. Opdragsgiveren fastholdt sin utilfredshed. Jeg besluttede da at lade en partner-kollega undersøge og drøfte sagen og vores løsningsforslag med den utilfredse opdragsgiver. Der blev ikke rokket ved objektiviteten i løsningsforslaget, og vi udstedte ikke nogen kreditnota til klienten. Her blev det fastslået, at der er forskel på en kunde og en klient (læs om forskellen i kursiv-skrift i næste afsnit). Ikke alle ledere kunne klart definere målsætningen med at få gennemført et konsulentprojekt. Det var derfor vigtigt at lytte til sin opdragsgiver og få en klar fornemmelse af, 1) hvorfor opdragsgiveren overvejede at få gennemført en konsulentopgave, 2) hvilke problemstillinger der var, og 3) om opdragsgiveren selv havde løsningsscenarier. I den indledende fase med projektdefinitionen og i min tilgang til konsulentopgaverne anvendte jeg en lærdom, som jeg oprindeligt fik, da jeg var til manuduktion hos Tage Bak-Jensen. Han sagde:

8 Husk De har to ører men kun én mund Udvis ydmyghed Hos os har vi klienter og ikke kunder kunder har altid ret, det har vores klinter ikke altid Denne lærdom var meget nyttig. Jeg gjorde meget ud af forventningsafstemning med klienten. Efter et eller to indledende møder med opdragsgiveren udarbejdede vi altid en projektbeskrivelse, der skulle indeholde: Projektets målsætning Resultatkrav, dvs. de synlige delresultater, der skulle leveres i projektforløbet Projektorganisation (styregruppe, projektledelse, arbejdsgrupper, referencegrupper) Aktivitets- og tidsplan med ressourceallokering fra virksomhed og konsulentfirma Samlet ressourceforbrug for hhv. virksomhed og konsulentfirma. Andre succeskriterier for en konsulentopgave er, at virksomheden har reelt brug for den konsulentfaglige kompetence konsulenten kan fungere som innovationskraft/udviklingskraft/katalysator konsulenten betragtes af virksomheden og af sig selv som et ledelsesværktøj konsulenten fungerer 100% neutral og uafhængig virksomhedens ledelse er engageret i og har vilje til at gennemføre projektet. Det har altid været vigtigt for mig at få opdragsgiverens forståelse for projektets mål og indhold, og her var projektbeskrivelsen et værdifuldt værktøj. Projektbeskrivelsen var desuden et godt styringsværktøj for de involverede konsulenter og for mig som ansvarlig for konsulentprojektet.

9 Cases og refleksioner Introduktion Mine ni efterfølgende cases og refleksioner dækker over perioden og er udvalgt, fordi de indeholder eksempler på, hvor vigtigt det er at forene eller kombinere forretningsstrategi og it-strategi en ledelsesdisciplin, som er sjælden. Denne ledelseskombination har jeg forsøgt at påvirke gennem min 21- årige periode som management-konsulent Jeg har udvalgt private virksomheder med forskellige ejerforhold (privatejede og børsnoterede) samt offentlige virksomheder. Der har mest været tale om større virksomheder, som var vores konsulentfirmas primære målgruppe. Det er også den virksomhedsstørrelse, hvor it har haft størst betydning for forretningsudviklingen og ledelsen Private virksomheder Når en gammel købmand er visionær En af mine første konsulentopgaver var i 1980, da jeg blev kontaktet af en købmand af den gamle skole med gode, gamle købmandsdyder - men alligevel en strategisk og visionær købmand. Han havde 8 supermarkeder og ville gerne have hjælp til at optimere forretningsprocesserne og få bedre administrative værktøjer og beslutningsgrundlag. Samtidig skulle løsningerne skabe grundlag for en realisering af vækst i antal supermarkeder og i omsætning, uden at det administrative personale tilsvarende skulle forøges. I samarbejde med direktør og økonomichef kortlagde vi forretningsprocesserne og behovet for information i samtlige værdikædens led og på alle ledelsesniveauer. På grundlag af cost/benefit-vurderinger blev der besluttet et nyt it-system. Dette beslutningsgrundlag forelagde vi købmanden, der spurgte mig: Hr. Foss Michelsen, hvor meget kan vi så udvide vores virksomhed uden at skulle øge det administrative personale og uden at skulle have nyt EDB-system igen? Spørgsmålet krævede et præcist svar, og selv om jeg ikke kunne forudse alt, svarede jeg: Hr. Købmand, De kan udvide fra 8 til 16 supermarkeder og med udvidelse af administrations- og bogholderipersonale på max.15%. De må dog ikke forvente at selve EDB-systemet kan holde mere end 5 år, idet teknologi og Deres systembehov kan udvikle sig. Købmanden konkluderede: Så beslutter vi Deres løsningsforslag og underskriver kontrakt med den foreslåede EDB-leverandør, men De sørger for at lukke for faldgruber. It-løsningen blev leveret og implementeret med et positivt engagement hos alle involverede i købmandsvirksomheden. Konsulentrollen blev ikke at bidrage til bedre strategisk ledelse, men at skabe forståelse for it - ikke bare som et administrativt værktøj, men også forståelse for mulighederne i it til at skabe bedre ledelsesinformation, der kunne omsættes til effektive beslutninger for rentabilitetsforbedringer i butikkerne og vækst i antal butikker. Der gik næsten 10 år, inden jeg fik en ny opgave. Købmanden ville igen have ny og endnu bedre it-løsning. Han motiverede sin henvendelse netop til mig (efter et forsøg med en anden konsulentvirksomhed) med, at han tydeligt huskede, at hvad jeg havde lovet kunne mere end rigeligt holde. De havde nu 15 supermarkeder og havde suppleret kæden med 8 discountbutikker, som alle kunne rummes i it-løsningen

10 og med en beskeden stigning i det administrative personale. Den teknologiske udvikling havde medført mange nye muligheder. Der blev anskaffet et nyt system med en række forbedringer i den 10 år gamle løsning og en række nye faciliteter især på point of sale siden, der medførte en endnu mere rationel forretningsgang og gav endnu bedre ledelsesinformation og beslutningsgrundlag. Købmanden solgte senere discountbutikkerne til en anden kæde og bevarede sine supermarkeder, som også i dag er en velfungerende supermarkedskæde. Denne positive udvikling tilskrives købmanden med en kombination af visioner, godt købmands- og lederskab samt evnen til at lede andre gennem den daglige ledelse og fornuftig anvendelse af konsulentviden. Når man fusionerer og danner en ligestillet 3-mands direktion Jeg blev i 1980 erne kontaktet af bestyrelsesformanden i en fusioneret it-virksomhed. Ddirektionen var blevet dannet med tre ligestillede direktionsmedlemmer bestående af den administrerende direktør fra den ene virksomhed og af de to ejere/direktører fra den anden virksomhed. Denne ligestilling kombineret med to forskellige virksomhedskulturer var relativt hurtigt blevet til en uholdbar situation med samarbejdsvanskeligheder og vanskelige beslutningssituationer. Bestyrelsen vurderede, at især den ene af de to tidligere ejerledere var årsag til samarbejdsvanskelighederne, og at løsningen kunne være, at afskedige den pågældende direktør, hvilket bestyrelsen besluttede. Der var imidlertid lavet en fusions- og aktionæroverenskomst, der indebar, at de to direktører og medaktionærer (ejerledere i den ene af de to tidligere virksomheder) havde ret til en bestyrelsespost. Denne situation gjorde det yderst vanskeligt for bestyrelsen i den fusionerede virksomhed at løse konflikten, idet bestyrelsen så store problemer i at få en afskediget direktør som bestyrelseskollega. Jeg blev enig med bestyrelsesformanden om at foretage en analyse af organisations- og ledelsesforhold samt fremkomme med løsningsforslag. Analysen blev gennemført, og jeg kom til den konklusion, at en løsning med de to tilbageværende direktører (én fra hver af de to tidligere virksomheder) ville være en uholdbar løsning. Ligeledes ville en genansættelse af den afskedigede direktør naturligvis heller ikke ville være realistisk. Gennem en række bilaterale drøftelser med bestyrelse, de enkelte direktører og aktionærerne, kunne jeg ikke se anden løsning end afskedigelse af de to tilbageværende direktører samtidig med at den afskedigede direktør og den tilbageværende direktør (begge medejere) indtrådte i bestyrelsen, medens den tredje direktør (ikke aktionær) måtte forlade virksomheden. Mit løsningsforslag var meget overraskende for de involverede parter. Det krævede nogle intense drøftelser, først med bestyrelsen og derefter med den afskedigede direktør (og medejer) og den direktør, der var medejer. Løsningsforslaget blev vedtaget af bestyrelsen og de to direktør-medejere. Det indebar 1) at de tilbageværende to direktører blev afskediget, 2) at den sidste af de to direktører måtte forlade virksomheden, 3) at de to afskedigede direktører, som var aktionærer, blev valgt ind i bestyrelsen og 4) der skulle ansættes en ny administrerende direktør som eneste direktionsmedlem. Samarbejdsproblemerne mellem bestyrelsen og 3 mands-direktionen blev elimineret ved, at de to afskedigede direktører arbejdede konstruktivt og loyalt i bestyrelsen (bedre end forventet).

11 Konsulentrollen var at komme helt ind under huden på ledelsesforholdene i såvel bestyrelse som i den daglige ledelse gennem en erkendelse af ledelsens svage sider. Min indflydelse på ledelsen bestod således i at få bestyrelsen til at erkende, at den havde truffet en beslutning på et utilstrækkeligt grundlag og uden at have vurderet konsekvenserne tilstrækkeligt. Min indflydelse på direktionen var at få direktørerne til at erkende det uholdbare i deres ledelsesstil, og at det var nødvendigt at få en ny daglig ledelse. Markedsvilkårene blev fortsat vanskeligere for virksomheden, og efter et par år besluttede bestyrelsen at sælge virksomheden. Bestyrelsen valgte også at anvende mig som konsulent på denne opgave. Virksomheden blev solgt til en koncern, hvor den forretningsstrategisk hørte meget bedre og mere naturligt til. Nu næsten 20 år senere eksisterer virksomheden fortsat som et datterselskab i koncernen. Læringen af en sådan bestyrelses/konsulentproces er, at når der skal gennemføres en fusion af to virksomheder med forskellige ledelseskulturer, skal bestyrelsen 1) sørge for entydig ansvarsplacering/rollefordeling i den daglige ledelse, 2) konsekvensvurdere beslutninger inden de træffes, 3) have en god selverkendelse af beslutninger, der viser sig ikke at være bæredygtige 4) have mod til at ændre på sådanne fejl-beslutninger. Erkendelsesniveauet var højt i denne virksomhed, såvel i bestyrelsen som i direktionen. Ligeledes var samspillet mellem bestyrelse, direktion og konsulenter positivt og konstruktivt trods de helt specielle udfordringer. Når en degradering af en administrerende direktør bliver til en succes Bestyrelsen i en it-virksomhed ønskede en analyse af ledelsesforholdene og organisationsstrukturen, herunder forretnings- og beslutningsprocesserne vedrørende de mange udviklingsprojekter. Bestyrelsen var usikker på, hvorvidt det organisatoriske og ledelsesmæssige grundlag var tilstrækkeligt til at klare de ledelsesmæssige og udviklingsmæssige udfordringer i virksomhedens videre udvikling. Vi konkluderede, at den daglige ledelse havde løst sine opgaver acceptabelt inden for de rammer bestyrelsen havde afstukket for virksomhedens aktiviteter og udvikling. Men med stigende behov for nye løsninger til kunderne foreslog vi, at organisationsstrukturen skulle ændres til en fladere organisation. Den store udviklingsafdeling blev opdelt i forretningsområder, der svarede til forretningsopdelingen hos kunderne. Vi blev enige med formandskabet om, at forandringerne og behovet for den øgede fokus på projektorganisering og økonomisk styring i udviklingsafdelingen bedst ville kunne gennemføres ved at styrke direktionen. Der havde hidtil kun været en én-mands direktion, og det optimale ville være en ny administrerende direktør til at supplere den nuværende direktør. Over for formandskabet lagde jeg vægt på, at den nye administrerende direktør skulle have en kompetenceprofil, der kunne supplere den nuværende direktørs kompetencer. Vi var dog enige om, at det ville være særdeles vanskeligt at finde en sådan supplerende profil og at få det til at lykkes at få den hidtidige ene-direktør til at fungere under en ny direktørs ordførerskab, idet vi havde dette billede af den nuværende direktør: Ingen ved siden af og ingen over.

12 Vi blev enige om, at det måtte komme an på en prøve. Formandskabet fortalte direktøren, hvad vi var kommet frem til: Den nuværende direktør overraskede ved at være forstående og lade det komme an på en prøve. I søgeprocessen, som var overladt til mig, kom jeg frem til 3 slutkandidater, som blev præsenteret for bestyrelsen. Efter kandidatpræsentationen bad jeg bestyrelsen om - uden mit nærvær - at prioritere de 3 kandidater på grundlag af den opstillede kompetenceprofil og deres indtryk af kandidaterne. Der var naturligt ikke fuld enighed om slutkandidaten. Den kandidat, bestyrelsen var kommet frem til som den foretrukne, var ikke min spidskandidat. Jeg måtte på en pæn måde fortælle, at hvis de valgte deres slutkandidat, måtte de ikke fortælle til nogen, at valget var med min anbefaling, men at valget naturligvis er bestyrelsens beslutning og dermed også ansvar. Jeg argumenterede for min indstilling af slutkandidat og bad dem - igen uden min medvirken - drøfte de to slutkandidater. Efter længere tids drøftelser lukkede bestyrelsesformanden mødedøren op og meddelte mig, at de nu var enige om min spidskandidat. Vi fik arrangeret møde mellem den hidtidige direktør og den udvalgte nye administrerende direktør. Vi fik refereret, at mødet havde været positivt, og at de begge mente der var godt grundlag for et positivt og konstruktivt samarbejde. Da vi ikke var overbeviste om, at samarbejdet kunne fungere problemfrit (heller ikke næsten), blev kontraktperioden for den nuværende direktør fastsat til en to-årig periode. Jeg var stadig skeptisk over for de to direktørers positive forventninger og udsagn om godt samarbejde, ligesom formandskabet også var skeptisk. Derfor blev vi enige om, at de to direktører skulle komme med et forslag til virksomhedens fremtidige forretningsstrategi, at de skulle fremlægge strategi og plan på et bestyrelsesseminar, samt at jeg skulle være supervisor og deltage i bestyrelsens og direktionens strategiseminar. Den nye direktion fik udarbejdet strategiforslaget, og vi fik i samarbejde planlagt bestyrelsesseminaret, som forløb fra frokost dag 1 til frokost dag 2. Det var i første gang bestyrelsen skulle samles udelukkende med strategi på dagsordenen. Strategiseminaret blev en succes af flere grunde, 1) de to direktører fik vist, at de havde evnet at udarbejde et strategiforslag, 2) de fremlagde strategien i skøn samdrægtighed og 3) bestyrelsen havde en god oplevelse, hvor de den ene dag fik præsenteret og diskuteret strategien med efterfølgende middag og socialt samvær og den næste dag (efter at strategiforslaget havde bundfældet sig) kunne beslutte implementering af strategien. Jeg fulgte sammen med formandskabet op på de to direktørers virke, den nye organisationsstruktur samt den nye ledergruppes aktiviteter og trivsel. Alt sammen fungerede, og det fortsatte det med. Samarbejdet i den nye direktion og med ledergruppen fungerede så godt, at bestyrelsen forlængede den gamle direktørs ansættelseskontrakt med yderligere to år. Efter 4 år gik direktøren på pension, og det var en glad direktør vi tog afsked med efter en flot afslutning af flere end 25 års virke som direktør. Jeg er virkelig imponeret over de to direktørers måde at takle den nye direktions sammensætning og samarbejde på, men især beundrer jeg den gamle direktør for at samarbejde så positivt og konstruktivt i 4 år efter at være blevet degraderet. Dejligt når ens skepsis bliver gjort så alvorligt til skamme (det er i øvrigt sjældent, det sker). I denne ledelsesudviklings-proces kom jeg i tæt og konstruktiv dialog med den daglige ledelse og bestyrelsen (især formandskabet) om både den strategiske ledelse og den daglige ledelse. Mit bidrag til at forbedre ledelsen bestod i at få bestyrelsen til at se betydningen af, at bestyrelsen engagerede sig mere i

13 den strategiske ledelse og bakker direktionen op i dens bestræbelse på at realisere en ny udviklingskurs og en ny organisationsstruktur. Jeg gjorde en indsats over for direktionen om at udøve en teamworkorienteret ledelsesstil, dels i direktionen og dels med ledergruppen. Læringen af denne konsulentopgave er, at finde og udnytte de gode kompetencer i ledere og få kompetencerne til bedst muligt at supplere frem for at dublere (konkurrere). Det er særdeles betydningsfuldt for en bestyrelse. Når funktionschefer får respekt for en kollegas ansvarsområde Ledelsen i en levnedsmiddelvirksomhed ønskede at få udarbejdet en it-strategi. Ledelsen havde ikke nogen konkret mening eller forestilling om, hvad det skulle resultere i, og hvordan processen skulle gribes an. Da virksomheden ikke havde nogen formuleret virksomhedsstrategi, indgik fastlæggelse af virksomhedens mission, vision og strategiske mål også i konsulentprojektet. Virksomhedens strategiske mål og strategi er en væsentlig forudsætning for udarbejdelse af en forretningsorienteret it-strategi, idet it-strategien skal understøtte realisering af virksomhedens strategiske mål og forretningsstrategi. Processen blev gennemført i en række workshops af ledergruppen og et par nøglepersoner samt en konsulentkollega og mig. I de første workshops definerede vi virksomhedens mission, vision samt strategiske mål for markedsposition, kunder, medarbejdere, ejere og leverandører. Det var første gang virksomhedens ledergruppe var samlet for at fastlægge et strategisk målbillede for virksomheden. Det blev en interessant vekselvirkning både internt mellem 1) den administrerende direktør, lederne og nøglepersonerne og 2) mellem ledergruppen og os to konsulenter. Da virksomhedens strategiske mål var fastlagt, tog vi fat på en fastlæggelse af virksomhedens værdikæde og dens opbygning af forretningsprocesser og tilhørende aktiviteter. For hver enkelt forretningsproces blev der defineret en vision og strategiske delmål. Dette var ligeledes en interessant udviklingsproces for ledergruppen og nøglepersonerne, idet de gennem samarbejdet med os konsulenter fik både en bedre forståelse for, 1) hvordan virksomheden fungerer som en helhed og 2) en forståelse for sammenhænge mellem forretningsprocesserne. Dermed fik de også gensidig respekt for hinandens ansvarsområder. F.eks. bevirkede workshoparbejdet, at vi fik skabt forståelse for kvalitetssikrings-processen og dermed respekt for kvalitetschefen og dennes ansvarsområde. Ud fra aktiviteterne i de enkelte forretningsprocesser fik vi defineret informationsbehov til styringsformål, beslutningsprocesser og de operative aktiviteter. I denne del af processen gav konsulenterne inspiration for ledergruppen til bedre lederadfærd i egne beslutningsprocesser, over for kunder, medarbejdere og leverandører samt i beslutningsprocesser, som vedrører den samlede ledergruppe. Ud fra fastlæggelsen af informationsbehov og nytteværdien af eksisterende it-systemer for forretningsprocesserne blev der defineret it-strategiske initiativer, som efterfølgende blev cost/benefitvurderet..denne del af konsulentprojektet gav den enkelte leder et ledelsesværktøj til beslutningsprocesser

14 for investeringer og strategiske initiativer uanset om det er it-strategiske beslutninger eller forretningsstrategiske beslutninger. Under dette procesforløb kom vi helt ind til kernen af, hvordan en ledergruppe kan bruges til at fungere forretningsmæssigt helhedsorienteret med øget forståelse og respekt for hinandens funktions- og ansvarsområde. Læringen af dette projekt er, at en it-strategiproces kan udvikle sig til væsentlige elementer af en forretningsstrategi, hvorigennem ledergruppen får en bedre forståelse af virksomheden, dens virkemåde og sammenhænge. Desuden gav konsulenterne ledergruppen en god forståelse for nødvendigheden af værktøjer for bedre beslutningsgrundlag, prioritering og lederadfærd. Mit postulat er, at ledergruppen blev mere effektiv og kunne fungere som et lederteam med et bedre forretnings- og itstrategisk sigte samt mere effektive beslutninger Børsnoterede virksomheder Når moderselskabets og datterselskabets ledelse er asynkrone I 1990 ville en mellemstor dansk bank etablere en datterbank i Tyskland. Der var ansat to tyske direktører, hvis første væsentlige opgave var at udforme en forretningsstrategi for banken. Jeg blev kontaktet af moderbankens administrerende direktør, der ønskede, at vi som konsulenter hjalp datterbankens direktion med at udforme en edb-strategi, der 1) skulle beskrive den optimale anvendelse af edb overfor kunder og internt i banken, og 2) hvordan banken organisatorisk skulle håndtere implementeringen og driften af edbløsningen. Dernæst skulle vi udforme kravspecifikation for edb-løsningen, gennemføre en udbudsrunde, udarbejde beslutningsgrundlag samt gennemføre kontraktforhandlinger med den udvalgte edb-leverandør. Der var ikke krav om at vi skulle kommunikere og rapportere på tysk, idet de to direktører var ansat under den forudsætning, at de kunne kommunikere på engelsk. Rollefordelingen mellem de to direktører var, at der vorsitzende Direktor primært skulle varetage de markedsorienterede opgaver, og den anden direktør de interne og de organisatoriske opgaver. Da vi påbegyndte konsulentopgaven i Tyskland, fik vi hurtigt to store, uventede udfordringer. Dels ville de to direktører ikke kommunikere med os på engelsk, og dels havde de ikke fået formuleret en forretningsstrategi. De kunne i øvrigt ikke love os en formuleret forretningsstrategi inden for den tidsramme, der var nødvendig for at overholde planen for igangsætning af bank- og edb-driften. Jeg var derfor nødsaget til at udskifte min konsulentkollega med en tysktalende og tyskskrivende konsulent, idet mine tyskkundskaber kun var på turistniveau. Endvidere måtte vi sammen med de to direktør formulere forretningsstrategien og forretningsprocesserne (på tysk). Det, at vi to konsulenter kunne kommunikere på tysk, bevirkede, at vi fik et positivt og konstruktivt samarbejde, men vi var ikke imponerede over de tyske bankdirektørers kompetencer. Forretningsstrategien og forretningsprocesserne fik vi godkendt i styregruppen og i moderbankens direktion. Med udgangspunkt i datterbankens strategi og forretningsprocesser formulerede vi informationsbehov til operativ anvendelse og til beslutningsprocesser. Vi undersøgte det tyske marked for edb-løsninger til banker, og udbudsrunden resulterede i kontraktforhandlinger med en stor tysk edbleverandør. Det blev lidt specielle men interessante forhandlinger, idet min kollega var yderst kompetent i

15 tysk kommunikation, men ikke i det forhandlingerne drejede sig om. Vi supplerede hinanden godt, og jeg måtte ofte bede min kollega om oversættelse af mine danske formuleringer. For bankdirektørerne og edbleverandørerne blev disse kontraktforhandlinger en speciel oplevelse. De var meget tilfredse med, at forhandlingerne kunne foregå på deres modersmål. Forhandlingerne resulterede i kontraktvilkår, der ikke på alle punkter var de bedste men dog fult ud acceptable for begge parter (a good give and take balance). På dette tidspunkt i processen udvidede moderbankens direktion vores konsulent-kommissorium, idet de bad mig om at vurdere der vorsitzende Direktors kompetenceniveau. Moderbankens administrerende direktør gav ikke sin mening om kompetencen til kende. Jeg svarede, at jeg ikke kunne give en skudsikker vurdering, idet vi ikke havde haft fokus på den ordførende direktørs kompetencer, og det var den anden direktør, vi havde det meste af samarbejdet med. Derfor ville vurderingen kun blive givet mundtligt og måtte kun anvendes som et supplement til direktionens eget beslutningsgrundlag. Direktionen modtog vores subjektive vurdering af den vorsitzender Direktors kompetencer som leder og forretningsudvikler. Kort tid efter blev den vorsitzender Direktor afskediget. Datterbanken fik ny vorsitzender Direktor. Forretningsstrategien blev justeret, og edb-løsningen implementeret i overensstemmelse med implementeringsplanen og den indgåede leverandørkontrakt. Det blev en velfungerende edb-løsning. Min indsats for en forbedring af ledelsesopgaverne var at få direktørerne i datterbanken til at engagere sig i udformningen af datterbankens forretningsstrategi. Læringen af denne specielle konsulentopgave er, at det er yderst vigtigt at moderselskabets og datterselskabets ledelse er gensidigt informeret og er helt synkroniserede med hensyn til forretningsstrategi for både moderselskab og datterselskab samt med hensyn til de nødvendige kompetencer hos datterselskabets ledelse. En supplerende læring er, at konsulenter må være fleksible i såvel videnområder som i konsulentopgavens art og indhold. Dette for at optimere det ledelsesmæssige samspil mellem opdragsledelsen og konsulenterne, især når forretningsstrategiske og kompetencemæssige forudsætninger viser sig ikke at holde.. Når koncernledelse og divisionsledelserne har forskellig opfattelse I slutningen af 1980 erne blev jeg kontaktet af en koncernledelse, der ønskede en analyse af koncernens forretningsmæssige anvendelse af it, systemløsningerne, it-infrastrukturen og divisionernes it-afdelinger. Analysen skulle resultere i forslag til nye systemløsninger og ændret it-organisation. Koncernledelsen havde en opfattelse af, at divisionernes it-afdelinger burde samles i én koncern it-afdeling med samme systemer, og at der kunne opnås en række synergifordele herved. Koncernen bestod af en koncerndirektion med en mindre stab samt tre divisioner, der var full service forretningsenheder. Som grundlag for analysen tog vi udgangspunkt i koncernens forretningsstrategi og de strategiske mål samt delstrategierne i de tre divisioner. Divisionerne havde hver især havde omsætning i milliard-klassen. I divisionsledelserne blev vi mødt med skepsis overfor konsulent-kommissoriet. Da vi indledte drøftelserne med divisionsledelserne om deres forretningskoncept og -strategi samt forskelle og ligheder mellem de tre

16 divisioners kunde- og produkt/servicemix, blev de dog positive over for konsulentopgaven og desuden konstruktive i samarbejdet. Vi kom frem til, at der ikke var nogen betydende synergi eller synergimuligheder mellem divisionernes kunder og produkter/services. Divisionerne havde nemlig kun få fælles kunder, og forretningskoncepterne var også forskellige. Behov for informationer og it-systemer var dermed forskellige. Desuden var itsystemerne af historiske årsager baseret på forskellig teknologi. Vi afdækkede en række behov for forbedringer i såvel it-løsninger som i it- og brugerorganisationen - især mht. de projektorienterede aktiviteter. Under gennemgangen af konsulentrapporten med koncernledelsen og de tre divisioners ledelser fik koncerndirektionen en revideret opfattelse af synergimulighederne mellem divisionerne og den mulige fælles koncern it-organisation. Ledelsen i de tre divisioner blev styrket i deres opfattelse af relevansen af at have it-organisation i hver af divisionerne. Mit bidrag til koncernledelsen var at få denne til at acceptere, at forskelligheden mellem divisionerne var så stor, at koncernledelsen skulle opgive centraliseret ledelse på it-området; og derfor lade ledelsen i de enkelte divisioner fortsætte med deres it-organisation og systemer - men med en række forbedrings- og effektiviseringsinitiativer. Det lykkedes således at få skabt en fælles ledelses- og strategiopfattelse mellem koncernledelse og divisionsledelserne på it-området og på kunde-/produktområdet. Denne konsulentopgave er et eksempel på, at en analyse af den forretningsmæssige it-anvendelse og af itorganisationen kan afsløre, at selv om en virksomhed har en forretningsstrategi for både koncern og divisioner, er det ikke givet, at der er fuld harmoni og forståelse for sammenhænge på tværs i virksomheden. Hvis der havde været udarbejdet en strategi for den forretningsmæssige it-anvendelse og itorganisation som et led i udarbejdelsen af koncernens strategi og divisionernes forretningsstrategier, havde virksomhedens koncernledelse kunnet undgå disharmonien mellem koncernledelsens og divisionsledelsernes opfattelse af it-situationen og -mulighederne. Når en magtbegærlig divisionsdirektør vender 180 grader Vicekoncernchefen i en af Danmarks største virksomheder havde kontaktet mig for at få et projektforslag til en nytteværdianalyse. Formålet var at give koncernledelsen en vurdering af nuværende systemers og itorganisations egnethed som fundament for den fortsatte udvikling i it-anvendelsen. Virksomheden bestod af 3 divisioner, som var selvstændige forretningsenheder med egne udviklings-, salgs-, produktions- og leverancefunktioner. I koncernstaben var der fælles it-afdeling og mindre, fælles supportfunktioner. Projektforslaget blev godkendt, og i den indledende fase fik vi klarhed over koncernens strategiske mål. Derefter havde vi drøftelser med hver af de tre divisioners direktion. På det første møde med én af divisionsdirektørerne blev vi mødt med en modstand mod konsulenter generelt og mod projektet. Min konsulentkollega og jeg følte os særdeles uvelkomne hos divisionsdirektøren, som jeg vil karakterisere som magtbegærlig. Han var ikke samarbejdsvillig og mente, at konsulentprojektet var irrelevant for ham og hans division. Han mente nemlig, at han - uden vores medvirken - kunne få trumfet de it-løsninger igennem, som han og divisionen havde behov for.

17 Jeg måtte fortælle den magtbegærlige divisionsdirektør, at det var et projekt, der var igangsat af vicekoncernchefen, og at han (divisionsdirektøren) og jeg måtte drøfte den uventede situation med vicekoncernchefen. Jeg anbefalede i øvrigt, at han endnu en gang og med andre briller læste projektbeskrivelsen og derefter kontaktede mig, inden vi aftalte et møde med vicekoncernchefen. Vi havde møder med ledelsen i de to andre divisioner. Disse møder forløb i en meget positiv og konstruktiv ånd, og vi fik kortlagt divisionernes strategiske mål og informationsbehov i de respektive forretningsprocesser. Vi fik aftalt nyt møde med den nu meget anderledes divisionsdirektør. Han var vendt 180 grader, og vi blev mødt med en positiv og konstruktiv holdning. Han indledte med at takke for, at vi havde fået ham til at se på projektet med andre briller. Som påskønnelse havde han gaver til os, en butterfly til min konsulentkollega og et slips til mig. Han havde dog på første møde været så opmærksom, at han havde bemærket vores forskellige konsulentpåklædning. Herefter forløb processen i et positivt og konstruktivt samspil. Vi skulle forelægge og drøfte den endelige konsulentrapport med den samlede koncernledelse og første gang møde koncernchefen. Vi oplevede da en anden og mere formel kommunikationsform; formodentlig fordi koncernchefen deltog og sad solidt i ordførerrollen. Der mødte vi ikke den åbenhed og lette samarbejdsånd, som vi havde oplevet sammen med ledelsen i de enkelte divisioner. Koncernchefen konkluderede, at de nu uden vores medvirken ville drøfte konsulentrapportens vurderinger og forslag til en række forbedringsinitiativer for it-anvendelsen og it-organisationen. Vi fik senere information om, hvilke af vores anbefalinger, de ville føre ud i livet. Det skete og forløb tilfredsstillende. Mit væsentligste bidrag til ledelsesforbedring bestod i, at det lykkedes mig at få den magtbegærlige divisionsdirektør til at indtage en mere samarbejdsorienteret ledelsesform med de andre divisioner og med it-afdelingen, hvad angår koncernens og divisionernes it-udvikling og -anvendelse. Læringen af dette samspil er, at det er vigtigt, at man som konsulent ikke lader sig tryne af en magtbegærlig direktør, og at det er vigtigt at kunne agere under forskellige ledelses- og adfærdsformer og altid fastholde sine projektmål. Læringen er også, at forskelligheder i ledelsesstil også kan fungere i et kompletterende koncernledelsesteam, der trods forskelligheder kan føre til en sund virksomhedsudvikling Statslige og koncessionerede virksomheder Når to statsinstitutioner fusionerer under en stærk ledelse Skatte- og Afgiftsstyrelsen, Statsskattedirektoratet og Direktoratet for Toldvæsenet blev i 1990 fusioneret til Told- og Skattestyrelsen (også betegnet Told Skat), med underliggende told- og skatteregioner. Den nye ledelse igangsatte allerede i januar 1990 nogle konsulentprojekter: Af disse havde især to stor betydning for realisering af fusionen til en helt ny ledelses- og organisationsform, nemlig projekterne organisationsstrategi og edb-strategi/edb-organisation. Disse konsulentprojekter blev ledet af en

18 styregruppe, bestående af den nye administrerende direktør for Told- og Skattestyrelsen Carsten Jarlov, direktør Kaj Elkrog (tidligere Direktoratet for Toldvæsenet), ligningschef Christen Amby (tidligere Statsskattedirektoratet), en repræsentant for Administrations- og Personaledepartementet samt partnerne Poul Lauritsen og Poul Foss Michelsen (mig selv) fra hhv. T. Bak-Jensen A/S og Foss Michelsen A/S (begge selskaber var 1. januar 1990 blevet fusioneret med PA Consulting Group). Carsten Jarlov informerede os, om hvordan skatteministeren (Anders Fogh Rasmussen) havde sat sit præg på udarbejdelsen af de overordnede mål og strategier for den nye Told- og Skattestyrelse. Skatteministerens målsætninger omfattede bl.a. en vidtgående decentralisering, højst mulig driftsstabilitet, indsigt i og kontrol med leverandørernes prispolitik, størst mulige besparelser samt at edb-strategien skal tilgodese kravene i regeringens moderniseringsprogram om effektivitet og produktivitet. Carsten Jarlov var begejstret for det samspil, han havde haft med skatteministeren om de strategiske mål. Jeg havde partneransvaret for edb-strategiprojektet, som naturligvis havde en række mål og resultatkrav, der skulle opfyldes, samt en aktivitetsplan med milepælsresultater, der skulle drøftes og godkendes i styregruppen. På grundlag af Told- og Skattestyrelsens overordnede strategiske mål og strategi samt organisationsprojektets nye værdikæde og forretningsgange foretog vi en analyse af informationsbehovet i den nye organisation og af edb-systemerne i Toldvæsenet og i Statsskattedirektoratet. Data og systemer er en central strategisk ressource for styrelsens opgavevaretagelse. Vi foreslog radikale ændringer, bl.a. skulle forretningsorganisationen (fagkontorer og regioner) overtage en betydelig del af ansvaret for edb-anvendelsen og edb-udviklingen. Formålet var at sikre edb-anvendelse og edb-udvikling en decentral ledelsesmæssig forankring og skabe større effektivitet og omkostningsbevidsthed. Der blev indført systemejerskab med budgetansvar for edb-udviklingen og edb-anvendelsen hos afdelingscheferne i fagkontorerne. Disse ændringer blev implementeret i løbet af 1990, og 1. oktober 1990 blev der etableret en ny fælles edb-organisation i styrelsen. Delresultaterne blev som planlagt drøftet og besluttet i styregruppen. Der oplevede jeg et fantastisk engagement fra den nye ledelse, der repræsenterede forskellige ledelseskulturer. Jarlov havde med sig en forandringskultur, idet han var med til at sætte epokeskiftet i gang i statsadministrationen og vælte pyramiderne bl.a. i Arbejdsdirektoratet. Kaj Elkrog var indtil fusionen direktør i Direktoratet for Toldvæsenet. Jeg oplevede Elkrog som en yderst kompetent og respekteret leder med positive og konstruktive holdninger i den nye ledelse og med en god toldetatskultur. Christen Amby var ligningschef i Statsskattedirektoratet og fortsatte i denne funktion i Told- og Skattestyrelsen. Han var meget kritisk men samtidig konstruktiv på sin helt specielle, charmerende facon. Det var umuligt på alle områder at tilfredsstille alle synspunkter (forskellige opfattelser baseret på historiske kulturforskelle). Alligevel var den nye ledelse positiv og konstruktiv overfor en ny fælles fremtid baseret på ny fælles ledelse, ny organisationsstruktur, ny ledelsesform, ny edb-strategi og ny edborganisation. Forslaget til ny edb-strategi, der omfattede edb-anvendelsen, edb-udviklingen, teknologisk platform, systemer og edb-organisation, blev besluttet og gennemført med stor opbakning og tæt opfølgning af styregruppen og Told- og Skattestyrelsens øverste ledelse.

19 I edb-strategiprojektet havde vi som konsulenter en afgørende indflydelse på ledelsesrollen - især i fagkontorerne og i edb-organisationen - hvad angår edb-udviklingen og edb-anvendelsen samt planlægning, beslutninger og budgetansvar. I organisationsstrategiprojektet gennemførte mine konsulentkolleger sammen med den nye direktion, at alle lederstillingerne skulle søges baseret på nye jobog kompetenceprofiler. Dette betød bl.a., at mange ledere måtte søge deres egne stillinger. Generelt havde konsulenterne en betydelig indflydelse på ledelsen og beslutningerne i Told Skat. Konsulenterne bidrog til at forstærke ledelsen til at realisere den store fusionsproces, som Carsten Jarlov senere har fortalt mig. Carsten Jarlov havde en forandringskultur med sig i bagagen fra sin tid som kontorchef i Administrationsdepartementet og som direktør i direktør for Arbejdsdirektoratet og Arbejdsmarkedsstyrelsen. Dette var værdifuldt for både konsulentprojekterne og hele fusionsprocessen. Berlingske Tidende havde en artikel 3. april 2007 med overskriften: Han går efter resultater. I teksten stod bl.a.: Carsten Jarlov betegnes som en markant personlighed. Han kræver modspil og forventer, at folk - rent fagligt - er klædt ordentligt på. Men han er også en lyttende og en i forhold til mange andre i statsapparatet meget synlig og tilstedeværende chef. Topledelsen i Told- og Skattestyrelsen var klædt på til forandringsledelse og konsulenterne var klædt ordentligt på rent fagligt. Kombinationen var en succes. Læringen af denne fusionsproces i en stor offentlig virksomhed er, at såfremt topledelsen er målbevidst og engageret kan en effektiv fusion og implementering af nye strategier lykkes. Det er bemærkelsesværdigt - især når der er tale om edb-strategi. Dette kan understreges af, at 7 år senere (i 1997) kunne man læse i en beskrivelse af opdaterede strategier i Told Skat, at edb-organisation og edb-strategi i øvrigt stadig følger principperne i Foss Michelsen rapporten. Det, som ledelsen i Told- og Skattestyrelsen gennemførte, blev et forbillede for det norske finansministerium. Det Kongelige Finans- og Tolldepartement (som det hedder i Norge) igangsatte i 1993 en stor konsulentundersøgelse om fordele, ulemper og konsekvenser ved en fusion af den norske Skatteetat, Toll- og avgiftsetat og Skattefogedetat. Jeg var ansvarlig for konsulentundersøgelsen af it-anvendelsen (systemer), it-infrastrukturen og it-organisation og -styring. På grundlag af vores undersøgelse og forslag indstillede embedsværket i Finans- og Tolldepartementet en fusion af de tre etater til regeringen og videre til Stortinget. I mellemtiden gik der fagforeningspolitik i forslaget, og så faldt det til jorden. Læringen af dette mislykkede projekt er, at den danske måde at beslutte og gennemføre en sådan fusion var væsentlig mere rationel og effektfuld end den norske. Når en CEO opnår en holistisk adfærd blandt funktionscheferne En stor forsyningsvirksomhed havde i midten af 1990 erne fået ny ledelse (kun én af direktørerne var fra tidligere ledelse). Den nye ledelse havde med udgangspunkt i strategiske mål gennemført sundhedstjek indenfor de forskellige funktionsområder med udtagelse af it-funktionen. Direktionen besluttede at gennemføre et strategiprojekt for it-anvendelsen med funktionsdirektørerne og it-chefen som aktører ledet af PA Consulting Group. It-strategiprojektet skulle resultere i 1) en strategi for

20 it-anvendelsen (informationsbehov på ledelsesniveau og det operationelle niveau), 2) en nytteværdianalyse af den eksisterende it-anvendelse i forhold til det fremtidige informationsbehov (GAP-analyse), 3) en vurdering af it-organisationens kompetencer i forhold til de nye behov og de informationsteknologiske muligheder samt 4) forslag til it-strategi og it-politik. Strategiprocessen blev med udgangspunkt i virksomhedens strategiske mål gennemført som en række workshops med deltagelse af funktionsdirektørerne og it-chefen. Den administrerende direktør ville ikke deltage, idet han ville lade det nye funktionsdirektør-team få lejlighed til at arbejde sammen uden ham i et sammenhængende forløb, der omfattede virksomhedens værdikæde fra A til Z. Jeg var projektleder og workshopleder (facilitator) og blev assisteret i planlægning og gennemførelse af en af de unge, nye konsulenter, som havde både en god evne til forretningsforståelse og var meget kompetent på itanvendelse og -muligheder. Strategiprocessen blev indledt med en workshop, hvor vi strukturerede virksomhedens strategiske mål rettet mod kunder, ejere, medarbejdere, leverandører og samarbejdspartnere. Virksomhedens værdikæde og dermed samtlige forretningsprocesser blev derefter kortlagt. For hver forretningsproces blev der defineret strategiske delmål for hver forretningsproces, som skulle understøtte realiseringen af virksomhedens overordnede strategiske mål. Disse workshops var særlig udbytterige for de nye funktionsdirektører, idet processen skabte et usædvanlig godt team med en gensidig forståelse af hinandens forretningsprocesser. Dermed fik vi et fælles holistisk billede af virksomheden, som senere viste sig værdifuldt for funktionsdirektørerne og it-chefen. Desuden skabte processen et usædvanligt godt engagement og samspil i workshopgruppen. Informationsbehovet såvel på det operative niveau som på ledelsesniveau blev kortlagt: Dette gav funktionsdirektørerne en yderligere gensidig forståelse af hinandens ansvarsområder og virkemåde. Disse workshops foregik hos PA Consulting Group for at give mest mulig arbejdsro for workshopdeltagerne. Men en senere workshop foregik på virksomhedens hovedsæde. Ved frokosten kom den administrerende direktør hen til vores bord og spurgte, om han måtte spise frokost sammen med os. Da han for første gang skulle hilse på min unge konsulentkollega, sagde han: Jeg er meget glad for at hilse på dig, for jeg har hørt så meget positivt om jeres strategiproces og om dig og din gode indsats. Den unge konsulent blev 10 centimeter højere og jeg blev stolt på hans vegne: Direktørens handlemåde var også et eksempel på en flot og motiverende lederadfærd. Den resterende del af strategiprocessen forløb også i et formidabelt positivt og konstruktivt samarbejde. Delresultaterne blev præsenteret for den administrerende direktør og godkendt som grundlag for de følgende faser. It-strategien blev vedtaget og gennemført suppleret med en it-politik som en af arbejdsrammerne for såvel implementeringen som den daglige it-anvendelse. Som konsulenter fik vi gennem disse workshops ledergruppen til at tænke holistisk på hele virksomhedens værdikæde og på tværs af funktionsområder. Ledergruppen udviste god forretnings- og ledelsesforståelse. Gennem processen fik vi skabt synlighed og forståelse i ledergruppen for effektiviseringsmulighederne, som den øvrige del af organisationen ellers mente ikke ville kunne gennemføres. Virksomhedens CFO (nu Head of Corporate Strategic Projects i en international televirksomhed) har senere udtalt: Vi fik kortlagt og klarlagt funktionsområdernes roller og ansvar, og hvordan it skal understøtte forretningen fremover. Det

21 var disse afklaringer som vi kunne bruge meget målrettet i oprydningen og struktureringen af selskabets itset-up. Desuden fik vi alle styringsmekanismerne og -værktøjerne på plads. Læringen af dette projekt er desuden betydningen af, at en administrerende direktør udviser tillid og evne til delegering; ligeledes at en ledergruppe får en god holistisk forståelse af virksomhedens værdikæde, sammenhænge, virkemåde, effektiviseringspotentiale samt et effektivt teamwork i arbejdsgruppen, som efterfølgende kan omsættes til effektiv ledelse på flere niveauer.

22 Personlige refleksioner Min læring om ledelse gennem opgaveløsningerne Min læring om kombination af it og ledelse hidrører fra , idet jeg i denne periode var konsulent. Min oplevelse er, at lederiet i topledelsen af danske private virksomheder og offentlige organisationer generelt er svagt, når vi taler om kombinationen af forretningsledelse og it-ledelse. Dette vil jeg uddybe i de følgende afsnit. Flere af de ovenfor beskrevne cases afslører, at mange virksomhedsledere mener de har en veldefineret forretningsstrategi. Men når vi som konsulenter skulle kortlægge forretningsstrategien som grundlag for itstrategien, viste det sig ofte, at strategien kun bestod af brudstykker og i værste fald kun strøtanker. Sjældent var der en veldefineret strategi med vision, klare strategiske mål og delstrategier med tilhørende handlingsplaner. Jeg har således konstateret, at strategisk ledelse ikke var den stærkeste ledelseskompetence hos mange af vores klientvirksomheder. Jeg vil fremhæve et tredje svagt led i lederiet. Det er den utilstrækkelige ledelseskompetence til at gennemføre forandringer som en konsekvens af en ny forretningsstrategi, it-strategi og større it-projekter. Ovennævnte ledelsesmæssige svagheder vil jeg beskrive nærmere i de følgende afsnit. Forandringsledelse Det er ingen kunst for de forretnings- og ledelsesorienterede konsulenter at udarbejde forslag til, hvordan en virksomhed kan skabe bedre forretning med it som en integreret del af virksomhedens strategiske udvikling. Men at få virksomhedsledelsen til at engagere sig tilstrækkeligt i de forandringsprocesser, der er en nødvendig følge af en strategiudviklingsproces, er straks meget vanskeligere. Problemet er at få topledelsen og ledergruppen til at motivere og drive forandringen og holde fokus gennem hele forandringsprocessen.

23 Ovenstående figur illustrerer, hvad der er vigtig lederadfærd i en forandringsproces. Ledelsen sørger for at bevidstgøre hele organisationen om at forandringen er vigtig gøre organisationen parat, herunder frigøre ressourcer til processen få det til at ske, dvs. bl.a. fastholde mål for og ressourcer til forandringsprojektet få det til at holde, dvs. følge op på de målsatte resultater gennem effektmåling. Mange ledere undlader at anvende konsulenter som hjælp til gennemførelsen af forandringsprocessen. De mener, at konsulentens recept er tilstrækkelig for, at virksomheden selv (alene) kan tage medicinen. Oftest starter det godt - lige efter konsulentrecepten. Men mange ledere mister momentum, mest pga. utilstrækkeligt engagement, og/eller fordi driftsopgaver (brandslukningsaktiviteter) får højere prioritet end de strategiske forandringsaktiviteter, og dermed omdisponeres projekt-ressourcer. Ledelse og it i 1980 erne Frem til 1990 erne var det ledelsesmæssige engagement i virksomhedens it-udvikling og it-anvendelse meget lille i de fleste virksomheder. It-cheferne var generelt set mest it-eksperter (teknokrater der ikke var forretnings- og ledelsesorienterede). De fleste virksomhedsledere havde svært ved at gennemskue og få indblik i virksomhedens it-verden og kunne ikke træffe relevante beslutninger på dette område. It blev i perioden op til 1990 primært anvendt som et kontorautomationsværktøj, dvs. at it primært blev anvendt til at automatisere dataregistrering og kontorrutiner (ordrebehandling, lagerregnskab, fakturering og statistikker). Internettet, s og den elektroniske kommunikation mellem virksomheder og personer eksisterede ikke til forretningsmæssig eller privat anvendelse. I 1980 erne havde man kun en simpel og

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Hvor blev bestyrelsesansvaret af?

Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Poul Foss Michelsen www.foss-michelsen.dk og Merete Vangsøe Simonsen www.focus-advokater.dk Odense Rotary Klub 25. maj 2009 1 Det drejer sig ikke kun om ansvar Jeg vil

Læs mere

Den Nye Generation Ejerledere

Den Nye Generation Ejerledere Dato 28.03.2014 og 07.04.2014 kl. 08:30 til 11:00 og 11.04.2014 kl. 08:30 til 13:00 Sted Forskerparken 10, 5230 Odense M Pris Kr. 1.650,00 inkl. moms Baggrund og formål Fra det fynske erhvervsliv er der

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Den stærke bestyrelse - hvordan kommer du med? 25.11.2008. Sådan realiserer du drømmen

Den stærke bestyrelse - hvordan kommer du med? 25.11.2008. Sådan realiserer du drømmen Den stærke bestyrelse - hvordan kommer du med? 25.11.2008 Sådan realiserer du drømmen Hvordan defineres og fremskaffes den rette bestyrelseskompetence Poul Foss Michelsen www.foss-michelsen.dk www.asnet.dk

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST It-sikkerhedspolitikken tilstræber at understøtte Odsherred Kommunes overordnede vision. It- og øvrig teknologianvendelse, er et af direktionens redskaber til at realisere kommunens

Læs mere

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder.

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder. It-strategi 1.0 Indledning Flere og flere forretningsprocesser i kommunerne stiller krav til it-understøttelse, og der er store forventninger til at den offentlige sektor hænger sammen inden for it-området.

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE AUGUST 2005

NYHEDSBREV OM LEDELSE AUGUST 2005 NYHEDSBREV OM LEDELSE AUGUST 2005 Kære læser! Vi er nu oppe på mere end 1.200 abonnenter på nyhedsbrevet og vi vil gerne have flere. Derfor hvis du synes om nyhedsbrevet så anbefal det til en kollega eller

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

IT og økonomi. Organisering af IT. Strategi og planlægning. Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse. Hovedopgaver

IT og økonomi. Organisering af IT. Strategi og planlægning. Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse. Hovedopgaver IT og økonomi Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse Organisering af IT Hovedopgaver Strategi og planlægning Udvikling og anskaffelse Drift Brugersupport Strategi og planlægning Topledelsen

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...

Læs mere

Heldagsseminar torsdag den 12. marts 2009 i Ingeniørhuset, København INGENIØRFORENINGEN

Heldagsseminar torsdag den 12. marts 2009 i Ingeniørhuset, København INGENIØRFORENINGEN Organisationen og it: Fra medlemsservice til kundepleje Heldagsseminar torsdag den 12. marts 2009 i Ingeniørhuset, København INGENIØRFORENINGEN Medlemsorganisationer og virksomheder kan lære meget af hinanden.

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Den klassiske Mini MBA fra IME

Den klassiske Mini MBA fra IME Den klassiske Mini MBA fra IME Som den eneste Mini MBA i Danmark er IME Mini MBA baseret på samme faglige struktur som den klassiske MBA-uddannelse IME Mini MBA IME Mini MBA er som den eneste Mini MBA

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen [Skriv tekst] Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Gentofte Skole Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk Skoleleder Gentofte Kommune

Læs mere

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning til mentorforløbet 3. Udvikling Fyn samarbejde m.v. Bilag: - Samarbejdsaftaleskabelon (Bilag 1) - Fortrolighedsaftale

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det ARTIKEL De svageste led Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det Dato: 24 aug 2000 Ver.: Draft Rev.: 11 Forfatter: Anders Munck I den seneste tids

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013 Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Baggrunden for projektforløbet 2010-2013? Borgernes behov og ønsker ændrer sig løbende synet på borgerne og deres behov

Læs mere

It-chefernes dagsorden 2007

It-chefernes dagsorden 2007 Marts 2007 - nr. 1 It-chefernes dagsorden 2007 Baggrund: Resume: Hvert år i begyndelsen af året, gennemfører DANSK IT en undersøgelse af, hvad der står på it-chefernes dagsorden for det kommende år. Således

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Etabler en professionel bestyrelse

Etabler en professionel bestyrelse Etabler en professionel bestyrelse Kongres for svineproducenter 2014 Søren Svendgaard ssv@vfl.dk Læringspunkter fra vores bestyrelseskurser i landbruget Baggrund for mit indlæg Søren Svendgaard Videncentret

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune JOBPROFIL Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune 1. Indledning Hillerød Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny Ældre- og Sundhedschef. Jobprofilen er udarbejdet

Læs mere

Viden ind i virksomheden - skab vækst med en professionel bestyrelse. 5. Maj 2015

Viden ind i virksomheden - skab vækst med en professionel bestyrelse. 5. Maj 2015 Viden ind i virksomheden - skab vækst med en professionel bestyrelse 5. Maj 2015 Agenda 1) Hvad er virksomhedernes typiske kendetegn? 2) Hvorfor en bestyrelse? 3) Hvilke opgaver har en bestyrelse? 4) Gør

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Getting to the digital results. Digitaliseringsstudietur

Getting to the digital results. Digitaliseringsstudietur Getting to the digital results Digitaliseringsstudietur Singapore 2011 Getting to the digital results Studieturen Getting to the digital results sætter skarpt fokus på digital forretningsudvikling som

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

NYHEDSBREV JUNI 2004

NYHEDSBREV JUNI 2004 NYHEDSBREV JUNI 2004 Kære læser! Så står sommerferien for døren. Næste nyhedsbrev udkommer derfor medio august, når de fleste af os er tilbage på arbejdet igen. Jeg håber, at I får brugt ferien på at læse

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014

Stillings- og personprofil. Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Stillings- og personprofil Leder, UU Djursland Norddjurs og Syddjurs kommune Januar 2014 Opdragsgiver UU Djursland Ungdommens Uddannelsesvejledning på Djursland - et samarbejde mellem Norddjurs Kommune

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S

Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S Kommissorium for Revisions- og Risikokomiteen i DONG Energy A/S Generelt Revisions- og Risikokomiteen er et udvalg under Bestyrelsen, der er nedsat i overensstemmelse med forretningsordenen for Bestyrelsen.

Læs mere

Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet

Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet BORNHOLMS REGIONSKOMMUNE TEKNIK & MILJØ Skovløkken 4 3770 Allinge Analyserapport nr. 2 Kvalitetsstyringssystemet for natur- og miljøområdet Ledelsens evaluering 2009-2011. Telefon: 56 92 00 00 E-mail:

Læs mere

Stillingsbeskrivelse. Senior Konsulent

Stillingsbeskrivelse. Senior Konsulent Stillingsbeskrivelse Senior Konsulent Virksomhedsbeskrivelse Mark Information har i mere end 30 år, udviklet og forfinet deres software løsning, og resultatet er, at virksomheden i dag er en af branchens

Læs mere

Afrapportering fra projektledelse og kursusholdere til Direktørområdet for Miljø og Teknik

Afrapportering fra projektledelse og kursusholdere til Direktørområdet for Miljø og Teknik Svendborg d. 12.12.2008 Indledning Processen, omkring en nyorganisering af Miljø og Teknikområdet, er endnu ikke tilendebragt. Det er dog ønskeligt, at der på nuværende tidspunkt gøres status, i det væsentlige

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus

Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S. Århus Job- og kravprofil i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af afdelingschef til Orbicon I Leif Hansen A/S Århus Dato: November 2010 Konsulent: Direktør Evald Eriksen 1 Indhold 1. Formål med notatet...3

Læs mere

Vores st yringsredskab

Vores st yringsredskab It strategi 2014 Vores st yringsredskab Når Råbjerg Mile bevæger sig hen over toppen af Nordjylland med 15-30 meter om året ændres udviklingen på vejen. Vi kan ikke stoppe milen, ligesom vi ikke kan stoppe

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

2) Foregår rekrutteringen af nye bestyrelsesmedlemmer til IT-Universitetet på en hensigtsmæssig måde?

2) Foregår rekrutteringen af nye bestyrelsesmedlemmer til IT-Universitetet på en hensigtsmæssig måde? Bilag 9 Evaluering af bestyrelsens arbejde på IT-Universitetet Bestyrelsesmedlem: Dato for samtale: Bestyrelsens størrelse og sammensætning 1) Har bestyrelsen på IT-Universitetet den rigtige størrelse?

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende advokatarbejde inden for flere

Læs mere

FREMTIDENS PPR INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014

FREMTIDENS PPR INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 FREMTIDENS PPR INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 den 18. september på Admiral Hotel, København KLIK HER OG TILMELD DIG ONLINE TOPLEDERDEBAT Succesen fra de sidste år fortsætter. Hør Koncernchef og

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1 Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller 1 Disposition RDK s udgangspunkt i 2009 Strategiske overvejelser samt forberedelse til implementeringen

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

FREMTIDENS DIGITALE BYGGESAG INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014

FREMTIDENS DIGITALE BYGGESAG INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 FREMTIDENS DIGITALE BYGGESAG INNOVATION & DIGITAL VÆKST IMPULS 2014 den 18. september på Admiral Hotel, København KLIK HER OG TILMELD DIG ONLINE TOPLEDERDEBAT Succesen fra de sidste år fortsætter. Hør

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Strategi i bestyrelseslokalet

Strategi i bestyrelseslokalet DANSKE ADVOKATER, Fagdage, 20-21. September 2012 Strategi i bestyrelseslokalet Danske Bestyrelsesadvokater; Søren Elmann Ingerslev, Advokatfirmaet Elmann og Carl Erik Skovgaard Sørensen, DELACOUR DANIA

Læs mere

IT-strategi og ROI baseret på IT

IT-strategi og ROI baseret på IT IT-strategi og ROI baseret på IT Indhold Udarbejdelse af en IT-strategi Udarbejdelse af en ROI-case til ledelsen (business case) Praktisk eksempel på Case forløb 10-05-2012 EG Copyright 2 Faser i udarbejdelse

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

STRATEGI FOR SAMARBEJDE MED VIRKSOMHEDER IMPLEMENTERINGSPLAN 2014. Beskæftigelsesforvaltningen Aarhus Kommune

STRATEGI FOR SAMARBEJDE MED VIRKSOMHEDER IMPLEMENTERINGSPLAN 2014. Beskæftigelsesforvaltningen Aarhus Kommune STRATEGI FOR SAMARBEJDE MED VIRKSOMHEDER IMPLEMENTERINGSPLAN 2014 Beskæftigelsesforvaltningen Aarhus Kommune Strategi for samarbejde med virksomheder Virksomhederne og Aarhus Kommune har Danmarks stærkeste

Læs mere

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed JOBPROFIL Vicedirektør Den Sociale Virksomhed 1. Indledning Den Sociale Virksomhed, Region Hovedstaden har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en vicedirektør. Jobprofilen

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Job- og personprofil. Administrerende direktør KLAR Forsyning

Job- og personprofil. Administrerende direktør KLAR Forsyning Job- og personprofil Administrerende direktør KLAR Forsyning munikationen med forbrugerne, f.eks. ved at have velfungerende hjemmesider og tage nye medier i brug. Klimaændringerne udfordrer byerne, infrastrukturen

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere