Analysen om Performance management & marketing

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Analysen om Performance management & marketing"

Transkript

1 Analysen om Performance management & marketing December 2008

2 Indhold Baggrunden for analysen... 3 Fakta om analysen... 5 Hovedkonklusioner på analysen... 9 Strategi... 9 Planlægning Performance Analysens besvarelser Angiv virksomhedens seneste overskud eller underskud i forhold til den samlede omsætning Hvor mange ansatte er der i virksomheden? Hvor mange ansatte er der i marketingafdelingen? Hvor stort er marketingsbudgettet (i % af omsætningen)? Hvor stort er salgsbudgettet (i % af omsætningen)? Angiv på skalaen nedenfor, hvordan virksomheden samlet skaber værdi Angiv på skalaen nedenfor, hvordan virksomheden forholder sig til markedets dynamik Virksomhedens (overvejende) produkter/services Har virksomheden mere end et kundesegment? Har virksomheden en marketingsplan? Har virksomheden en brandingstrategi? Marketingsaktiviteter og kundesegmenter Marketingplan og virksomhedens forretningsplan og strategi Fra brandingstrategi til aktivitet Hvem fastlægger budgetterne for salg og marketing? Budgettet for markedsføringsaktiviteter er: Tag stilling til følgende udsagn: Hvor vigtig er følgende marketingaktiviteter i virksomhedens marketingbudget? Følgende marketingaktiviteter burde opprioriteres i virksomhedens marketingbudget Tag stilling til følgende udsagn og marker, i hvilken grad du er enig Hvor stor en del af jeres marketingsaktiviteter følger i op på? Fordelingen af markedsføringsbudgettet på interne ressourcer (interne) og rekvirerede ydelser (eksterne) fordeler sig således: Angiv i hvilken grad nedenstående målinger bruges som forklaring på marketingfunktionens resultater Relevante performancemål for marketingsfunktionen Topledelsens syn på virksomhedens resultater Hvor stor betydning tillægger virksomhedens topledelse følgende performance-mål? Anvendelse af resultatmålinger

3 Baggrunden for analysen Det hele startede med en konference Under en konference på CBS i 2005 identificerede vi en række udfordringer for marketing. Nogle forskere inden for marketing talte om en kløft mellem marketing og bestyrelseslokalet, andre om begrænset indflydelse hos topledelsen, og andre igen om, hvordan marketing opfattes som dyr og uforklarlig internt mellem funktionerne. Spørgsmål om strategisk styring af marketing Påstandene rejste en række spørgsmål om virksomhedernes strategiske styring af marketing med hensyn til strategi, planlægning og performance: Er det strategitypen, der er afgørende for organiseringen af marketing, eller er det best practice? Hvilke mål gør marketing effektiv? Er der sammenhæng mellem planlægningsmetoder for marketing og strategitypen? Påvirker budgetteringsmetoder marketingaktiviteterne? Hvordan hænger marketingplanlægning sammen med markedets karakter? Hvordan sættes marketing-mix et sammen? Har marketing særlige performancekriterier? Har performancekriterier effekt på effektiviteten af marketingaktiviteterne? Bekræftelse fra flere virksomheder Efterfølgende holdt vi møder med flere interesserede virksomheder, hvor vi fik bekræftet og udviklet formodningerne og relevansen af vores spørgsmål. Vi besluttede os derfor for at følge op på de problemstillinger og spørgsmål, vi var kommet frem til gennem konferencen og møderne. Et forskningsprojekt blev sat i gang CBS igangsatte et forskningsprojekt med det formål at be- eller afkræfte en række hypoteser omkring marketingfunktionen hos de største virksomheder i Danmark. En række hypoteser, som de problemstillinger og spørgsmål, vi havde identificeret gennem konferencen og virksomhedsmøderne, havde ført os frem til. Der blev nedsat en forskningsgruppe, der består af Professor John K. Christiansen, Professor Jan Mourtisen, Lektor Claus J. Varnes og Ekstern lektor Per Østergaard Jacobsen, alle fra CBS. Blandt andet gennem en spørgeskemaundersøgelse til 1000 af de største virksomheder i Danmark har vi nu fået svar på vores spørgsmål om strategi, planlægning, budgettering og resultater i marketing. Med dette resultat håber vi at bidrage til at skabe synlighed og forståelse for de udfordringer marketing står over for nu og i de kommende år. 3

4 Det er desuden vores håb, at projektet kan virke som en katalysator for videre forskning på området bl.a. ved finansiering af en række Ph.d. stipendiater på CBS. Ligesom vi håber, at analysen kan medvirke til en fortsat debat og dialog om udfordringer og muligheder indenfor marketingfaget. Professor Jan B. Mouritsen Professor John K. Christiansen Lektor, Phd. Claus Varnes Ekstern Lektor Per Østergaard Jacobsen København den 15. december

5 Fakta om analysen Analysen er gennemført i foråret Målgruppen var top 1000 virksomheder i Danmark. Spørgeskemaet var webbaseret og fik 194 respondenter. De 194 antal besvarelser udgør et repræsentativt udsnit af de største danske virksomheder. Størstedelen af respondenterne er direktører (45 %), derefter kommer marketingansvarlige, der står for 34 % af besvarelserne. Det er hovedsageligt virksomheder, der sælger B2B produkter, som har besvaret undersøgelsen (39 %), mens virksomheder, der sælger B2B services og B2C produkter også er godt repræsenteret med henholdsvis 19 og 20 % af besvarelserne. Stillingsbetegnelse 2% 1% 4% 7% Direktør 7% 45% Marketingansvarlig Salgsdirektør Projektleder (indenfor marketing) Formand Bestyrelsesmedlem 34% Andet De fleste af respondenterne repræsenterer virksomheder med en årlig omsætning fra 500 millioner kroner til over 1 milliard kroner (63 %). Virksomhedens produkter/services 12% 19% 5% 5% 39% Business-to-Business produkter Business-to-Consumer produkter Business-to-Business serviceydelser Business-to-Consumer serviceydelser Detailhandel 20% Andet 5

6 Årlig omsætning i mio. kr. 4% 4% 8% Mere end 1 mia. kroner 40% Fra mia. kroner 21% Fra mio. kroner Fra 0-49 mio. kroner Fra mio. kroner 23% Fra mio. kroner Industri 2 % 13 % 2 % 12 % Service Finans 3 % 4 % 4 % 7 % 12 % 10 % Transport Fødevarer Byggeri Handel 7 % 7 % 8 % 9 % IT Biler Energi Sum kan variere fra 99 % til 101 % grundet afrundinger af talværdier Industri 12 % Service 12 % Finans 10 % Transport 9 % Fødevarer 8 % Byggeri 7 % Handel 7 % IT 7 % Biler 3 % Energi 3 % Grafisk 2 % Konglomerater 2 % Design 2 % Andet 13 % 6

7 Executive summary Strategi Marketing og virksomhedens strategi fremstår løst koblet, idet der ikke findes nogen sammenhæng mellem marketings aktiviteter og den måde som virksomheden ønsker at skabe værdi på. Med udgangspunkt i økonomistyringen var det hypotesen, at der ville være en sammenhæng, men omvendt bekræfter dette danske studie kilder i den udenlandske litteratur. Dette er en tankevækkende observation, da der i stigende grad vil være fokus på anvendelsen af marketingressourcerne og optimering af ressourceindsatsen. Marketingaktiviteter Analysen viser at der opleves stor værdiskabelse af marketing, når reklame, direct marketing og webben er opprioriterede, mens events/pr, sales promotion, CRM og produktudvikling ikke bidrager hertil. Sammensætningen af marketingaktiviteter er lokal forankret i marketing, om end reklame, web og direct marketing hænger sammen med nøgletalsbudgettering. Samtidig er der en mulighed for en kompetencefælde, idet desto mere en aktivitet benyttes, jo mere ønskes den benyttet også i fremtiden og dette uanfægtet at der ikke måles på resultaterne? Større marketingfunktioner er særligt systematiske og besidder administrativ kompetence samt ressourcer til at koordinere. Budgettering Omkostningsstrukturen i marketing er stort set urelateret til aktiviteter bortset fra, at reklameindsats er større, når den interne andel af omkostningerne er lille. Derudover er der altså ingen sammenhæng mellem aktiviteter og omkostningsstruktur. Reklame, web og direct marketing findes især der, hvor budgettet er en procentdel af omsætningen (nøgletal). Planlægning Der er to planlægningsstile: Den ene stil er formalisering og den anden vej er intuition. Formalisering betyder at budgettet hænger logisk sammen med markedsføringsaktiviteter, og at der er en systematisk planlægningsprocedure bag marketingplanen. Intuition betyder at markedsføringsplanen opstår gradvist som problemerne opstår og at denne baseres på intuition og personlige erfaringer Planlægning systematiseres med virksomhedsstørrelse, men formalisering, som fokuserer på koordination, har et modstykke i intuition, som i højere grad findes, når markeder er usikre. Begge stile producerer dog sammenhængende marketingplaner. Performance Formaliseringsstilen hænger sammen med opfyldelse af præcise mål, mens intuitionsstilen hænger sammen med håndtering af risiko- og usikkerhed, hvor der sættes spørgsmålstegn ved forudsætninger. Performance mål bruges ikke til at uddele ris og ros. 7

8 Der er ingen relation til generelle strategielementer, men der er en association mellem virksomhedens rentabilitet og anvendelsen af DB til evaluering af marketingfunktionen. Tendensen er, at marketing bliver forankret mere og mere i tællelighed. Det vil sige, at finansielle tal vil få større betydning i fremtiden. Men det synes stadig som om der er et stykke vej inden marketing er blevet professionaliseret gennem procesoptimering og målinger på samme måde som en række andre nøgleområder så som IT, økonomi, produktion og logistik. Nogle åbne spørgsmål vi stadig mangler et svar på! Vi har stillet en række spørgsmål og få et række svar på disse. Når vi reflekterer lidt over disse kommer der så en række nye spørgsmål Er marketing underlagt virksomhedens strategi eller skal marketing være en integreret del af virksomhedens strategiudvikling? Hvordan kan denne umiddelbart løse kobling mellem marketing og topledelsen forklares? Skal der være overensstemmelse i målopfattelsen mellem marketing og topledelsen, og andre afdelinger? Hvordan kan/skal marketing påvirke virksomhedens performance mål? Skal marketing øge sin planlægningskompetence og i givet fald hvordan? Hvad bruges marketingplanerne til? Hvad er en marketingplan og hvordan koordinerer den marketingaktiviteterne? Hvilke problemer løser den? Strategier og planer giver tilfredshed men bliver de fuldt og bliver der korrigeret? Er planer mere et symbol udadtil, medens der indadtil foretages ad-hoc korrektioner og intuitive beslutninger? Hvad betyder det i øvrigt at være intuitiv? Hvorfor bruges mål ikke til at uddele ris og ros? Hvordan kan kompetencefælden forklares og løses? Hvordan er aktiviteterne organiseret i processerne? Er alle aktiviteter lige værdiskabende for virksomheden? Er marketing kun for marketingafdelingen? Hvad er det et en DB evaluering gør ved marketingafdelingen i forhold til at evaluere med ikke-finansielle målinger som f.eks. kundetilfredshed? 8

9 Hovedkonklusioner på analysen Konklusioner på analysen kan sammenfattes i 3 hovedområder nemlig: Strategi, planlægning og performance. Strategi Direktørerne mener, at effektivitet skaber værdi Vi har sammenholdt de elementer, direktører og marketingansvarlige har fremhævet som værdiskabende for deres virksomhed. Der er udbredt enighed om, at udvikling og anvendelse af ny teknologi til nye produkter giver værdi til virksomheden (78 % af direktørerne og 79 % af de marketingansvarlige), samt at kundetilpasning ud fra intensiv dialog med markedet bidrager værdifuldt til virksomheden (90 % af direktørerne og 82 % af de marketingansvarlige). Til gengæld er der signifikant flere direktører, der mener, at effektive produktionsprocesser er værdiskabende for virksomheden (90 % direktører mod 69 % marketingansvarlige). Direktører vil fokusere på nye markeder Der er ligeledes signifikant flere direktører, der mener, at deres virksomhed har fokus på at finde nye markeder. Mens 78 % af direktørerne svarer, at de konstant udnytter nye muligheder, skaber nye produkter og finder nye markeder, svarer 61 % af de marketingansvarlige det samme. Direktører og marketingansvarlige er nogenlunde enige om det fokus, de har på de eksisterende markeder og på at fastholde og beskytte markedsandele. Både 40 % af direktørerne og de marketingansvarlige mener at have fokus på at holde på de eksisterende markeder, mens 23 % af direktørerne og 32 % af de marketingansvarlige mener, at deres virksomhed har fokus på at beskytte deres markedsposition. 9

10 Manglende sammenhæng mellem opfattelse af værdiskabelse og markedsfokus Overraskende nok er der ikke sammenhæng mellem opfattelsen af, hvad der skaber værdi for virksomheden, og det fokus virksomhederne menes at have på markedsandele. En naturlig formodning ville være, at de virksomheder, der mener at skabe værdi gennem udvikling og anvendelse af ny teknologi til nye produkter, ville have fokus på nye markeder. At virksomheder, der mener at kundetilpasning ud fra intensiv dialog med markedet skaber værdi for deres virksomhed, ville have fokus på at holde på eksisterende markeder. At en tro på værdiskabelse gennem effektive produktionsprocesser ville betyde, at virksomheden har fokus på at beskytte markedsandelen med konkurrencedygtige priser. Den sammenhæng eksisterer ikke i vores besvarelser. Planlægning De fleste planlægger Et overvejende flertal af respondenterne har en form for planlægning i forbindelse med deres markedsføringsaktiviteter. 79 % svarer, at marketingplanen er en del af virksomhedens forretningsplan og strategi, 60 %, at deres marketingplan styrer de aktiviteter, som sættes i værk, mens 46 % tilkendegiver, at marketingplanen udvikles under en formaliseret, systematisk og faseopdelt procedure. I modsætning til dette svarer 28 %, at deres marketingplan udvikles gradvist som problemerne opstår og 27 %, at marketingplanen baseres på intuition og personlige erfaringer. Planlægning afhænger af størrelse Der er en tendens til, at de større marketingfunktioner er særligt systematiske. Det kan skyldes, at de har administrativ kompetence til rådighed og flere ressourcer til at koordinere. Budget til marketing planlægges ud fra aktiviteter Når marketingbudgettet lægges, tager et overvejende flertal udgangspunkt i marketingaktiviteterne. 72 % har således et aktivitetsbaseret budget. Heroverfor har 13 % et fast beløb til marketing, mens 12 % afsætter en bestemt andel af omsætningen til marketing. Spredning i fordelingen af marketingomkostningerne Der er stor forskellighed i respondenternes fordeling af marketingomkostning til interne og eksterne ressourcer. Den post der samler flest besvarelser (22 %) er fordelingen på 40 % til interne ressourcer, som lønudgifter til egne medarbejdere og udgifter til deres arbejde i øvrigt, og 60 % til eksterne ressourcer som bureauer, media, produktion og distribution. 10

11 Ellers er virksomhedernes besvarelser fordelt jævnt fra mellem mindre end 19 % af marketingomkostningerne på internt forbrug og mere end 80 % eksternt, til mere end 80 % af marketingomkostningerne til internt forbrug og mindre end 19 % eksternt. Webreklame mest populært i budgettet 84 % vurderer, at web-/internetbaseret marketing har status som vigtig i virksomhedens marketingbudget, 79 % mener at CRM og kundeservice er vigtige faktorer, mens 77 % vurderer, at produktudvikling er vigtig. Heroverfor mener 62 % at reklame, 67 % at direct marketing og 50 % at sales promotion er vigtige faktorer, når marketingbudgettet lægges. Opfattelsen af marketings værdi afspejles i budgetteringen Der eksisterer en sammenhæng mellem opfattelsen af den værdi marketing leverer og prioriteringen af reklame, direct marketing og marketing på internettet. Dermed vil reklame, direct marketing og webben være opprioriteret, når oplevelsen af, at marketing leverer værdi til forretningen er stor. Same procedure as last year Derudover viser det sig, at jo mere en virksomhed benytter en bestemt aktivitet, desto mere ønsker virksomheden også at benytte sig af aktiviteten i fremtiden. Flest reklamer ved få interne omkostninger Omkostningsstrukturen i marketing er stort set urelateret til de marketingaktiviteter, virksomhederne benytter sig af. Reklameindsatsen er dog større, når den eksterne andel af omkostningerne er lille. Reklame, web og direct marketing findes i øvrigt især der, hvor marketingbudgettet er en fast %-del af omsætningen. Formalisering versus Intuition - 2 vinkler på markedsføringsplanen Vi har identificeret 2 modsatrettede adgangsvinkler til markedsføringsplanen. Den formaliserede og den intuitive. Typisk for den formaliserede adgangsvinkel til markedsføringsplanen er: Budgettet hænger logisk sammen med markedsføringsaktiviteter Systematisk planlægningsprocedure bag markedsføringsplanen Typisk for den intuitive adgangsvinkel til markedsføringsplanen er: Markedsførings-planen opstår gradvist som svar på akutte problemer Markedsførings-planen baseres på intuition og personlige erfaringer Intuitiv adfærd opstår når markedet er usikkert eller omvendt Karakteristisk for den intuitive model er, at markedet er uoverskueligt (31 %). Heroverfor karakteriserer den formaliserede model sig ved at have en marketingmodel, der er tilpasset kundesegmenter og ved at have en markedsføringsplan, der er en del af virksomhedens forretningsstrategi. Planlægning systematiseres med virksomhedsstørrelse, men formalisering, som fokuserer på koordination, har et modstykke i intuition. 11

12 Begge producerer sammenhængende marketingplaner. Sammensætningen af marketingaktiviteter er lokal, om end reklame, web og direct marketing hænger sammen med nøgletalsbudgettering. Samtidig er der en mulighed for en kompetencefælde. Performance Forskellige anvendelser af mål for performance Den formaliserede og den intuitive adgangsvinkel har to forskellige anvendelser af resultatmålinger. Mens den formaliserede adgang typisk vil anvende resultatmålinger til at sikre opnåelse og overholdelse af målsætninger, anvender den intuitive adgang resultatmålinger til at sætte spørgsmålstegn ved forudsætninger og risici. Overskud varierer alt efter marketingplanlægning De virksomheder, der har det største overskud, evaluerer typisk deres marketingindsats gennem deres dækningsbidrag. Heroverfor viser det sig, at de virksomheder, der lægger deres marketingbudget ud fra en fast %-del af deres omsætning, samt de virksomheder, hvis marked er uoverskueligt, har det mindste overskud. Tendenser i marketing Tendensen er, at marketing bliver forankret mere og mere i tællelighed. Det vil sige, at finansielle tal vil få større betydning i fremtiden. Der er ingen relation til generelle strategielementer, men der er en association mellem rentabilitet og anvendelse af dækningsbidrag til evaluering af marketingfunktionen. 12

13 Analysens besvarelser 4. Angiv virksomhedens seneste overskud eller underskud i forhold til den samlede omsætning. 4% 3% 3% 27% 4% 59,01%; 59% Mellem 0% til 10% Mellem 10% til 20% Mellem -10% til 0% Mere end 35% Mellem 20%-35% Mindre ned -25% Mellem 0% til 10% 59,0% Mellem 10% til 20% 26,7% Mellem -10% til 0% 4,4% Mere end 35% 4,4% Mellem 20%-35% 3,1% Mindre ned -25% 2,5% 13

14 5. Hvor mange ansatte er der i virksomheden? 6 % 13 % 12 % 14 % 38 % Over 500 ansatte ansatte ansatte ansatte ansatte 1-10 ansatte 17 % Over 500 ansatte 38 % ansatte 17 % ansatte 14 % ansatte 13 % ansatte 12 % 1-10 ansatte 6 % 14

15 6. Hvor mange ansatte er der i marketingafdelingen? 12 % 6 % 7 % 5 % 22 % 48 % Ingen 1-4 ansatte 5-9 ansatte ansatte ansatte 21 eller flere Ingen 7 % 1-4 ansatte 48 % 5-9 ansatte 22 % ansatte 7 % ansatte 5 % 21 eller flere 12 % 15

16 7. Hvor mange ansatte er der i salgsafdelingen? 4 % 43 % 19 % 14 % Ingen 1-4 ansatte 5-9 ansatte ansatte ansatte 21 eller flere 7 % 13 % Ingen 4 % 1-4 ansatte 19 % 5-9 ansatte 14 % ansatte 13 % ansatte 7 % 21 eller flere 43 % 16

17 8. Hvor stort er marketingsbudgettet (i % af omsætningen)? Angiv procentsats: 9 % 1 % 20 % 70 % 0-4 % 5 % - 9 % 10 % - 14 % 15 % eller mere 0 4 % 70 % 5 % - 9 % 20 % 10 % - 14 % 9 % 15 % eller mere 1 % 17

18 9. Hvor stort er salgsbudgettet (i % af omsætningen)? Angiv procentsats: 16 % 18 % 41 % 0-4 % 5 % - 9 % 10 % - 14 % 15 % eller mere 25 % 0-4 % 41 % 5 % - 9 % 25 % 10 % - 14 % 18 % 15 % eller mere 16 % 18

19 10. Angiv på skalaen nedenfor, hvordan virksomheden samlet skaber værdi På en skala fra "Meget Enig" til "Slet ikke enig" hvordan er virksomhedens udgangspunkt for værdiskabelse? Meget enig Enig Hverken eller Ikke enig Slet ikke enig - udvikling og anvendelse af ny teknologi til nye produkter. 31 % 45 % 15 % 6 % 3 % - produktets kvalitet, som opnås via effektive produktionsprocesser. 27 % 55 % 14 % 3 % 1 % - gennemført kundetilpasning ud fra intensiv dialog med markedet. 48 % 35 % 13 % 3 % 1 % 19

20 11. Angiv på skalaen nedenfor, hvordan virksomheden forholder sig til markedets dynamik På en skala fra "Meget enig" til "Meget uenig" hvor enig er du i følgende udsagn? Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Vi udnytter konstant nye muligheder, skaber nye produkter og finder nye markeder. Vi er ikke bange for at tage risici. Vi holdes på vores eksisterende markeder og sørger for ikke at udsætte os for unødvendige risici når vi lancerer nye produkter/services især på nye markeder. Vi kan beskytte vores markedsposition og holde konkurrenterne væk, fordi vi er konkurrencedygtige på prisen. Vores marked er uoverskueligt, og vores svar herpå er ad-hoc og typisk en reaktion på konkrete og ofte pludselige trusler. 20 % 50 % 21 % 8 % 1 % 8 % 32 % 27 % 29 % 4 % 6 % 22 % 27 % 38 % 8 % 7 % 13 % 20 % 39 % 20 % 20

21 12. Virksomhedens (overvejende) produkter/services 12 % 5 % 5 % 39 % Business-to-Business produkter Business-to-Consumer produkter Business-to-Business serviceydelser 19 % Business-to-Consumer serviceydelser Detailhandel 20 % Andet Business-to-Business produkter 38 % Business-to-Consumer produkter 20 % Business-to-Business serviceydelser 19 % Business-to-Consumer serviceydelser 12 % Detailhandel 5 % Andet 6 % 21

22 13. Har virksomheden mere end et kundesegment? 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 96 % 4 % Ja Nej Ja 96 % Nej 4 % 22

23 14. Har virksomheden en marketingsplan? 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 83 % 17 % Ja Nej Ja 83 % Nej 17 % 23

24 15. Har virksomheden en brandingstrategi? 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 73 % 27 % Ja Nej Ja 73 % Nej 27 % 24

25 16. Marketingsaktiviteter og kundesegmenter Angiv på skalaen, hvor enig du er i følgende udsagn: "Vores marketingsaktiviteter er nøje tilpasset og forskellige i forhold til vores forskellige kundesegmenter" 60% 50% 49 % 40% 30% 20% 26 % 20 % 10% 0% -10% 4 % 1 % Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget uenig Meget enig 26 % Enig 49 % Hverken eller 20 % Uenig 4 % Meget uenig 1 % 25

26 17. Marketingplan og virksomhedens forretningsplan og strategi Angiv på skalaen, hvor enig du er i følgende udsagn: "Vores marketingplan er integreret i virksomhedens forretningsplan og strategi. Den indeholder overvejelser over f.eks. produktdesign, prisstrategi, distribution og reklame." 70% 60% 59 % 50% 40% 30% 20% 19 % 16 % 10% 6 % 0% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget enig 19 % Enig 59 % Hverken eller 16 % Uenig 6 % Meget uenig 0 % 26

27 18. Fra brandingstrategi til aktivitet Angiv på skalaen, hvor enig du er i følgende udsagn: "Vi har en brandingstrategi, som er klart beskrevet og nem at omsætte til aktiviteter." 60% 50% 53 % 40% 30% 20% 22 % 19 % 10% 5 % 0% Meget enig Enig Hverken eller Uenig Meget enig 22 % Enig 53 % Hverken eller 19 % Uenig 5 % Meget uenig 0 % 27

28 19. Hvem fastlægger budgetterne for salg og marketing? 12 % 7 % 14 % 16 % Salgsafdelingen fastlægger budget for både salg og marketing Salgsafdelingen og marketingsafdelingen fastlægger budgettet i fællesskab Marketing fastlægger budgettet for både salg og marketing Direktionen 51 % Andet Salgsafdelingen fastlægger budget for både 16 % salg og marketing Salgsafdelingen og marketingsafdelingen 51 % fastlægger budgettet i fællesskab Marketing fastlægger budgettet for både 8 % salg og marketing Direktionen 12 % Andet 14 % 28

29 20. Budgettet for markedsføringsaktiviteter er: 7 % 11 % Aktivitetsbaseret budget 10 % 72 % En fast beløbsstørrelse En fastlagt andel af omsætningen Andet Aktivitetsbaseret budget 72 % En fast beløbsstørrelse 11 % En fastlagt andel af omsætningen 11 % Andet 7 % 29

30 21. Tag stilling til følgende udsagn: Meget enig Enig Hverk en eller Uenig Meget uenig Virksomhedens samlede budget hænger tæt og logisk sammen med vores målsætninger for markedsføringsaktiviteter. Markedsføringsaktiviteterne bidrager effektivt til virksomhedens værdiskabelse. 16 % 45 % 17 % 17 % 4 % 22 % 63 % 12 % 2 % 1 % 30

31 22. Hvor vigtig er følgende marketingaktiviteter i virksomhedens marketingbudget? Meget vigtig Vigtig Hverken eller Ikke vigtig Slet ikke vigtig Reklame 16 % 45 % 20 % 14 % 5 % Web/Internet 36 % 46 % 13 % 3 % 2 % Direct marketing 28 % 39 % 16 % 13 % 5 % Events og PR 19 % 49 % 20 % 10 % 2 % CRM og kundeservice 37 % 41 % 15 % 5 % 2 % Sales promotion 14 % 37 % 26 % 16 % 8 % Produktudvikling 33 % 42 % 17 % 5 % 5 % 31

32 23. Følgende marketingaktiviteter burde opprioriteres i virksomhedens marketingbudget Meget enig Enig Delvis enig Uenig Meget uenig Reklame 8 % 15 % 27 % 38 % 13 % Web/Internet 28 % 34 % 20 % 14 % 5 % Direct marketing 15 % 20 % 27 % 31 % 8 % Events og PR 13 % 32 % 27 % 20 % 8 % CRM og kundeservice 27 % 35 % 26 % 8 % 5 % Sales promotion 8 % 22 % 32 % 27 % 12 % Produktudvikling 29 % 23 % 26 % 17 % 5 % 32

33 24. Tag stilling til følgende udsagn og marker, i hvilken grad du er enig Meget enig Enig Delvis enig Uenig Meget uenig Vi har en formaliseret, systematisk og faseopdelt planlægnings-procedure, som vi anvender til at udvikle marketingplanen. Vi udformer marketingplanen gradvist, som problemerne måtte opstå. Vi baserer marketingplanen på intuition og personlige erfaringer. Marketingplanen styrer de aktiviteter, der sættes i værk. 14 % 30 % 30 % 18 % 7 % 3 % 25 % 30 % 32 % 10 % 6 % 20 % 29 % 28 % 17 % 17 % 43 % 23 % 10 % 6 % 33

34 25. Hvor stor en del af jeres marketingsaktiviteter følger i op på? 50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% 8 % 38 % 41 % 12 % 2 % Samtlige Størsteparten Specifikke områder Kun ganske få Ingen Samtlige 8 % Størsteparten 38 % Specifikke områder 41 % Kun ganske få 12 % Ingen 2 % 34

35 26. Fordelingen af markedsføringsbudgettet på interne ressourcer (interne) og rekvirerede ydelser (eksterne) fordeler sig således: 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 17 % 16 % 21 % 15 % 15 % 15 % Under 19 % interne & over 81 % eksterne Ca. 20 % interne & 80 % eksterne Ca. 40 % interne & 60 % eksterne 10,00% Ca. 60 % interne & 40 % eksterne 5,00% Ca. 80 % interne & 20 % eksterne 0,00% Over 81 % interne & under 19 % eksterne Under 19 % interne & over 81 % eksterne 17 % Ca. 20 % interne & 80 % eksterne 16 % Ca. 40 % interne & 60 % eksterne 21 % Ca. 60 % interne & 40 % eksterne 15 % Ca. 80 % interne & 20 % eksterne 15 % Over 81 % interne & under 19 % eksterne 15 % 35

36 27. Angiv i hvilken grad nedenstående målinger bruges som forklaring på marketingfunktionens resultater Stor grad Nogen grad Hverken eller Lille grad Slet ikke Overskud/rentabilitet 21 % 27 % 22 % 17 % 13 % Salg, værdi og/eller volumen 31 % 48 % 7 % 7 % 6 % Dækningsbidrag 18 % 29 % 22 % 15 % 15 % Kendskab 40 % 39 % 11 % 4 % 6 % Markedsandel (volumen/værdi) 20 % 53 % 13 % 5 % 9 % Antal nye produkter 6 % 24 % 31 % 19 % 20 % Den relative pris (som værdi/volumen) 4 % 28 % 37 % 11 % 21 % Antal kundeklager 4 % 20 % 27 % 20 % 29 % Kundetilfredshed 22 % 41 % 19 % 10 % 8 % Distribution/tilgængelighed 9 % 31 % 30 % 15 % 14 % Totale antal kunder 14 % 44 % 20 % 11 % 12 % Marketing omkostninger 19 % 47 % 22 % 7 % 4 % Opfattet loyalitet/retention 13 % 49 % 18 % 13 % 8 % Loyalitet/bibeholdelse 14 % 52 % 19 % 7 % 8 % Opfattet kvalitet (relativt) 13 % 47 % 23 % 4 % 12 % Andet 4 % 15 % 50 % 5 % 27 % 36

37 28. Relevante performancemål for marketingsfunktionen Vurder hvor relevante følgende performancemål er til at forklare marketingfunktionens indsats og resultater: Meget relevant Relevant Hverken eller Ikke relevant Slet ikke relevant Overskud/rentabilitet 20 % 42 % 21 % 10 % 7 % Salg, værdi og/eller volumen 30 % 53 % 9 % 3 % 5 % Dækningsbidrag 22 % 38 % 25 % 8 % 7 % Kendskab 52 % 37 % 7 % 2 % 2 % Markedsandel (volumen/værdi) 33 % 43 % 15 % 3 % 5 % Antal nye produkter 10 % 27 % 37 % 14 % 13 % Den relative pris (som værdi/volumen) 6 % 32 % 39 % 14 % 10 % Antal kundeklager 8 % 23 % 36 % 19 % 14 % Kundetilfredshed 27 % 37 % 25 % 5 % 6 % Distribution/tilgængelighed 14 % 32 % 35 % 14 % 6 % Totale antal kunder 21 % 47 % 17 % 9 % 6 % Marketing omkostninger 27 % 43 % 24 % 2 % 5 % Opfattet loyalitet/retention 23 % 48 % 23 % 4 % 3 % Loyalitet/bibeholdelse 25 % 50 % 21 % 0 % 4 % Opfattet kvalitet (relativt) 22 % 41 % 30 % 3 % 5 % Andet 5 % 11 % 55 % 5 % 25 % 37

38 29. Topledelsens syn på virksomhedens resultater Hvor stor betydning tillægger virksomhedens topledelse følgende performance-mål? Meget stor betydning Nogen betydning Hverken eller Lille betydning Ingen betydning Overskud/rentabilitet 82 % 12 % 4 % 3 % 0 % Salg, værdi og/eller volumen 68 % 27 % 5 % 1 % 0 % Dækningsbidrag 73 % 15 % 9 % 1 % 2 % Kendskab 28 % 42 % 18 % 10 % 2 % Markedsandel (volumen/værdi) 40 % 40 % 14 % 5 % 2 % Antal nye produkter 12 % 42 % 35 % 5 % 5 % Den relative pris (som værdi/volumen) 14 % 48 % 30 % 5 % 4 % Antal kundeklager 28 % 33 % 24 % 12 % 3 % Kundetilfredshed 48 % 36 % 13 % 2 % 2 % Distribution/tilgængelighed 25 % 45 % 20 % 10 % 0 % Totale antal kunder 29 % 32 % 25 % 8 % 5 % Marketing omkostninger 14 % 41 % 28 % 14 % 3 % Opfattet loyalitet/retention 23 % 46 % 21 % 6 % 4 % Loyalitet/bibeholdelse 33 % 40 % 16 % 8 % 3 % Opfattet kvalitet (relativt) 28 % 48 % 18 % 5 % 2 % Andet 4 % 14 % 54 % 6 % 23 % 38

39 30. Anvendelse af resultatmålinger Tag stilling til, hvorvidt du er enig i følgende udsagn: Meget enig Enig Hverk en eller Uenig Meget uenig Vores resultatmålinger anvendes til at sikre at fastlagte målsætninger overholdes. Vores resultatmålinger anvendes til at sætte spørgsmål ved målsætningernes forudsætninger og risici. Vores resultatmålinger diskuteres mere, når der er afvigelser fra målsætningerne end til løbende at skabe dialog med ledelsen. Marketings målinger er koblet logisk sammen med virksomhedens målsætninger. Der er markedsmæssige mål i alle virksomhedens funktioner/afdelinger. Målingerne hjælper direkte med at lave beslutninger vedr. marketingspørgsmål Målingerne hjælper med til at finde relevante marketing-problemstillinger Målingerne anvendes til at placere ansvar og uddele ris/ros. 34 % 50 % 14 % 2 % 0 % 16 % 40 % 34 % 10 % 0 % 16 % 46 % 20 % 16 % 2 % 21 % 46 % 18 % 13 % 3 % 18 % 30 % 24 % 21 % 7 % 16 % 41 % 28 % 10 % 5 % 13 % 54 % 24 % 6 % 3 % 18 % 37 % 30 % 11 % 5 % 39

Analyse om kunderelationer marts 2011

Analyse om kunderelationer marts 2011 Analyse om kunderelationer marts 2011 Indhold 1 Baggrund for analysen... 3 2 Dataindsamling og bearbejdning... 4 3 Analysens konklusion... 5 Marketing 08 - Uddrag fra tidligere analyse...11 Rethinking

Læs mere

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg

Profitable kunder. Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet. Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Profitable kunder Udfordringer & muligheder med tilfredshed, loyalitet og profitabilitet Per Østergaard Jacobsen & Torsten Ringberg Hvad er din TLP koefficient 2 Vores bud på udfordringer & muligheder

Læs mere

#B2BCMDK14. B2B Content Marketing i Danmark 2014 Hovedresultater fra undersøgelsen

#B2BCMDK14. B2B Content Marketing i Danmark 2014 Hovedresultater fra undersøgelsen #B2BCMDK14 B2B Content Marketing i Danmark 2014 Hovedresultater fra undersøgelsen Sådan går det med B2B content marketing i Danmark Velkommen til årets store undersøgelse af den danske B2B content marketing-industri.

Læs mere

Marketing for ikke-marketingmedarbejdere

Marketing for ikke-marketingmedarbejdere Begrænset deltagerantal! Deltag på et intensivt seminar om Marketing for ikke-marketingmedarbejdere introduktion til marketingdisciplinen Teknologisk Institut Taastrup 6. og 7. maj 2009 Teknologisk Institut

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

#B2CCMDK14. B2C Content Marketing i Danmark 2014 Hovedresultater fra undersøgelsen

#B2CCMDK14. B2C Content Marketing i Danmark 2014 Hovedresultater fra undersøgelsen #B2CCMDK14 B2C Content Marketing i Danmark 2014 Hovedresultater fra undersøgelsen Sådan går det med B2C content marketing i Danmark Velkommen til årets store undersøgelse af den danske B2C content marketing-industri.

Læs mere

Hvor mange. har en kundestrategi? Hvor mange. har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen. www.efficiens.

Hvor mange. har en kundestrategi? Hvor mange. har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen. www.efficiens. Hvor mange har en kundestrategi? Hvor mange har et CRM system? Forretningssystemer 2013 Per Østergaard Jacobsen www.efficiens.nu Det var godt, vi fik det bedre - men det havde været bedre, hvis vi havde

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Nytænk din kundestrategi. Knaphed på kunder & kapital. From Share of Wallet to Share of Life. Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6.

Nytænk din kundestrategi. Knaphed på kunder & kapital. From Share of Wallet to Share of Life. Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6. Nytænk din kundestrategi Knaphed på kunder & kapital From Share of Wallet to Share of Life Per Østergaard Jacobsen Mandag den 6. maj 2013 Hvordan er jeg egentlig endt her? Erfaring & baggrund Ekstern lektor

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland

Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland 31. maj 2008 Lederudvikling betaler sig i Region Midtjylland Ledelsesudvikling. Lidt under halvdelen af de små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland arbejder bevidst med ledelsesudvikling. 8

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

CRM Udfordringer & muligheder

CRM Udfordringer & muligheder Vi skaber værdi gennem fokus på viden, relationer, processer og performance management i krydsfeltet mellem mennesker, forretning og IT CRM Udfordringer & muligheder Hvad er CRM? CRM er konkurrencestrategier

Læs mere

Det er ikke svært at bruge en million på markedsføring...

Det er ikke svært at bruge en million på markedsføring... Det er ikke svært at bruge en million på markedsføring......men hvordan får du mest ud af små beløb. Marketing på jysk ELW Marketing management - analyse, planlægning og gennemførelse ELW er professionel

Læs mere

Faxe kommunes økonomiske politik

Faxe kommunes økonomiske politik Formål: Faxe kommunes økonomiske politik 2013-2020 18. februar Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede rammer for kommunens langsigtede økonomiske udvikling og for den

Læs mere

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation Side 1 af 6 Kvalitetsstyring Peter Neergaard Fag : Organisation Overordnet Bogen har to hovedformål: a) En kortlægning af kvalitetsstyring i danske virksomheder. Resultaterne af denne analyse kan anvendes

Læs mere

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads?

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? Kære «attnavn» Center for Offentlig Innovation er ved at udvikle verdens første statistik om offentlig innovation sammen med Danmarks Statistik

Læs mere

Business Horsens. Tilfredshedsundersøgelse. Marts 2013

Business Horsens. Tilfredshedsundersøgelse. Marts 2013 Business Horsens Tilfredshedsundersøgelse Marts 2013 Generelt om undersøgelsen Tabel 1: Fakta om tilfredshedsundersøgelsen Gennemført i perioden: 30.1 21.3.2013 Målgruppe: 644 virksomheder i Horsens kommune

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering Globalisering Danske toplederes syn på globalisering Ledernes Hovedorganisation Januar 5 Indledning Dette er første del af Ledernes Hovedorganisations undersøgelse af globaliseringens konsekvenser for

Læs mere

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid

kvanti øgelse tativ REGIONALE FØDEVAREVIRKSOMHEDER? KVANTITATIV UNDERSØGELSE AARHUS UNIVERSITET Vi investerer i din fremtid AFSNITSNAVN HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE 1 unders kvanti øgelse tativ au AARHUS UNIVERSITET HVORFOR VOKSER SMÅ OG MELLEMSTORE KVANTITATIV UNDERSØGELSE Af Lars Esbjerg, Helle Alsted Søndergaard og

Læs mere

Politik for best practice for ledelse af investeringsforeninger

Politik for best practice for ledelse af investeringsforeninger Politik for best practice for ledelse af investeringsforeninger Gældende fra og med den 28. november 2014 1. Baggrund og formål Nærværende politik er fastsat af bestyrelsen i Investeringsforeningen PFA

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Hvem er Aspekta? Michael Trinskjær er bestyrelsesmedlem i brancheforeningen. + 25 sogne, stifter og provstier. Januar 2015

Hvem er Aspekta? Michael Trinskjær er bestyrelsesmedlem i brancheforeningen. + 25 sogne, stifter og provstier. Januar 2015 Den kommunikerende NGO 2014 Hvem er Aspekta? PR- og kommunikationsbureau siden 2004 Hovedkontor i Malmø, kontor i København og Stockholm Kåret til Sveriges bedste PR-bureau i 2011 og 2012 Medlem af Public

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Den grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater

Den grafiske branche. hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Den grafiske branche hvor bevæger branchen sig hen, og er de grafiske virksomheder rustet til fremtiden? Rapport og resultater Marts 2014 Indhold Undersøgelsens hovedkonklusioner... 3 Baggrund... 3 Undersøgelsen...

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Service eller rentabilitet?

Service eller rentabilitet? Service eller rentabilitet? Adjunkt, cand. oecon. Per Nikolaj D. Bukh, Ph.D. Servicestyringsgruppen (Service businesses research unit) Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Bygning 350, DK-8000

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker Introduktion Anders Reinhardt Cand. Polit 8 år hos VELUX 2002 Rapportering og analyse til VELUX koncernledelse samt bestyrelse 2005 2008 Ansvarlig for

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst De mindre og mellemstore virksomheder udgør vækstlaget i dansk erhvervsliv. Det er udfordrende at stå i spidsen som ejerleder eller ansat direktør. De fleste direktører i m Vagn Riis MMV dag 19. jan. 11

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

Håndtering af Kunderelationen Westergaard IT-Konference2014

Håndtering af Kunderelationen Westergaard IT-Konference2014 Håndtering af Kunderelationen Westergaard IT-Konference2014 Semler Gruppen Etablereti1917 Danmarksstørsteprivatejedebilimportør Harsolgtmere end 1.000.000 nyebilersiden 1948 Omsætning ca 9 Mia kr Supporterer144

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Klargør din Salgsplan Planlæg din salgssucces

Klargør din Salgsplan Planlæg din salgssucces Klargør din Salgsplan Planlæg din salgssucces Alle os som arbejder med salg, hvis vi vil være succesfulde må erkende at vi har brug for at planlægge vores salg og være i stand til at producere en salgsplan

Læs mere

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Smag for vækst Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Præsentation DAH - historien SOS Dansk Autohjælp Pensionisten Situationen 2010 Katastrofal økonomi Elendig service

Læs mere

Individualiseret kommunikation

Individualiseret kommunikation Individualiseret kommunikation Sådan øger du salget og gør kunderne mere loyale Innovate '05 21. og 22. september 2005 1 / Sepia Proximity 2 / Medieuafhængig mission Promotions Direct mails Internet TV

Læs mere

Strategiarbejde i lyset af finanskrise og globalisering

Strategiarbejde i lyset af finanskrise og globalisering september 2011 Strategiarbejde i lyset af finanskrise og globalisering Resume Vilkårene for at drive og udvikle virksomheder i Danmark bliver stadigt mere komplekse, og det giver ekstra udfordringer i

Læs mere

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer v/ Betina Nørgaard, Manager Deloitte Consulting Holmegaard, 15. marts 2012 Agenda Opstart af samarbejdet Afgivelse af

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Kundeanalyse. blandt 1000 grønlandske husstande

Kundeanalyse. blandt 1000 grønlandske husstande Kundeanalyse 2012 blandt 1000 grønlandske husstande Udarbejdet af Tele-Mark A/S Carl Blochs Gade 37 8000 Århus C Partner: Allan Falch November 2012 1 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 1.1 Formålet

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

tegi stra Undersøgelse af strategiarbejdet i danske virksomheder

tegi stra Undersøgelse af strategiarbejdet i danske virksomheder tegi stra Undersøgelse af strategiarbejdet i danske virksomheder Analyserapport Faglig rapport fra AU Herning Forår 2014 Jens Holmgren og Ole Friis AARHUS UNIVERSITET BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES AU HERNING

Læs mere

Skole og Samfunds spørgeskemaundersøgelse 2008 -Elevplaner og kvalitetsrapporter

Skole og Samfunds spørgeskemaundersøgelse 2008 -Elevplaner og kvalitetsrapporter Skole og Samfunds spørgeskemaundersøgelse 2008 -Elevplaner og kvalitetsrapporter Sammenfatning Forældrene er glade for elevplanerne 70 % af skolebestyrelsesmedlemmerne i Skole og Samfunds undersøgelse

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2011 og frem til 2014 med omkring 0,9 mia. kr. fra 3,9 mia. kr. til 3,0 mia. kr. Statens indkøb har været faldende år for år

Læs mere

International e-handel Intentioner er godt, handling er bedre

International e-handel Intentioner er godt, handling er bedre International e-handel Intentioner er godt, handling er bedre Oktober 2014 Analysens indhold 1. Hovedkonklusioner 3 2. Introduktion til analysen 5 3. Markedet 9 4. Vækststrategier 12 5. Markedsudvikling

Læs mere

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation ProConsulting A/S - en præsentation Indhold ProConsultings ydelser Et udsnit af ProConsultings kundereferencer Gode grunde til at samarbejde med ProConsulting Et udsnit af opgaver vi har løst for vores

Læs mere

EffectMakers white paper om. kampagneeffektivitet. Hvorfor? Hvad skal man gøre? Er der penge i det?

EffectMakers white paper om. kampagneeffektivitet. Hvorfor? Hvad skal man gøre? Er der penge i det? EffectMakers white paper om kampagneeffektivitet Mange kædekampagner er en dårlig forretning - hvordan kan udbyttet af millioninvesteringerne øges? Hvorfor? Hvad er årsagerne til den ringe kampagneeffektivitet

Læs mere

Karsten Bove Markedschef Vækstlandbrug Landscentret, Udvikling Salg & Marketing I samarbejde med Aspecto 2009. Dansk Landbrugsrådgivning Landscentret

Karsten Bove Markedschef Vækstlandbrug Landscentret, Udvikling Salg & Marketing I samarbejde med Aspecto 2009. Dansk Landbrugsrådgivning Landscentret HELHEDSORIENTERET RISIKOSTYRING Den kvantitative tilfredshedsanalyse Rapportering af resultaterne fra et del-projekt støttet under Promilleafgiftsfonden 2009 nr. 38 vedr. Helhedsorienteret Risikostyring

Læs mere

Sociale medier b2b. nye veje til salg

Sociale medier b2b. nye veje til salg Sociale medier b2b nye veje til salg 1 FORORD VELKOMMEN TIL ANALYSEN De sociale medier får stigende betydning for vores kommunikation og deling af viden. Det smitter af på erhvervslivet og skaber nye forretningsmuligheder.

Læs mere

Rethinking Marketing Viden, kernemarketing og markedsudvikling

Rethinking Marketing Viden, kernemarketing og markedsudvikling Rethinking Marketing Viden, kernemarketing og markedsudvikling Anne Martensen og Jan Mouritsen, CBS 1 Rethinking Marketing Viden, kernemarketing og markedsudvikling Virksomheder investerer i marketing

Læs mere

Strategisk marketinguddannelse

Strategisk marketinguddannelse Strategisk marketinguddannelse - skab vækst og øget bundlinje Nyskabende strategisk marketinguddannelse inkl. teamseancer og individuel rådgivning MPETENCEUDVIKLING kst er virksomheders e kompetencer rked

Læs mere

VÆKST BAROMETER. Det betaler sig at løbe en risiko. Februar 2015

VÆKST BAROMETER. Det betaler sig at løbe en risiko. Februar 2015 VÆKST BAROMETER Februar 2015 Det betaler sig at løbe en risiko Halvdelen af de virksomheder, som ofte løber en risiko, ender med at tjene flere penge. Kun få ender med at tabe penge på deres satsning.

Læs mere

Virksomhedernes kompetenceudviklingsbehov i Kronjylland. Opsummering af analyse Oktober 2003. Randers Erhvervs- & Udviklingsråd

Virksomhedernes kompetenceudviklingsbehov i Kronjylland. Opsummering af analyse Oktober 2003. Randers Erhvervs- & Udviklingsråd Virksomhedernes kompetenceudviklingsbehov i Kronjylland Opsummering af analyse Oktober 2003 Randers Erhvervs- & Udviklingsråd Indledning Denne rapport præsenterer en analyse af virksomhedernes kompetenceudviklingsbehov

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

MIDTVEJSEVALUERING AF VIRKSOMHEDER I TEKNOLOGISK UDVIKLING

MIDTVEJSEVALUERING AF VIRKSOMHEDER I TEKNOLOGISK UDVIKLING MIDTVEJSEVALUERING AF VIRKSOMHEDER I TEKNOLOGISK UDVIKLING VÆKSTHUS NORDJYLLAND RAPPORT INDHOLD Baggrund og formål Datagrundlag og metode Virksomhedernes tilfredshed Ansøgningsprocessen Resultater og effekter

Læs mere

Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps.

Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps. Side 1. Marketings ledelsesmæssige udfordringer i 2012 og adskillige år frem. Af direktør Michael Rasmussen, Attivo Market Management Aps. Forandringer i omverden har altid betydet nye udfordringer for

Læs mere

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante 10. marts 2014 Standarder for god selskabsledelse Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante standarder for god selskabsledelse. Nedenfor redegøres for hvordan

Læs mere

Hvor blev bestyrelsesansvaret af?

Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Poul Foss Michelsen www.foss-michelsen.dk og Merete Vangsøe Simonsen www.focus-advokater.dk Odense Rotary Klub 25. maj 2009 1 Det drejer sig ikke kun om ansvar Jeg vil

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Bloknavn Beskrivelse af blok/modul Variabelnavn Spørgsmålstekst Svarkategorier Spm1=1 { Filter } Bemærkning

Bloknavn Beskrivelse af blok/modul Variabelnavn Spørgsmålstekst Svarkategorier Spm1=1 { Filter } Bemærkning Offentlig Innovation Der oprettes én tabel for hvert emne i spørgeskemaet. Hver tabel indeholder 6 kolonner: Variabelnavn Spørgsmålstekst Svarkategorier Filter-instruktion Evt. bemærkninger til spørgsmålet.

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

UDBREDELSEN AF SOCIALE MEDIER

UDBREDELSEN AF SOCIALE MEDIER ÅRLIGE RAPPORT OM UDBREDELSEN AF SOCIALE MEDIER med fokus på læring, HR og vidensdeling Resultat af landsdækkende undersøgelse udført i marts 2012 2012 Social Business Learning Indholdsfortegnelse 1. Indledning...

Læs mere

AM2014 Psykisk arbejdsmiljø, arbejdsmiljøledelsessystemer og certificering

AM2014 Psykisk arbejdsmiljø, arbejdsmiljøledelsessystemer og certificering AM2014 Psykisk arbejdsmiljø, arbejdsmiljøledelsessystemer og certificering Ph.d. og Associate Professor Pernille Hohnen, Aalborg Universitet Telefon: 60 86 52 63 Mail: hohnen@cgs.aau.dk Business Developer

Læs mere

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING?

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? TIRSDAG 17. FEBRUAR 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR FORMAND FOR DANSK IT S UDVALG FOR IT I DEN OFFENTLIGE

Læs mere

Fokus på forsyning. Investeringer I: Behov og afkast

Fokus på forsyning. Investeringer I: Behov og afkast Fokus på forsyning SPERA har undersøgt spildevandsselskabernes investeringer. For det første er selskabernes investeringsniveau samt sammenhængen mellem alder og effekten af foretagne investeringer undersøgt.

Læs mere

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan!

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan! Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses Spørg KLK hvordan! Mange kommuner har svært ved at holde styr på økonomien på det specialiserede socialområde (børn og unge med særlige behov

Læs mere

Værdi af lederuddannelse

Værdi af lederuddannelse Værdi af lederuddannelse En undersøgelse af brugernes udbytte af Akademi- og Ledernes Hovedorganisation December 2004 Indledning Kompetenceudvikling af ledere er afgørende for at sikre virksomheders og

Læs mere

EFFEKTMÅLING AF SPEJDERNES LEJR 2012 RAPPORT AUGUST 2012

EFFEKTMÅLING AF SPEJDERNES LEJR 2012 RAPPORT AUGUST 2012 EFFEKTMÅLING AF SPEJDERNES LEJR 2012 RAPPORT AUGUST 2012 INDHOLD 1 2 3 4 5 INDLEDNING OG SAMMENFATNING Side 3 ØKONOMISKE EFFEKTER PÅ KORT SIGT Side 10 GÆSTERNES VURDERING AF HOLSTEBROEGNEN Side 18 BORGERNES

Læs mere

Sæt fart i din forretning - NU. Hvem møder jeg på min vej

Sæt fart i din forretning - NU. Hvem møder jeg på min vej Sæt fart i din forretning - NU Hvem møder jeg på min vej Jens Neustrup Simonsen FREMDRIFT A/S Strategic Management MBA Forretnings innovation MBA Top Governance uddannelse Business Psychology MBA pre MBA

Læs mere

Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser

Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Termin hvori undervisningen afsluttes: maj-juni 2014 Campus Vejle HHX Virksomhedsøkonomi

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

STRATEGISK MARKETINGUDDANNELSE

STRATEGISK MARKETINGUDDANNELSE STRATEGISK MARKETINGUDDANNELSE - SKAB VÆKST OG ØGET BUNDLINJE Nyskab strategende market isk uddan ingne inkl. te amsean lse ce in dividue r l rådgiv og ning OMPETENCEUDVIK LING ækst ker virksomheders ge

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

Adecco A/S 7.-14. marts 2006

Adecco A/S 7.-14. marts 2006 Adecco A/S Rekruttering - Danmark Jobnr. DK2005-1104 7.-14. marts 2006 Indholdsfortegnelse Baggrund og metode Management Summary Grafer Tabeller Spørgeskema 2006 Zapera.com A/S Ryesgade 3-2200 København

Læs mere

Spørgeskemaundersøgelse Vidensbehov Trafik, Transport og Logistik (TTL)

Spørgeskemaundersøgelse Vidensbehov Trafik, Transport og Logistik (TTL) Transportøkonomisk Forening Spørgeskemaundersøgelse Vidensbehov Trafik, Transport og Logistik (TTL) Foreløbige resultater fra undersøgelse blandt TØF s medlemmer Transportøkonomisk Forening, TØF, har i

Læs mere

Trends 2013. Ansvarlig hos MEGAFON: Asger Nielsen ahn@megafon.dk. Danske Reklame- og Relationsbureauers Brancheforening

Trends 2013. Ansvarlig hos MEGAFON: Asger Nielsen ahn@megafon.dk. Danske Reklame- og Relationsbureauers Brancheforening Trends 2013 En MEGAFON undersøgelse med Huset Markedsføring, Dagligvareleverandørerne (DLF), Dansk Annoncørforening (DAF), Danske Reklame- og Relationsbureauers Brancheforening (DRRB) og Berlingske Tidende

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Globalisering og outsourcing fra erhvervene

Globalisering og outsourcing fra erhvervene Globalisering og outsourcing fra erhvervene Rapport til Skov- og Naturstyrelsen, Landsplanområdet Peter Maskell, DRUID, IVS, CBS i samarbejde med Danmarks Statistik, 11. januar 2006 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Analyse: Kontraktstyring 1. Bech-Bruun Intelligence. Kontraktstyring

Analyse: Kontraktstyring 1. Bech-Bruun Intelligence. Kontraktstyring Analyse: Kontraktstyring 1 Bech-Bruun Intelligence Kontraktstyring Analyse September 2015 2 Analyse: Kontraktstyring Indhold Baggrund 3 Overordnede resultater 4 Data 6 Alle rettigheder til denne analyse

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Public Relations. - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD

Public Relations. - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD Public Relations - Marketingsafdelingens lillebror? Af kommunikationsbureauet, LEAD Forholdet mellem public relations og marketing har i kommunikationsfaglige kredse i flere år været baseret på et klassisk

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Hvem er målgruppen... 2 Redskabets anvendelsesmuligheder... 3 Fordele ved at anvende HPA-redskabet... 3 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af HPA-redskabet... 4 Rammer

Læs mere

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING

Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING Teamsamarbejde og Teamudvikling VEJE TIL TRIVSEL FRA MÅLING TIL HANDLING 2 Teamsamarbejde og Teamudvikling Veje til Trivsel fra måling til handling SORAS 2012 & Jakob Freil 2012 Teksten i hæftet kan frit

Læs mere

Forskelle mellem Hovedfag

Forskelle mellem Hovedfag Forskelle mellem Hovedfag Der er blevet benyttet forkortelser for Hovedfag for at give plads til tabellerne. Forkortelserne ser således ud: Hum= humaniora Nat = naturvidenskab Samf = samfundsvidenskab

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Modernisering af velfærdsstaten gennem bestyrelsen

Modernisering af velfærdsstaten gennem bestyrelsen 10 sæt anbefalinger vedr. God Selskabsledelse i Offentlige Virksomheder Årets konference for Offentlige Bestyrelser 2. Oktober 2014 Radisson Blue Scandinavia Waldemar Schmidt International businessman

Læs mere