Business Excellence - hvordan og hvorfor?

Transkript

1 Business Excellence - hvordan og hvorfor? RESUMÉ DIEU i tal 1998/99 Artiklen beskriver hvordan DIEU - Dansk International Efteruddannelse, der er den største kursusudbyder i Danmark med 65 fuldtidsmedarbejdere og en omsætning på 110 MDKK, har benyttet Business Excellence modellen til at styre udvikling af virksomheden via løbende forbedringer. Omsætning Omsætning MDKK MDKK Egenkapital Egenkapital MDKK MDKK Antal Antal medarbejdere medarbejdere Internationaliseringsgrad Internationaliseringsgrad 13% 13% Antal Antal kurser kurser Udviklingsgrad Udviklingsgrad 10% 10% Antal Antal deltagere deltagere ISO ISO certificering certificering siden siden EFQM EFQM SME SME finalist finalist EFQM EFQM SME SME Pris Pris vinder vinder EFQM EFQM SME SME Award Award vinder vinder Q-indeks Q-indeks medarbejdere medarbejdere 4,31 4,31 Q-indeks Q-indeks kunder kunder 4,11 4,11 Q-indeks Q-indeks leverandører leverandører 4,20 4,20 (Skala (Skala 1-5) 1-5) Som EFQM finalist i 1997, prisvinder i 1998 og vinder af Awarden i 1999 for små og mellemstore virksomheder, er vores konklusion at modellen, udover at være et strategisk værktøj til virksomhedsudvikling, giver et værdifuldt holistisk billede af virksomheden. Samtidig beviser modellen at øget kundetilfredshed, øget medarbejdertilfredshed og nettoresultatet hører tæt sammen. ORGANISATIONEN DIEU har, som det ses af figuren, valgt at afbilde organisationen som et hjul dette for at vise at underviserne er en betydningsfuld del af organisationen, selv om de ikke er fastansat, og at vores to tværorganisatoriske projekter KiND (Kvalitet i Niveau og DIEU) og MiND (Markedsorientering i Niveau og DIEU) er vitale dele af virksomhedens organisation. Virksomheden har 6 afdelinger der hver har den kompetence der er nødvendig for at drive den som en lille division. Afdelingerne har et selvstændigt resultatansvar hvilket indebærer at de er ansvarlige for udvikling, markedsføring, administration og gennemførelse af alle afdelingens aktiviteter. Endvidere har de naturligt ansvaret for at aktiviteterne lever op til de for virksomheden fastsatte kvalitetsmål. I midten af hjulet findes den overordnede ledelse og stabsfunktionerne - Marketing, Direktion, Administration og IT. 65 fuldtids medarbejdere og 312 tilknyttede undervisere, heraf 35 fra udlandet, sørger for at deltagerne får et effektivt og koncentreret kursusforløb. Hvert år gennemføres ca. 630 kurser med ca deltagere. DIEU, Dansk International Efteruddannelse, Tlf

2 Via overtagelser og samarbejdsaftaler har vi opnået en sikker ressource af undervisere fra Niveau Consulting A/S og PROGRÈS Human Resource Management A/S, der kan undervise på og udvikle virksomhedsinterne programmer. Vores produkter, der omhandler nedenstående, kan inddeles i tre kategorier: Åbne kurser Virksomhedsinterne kurser Internationale programmer Leadership Ledelse Projektledelse Kvalitetsledelse Business Excellence Personlig udvikling IT kompetence udvikling Vores mission Gennem udvikling af mennesker bidrager vi til at vores kunder når deres mål. Vores visioner Vi vil fortsat udvikle og udbyde efteruddannelseskoncepter - åbne og virksomhedsinterne - til ledere og medarbejdere i store og mellemstore virksomheder såvel nationalt som internationalt. Vi vil være den kursusudbyder i Danmark der er kendt for at levere den højeste kvalitet og det største faglige udbytte samt være kendt for vores internationale aktiviteter og vore partnervirksomheder. I store internationale virksomheder vil vi være kendt for at være en pålidelig samarbejdspartner der er i besiddelse af fleksibilitet, høj kvalitet, samt hurtighed. Vi vil til stadighed være en organisation som har ry for at behandle mennesket i organisationen fair og ordentligt - både med hensyn til deres faglige og menneskelige udvikling. BAGGRUND Der var adskillige væsentlige faktorer der tilskyndede os til at foretage vores kvalitetsrejse der startede i 1994: Stigende konkurrence fra danske statsstøttede virksomheder, Før Modellen Stigende konkurrence fra statsfinansierede udbydere Organisk vækst stillede krav om nye systematiske arbejdsprocedurer Kvalitetsledelse oppefra og ned i organisationen havde slået fejl De store kunder var alle ISO certificeret Ledelsen ønskede en ny holistisk ledelsesmetode Vi havde behov for at sætte større fokus på kunderne end på produkterne DIEU, Dansk International Efteruddannelse, Tlf

3 store virksomheders fokus på ISO og et ønske om nye systematiske arbejdsprocedurer, organisk vækst og en holistisk bottom-up ledelsesmodel. På det tidspunkt stod ledergruppen over for den store opgave at give sig i kast med vækststrategier for år 2000 med vægt på kvalitet inden for alle vores arbejdsområder, såvel interne som eksterne. Gruppen overvejede mulighederne, og besluttede at anvende Business Excellence modellen (for at knytte indsatsområder og ISO 9001 resultater sammen), Kvalitetspyramiden og ISO 9000 checklisten for procedurer. Huskelisten for adfærd Samlet oversigt over indsatsen og resultaterne heraf Sikring af at processer og produkter lever op til de stillede krav Alles deltagelse Fokus på facts Personaleledelse 90 point (9%) Medarbejdertilfredshed 90 point (9%) Løbende forbedringer Lederskab 100 point (10%) Strategi & Planlægning 80 point (8%) Processer 140 point (14%) Kundetilfredshed 200 point (20%) Virksomhedens resultater 150 point (15%) Fokus på kunden og medarbejderen Kilde: Jens Jørn Dahlgaard & Kai Kristensen. Ledelsens engagement Indsats 500 point (50%) Resultat 500 point (50%) EFQM Ressourcer 90 point (9%) Effekt på samfundet 60 point (6%) DIEU S KVALITETSREJSE BEGYNDER Kvalitetsrejsen startede i efteråret 1994 da den administrerende direktør udarbejdede et udkast til en detaljeret plan for årene fremover. Først blev processen navngivet - KiND, Kvalitet i Niveau og DIEU (Niveau er vores 100% ejede datterselskab hvor navnet er bibeholdt som et varemærke for vores kurser indenfor IT kompetenceudvikling). Der blev udarbejdet et logo, og på en stor opslagstavle i kantinen blev alle informationer vedrørende kvalitetsarbejdet vist. En kvalitetsstyregruppe blev etableret til at stå for kvalitet både internt og eksternt, procesbeskrivelser samt fastsættelse af mål for Ã.YDOLWHWÃLÃ1LYHDXÃRJÃ',(8 de enkelte processer. Ud af de ni frivillige der meldte sig til styregruppen, der blev ledet af den administrerende direktør, blev der udvalgt fem medlemmer der repræsenterede hver af de følgende funktioner: marketing, kursusadministration, økonomi, IT samt lovgivning og personaleadministration. Ledere blev ikke udpeget til at deltage i gruppen, idet eksterne møder, kursusledelse, forretningsrejser etc. optager meget af deres tid. Tilsammen afstemte medlemmerne af KiND styregruppen og den administrerende direktør arbejdsmængde, kompetencer etc. DIEU, Dansk International Efteruddannelse, Tlf

4 Senere blev det klart at KiND styregruppen havde overtaget nogle af ledergruppens arbejdsområder, hvilket i stedet frigjorde dem til i højere grad at kunne koncentrere sig om den strategiske udvikling. STRUKTUR Styregruppen mødtes hver 14. dag i løbet af det første år, herefter en gang pr måned. For at sikre alles deltagelse i kvalitetsarbejdet nedsatte styregruppen undergrupper (ad-hoc grupper). Alle ad-hoc grupper blev ledet af et af styregruppens medlemmer for at sikre kontinuitet og informationsflow. Ad Ad hoc gruppe Styregruppe Ad Ad hoc gruppe Siden 1994 har 103 ad hoc grupper været nedsat, nogle af få dages varighed andre over mange uger. Alle medarbejdere, inklusive lederne, har deltaget i minimum 3 ad-hoc grupper. Ad hoc gruppe MÅL Følgende mål blev sat på KiND styregruppens første officielle møde i november 1994: Ved en selvevaluering, efter modellen for Den Danske Kvalitets Pris, at opnå min. 450 point 1. oktober 1995 (Opnået 454 point 30. oktober 1995) Ved en selvevaluering, efter modellen for Den Danske Kvalitets Pris, at opnå 100 ekstra point 1. januar 1996 (Opnået 468 point februar 1996) Opnå en ISO-certificering senest 1. april 1996 (Opnået 7. juni 1996) To ad-hoc grupper blev dannet med det samme: En til at måle papiraffald og en til at måle medarbejdertilfredshed. Papiraffald blev defineret som fejlkopierede kursusmaterialer. Resultatet blev vist på det første heldags KiND møde for alle medarbejdere den 12. december 1994 for at synliggøre hvordan målemetoderne blev brugt positivt og fornuftigt og ikke udgjorde et "faremoment" for medarbejderne. Medarbejdertilfredsheden blev målt fordi styregruppen var overbevist om at det var vigtigt for hele processen, og fordi det kunne skabe et positivt medarbejderengagement fra første færd. DIEU, Dansk International Efteruddannelse, Tlf

5 Grundreglerne for kvalitetsteori, kvalitetspolitik og mål blev diskuteret. Nogle af de politikker og mål der på det tidspunkt blev defineret, bliver stadig brugt dagligt, og er synlige på en skærm i vores reception samt på vores hjemmeside på Internettet. Deltagernes gennemsnitlige tilfredshed med kurset som helhed Mål 3.9 Max 5.0 Afdeling 2. halvår 1. halvår August Sept Kvalitetsledelse Niveau Projektledelse Lederudvikling Personlig udvikling Ydermere blev medarbejderne bedt om at sætte ord på virksomhedens værdier/holdninger. De bliver hvert år revideret, og i dag er de følgende: Vi arbejder selvstændigt efter "frihed under ansvar". Vi arbejder tværorganisatorisk Vi er selv med i målfastsættelsen Vi sikrer vor kompetence gennem kontinuerlig uddannelse Vi holder vores aftaler Vi hjælper og respekterer hinanden Vi taler med hinanden - ikke om hinanden Det er tilladt at begå fejl Vi er uhøjtidelige, og værdsætter humor Vi har et højt informationsniveau Vi lever i et turbulent miljø - vi er forandringsvillige Vi kan være uenige - men aldrig udadtil FASE 1 - REAKTIONSEVNE (DE FØRSTE TRE SELVEVALUERINGER) Gennem fase 1 af vores udvikling mod Business Excellence, dvs. fra , gennemførte vi tre selvevalueringer. Den første selvevaluering blev gennemført i januar 1995 af den administrerende 1. Selvevaluering efter DDKP model januar 1995, 418 point 2. Selvevaluering efter DDKP model oktober 1995, 454 point 3. Selvevaluering efter DDKP model februar 1996, 468 point direktør der ønskede at vide om modellen var anvendelig til en lille servicevirksomhed samt for at vise sit engagement over for de øvrige medarbejdere. Et andet formål var at identificere hvor det var nødvendigt at indarbejde specielle analyser og mål. Resultatet var 418 points - de fleste points blev givet for indsatsområder og relativt få for virksomhedens resultater. Otte måneder senere udarbejdede en af KiND styregruppens medlemmer en lignede selvevaluering - baseret på erfaringer og interviews med medarbejdere og ledere. Målet var at se om den første selvevaluering havde været for optimistisk, men et pointtal på 454 viste heldigvis det modsatte. Udarbejdet af den adm. direktør Den tredje selvevaluering, udarbejdet i februar 1996 af en ekstern person, tog udgangspunkt i dybdeinterviews med ledere og medarbejdere samt et spørgeskema. Den fik 468 Udarbejdet af kursuskoordinator Udarbejdet af cand.merc. studerende DIEU, Dansk International Efteruddannelse, Tlf

6 points - og viste en forbedring på resultatsiden. Det overordnede mål denne gang var at opnå en uafhængig vurdering af DIEU. Et resultat af disse "helbredscheck" var at vi satte os nogle mål ud fra EFQM modellens ni kriterier, idet vi reagerede på de områder hvor der var synlige mangler, f.eks. var vores kvalitetsstyringssystem ikke beskrevet. DIEU S KVALITETSSTYRINGSSYSTEM Efter KiND introduktionsmødet i december 1994 blev der dannet ad-hoc grupper til at beskrive alle virksomhedens arbejdsprocesser. På trods af at det var en stor opgave, betød det at alle medarbejdere var involveret i processen fra begyndelsen. KiND styregruppen udarbejdede sammen med DIEU s og Niveau s kvalitetsstyringssystem 5 Gennemførelse 2 Udvikling Undervisere Medarbejdere Kunder 3 Administration 1 KiND 6 Organisation 7 IT-system ledergruppen en struktur til beskrivelse af arbejdsprocesserne. 4 Markedsføring 8 Økonomi 9 Indkøb/lager/miljø Dette dokument blev brugt som grundlag for den kvalitetsmanual som en ISO 9001 certificering krævede. Arbejdsprocedurer blev introduceret, en ISO referenceliste blev udarbejdet, og derefter blev alle medarbejdere undervist i systemet. Alt blev foretaget med optimal effektivitet - troede vi i hvert fald dengang. TILFREDSHEDSANALYSER Arbejdet med medarbejder-, kunde- og leverandørtilfredshedsanalyser begyndte. Indtil i dag er der gennemført seks medarbejdertilfredshedsanalyser, se figuren (5 = meget tilfreds, 1 = meget utilfreds). Hver år i juni taster alle medarbejdere deres svar Samarbejde 3,74 4,19 4,23 4,31 4,35 4,27 Jobbet 3,83 4,20 4,32 4,39 4,21 4,27 Fælles faciliteter 3,67 4,06 4,02 4,12 4,37 4,25 Din nærmeste leder 3,96 4,39 4,45 4,46 4,35 4,41 Ledelsen/chefgruppen 3,78 4,17 4,42 4,52 4,44 4,35 KiND/MiND ,56 4,52 KiND-projektet 4,33 4,36 4,24 4,47 4,37 4,30 MiND-projektet ,08 4,16 Hvor tilfreds er du generelt? 4,14 4,49 4,51 4,62 4,51 4,58 Indeks total 3,86 4,21 4,32 4,39 4,31 4,31 på spørgeskemaet ind på PC. Den generelle tilfredshed har altid været meget høj, og efter at de problemområder der blev synlige ved den første tilfredshedsanalyse i januar 1995 blev løst, har tilfredsheden ligget konstant højt. Der er blevet målt både på virksomheden totalt og på de enkelte afdelinger dette for at muliggøre intern benchmarking. Undersøgelsen er også nyttig ved de årlige udviklingssamtaler. DIEU, Dansk International Efteruddannelse, Tlf

7 Indtil nu er der gennemført fem kundetilfredshedsanalyser, se figuren (5 = meget tilfreds, 1 = meget utilfreds). Dette spørgeskema bliver sendt ud hvert år i maj til ca tidligere Reception/omstilling 3,81 3,92 3,97 4,13 4,11 Vejledning og rådgivning 3,68 3,78 3,96 3,97 4,00 Gennemførelse 3,93 4,07 4,07 4,08 4,17 Administration/økonomi 3,67 3,89 3,84 3,95 3,95 Tilfredshed generelt 3,82 3,96 4,00 4,06 4,11 kursusdeltagere, og som man kan se af resultatet, er den generelle tilfredshed steget. Der er gennemført tre leverandørtilfredshedsanalyser af henholdsvis undervisere, kursussteder og andre leverandører som vi køber for mere end DKK hos pr. år. Figuren viser underviserne (5 = meget tilfreds, 1 = meget Samarbejdet før kurset 3,87 3,97 4,12 Samarbejdet under kurset 3,98 4,04 4,17 Samarbejde efter kurset 4,05 4,08 4,36 Reception 4,28 4,29 4,55 Administration/bogholderi 3,82 4,20 4,25 Total indeks 3,97 4,06 4,20 utilfreds). Igen viser resultatet et stærkt stigende tilfredshedsniveau. LØBENDE FORBEDRINGER I januar 1995 etablerede vi vores forslagskasse til løbende forbedringer - indtil nu er der kommet 413 forslag. Medarbejdere taster forslag ind i det fælles IT system, hvor alle kan kommentere dem før de behandles på de månedlige styregruppemøder. Månedens bedste idé belønnes. Det store antal ad-hoc grupper der blev nedsat medførte yderligere forbedringer. Forbedringerne blev primært implementeret via KiND styregruppen. Denne metode sikrede at alle medarbejdere på alle niveauer i virksomheden blev involveret, og det har vist sig at være nøglen til en succesfuld kvalitetsrejse. Det er ligeledes interessant at den øgede tilfredshed afspejles i en tilsvarende stigning i nettoresultatet over den samme periode. KiND-dagene fra december 1994 til august 1999 Et andet mål var at afholde to heldagsmøder med alle medarbejdere hvert år - KiND dage. Temaerne for KiND dagene bliver fundet i resultaterne fra medarbejder-, kunde-, og leverandørtilfredshedsanalyserne og i vores arbejde med Business Excellence modellen. December Opstart af KiND August Håndtering af konflikter Januar Forberedelse til ISO August Samarbejde på tværs af afdelingerne Januar Om at give feedback Juni Introduktion til Site Visit September DIEU mod år 2000 Januar Business Excellence Maj Site Visit og strategi August Resultat af medarbejder- og kundetilfredshed Januar Processer Juni Site Visit og strategi August Løbende forbedringer DIEU, Dansk International Efteruddannelse, Tlf

8 Samtidig med ovennævnte initiativer, gennemførte hvert medlem af styregruppen et Audit 1 kursus, 3 tog ydermere Audit 2 kurset med efterfølgende eksamen, således at de kunne gennemføre interne audits. Udvikling i omsætning, egenkapital og medarbejdere Et af ledelsens overordnede mål - at systematisere Omsætning Egenkapital Medarbejdere arbejdet og ensarte processerne - var mere en nået, og betød at vi kunne ekspandere med kun relativt få nye medarbejdere /84 84/85 85/86 86/87 87/88 88/89 89/90 90/91 91/92 92/93 93/94 94/95 95/96 96/97 97/98 98/99 ERFARING OPNÅET VED DE FØRSTE TRE SELVEVALUERINGER Hver af de tre selvevalueringer øgede det interne Helbredscheck (tre selvevalueringer) kendskab til Business Excellence modellen, forståelsen for de løbende forbedringer i de interne processer og forholdet til eksterne kunder og leverandører. På dette tidspunkt, før vi sendte en egentlig ansøgning til EFQM (European Foundation for Quality Management) havde Problemer: Få målpunkter (6, 7, 8 og 9) Ikke alle havde en PC (4) Ingen formel måde at foretage løbende forbedringer på (3) Arbejdsgangene var usystematiske (5) Ingen målinger (6, 7, 8 og 9) Det vi gjorde: Kvalitetspolitikker blev udformet med specifikke mål for hvert område Mainframe blev erstattet af Client Server og alle fik en PC Forslagskasse Elektronisk kvalitetsstyringssystem (ISO 9001) Tilfredshedsanalyser (årligt) - medarbejdere - kunder - leverandører modellen allerede bevist at den var et velegnet grundlag for beskrivelse af en virksomhed og et fortræffeligt værktøj til målsætning og ledelse. På den anden side er selvevalueringer tidskrævende, specielt når det daglige arbejde samtidig skal udføres. En opgave af den størrelse kræver at organisationen er klar til det samt en grundig træning i at forstå modellens grundelementer. FASE 2 - AKTIVITET (DEN FJERDE OG FEMTE SELVEVALUERING) I december 1996 gik vi ind i fase 2. I stedet for kun at koncentrere os om løse ender i de daglige processer, uddelegerede ledergruppen så meget ansvar at de i var i stand til at koncentrere sig om at igangsætte Udarbejdet af ledergruppen Udarbejdet af en tværorganisatorisk gruppe 4. Selvevaluering efter EFQM SME model januar 1997, point EFQM Quality Prize Finalist 5. Selvevaluering efter EFQM SME model januar 1998, 600 point EFQM Quality Prize Winner aktive og fremtidsorienterede forbedringer. F.eks. besluttede ledergruppen, mens de overvejede den fremtidige strategi, at 25% af omsætningen i år 2000 skulle komme fra internationale aktiviteter. En effektiv måde at opnå international anerkendelse på var at vinde den Europæiske Kvalitetspris før DIEU, Dansk International Efteruddannelse, Tlf

9 Vi besluttede at ansøge første gang i 1997 for at opnå erfaring og med det ultimative mål at opnå et site visit. En anden grund var at EFQM i 1997 introducerede en Business Excellence Model til små og mellemstore virksomheder. Ledergruppen, der bestod af seks personer, delte de ni kriterier imellem sig, og brugte et heldagsmøde i december til at gennemgå Business Excellence modellen grundigt. I starten af januar mødtes lederne igen for at præsentere udkastet til hvert af deres kriterium. Materialet tog form, og der blev holdt yderligere tre heldagsmøder for at samle endnu flere data og eksempler. I slutningen af januar 1997 overgav ledergruppen selvevalueringen til en nyudnævnt projektkoordinator der fik ansvar for sammenskrivningen. Denne proces tog to måneder, og krævede en ekstra runde med interviews og endnu flere historiske data. Selvevalueringen blev oversat til engelsk og afleveret til EFQM i starten af marts DET STRATEGISKE ARBEJDE Mens koordinatoren gennemgik selvevalueringen, udarbejdede ledergruppen styrker og forbedringsforslag inden for hvert kriterium. Figuren viser hvorledes de foreslåede forbedringer blev specificeret og brugt af alle der var involveret i den efterfølgende planlægning. Styrker og forbedringsforslag blev præsenteret for bestyrelsen på et heldagsmøde i marts, og resulterede i en revideret strategiplan. Bestyrelsen Strategy process Nov. - Feb. Executive team/employees Nov. - Feb. Executive team February Executive team February Executive team/employees March Executive team/employees Feb. - June Executive team/employees Feb. - June Input to strategy formulation July Board and Executive teams Strategy year 2002/2003 Strengths Self - assessment Strategies Areas for improvement Targets Action plan Action plan Action plan Budget Budget Budget erklærede enstemmigt at de ikke tidligere havde set en så brugbar tilgang til en virksomhedsstrategi. Igen blev der nedsat tværorganisatoriske ad-hoc grupper til at arbejde med de forbedringer der var blevet foreslået. Alle medarbejdere blev opfordret til at Results kommentere selvevalueringen, og resultatet af strategiarbejdet var et heldagsmøde med alle medarbejdere i juni SITE VISIT Midt i juni 1997 fik vi ligeledes besked om at vi var udvalgt til site visit. Vores endelige mål med denne selvevaluering var nået, og vi var over den første forhindring spændingen begyndte at brede sig. Alle medarbejdere modtog grundig forberedelse til site visit, der blev gennemført den 3. og 4. juli Det blev et mindeværdigt besøg. De tre assessorer var yderst velforbe- DIEU, Dansk International Efteruddannelse, Tlf

10 redte, og i løbet af to dage lykkedes det dem at interviewe alle medarbejdere. Enhver der ikke mestrede engelsk, brugte en kollega som tolk. I den varme stol På trods af at vi var vant til ISO 9001 audits, virkede assessorernes spørgsmål mere konkrete, f.eks. Hvornår har ledergruppen sidst revideret måden de afholder ledermøder på? Din chef bruger en åben-dør politik. Hvad betyder det for dig, og giv mig et eksempel. Hvor stor grad af uafhængighed føler du at du har i dit arbejde? Hvor kan du se dig selv i processen fra en kursusidé bliver udviklet til det færdige produkt? Hvordan påvirker selvevalueringen strategiprocessen? Hvordan håndterer du afvigelser til budgettet? Hvordan sikrer ledelsen at de individuelle mål matcher den overordnede strategi? Hvornår blev udvælgelsesprocessen for undervisere sidst revideret? Hvad betyder total kvalitetsstyring for dig i dit daglige arbejde? Hvordan bliver procesændringer introduceret? Ved du hvorfor vi er her? Har du læst ansøgningen? Hvordan har du været involveret? Hvad kan du bedst lide ved at arbejde for DIEU? Den efterfølgende proces Spændingen steg hen imod den 25. juli, datoen hvor vi fik besked om at DIEU var blevet finalist, men ikke prisvinder. Vi var selvfølgelig skuffede indtil vi hørte at der det år ikke var udnævnt prisvindere i kategorien små og mellemstore virksomheder, kun tre finalister. Med andre ord ingen vindere, men heller ingen tabere. Senere modtog vi en 30 siders feedback rapport der tydeligt listede vores styrker og forbedringsmuligheder. Assessorteamets konklusioner lå tæt på dem vi selv var kommet frem til. Der var dog overraskelser. Derfor inviterede vi senior assessoren til at besøge os i august. Sammen med ledergruppen og KiND styregruppen gennemgik han den skriftlige feedback rapport, og fremhævede især følgende hovedkonklusioner: 1. Arbejd mere med processtyring - tydeliggør procesejere og procesbrugere 2. Sæt klare undermål for processerne 3. Styr undervisning vha. kaskademodellen 4. Mere af det samme 5. "Have fun"! Kvalitetsrejsen alle nye medarbejdere samt gamle efter ønske Selvevaluering Projektledelse Rådgivende salg Salgsbreve Direct mail Åbning af kursus ISO udviklingsprocedurer Processer DIEU, Dansk International Efteruddannelse, Tlf

11 Vi arbejdede intenst med forbedringsområderne, og fokuserede på virksomhedens mål for år Et andet resultat var at der blev nedsat en MiND (Markedsorientering i Niveau og DIEU) styregruppe til at arbejde med markedsorientering og andre kunde- og konkurrentrelaterede insatsområder. Dette betød at Ã0DUNHGVRULHQWHULQJÃLÃ1LYHDXÃRJÃ',(8 virksomheden nu havde to tværorganisatoriske projektgrupper - KiND og MiND. DEN FEMTE SELVEVALUERING På dette tidspunkt var vi fuldt optaget af at foretage løbende forbedringer, og opdagede at feedback rapporten var et nyttigt input til strategiarbejdet. F.eks. blev de 92 spørgsmål, som vores medarbejdertilfredshedsanalyse bestod af, skåret ned til 60, og spørgsmål vedr. vores strategiske områder blev tilføjet. Vores femte selvevaluering blev skrevet af den nyligt etablerede MiND styregruppe, direkte på engelsk i stedet for dansk, og den blev sendt til EFQM i slutningen af marts MiND styregruppen blev oprindeligt oprettet på baggrund af de indsatsområder den første EFQM feedback rapport påpegede. Af koordineringshensyn var den administrerende direktør også leder af denne styregruppe, der bestod af seks personer, og gruppens kommissorium blev beskrevet af ledergruppen og MiND styregruppen i fællesskab. MiND styregruppens arbejde og sammensætning blev senere revurderet og ændret radikalt i juni 1998 i forlængelse af den større markedsorientering der skulle hjælpe os med vores vækstmål. MiND styregruppen består nu af en underdirektør som formand, en afdelingschef, to markedschefer, en intern uddannelseskoordinator samt afdelingschefen for marketing. Den nye styregruppe startede med at etablere seks permanente markedsorienterede adhoc grupper: Kundetilfredshedsanalyser Kundefokus Database/ marketing Marketing koordinering Konkurrentovervågning Marketing koordinering MiND - en proces KAT koordinering Database marketing Kundefokus Kundetilfredshedsanalyse KAT- forum Key Account Team Konkurrentovervågning Kunden DIEU, Dansk International Efteruddannelse, Tlf

12 Endnu engang blev vores ansøgning belønnet med et site visit, og fra den juni 1998 undersøgte fem paneuropæisk assessorer hvad Handlingsplaner (to selvevalueringer) vi duede til, og i august fik vi at vide at vi havde vundet den Europæiske Kvalitetspris for små og mellemstore virksomheder. Prisen blev overrakt den 22. oktober 1998 ved en imponerende ceremoni i Paris. Endnu Forbedringsområder: Ingen klar planlægningsproces (2) Løbende forbedringer/fælles ansvar (3 og 7) Hjemmemarkedet er for lille (6) Det vi gjorde: Bruger de identificerede styrker og forbedringsforslag KiND/MiND dage Satte internationale mål for år 200 engang inviterede vi senior assessoren til at møde vores ledergruppe samt KiND og MiND styregrupperne for at diskutere feedback rapporten. Denne gang blev det endnu mere klart at vi havde brug for at omdefinere vores kerneydelse og understøtte vores processer og procesmål. FASE 3 - PROAKTIVITET (1999 SELVEVALUERINGEN) Denne fase begyndte med en grundig gennemgang af Forretningsudvikling (selvevaluering 1999 ) alle vores processer. Dette førte til nye processer omhandlende eksternt salg - et resultat af MiND styregruppens arbejde. På mange måder ændrede vores fokus sig mod fremtiden: Nye Key Account Teams har nu skabt et proaktivt/early warning system. Ressourcer til udvikling af virksomhedsinterne programmer blev sikret via: Forbedringsområder: For få virksomhedsinterne kurser til at dække kundernes behov (6) Et produkt to produkter (5) Store markedsføringsomkostning-er og en høj aflysningsprocent for tekniske kurser (9) Organisk vækst - ikke nok plads (3 og 7) Image (8) Dansk navn versus internationalt image (2) Det vi gjorde: Opkøb, MiND og KAT Teams - restrukturering af databasen Ny udviklingsprocedure for virksomhedsinterne kurser Udfasning af de tekniske kurser Udvidelse Videnregnskab Nyt navn og logo Køb af aktiepost i PROGRÈS Human Resource Development A/S (erhvervspsykologer) Partnerskab med Implement A/S inden for området projektledelse Etablering af et nyt datterselskab, Niveau Consulting A/S, der arbejder med IT rådgivning af kunder Som en følge af ovennævnte, og vores øgede markedsorientering, besluttede vi at øge indsatsen på det svenske marked. Processer 1 KiND 2 Undervisere KiND styregruppen brugte det meste af ef- 5 Udvikling Medarbejdere Kunder 3 6 Organisation 7 teråret 1998 på at arbejde med de nye processer, og udarbejdede i december 1998 et Gennemførelse 4 markedsføring Administration IT-system 8 Økonomi 9 Indkøb/lager/miljø Behov (ikke identificeret) Info til Kunder - individuelle og organisationer Rådgivende salg og kundepleje til virksomhed DIEU Leverandører - undervisere - kursussteder - andre udkast til en ny struktur der viser de identifi- markedet Aftale Udvikling og gentagelse cerede processer. I januar 1999 blev der af- Info til markedet Kursusbeskrivelse Mediebaseret markedsføring Samvur holdt en KiND dag benævnt "Processer" Kontrakt om gennemførelse med deltagelse af alle medarbejdere. I Effekt af kurset Gennemførelse Tilmelding grupper arbejdede medarbejderne med at Behov (identificeret - standard kurser) Individuel rådgivning og tilmelding DIEU, Dansk International Efteruddannelse, Tlf

13 beskrive vores kerneprocesser og øvrige støtteprocesser i huset. Heldigvis passede deres beskrivelser på mange måder med det KiND styregruppen var kommet frem til. De få forskelle der var blev diskuteret, og den nye struktur blev præsenteret og vedtaget. Den nye procesfigur afslørede områder der ikke var beskrevet og som derfor manglede mål - primært inden for MiND styregruppens ansvarsområder så som markedsorientering og dialog med kunder, konkurrentovervågning etc. Vi udnyttede således selvevaluerings-/ansøgningsprocessen som et værdifuldt arbejdsværktøj. DEN SJETTE SELVEVALUERING Vores sjette selvevaluering (og tredje EFQM ansøgning) blev skrevet på engelsk af endnu en tværorganisatorisk gruppe. Ansøgningen blev belønnet med et site visit fra den juni 1999 som blev gennemført af fem paneuropæisk assessorer. Efter ugers ulidelig spænding hørte den administrerende direktør i juli at vi havde vundet den Europæiske Kvalitets Award for små og mellemstore virksomheder. Vi havde dermed mere end opnået vores mål sat i Naturligvis fortsætter arbejdet med løbende forbedringer. Et todages møde afholdt den 4. og 5. august for KiND, MiND og ledergruppen blev brugt til at identificere procesejere til vores kerne- og øvrige støtteprocesser. Grupperne blev også enige om at gøre procesledelsen mere simpel ved at kombinere KiND og MiND i én procesorienteret styregruppe - PiND - en ændring der er planlagt gennemført i januar December 1994 Januar September 1997 Selv om ingen områder inden for medarbejder-, kunde- eller leverandørtilfredshedsanalyserne har opnået en lavere vurdering end de mål der er sat, bliver der kontinuerligt arbejdet med at forbedre de områder der opnår de laveste vurderinger. I løbet af 1999 har en tværfaglig ad-hoc gruppe udarbejdet DIEU's første videnregnskab med udgangspunkt i Business Excellence Modellen, dvs. at en kort beskrivelse af vores ledelse, strategi og planlægning, personaleledelse etc. er medtaget. Rapporten, der er tilgængelig både på dansk og engelsk, er et af de første videnregnskaber der er publiceret i Danmark med revisionspåtegning. DIEU, Dansk International Efteruddannelse, Tlf

14 KONKLUSION Selvevalueringsprocessen er en oplagt mulighed for en dybdegående analyse af en virksomheds delelementer. Modellen skaber et klart billede af i hvilken retning organisationen skal gå. Den inddrager også alle medarbejdere, og gør kvalitetsarbejdet synligt. På den anden side er det en langvarig proces der kræver alle medarbejderes engagement, samtidig med at de også har travlt med deres daglige arbejde - og indsatsen skaber ikke indtægter på kort sigt. I vores tilfælde har vi dog øget både medarbejdertilfredsheden og kundetilfredsheden og samtidig tredoblet 1999 vores resultat i løbet af kun fem år, hvilket mere end kompenserer for vores indsats. Søren Casparij, marts 2000 DIEU, Dansk International Efteruddannelse, Tlf