Lean og procesoptimering i staten fortsat på dagsordenen?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Lean og procesoptimering i staten fortsat på dagsordenen?"

Transkript

1 Lean og procesoptimering i staten fortsat på dagsordenen? Dios Consulting A/S September 2013

2 Indhold Forord Indledning og metode Indledning Undersøgelsens metode og population Hovedkonklusioner Undersøgelsens hovedkonklusioner Stærke og nye drivere for arbejdet med Lean og Lean inspireret procesoptimering set i forhold til undersøgelsen i Hvordan er det gået med de opmærksomhedspunkter der blev præsenteret i undersøgelsen 2008? Videre potentialer for Lean i staten Udbredelsen og brug af Lean og Lean inspireret procesoptimering i staten Andelen af departementer, styrelser og direktorater der arbejder/har arbejdet med Lean eller Lean inspireret procesoptimering eller har planer herom Hvor stor en del af departementernes og styrelsernes organisationer er/har været omfattet af Lean og Lean inspireret procesoptimering? Hvornår er arbejdet med Lean og Lean inspireret procesoptimering gået i gang På hvilke områder bruger departementer og styrelser Lean og Lean inspireret procesoptimering? Digitalisering og Lean/Lean inspireret procesoptimering Lean/Lean inspireret procesoptimering som understøttelse af strukturændringer og reorganiseringer Lean/Lean inspireret procesoptimering som led i kanalstrategier i styrelser Resultater fra brug af Lean Positive resultater samlet set ved brug af Lean/Lean inspireret procesoptimering men der er stadig potentiale for bedre resultater Positiv vurdering af resultater på både frigørelse af ressourcer og bedre service Hvilke Lean og Lean inspirerede værktøjer bruges i staten Intern kompetenceopbygning vedr. Lean Lean og Lean inspireret procesoptimering som forandringsværktøj udfordringer og særligt positive karakteristika Få oplever store udfordringer og modstand Lean opleves som konkret, let forståeligt og jordnært værktøj med stor inddragelse af medarbejderne Bilag Bilag 1. Bilag 2. Oversigt over den samlede population i undersøgelsen Interviewguide for de semistrukturerede kvalitative interview/fokusgrupper og den kombinerede kvalitative og kvantitative telefonenquete 2

3 Forord Forskellige management filosofier eller ledelsesværktøjer har det med fra tid til anden - at vinde indpas også i danske virksomheder. I det mindste for en periode. BPR (Business Process Engineering), Balanced Scorecard, ABC/TDABC, (Time Driven Activity Based Costing), TQM (Total Quality Management) - således også Lean eller Lean production. Efter at have gået deres sejrsgang typisk først i den private sektor og senere i lettere tilpassede versioner i den offentlige sektor, forsvinder nogle af dem mere eller mindre igen. Men for en række af filosofierne viser det sig faktisk, at de sandsynliggør deres relevans ved at blive en integreret del af den måde der arbejdes og tænkes på i virksomhederne. De bliver en naturlig del af organisationskulturen. ISO-certificering er et kendt eksempel, og muligvis er Lean også ved at blive en integreret del af private og offentlige virksomheders måde at tænke procesoptimering på. Det er svært at fælde en entydig dom over Lean i den kontekst, da Lean er forskellige ting i forskellige virksomheder, men noget tyder på, at grundprincipperne bag Lean, i hvert fald kandiderer til at blive en af de forretningsfilosofier, der formår at bide sig relativt god fast i dele af både den private og den offentlige sektor. Dios Consultings rapport peger i hvert fald på positive resultater i den offentlige sektor. Selvom Lean hovedsageligt er skabt på baggrund af TPS (Toyota Produktions System), som blev udviklet på Toyota fabrikkerne helt tilbage i 1960 erne, så peger rapporten på, at principperne om at forenkle og effektivisere produktionsprocessen har formået at vinde ganske stor indpas også i den danske offentlige sektor. En del af forklaringen på de gode erfaringer er måske netop, at tilgangen til Lean ikke er ideologisk. Dios Consultings undersøgelse viser, at de undersøgte organisationer har en pragmatisk tilgang til Lean. De statslige arbejdspladser bruger de ting og værktøjer, som de vurderer virker i deres organisation. Dios Consultings undersøgelse og rapport om Lean og procesoptimering i staten præsenterer de erfaringer, resultater og udfordringer statslige arbejdspladser selv vurderer at have med Lean og Lean inspireret procesoptimering i perioden fra 2006/2008/2013. Undersøgelsen her er således den 3. i rækken på de ca. 7 år. Undersøgelsen her præsenterer resultaterne fra analysen af erfaringerne med Lean og Lean inspireret procesoptimering blandt 77 departementer, styrelser, tilsyn og direktorater. Svarprocenten er ca. 96 % af den samlede population svarende til at 74 har besvaret/deltaget i undersøgelsen. Det omfatter både store statslige arbejdspladser med flere tusinde medarbejdere departementer og mindre styrelser/tilsyn/klagecentre med omkring medarbejdere. Undersøgelsen er interessant fordi den på samme tid præsenterer både et øjebliksbillede af erfaringerne med Lean og procesoptimering blandt stort set samtlige ministerier og samtidig identificerer en række træk i udviklingen omkring brugen og erfaringerne med Lean og procesoptimering i forskellige sammenhænge på det statslige område set over den samlede periode. God fornøjelse med læsningen, Ivar Friis, lektor, Ph.d. Institut for Produktion og Erhvervsøkonomi, CBS 3

4 1. Indledning og metode 1.1 Indledning Udfordringerne og presset for de statslige arbejdspladser på såvel udvikling som drift/ sagsbehandling, tilskudsadministration mv., kravene til svartider, digitalisering og kvalitetsudvikling fra borgere, virksomheder og politikere er stigende og har været det i en årrække. Særligt over de allerseneste år kan der identificeres et tiltagende pres og en række tydelige drivere på både at skulle øge produktiviteten (ex. sager pr. ansat) og kvaliteten (ex sagsbehandlingstid, klager e.a.) på samme tid. En måde at formulerer det på er; at presset tidligere var defineret således, at der skulle leveres mere for de samme penge 1 men det har de seneste år ændret sig således, at der nu skal leveres mere for færre penge. Alt sammen noget der indgår i strategiplaner og resultatkontrakter på både departements- og styrelsesniveau. Der er faktisk i dag styrelser der måles på, om det lykkedes dem at få de andre styrelser til at effektivisere, optimere, digitalisere m.m. På mere overordnet niveau kan der trækkes en vis parallel til centrale elementer fra den aktuelle diskurs - og senest finansministerens italesættelse - omkring konkurrencestaten 2. Den udvikling vi ser på Lean og Lean inspireret procesoptimering, er i høj grad præget af, at de adspurgte i analysen, her oplever sig som den administrative side af mønten, der på lige fod med øvrige aktører i velfærdssamfundet er underlagt kravet om reformer og om konstant effektivisering og kvalitetsforbedringer, for at være tilstrækkeligt konkurrencedygtige i forhold til andre nationer. Det gælder både på de traditionelle faglige kerneområder som ministerbetjening, sagsbehandling, tilsyn/kontrol og øvrige fagligt relaterede opgaver knyttet til den pågældende organisations produktionskerne, og det gælder de administrative opgaver i forbindelse med HR-området, økonomistyring, sekretariatsfunktioner etc. Det er administrative opgaver der lidt afhængigt af den konkrete organisering i de enkelte ministerier er placeret centralt i et departement (ex HR partner modellen som er udbredt på nogle ministerområder), eller de er placeret i de enkelte styrelser eller der er indgået aftaler med bl.a. Statens Administration, Udbetaling Danmark, om løsning af opgaverne. Dios Consulting har i perioden fra 15. juni til 26. august 2013 gennemført undersøgelsen med det formål at belyse udbredelsen af Lean og Lean inspireret procesoptimering på de statslige arbejdspladser, og hvilke resultater der er opnået med Lean som forandringsmetode. I den forbindelse er der fokus på både at vurdere de aktuelle (positive og mindre positive) Lean/optimeringserfaringer, samt på at identificere særlige udviklingstræk baseret på data fra de 2 tidligere undersøgelser i 2006 og i Se Dios Consulting rapport Er Staten blevet Lean, Konkurrencestaten er som begreb initieret af bl.a. Philip Cerny i The Competition State - og senere i Danmark introduceret af professor Ove Kaj Pedersen i sin bog Konkurrencestaten, fra

5 Som et supplement i forhold til 2006 og 2008 undersøgelserne, har Dios Consulting udarbejdet en række korte cases fra statslige arbejdspladser, der har høstet interessante erfaringer med Lean og/eller Lean inspireret procesoptimering. Casene præsenteres undervejs i rapporten hvor de kvalitativt passer ind i forhold til en række af de empiriske pointer fra datagrundlaget. Der er tale om cases fra: Statens Administration, Erhvervs- og Vækstministeriets departement, Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA), Kulturstyrelsen samt Klageinstansen i Fødevareministeriet. 1.2 Undersøgelsens metode og population Rapporten præsenterer resultaterne og erfaringerne med Lean og Lean inspireret procesoptimering i departementer, styrelser, tilsyn og direktorater m.m. på det statslige område. Analysen omfatter således ikke statslige selskaber og virksomheder. Den samlede population udgøres af 77 departementer, styrelser, tilsyn og direktorater 3. Der er en samlet svarprocent på ca. 96 % - svarende til at blot 3 departementer/styrelser ikke har ønsket at deltage. Resten af de adspurgte har valgt at deltage i analysen ved at de har svaret på den overvejende kvantitative telefonenquete og/eller har deltaget i et af de kombinerede kvalitative/kvantitative interview. En række arbejdspladser har deltaget ved fokusgruppeinterview ude på arbejdspladsen. 74 departementer, styrelser, direktorater og tilsyn m.m. har således aktivt forholdt sig til deres erfaringer og resultater med Lean arbejdet, og har svaret på spørgsmålene og indgår i undersøgelsen. Den indledende kontakt er taget til direktion/vicedirektør/administrationschefer, der enten har vurderet at de selv var i stand til at svare, alternativt har de været behjælpelige med at identificere de relevante ressourcepersoner/lean ansvarlige, på den konkrete arbejdsplads. Typisk er der dernæst aftalt et tidspunkt hvor det passede respondenten at vi kunne tale sammen. Svarprocenten afspejler efter vor vurdering, at det er lykkedes at finde en model der har passet til de adspurgte samtidigt med, at der er skabt et godt empirisk datagrundlag for at vurderer de statslige erfaringer med Lean og Lean inspireret procesoptimering. I undersøgelserne i 2006 og 2008 blev der spurgt til, hvorvidt departementerne, styrelserne og direktoraterne arbejdede med Lean. I undersøgelsen i 2013 er spørgsmålet; hvorvidt departementerne, styrelserne og direktoraterne arbejder med Lean og Lean inspireret procesoptimering. Der er i 2013 spurgt til Lean og Lean inspireret procesoptimering, da der hos dele af populationen aktivt er fravalgt at bruge Lean terminologien (typisk relateret til en række af de japanske udtryk ), men fortsat arbejder under betegnelser som procesoptimering, blitz, forbedringstavler, opgavefamilier, driftsstyring og effektivisering. Der er således i høj grad arbejdet med væsentlige dele af de værktøjer og principper, der ligger i Lean tankegangen. Endvidere kan der i forbindelse med arbejdet med Lean og Lean inspireret procesoptimering i staten, i stigende omfang, identificeres en proces hvor de enkelte arbejdspladser oversætter og foretager lokal tilpasning i forhold til Lean principperne og Lean værk- 3 En samlet oversigt over populationen findes i bilag 1. 5

6 tøjskassen, således at de bedre matcher de forskellige opgavetyper og lokale kulturer i departementer, styrelser og direktorater. Det gælder både i forhold til AC og HK personalet. Desuden er der tale om, at Lean tilgangen flere steder er blevet indlejret i driften. Metodisk kan det ikke udelukkes, at en del af den stigning i udbredelsen af Lean og Lean inspireret procesoptimering, der kan ses i 2013, i forhold til 2006 og 2008, kan tilskrives at der anvendes en lidt bredere definition. Dios Consulting vurderer dog, at det ikke er et forhold der ændrer ved den klare tendens til stadig større udbredelse af Lean og Lean inspireret procesoptimering siden 2006 og

7 2. Hovedkonklusioner I det følgende præsenteres analysens hovedkonklusioner og analytiske pointer. Hovedkonklusionerne underbygges i de efterfølgende afsnit i rapporten med talgrundlaget og forskellige oversigtstabeller. Hovedkonklusionerne er baseret på det relativt omfattende datagrundlag, der er indsamlet i form af den gennemførte telefonenquete og de kvalitative interview med direktioner/ledere/medarbejdere, der har indsigt i de konkrete Leanerfaringer på deres arbejdsplads Undersøgelsens hovedkonklusioner Udbredelsen af Lean og Lean inspireret procesoptimering i staten Lean og Lean inspireret procesoptimering har vundet indpas i stort set alle (ca. 84 %) statslige departementer, styrelser og direktorater/tilsyn. Markant større fokus på Lean og Lean inspireret procesoptimering af departementernes og styrelsernes kerneopgaver end tidligere 82 % tilkendegiver at de arbejder med Lean eller Lean inspireret procesoptimering i kerneopgaverne som sagsbehandling, tilsyn, klagebehandling, ministerbetjening etc. Resultater af arbejdet med Lean og Lean inspireret procesoptimering i staten Stort set alle departementer og styrelser (94 %) oplever, at de får de forventede positive resultater af arbejdet med Lean og Lean inspireret procesoptimering, herunder er der dog en del (57 %) som alene i nogen grad oplever, at de får de forventede resultater Positiv vurdering af resultaterne på både frigørelse af ressourcer/reduktion af spild (68 %), bedre service (73 %) og kun få oplever store udfordringer og egentlig modstand Lean og Lean inspireret procesoptimering i sammenhæng med digitalisering og kanalstrategier Af de statslige organisationer der tilkendegiver, at de i høj grad har tænkt digitalisering ind i deres arbejde med Lean og Lean inspireret procesoptimering (48 %), tilkendegiver hele 93 %, at de i enten høj grad eller i nogen grad har opnået de forventede resultater. Det er markant bedre resultater, end de som ikke i høj grad har tænkt digitalisering ind. Lean og Lean inspireret procesoptimering anvendes af langt hovedparten (77 %) i høj grad eller nogen grad i sammenhæng med digitalisering som værktøj til at opnå effektiviseringsgevinster og serviceforbedringer Lean og Lean inspireret procesoptimering indgår i flere ministerier som element i kanalstrategier på større sagsbehandlingsområder Lean og Lean inspireret procesoptimering i sammenhæng med reorganiseringer Lean og Lean inspireret procesoptimering anvendes af 70 % af de adspurgte til konkret at understøtte reorganisering i afdelinger, institutioner, fusioner og fælles administrative funktioner Arbejdet med Lean og Lean inspireret procesoptimering i staten Der ses færre store Lean udrulninger/koncepttankegangen one size fits all er blevet en sjældenhed i staten.. Departementernes og styrelsernes organisatoriske modenhed er væsentlig for hvad institutionen fokuserer på i Lean arbejdet Departementer og styrelser har prioriteret intern kompetenceopbygning og arbejdet med Lean og Lean inspireret procesoptimering drives i dag sjældent uden brug af interne Lean ressourcer. 7

8 Hovedkonklusionerne uddybes nedenfor: Lean og Lean inspireret procesoptimering har vundet indpas i stort set alle statslige departementer, styrelser og direktorater/tilsyn. Undersøgelsen viser, at Lean og Lean inspireret procesoptimering i dag har vundet massiv indpas i stort set samtlige ministerier. 84 % (svarende til 62 departementer, styrelser m.m.) at de adspurgte aktuelt eller over de senere år - arbejder med/har arbejdet med Lean eller Lean inspireret procesoptimering. Det tilsvarende tal fra undersøgelsen i 2008 var godt 50 %, og i 2006 var det ca. 15 %. Samtidigt kan det konstateres, at ud af de 13 arbejdspladser der har tilkendegivet at de ikke aktuelt arbejder/har arbejdet med Lean, oplyser de 8, at de konkret overvejer det. Samlet er det således godt 94 % af de adspurgte der enten arbejder med Lean/Lean inspireret procesoptimering, indenfor de seneste år har gjort det eller konkret overvejer det lige nu. Samtidig kan vi se at departementerne i modsætning til 2006 og 2008 undersøgelserne nu er kommet med, om end på mere begrænsede områder som; koncernrelaterede HR opgaver/administration samt sagsbehandling i forhold til minister/udvalgsbetjening bl.a. i sammenhæng med digitalisering. Der kan desuden identificeres en klar udvikling i retning af, at en stadig større del (flere afdelinger og medarbejdere) i de enkelte departementer og styrelser, arbejder med Lean og Lean inspireret procesoptimering. Hvor der i 2008 undersøgelsen overvejende var tale om projekter der involverede et afgrænset fagligt område (og ofte i form af pilotprojekter), så er der i dag tale om en væsentligt bredere anvendelse. Ikke nødvendigvis på samme tid men således, at der arbejdes systematisk med at komme igennem de forskellige kontorer og enheder baseret på en konkret strategi om at gøre det. Der er tilsyneladende også opbakning til det, jf. de gennemførte interview. En hovedkonklusion fra 2008 undersøgelsen var, at mange af de statslige styrelser der arbejdede med piloter (man afprøvede Lean i en konkret mindre enhed) tilkendegav, at de havde konkrete planer om at implementerer Lean i den øvrige organisation. Det viser sig, at de nye tal fra 2013, fuldt ud bekræfter at det er sket. Således kan det konstateres, at hvor det i 2008 kun var et fåtal af de adspurgte der tilkendegav, at de arbejdede med Lean i mere end 50 % af organisationen, så er det i dag mere end 50 % af de adspurgte, der tilkendegiver at de arbejder med Lean og Lean inspireret procesoptimering i mere end 50 % af deres organisation. Yderligere er det interessant at registrere, at næsten 75 % af de adspurgte tilkendegiver, at de på nuværende tidspunkt har arbejdet med Lean eller Lean inspireret procesoptimering i mellem 2-4 år eller i mere end 5 år. 40 % svarer at det er et fokus de har haft i mere end 5 år. 8

9 Markant større fokus på Lean og Lean inspireret procesoptimering af departementernes og styrelsernes kerneopgaver 82 % tilkendegiver at de arbejder med Lean eller Lean inspireret procesoptimering i kerneopgaverne Undersøgelsen viser, at de statslige organisationer i dag arbejder med Lean og Lean inspireret procesoptimering i selve produktionskernen. I de tidligere målinger fra 2006 og 2008 var det overvejende i de administrative funktioner, støttefunktioner, HR, intern service hvor der blev arbejdet med Lean, mens det var vanskeligere at få taget fat på kerneopgaverne ofte hvor de fagprofesionelle medarbejdere var placeret. Det har vendt markant i 2013 målingen hvor 82 % af de adspurgte tilkendegiver, at de arbejder med Lean eller Lean inspireret procesoptimering i forhold til sagsbehandling, tilskudsadministration, tilsyn, kontrol og ministerbetjening etc. Selvom det særligt er i styrelserne (89 %) der arbejdes med kerneopgaven er det interessant at konstatere, at også ca. 63 % af departementerne tilkendegiver, at det er tilfældet hos dem. Det betyder imidlertid ikke, at der ikke fortsat arbejdes med Lean og Lean inspireret procesoptimering i forhold til de administrative støttefunktioner. Således tilkendegiver ca. 74 % af de adspurgte, at de arbejder med Lean og Lean inspireret procesoptimering på dette område også. Det tilsvarende tal fra 2008 undersøgelsen var 60 %. Langt hovedparten af styrelser og departementer (94 %) oplever at de får positive resultater af arbejdet med Lean og Lean inspireret procesoptimering 94 % vurderer at de i høj grad eller i nogen grad har opnået de forventede positive resultater af arbejdet med Lean eller Lean inspireret procesoptimering. I forhold til målingerne i 2006 og 2008 er det en stigning. Særligt i forhold til at 37 % i undersøgelsen svarer, at de i høj grad opnår de forventede resultater det tal var i 2008 kun godt 10 %. En væsentlig større andel svarede i 2008, at de i nogen grad opnåede de forventede resultater. En forklaring på dette kan være at arbejdet med Lean, på daværende tidspunkt, endnu ikke var så langt fremskredent, at forventningerne til resultaterne i høj grad var indfriet. Citat fra undersøgelsen: vi har øget vores produktivitet med ca. 25 % - og det er meget på en sagsfabrik som vores. Positiv vurdering af resultaterne på både frigørelse af ressourcer (68 %), bedre service (73 %) og kun få oplever store udfordringer og egentlig modstand Samlet vurderer 68 %, at arbejdet med Lean eller Lean inspireret procesoptimering har frigivet ressourcer/reduceret spild. Tilsvarende vurderer næsten 73 %, at det tilsvarende er gældende for opnåelsen af bedre service. Af de kvalitative kommentarer fremgår det endvidere, at mange peger på at særligt kvalitetsparameteren spiller en væsentlig rolle i de resultater der er opnået. Tilsvarende er etableringen af det samlede produktionsoverblik (fx i forhold til sagsbehandlingen, hvor langt er sagerne etc.) en væsentlig parameter på resultatsiden. 9

10 Citat: der er skabt fuldt overblik over processerne og hvor sagerne er henne og alle kan se det i realtid. Vi har et højt fælles vidensniveau markant højere end tidligere Samtidigt opleves Lean som en meget konkret arbejdsmetode, let at forstå og forklare andre - og virkelighedsnær i forhold til medarbejdersiden. I modsætning til de 2 tidligere undersøgelser i 2006 og 2008, er der tilsyneladende færre der vurderer at forhold som reduceret stress og bedre trivsel er blandt højdescorerne på resultatsiden. I modsætning til billedet fra 2006 og 2008, er det kun få departementer og styrelser der har mødt væsentlige udfordringer i arbejdet med Lean og Lean inspireret procesoptimering. Det samlede billede peger i 2013 på, at de tidligere identificerede udfordringer med manglende organisatorisk forankring eller utilstrækkelig sammenhæng mellem organisationens strategi og Lean målene, kun i begrænset omfang gør sig gældende i dag. Der opleves imidlertid fortsat nogle udfordringer med at prioriterer ressourcer når der på samme tid skal arbejdes med Lean og procesoptimering og den daglige produktion skal afvikles. Det er måske meget naturligt. Citat: vi er bare under pres det er generelt svært at prioritere ressourcer Lean eller ej Af de statslige organisationer der tilkendegiver, at de i høj grad har tænkt digitalisering ind i deres arbejde med Lean og Lean inspireret procesoptimering (48 %), tilkendegiver hele 93 %, at de i enten høj grad eller i nogen grad har opnået de forventede resultater. Det er markant bedre resultater end de som ikke i høj grad, har tænkt digitalisering ind Godt 48 % har tilkendegivet, at de i høj grad har tænkt digitalisering ind i deres Lean/procesoptimeringsforløb. Stort set samtlige af disse (93 %) har samtidigt tilkendegivet, at de i høj grad eller i nogen grad, har opnået de forventede resultater og gennemsnitstallet for den samlede population er i den sammenhæng 58 %. Der kan således identificeres en signifikant sammenhæng mellem at indtænke digitalisering og oplevelsen af opnåede resultater. Lean og Lean inspireret procesoptimering anvendes i sammenhæng med digitalisering som værktøj til at opnå effektiviseringsgevinster og serviceforbedringer Langt hovedparten af departementerne og styrelserne tilkendegiver, at de i forbindelse med arbejdet med Lean og Lean inspireret procesoptimering, har sammentænkt dette med digitalisering. 77 % tilkendegiver, at de i høj grad eller i nogen grad har tænkt digitalisering ind i arbejdet med Lean og Lean inspireret procesoptimering. Særligt på kerneopgaverne er det tilfældet. 10

11 Det fremgår desuden af de kvalitative interviewdata, at det på de sagsbehandlende områder særligt har været for at undgå at sætte strøm til gamle arbejdsgange. De adspurgte har med andre ord prioriteret at arbejde med procesoptimering forud for implementering af digitaliseringsløsninger på sagsbehandlingsprocesser og dokumenthåndtering og på en række borger/virksomhedsrettede selvbetjeningsløsninger (klagesager, skemaer, oplysninger etc.). Lean og Lean inspireret procesoptimering indgår som element i kanalstrategier på større sagsbehandlingsområder Undersøgelsen peger på, at en lang række styrelser der har stor sagsvolumen og mange skriftlige og telefoniske henvendelser, har arbejdet med Lean eller Lean inspireret procesoptimering som led i udformningen og implementering af kanalstrategier for service og sagsbehandling til borgere og virksomheder. Der arbejdes med opgavekataloger, opgavefamilier, visitation og styring efter sagstyper og henvendelser samt optimering af sags- og henvendelsesprocesser og kapacitetsstyring på telefoner mv., så der kan leveres korte svartider og bedre service samt ressourcebesparelser, f.eks. gennem et maksimalt antal svar ved første kontakt med borgeren eller virksomheden. Der arbejdes i den forbindelse med styrelsesspecifikke kanalstrategier (digitalt, kontaktportaler, telefonisk, skriftligt mv.) samt overvejes kanalstrategier, der omfatter samling af opgaver fra flere styrelser i fælles front-enheder (f.eks. fælles statslige call-centre), der varetager objektiv/mindre kompleks sagsbehandling og svarer på langt den overvejende del af alle henvendelser op til % af samtlige henvendelser. Lean og Lean inspireret procesoptimering anvendes af 70 % af de adspurgte til at understøtte reorganisering i afdelinger, institutioner, fusioner og fælles administrative funktioner På en lang række områder har arbejdet med Lean og Lean inspireret procesoptimering været brugt til at understøtte reorganiseringer og strukturændringer. Næsten 70 % svarer, at de enten i væsentlig omfang eller i nogen omfang, har brugt Lean arbejdet til at understøtte strukturændringer. Det omfatter ifølge de adspurgte både styrelsesfusioner (hvoraf der har været en del), interne administrative fællesskaber/koncernmodeller på departementsniveau eller enheder placeret i ministerområdets styrelser. Det omfatter tillige en række af de statslige administrative fællesskaber som; Statens Administration, Moderniseringsstyrelsen, Statens IT og Udbetaling Danmark. Der ses færre store Lean udrulninger/koncepttankegangen one size fits all er blevet en sjældenhed i staten.. Langt hovedparten af de adspurgte peger på, at de dels arbejder processuelt i dele af organisationen og desuden at de vælger værktøjer selektivt ud fra Lean-værktøjskassen afhængig af den opgavetype/proces der Leanes på og den lokale organisationskultur. Der er således fokus på at få tilpasset behovet til det enkelte departement, styrelse, medarbejdergruppe etc. 11

12 Følgende trends kan identificeres: Stadig megen anvendelse af proceskortlægning (value-streem mapping, Blitz m.m.) og identifikation af spild samt fokus på kundeværdi - procesoptimering. Markant øget fokus på driftsledelse og styring af opgaver og processer (opgavekatalog, prioritering, drifts- og styringstavler, produktionsstyring, opgaveudjævning, planlægning, ugens gang/månedens gang og den daglige - og nære driftsledelse). Sammentænkning med IT/digitalisering og sagsbehandlingen også i departementer Departementernes og styrelsernes organisatoriske modenhed er væsentlig for karakteren af Lean arbejdet i de enkelte enheder Flere af de adspurgte peger på, at den organisatoriske modenhed har væsentlig betydning for både hvorvidt man konkret arbejder med Lean eller Lean inspireret procesoptimering, og karakteren af de erfaringer og udfordringer de adspurgte peger på. Nogle styrelser er relativt nyetablerede og er i en proces hvor der fortsat arbejdes med at få beskrevet interne processer ofte inspireret fra Lean tankegangen. De oplever ikke modstand tværtimod men i højere grad udfordringer med nye opgaver, yngre engagerede medarbejdere etc. En række departementer/styrelser er mere modne, kender historisk set deres opgaver og har allerede indarbejdede og velkonsoliderede processer. Her arbejdes der oftest med optimering af de eksisterende processer (med de traditionelle Lean værktøjer) og ikke mindst aflæring af gamle vaner - og i et vist omfang erhvervede rettigheder på flere organisatoriske niveauer. Andre styrelser/enheder er fusionerede/sammenbragte enheder, der har fokus på at få identificeret bedste praksisser, og implementeret disse i den ny organisation. Det er oftest forbundet med udfordringer - og der må indgås en række kompromisser hvor nogle må kill their darlings forstået som den måde de hidtil har arbejdet på, oftest i en årrække. Departementer og styrelser har prioriteret intern kompetenceopbygning og arbejdet med Lean og Lean inspireret procesoptimering, drives i dag sjældent uden brug af interne Lean ressourcer. Der er igennem en årrække blevet opbygget interne Lean korps i departementer og styrelser. Undersøgelsen viser, at knap 60 % af de adspurgte, der arbejder med Lean eller Lean inspireret procesoptimering, har brugt såvel interne medarbejdere som ekstern konsulentbistand til at gennemførelse heraf. Der er 31 %, som alene har ansat eller uddannet interne medarbejdere til at gennemføre Lean. Kun 11 % har alene brugt ekstern konsulentbistand. 12

13 2.2. Stærke og nye drivere for arbejdet med Lean og Lean inspireret procesoptimering set i forhold til undersøgelsen i 2008 Fra den samlede analyse kan der identificeres 4 centrale drivere for arbejdet med Lean og Lean inspireret procesoptimering: Centrale drivere for arbejdet med Lean og Lean inspireret procesoptimering 1. Et mærkbart pres fra Finansministeriet og en række af departementets styrelser 2. Digitaliseringsdagsordenen 3. Sammentænkning med strukturændringer/reorganisering Styrelsesfusioner Interne administrative fællesskaber/koncernmodeller på departementsniveau eller fællesfunktioner placeret i ministerområdets styrelser Fælles statslige administrative fællesskaber som Statens Administration, Moderniseringsstyrelsen, Statens IT og Udbetaling Danmark. 4. Pres fra virksomheder/borgere og politikere om bedre service og kvalitet Ad 1) Overordnet er det de adspurgtes vurdering, at hvor presset tidligere fra Finansministeriet kunne defineres som en situation hvor forventningen var at der skulle leveres mere for de samme penge, så er situationen i dag den, at det er forventningen (udtalt ), at der skal leveres mere for færre penge. Det er oplevelsen, at presset er markant mere udtalt end tidligere og en kommentarer har bl.a. været: det er først nu vi for alvor kan mærke det.det kan vi så til gengæld også.. Samtidigt peges der på, at det sideløbende er en dagsorden der indeholder en væsentlig større grad af åbenhed (flere af de adspurgte er imidlertid i tvivl om hvorvidt man kan kalde det for dialog.), end oplevet tidligere. Ad 2) Den eksisterende digitaliseringsdagsorden har sat fokus på de muligheder der er i spændingsfeltet mellem særligt den faglige sagsbehandling og digitalisering. Særligt for de tunge faglige sagsbehandlingsområder (anke/klage/ tilskudsadministration m.m.), har det været forbundet med udfordringer at tænke digitalisering ind i sagsbehandlingen. Der er fortsat en række udfordringer på området men samlet set er der en erkendelse af, at der er muligheder for at bruge ny teknologi, der endnu ikke er fuldt udnyttet. Det er ifølge flere af de adspurgte i et vist omfang en generations og kulturproblemstilling. Ad 3) En yderligere driver for arbejdet med Lean og Lean inspireret procesoptimering er de strukturelle omlægninger der bl.a. knytter sig til styrelsesfusioner, interne administrative fællesskaber/koncernmodeller på departementsniveau eller fællesfunktioner placeret i ministerområdets styrelser. Det omfatter tillige statslige administrative fællesskaber som Statens Administration, Moderniseringsstyrelsen, Statens IT og Udbetaling Danmark. Her er der ikke mindst en række formulerede mål for de gevinster der skal opnås og en række af opgaverne åbner særlige muligheder for netop at tænke i optimering/stordrift og standardiseringer på området. Ad 4) Endelig kan der identificeres et stadigt stigende pres fra såvel virksomheder, borgere som fra politikere. Virksomheder i form af såvel enkeltvirksomheder som de interesseorganisationer der repræsenterer de store erhvervsinteresser, og borgere der forventer høj kvalitet, hastighed og gennemsigtighed i afgørelser etc. 13

14 2.3. Hvordan er det gået med de opmærksomhedspunkter der blev præsenteret i undersøgelsen 2008? I den tilsvarende undersøgelse fra 2008 blev der peget på 6 opmærksomhedspunkter i det videre arbejde med Lean i staten: Sproget/terminologien og Lean terminologien opleves som en barriere i Lean arbejdet Gør det klart fra starten, at Lean er metoder og værktøjer + kultur Tænk gerne ambitiøst og helt nyt vær ikke bundet til blot at Leane marginalt på nuværende arbejdsprocesser Ledelsesfokus er helt centralt Behov for opbakning til driftslederen og krav til ny adfærd og prioritering hos lederen Hold fokus på de løbende forbedringer og fasthold energien Resultaterne for 2013 viser, at der blandt de adspurgte, der bruger/har brugt Lean eller Lean inspireret procesoptimering, i betydeligt omfang er taget højde for de nævnte forhold i Lean anno Lean og procesoptimering er således i statslig sammenhæng blevet en mere moden og tilpasset metode. Der er stadig uudnyttede potentialer for bedre resultater, styrket driftsledelse og arbejde med at fastholde fokus på løbende forbedringer i en arbejdsdag der opleves presset, men undersøgelsen i 2013 viser samtidigt, at hovedparten af de adspurgte er opmærksomme på disse forhold samt at arbejdet med Lean i 2013 står markant stærkere i forhold til de 6 opmærksomhedspunkter, end de gjorde i De statslige arbejdspladser er samlet set blevet bedre til at docere værktøjerne så det fungerer på den enkelte arbejdsplads - og tilpasset de arbejdsprocesser der konkret er i spil Videre potentialer for Lean i staten Det er Dios Consultings vurdering, at der er videre potentialer for anvendelse af Lean og Lean inspireret procesoptimering i staten, selvom undersøgelsen viser, at der i dag er en større udbredelse samt at flere i høj grad opnår de ønskede resultater, end det var tilfældet i 2008 undersøgelsen. Med afsæt i undersøgelsens resultater herunder både de kvantitative data og de kvalitative kommentarer fra de adspurgte er det vor vurdering, at der særligt er videre potentialer på følgende 5 områder: Videre potentialer for brug af Lean og Lean inspireret procesoptimering i staten At skærpe et yderligere procesbaseret syn på optimering af den samlede værdikæde på tværs af organisationen frem for et overvejende funktionsbaseret syn på optimering af opgaveløsningen i egen enhed/kontor/styrelse Forsat Lean og Lean inspireret procesoptimering i sammenhæng med digitalisering og udbredelse af digitalisering Lean i forhold til videndelingsprocesser og møder/mødekultur Fortsat udvikling af driftsledelse og driftslederen ruste lederen med værktøjer og kompetencer Business case betragtninger og styrket målformulering med klare forventninger til gevinster og investeringer ved brug af Lean og Lean inspireret procesoptimering 14

15 At skærpe et yderligere procesbaseret syn på optimering af den samlede værdikæde på tværs af organisationen, frem for et overvejende funktionsbaseret syn på optimering af opgaveløsningen i egen enhed/kontor/styrelse Undersøgelsen viser, at der flere steder i staten gennem de seneste år er foregået en yderligere procesorientering opgavefordelingen. Hovedfokus har dog været på interne procesoptimeringer af eget område, funktion og relation til borger, virksomhed og kunder. Der er optimeret ud fra et procesbaseret syn som oftest har fokuseret på processerne inden for egne funktionsbaserede siloer - og i mindre grad set på den samlede værdikæde på tværs af organisatoriske enheder. Der er Dios Consultings vurdering, at der fremadrettet er et behov for, og fortsat ligger et uudnyttet potentiale for brug af Lean og Lean inspireret procesoptimering, i forhold til overgange og samspillet i den samlede værdikæde på tværs af kontorer, afdelinger, styrelser samt mellem departementer, styrelser og direktorater. I nogle tilfælde omfatter værdikæden frem mod levering til kunden også samspil på tværs af ministerområder. Forsat Lean og Lean inspireret procesoptimering i sammenhæng med digitalisering og udbredelse af digitalisering og selvbetjeningsløsninger Undersøgelsen viser, at det er hovedparten af de adspurgte, der i nogen eller høj grad sammentænker digitalisering og Lean eller Lean inspireret procesoptimering. Desuden er der identificeret en stærk sammenhæng mellem, at Lean og Lean inspireret procesoptimering i høj grad opleves at give de forventede resultater samt at der i høj grad er indtænkt digitalisering i arbejdet hermed. Dios Consulting vurderer, at der er et yderligere fremadrettet potentiale i forsat Lean og Lean inspireret procesoptimering i sammenhæng med digitalisering og udbredelse af den digitale dagsorden, så effektiviserings- og kvalitetsgevinsterne ved digitaliseringen høstes, herunder i forhold til: Digital understøttelse og optimerede processer ved objektiv sagsbehandling Kanalstrategiske valg, herunder øget digital selvbetjening samt digital understøttelse af front office funktioner (call centre mv.) Digitalisering af interne arbejdsgange og opgavestyring Lean i forhold til videndelingsprocesser og møder/mødekultur De kvalitative besvarelser i undersøgelser peger på, at flere af de adspurgte vurderer, at der ligger et forbedringspotentiale i at tænke Lean og Lean inspireret procesoptimering i forhold til videndelingsprocesser og mødestrukturer - omfang og mødekulturer i staten. Der er arbejdet meget med Lean og Lean inspireret procesoptimering i forhold til både kerneopgaver og administrative funktioner, støttefunktioner mens vidensdelingsprocesser og møder/mødekulturer i mindre omfang har været i fokus på trods af ressourceforbruget knyttet hertil og vigtigheden af høj værdiskabelse i forbindelse hermed. Det er Dios Consultings vurdering, at der i forhold til videndelingsprocesser og møder/mødekulturer er et potentiale i at tænke Lean inspireret i forhold til: Need to know nice to know Deltagerkreds, hyppighed, form/indhold og værdi af mødet Pull og push strategier i videndelingen 15

16 IT understøttelse af videndelingsprocesser og møder (videomøder, digitale rum mv.) Fortsat udvikling af driftsledelse og driftslederen ruste lederen med værktøjer og kompetencer Driftsledelse og driftslederen er i øget omfang kommet på dagsordenen som led i arbejdet med Lean og Lean inspireret procesoptimering - særligt i styrelser og direktorater med stor sagsvolumen. På baggrund af de kvalitative besvarelser og erfaringer fra Lean projekter er det samtidig Dios Consultings vurdering, at der fortsat er et betydeligt potentiale i at ruste drifts- og mellemlederen med værktøjer og kompetencer til brug for overblik, planlægning, prioritering og styring af opgaveløsning og ressourcer. Det gælder stadig i forhold til driftsledelsen internt i teams, kontorer og afdelinger - men fremadrettet også med klarere blik for tværgående kapacitetsanvendelse og opgaveprioritering mellem teams, kontorer og afdelinger. Endvidere ses der potentiale i at tilpasse og målrette Lean og Lean baseret procesoptimering til enheder og organisationer med en bred, forskelligartet opgaveportefølje og også organisationer der arbejder med mere projektorienterede opgaver. Business case betragtninger og styrket målformulering med klare forventninger til gevinster og investeringer ved brug af Lean og Lean inspireret procesoptimering Undersøgelsen viser, at der blandt flere af de adspurgte kun i mindre omfang fastlægges klare og entydige forventninger til udbyttet af arbejdet med Lean og Lean inspireret procesoptimering. Det kan gøre det vanskeligt klart at vurdere resultaterne, hvilket flere peger på i de kvalitative kommentarer. Dios Consulting vurderer, at der fremadrettet i højere grad kan anvendes Business Case betragtninger i forbindelse med Lean og Lean inspireret procesoptimeringer, så målformulering omkring gevinster i forhold til investeringerne kan skærpes, og indgå i prioriteringen af de ressourcer der kan anvendes hertil. Endvidere kan business case betragtninger også medvirke til up front, at få synliggjort og talt om løsninger i forhold til den udfordring som flere af de adspurgte oplever i forhold til at få prioriteret ressourcer til implementeringen af Lean og Lean inspireret procesoptimering. 16

17 3. Udbredelsen og brug af Lean og Lean inspireret procesoptimering i staten 3.1. Andelen af departementer, styrelser og direktorater der arbejder/har arbejdet med Lean eller Lean inspireret procesoptimering eller har planer herom Lean eller Lean inspireret procesoptimering er ikke blot en døgnflue eller kortvarig modebølge det er forsat, og i stigende omfang, et udbredt værktøj i arbejdet med effektivisering og kvalitetsforbedringer i staten. Stort set samtlige departementer, styrelser og direktoratet arbejder med - eller har arbejdet med Lean eller Lean inspireret procesoptimering hertil kommer at en række nye departementer og styrelser også overvejer at bruge Lean. Undersøgelsen viser, at det i 2013 er 93 % af departementerne, styrelserne og direktoraterne, der arbejder med eller har arbejdet med Lean eller Lean inspireret procesoptimering eller overvejer at bruge Lean. Godt 75 % (svarende til 56) af de adspurgte arbejder med Lean eller Lean inspireret procesoptimering i Hertil kommer at 8 % tidligere har arbejdet hermed men ikke gør det aktuelt. Yderligere 10 % svarer at de konkret overvejer at arbejde med Lean og Lean inspireret procesoptimering. Det er alene ca. 7 % (svarende til 5) af departementerne, styrelserne og direktoraterne i staten, der ikke arbejder med, har arbejdet med eller overvejer at arbejde med Lean og Lean inspireret procesoptimering. Figur 3.1. Udbredelse af arbejdet med Lean og Lean inspireret procesoptimering i statslige departementer, styrelser og direktorater i 2006, 2008 og % 80% 70% 60% Udbredelsen af Lean og Lean inspireret procesoptimering i staten Andel af statslige departementer, styrelser og direktorater i 2006, 2008 og % 40% 30% 20% % 0% Arbejder/har arbejdet med Lean eller Lean inspireret procesoptimering Overvejer at arbejdet med Lean eller Lean inspireret procesoptimering Ingen planer n=76 departementer, styrelser og direktorater i 2006 undersøgelsen n=64 departementer, styrelser og direktorater i 2008 undersøgelsen n=74 departementer, styrelser og direktorater i 2013 undersøgelsen 17

18 Der arbejdes i dag med Lean/Lean inspireret procesoptimering på alle ministerområder minus et enkelt. Der er dog fortsat variation i omfanget på de enkelte ministerområder. Undersøgelsen viser, at der i forhold til er en markant stigning i andelen af departementer, styrelser m.m. der arbejder/har arbejdet med Lean, samt at andelen er steget yderligere i I undersøgelsen fra 2006 var det 15 % af departementerne, styrelserne og direktoraterne i staten, der var i gang med Lean. Undersøgelsen fra 2008 viste af 56 % (svarende til 33) af departementerne, styrelserne og direktoraterne i staten, var i gang med Lean. Modsat billedet i de tilsvarende undersøgelser 2006 og 2008 arbejdes nu også i mange af departementerne med Lean og Lean inspireret procesoptimering, idet det dog typisk omfatter mere afgrænsede dele af departementernes opgaveportefølje, end det gælder for styrelserne, jf. afsnit 3.2 nedenfor Hvor stor en del af departementernes og styrelsernes organisationer er/har været omfattet af Lean og Lean inspireret procesoptimering? Hos godt halvdelen af statslige departementer, styrelser og direktorater, der arbejder/har arbejdet med Lean/Lean-inspireret procesoptimering, omfatter det mere end 25 % af organisationen, for ca. 25 % er mere end 50 % af organisationen omfattet. De stadig flere departementer, styrelser og direktorater der arbejder med Lean og Lean inspireret procesoptimering gør det således dag på større dele af organisationen end i Tabel 3.2 Omfanget af de statslige departementers, styrelsers og direktoraters organisation, der er/har været omfattet af arbejdet med Lean eller Lean inspireret procesoptimering og 2013 Hvor stor en del af organisationen er /har været omfattet af i Lean Mere end 50% 25-50% % 0-10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% n=33 departementer, styrelser og direktorater i 2008 undersøgelsen n=62 departementer, styrelser og direktorater i 2013 undersøgelsen 18

19 Undersøgelsen viser samtidig, at der er en forskel mellem departementer og styrelser i forhold til omfanget af organisationen der er omfattet af Lean og Lean inspireret procesoptimeringer. I langt hovedparten af departementerne (72 %) er Lean og Lean inspireret procesoptimering typisk begrænset til mindre dele - under 25 % - af organisationen og opgaveporteføljen, herunder er det for ca. 45 % af departementerne under 10 % der er omfattet heraf. For styrelserne er det knap 65 % hvor Lean og Lean inspireret procesoptimering omfatter over 25 % af organisationen Hvornår er arbejdet med Lean og Lean inspireret procesoptimering gået i gang? Arbejdet med Lean og Lean inspireret procesoptimering har i langt hovedparten af departementerne og styrelserne været i gang i en længere årrække og er forsat i gang. Hovedparten af de adspurgte er desuden halvvejs eller længere i deres Lean aktiviteter, og for flere er det indlejret som del af den normale drift. Undersøgelsen viser, at Lean arbejdet for knap 80 % af departementerne og styrelserne er startet op for 2 år eller flere år tilbage, og langt de fleste er stadig i gang med Lean arbejdet på samme eller nye områder i departementerne og styrelserne. For knap 40 % ligger starten mere end 5 år tilbage. Typisk har styrelserne længere erfaring med Lean og Lean inspireret procesoptimering end det er tilfældet for departementerne, som er gået noget senere i gang. Godt 60 % af departementerne og styrelserne oplyser endvidere, at de er halvvejs eller længere i deres igangværende Lean aktiviteter. En række af styrelserne tilkendegiver desuden, at Lean og Lean inspireret procesoptimering netop er karakteriseret ved at være en vedvarende aktivitet, der på sigt vil blive indlejret i den normale drift, og således ikke har karakter af projekt eller særskilt aktivitet På hvilke områder bruger departementer og styrelser Lean og Lean inspireret procesoptimering? I takt med et stigende krydspres om bedre kvalitet og reduktioner i ressourcerne, anvendes Lean og Lean inspireret procesoptimering af langt hovedparten af styrelserne i forhold til kerneopgaven (sagsbehandling, støtteordninger, tilskudsadministration, tilsyn, klagebehandling, minister- og udvalgsbetjening mv.) men også i stigende grad i forhold til afgrænsede dele af departementernes kerneopgaver. Lean anvendes derudover stadig af hovedparten af departementer og styrelser i forhold til administrative funktioner og støttefunktioner (HR, Økonomi, intern service). Historisk har der været en tendens til at netop videnstunge organisationer med fagprofessionelle medarbejdere især har fokuseret på mere hensigtsmæssige arbejdsgange i deres administrative funktioner og interne support og støttefunktioner. Derimod har der 19

20 traditionelt været mindre tilbøjelighed til at analysere hensigtsmæssigheden og forbedre de faglige kerneprocesser. Undersøgelsen viser at departementer, styrelser og direktorater i dag særligt anvender Lean og Lean inspireret procesoptimering inden for to hovedtyper af opgaver og funktioner: Administrative funktioner og støttefunktioner (HR, økonomi, løn, IT, indkøb, intern servicefunktioner mv.) Faglige kerneopgaver omfattende: o Borger- og virksomhedsrettede faglige kerneopgaver og funktioner inden for sagsbehandling, tilsyn, kontrol, administration af støtteordninger og tilskud samt informationsvirksomhed, forskningsadministration mv. o Kerneopgaver rettet mod betjening af det politiske system (processerne knyttet til minister- og udvalgsbetjening) Tabel 3.3. Andel af departementer, styrelser og direktorater, der anvender Lean eller Lean inspireret procesoptimering på administrative/støttefunktioner og kerneopgaver og % 80% 70% 60% 50% Andel af statslige departementer, styrelser og direktorater der anvender Lean og Lean inspireret procesoptimering fordelt efter opgavetyper i 2006, 2008 og % 30% 20% % 0% Admistrative funktioner og støttefunktioner (HR, økonomi, intern service) Kerneopgaver (sagsbehandling, tilskudsadministration, tilsyn og kontrol, ministerbetejning mv.) n=33 departementer, styrelser og direktorater i 2008 undersøgelsen n=62 departementer, styrelser og direktorater i 2013 undersøgelsen Multiple svarmuligheder I forlængelse af udviklingstendensen der begyndte at vise sig i undersøgelsen af Lean i staten i og yderligere blev forstærket i undersøgelsen i arbejder nu langt hovedparten (82 %) af de statslige departementer og styrelser med Lean og Lean inspireret procesoptimering i forhold til deres kerneopgaver, såsom sagsbehandling, administration af tilskud og støtteordninger, tilsyn og kontrol, klagesager, forskningsadministrative opgaver, ministerbetjening, udvalgsbetjening samt andet arbejde med at tilvejebringe faglige og politiske beslutningsgrundlag. Det omfatter både kortlægninger og optimering af processerne samt Lean inspireret planlægning og styring af opgaveløsningen på disse områder. 20

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien.

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien. N OT AT Høring Kommunernes fælles digitaliseringsstrategi Repræsentanter fra en lang række kommuner har sammen med KL udarbejdet et udkast til en fælleskommunal digitaliseringsstrategi, der nu er sendt

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Digitalisering af danske virksomheder

Digitalisering af danske virksomheder Digitalisering af danske virksomheder Indholdsfortegnelse Digitalisering af danske virksomheder. 3 Digitalisering en vej til øget vækst og produktivitet 4 Større virksomheder ser mere potentiale i digitalisering

Læs mere

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt

Læs mere

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

Kanalstrategi 2012-2015

Kanalstrategi 2012-2015 Kanalstrategi 2012-2015 Den Fælleskommunale Digitaliseringsstrategi 2011-2015 giver retningen for arbejdet med digitalisering i de kommende år. Målene i strategien er høje, og der ligger store udfordringer

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Mål- og Resultatplan. Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse

Mål- og Resultatplan. Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse Mål- og Resultatplan Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse 2016 2017 Indhold 1. Indledning...1 2. Strategisk målbillede...1 2.1. Strategiske pejlemærker...2 3. Mål for 2017...4 4. Opfølgning...7 5. Påtegning...8

Læs mere

2. Såfremt dette er tilfældet, inden for hvilke områder forventer Naalakkersuisut at kunne reducere omkostningerne?

2. Såfremt dette er tilfældet, inden for hvilke områder forventer Naalakkersuisut at kunne reducere omkostningerne? Aningaasaqamermut Aatsitassanullu Naalakkersuisoq Naalakkersulsoq for Finanser og Råstoffer NAALAKKERSU I SUT GOVERNMENT OF GREENLAND Anthon Frederiksen (Partii Nalaraq) Medlem af Inatsisartut IH er Svar

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

K- afdelingen lader IT i stikken

K- afdelingen lader IT i stikken K- afdelingen lader IT i stikken Kommunikationsfolk bør i langt højere grad rette blikket mod IT- afdelingen. Alt for ofte står den alene med opgaver, der bliver helt afgørende for virksomhedens konkurrenceevne

Læs mere

HR-survey Øjebliksbillede af opgaver, prioriteter og udfordringer for HR i kommunerne

HR-survey Øjebliksbillede af opgaver, prioriteter og udfordringer for HR i kommunerne HR-survey 2016 Øjebliksbillede af opgaver, prioriteter og udfordringer for HR i kommunerne Om undersøgelsen Igen i år tager COK pulsen på bevægelser i den kommunale HR s opgaveportefølje og oplevede styrker

Læs mere

Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006

Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006 Undersøgelse af Lean i danske kommuner 2006 Thomas Bøhm Christiansen, Implement A/S Michael Møller, Perspektivgruppen Søren Sønderby, KL s konsulentvirksomhed Sammendrag Kommunerne ser ud til at tage Lean

Læs mere

Indholdsfortegnelse 3

Indholdsfortegnelse 3 HR SURVEY 2015 udvikling, prioritering og udfordringer Executive Summary 2 De kommunale HR opgaver løses primært centralt og HR cheferne forventer i fremtiden, at HR området vil få flere opgaver. Opgaveområder

Læs mere

KANALSTRATEGI Fredensborg Kommune 2012-2015 1

KANALSTRATEGI Fredensborg Kommune 2012-2015 1 KANALSTRATEGI Fredensborg Kommune 2012-2015 1 1. Formål og baggrund Fredensborg Kommunes kanalstrategi er en tværgående strategi, der angiver målsætninger for, hvilke kanaler 1 vi benytter og hvordan vi

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi 2010-2014 Indledning Staten, regionerne og kommunerne udarbejdede i 2007 en fællesoffentlig digitaliseringsstrategi, der på væsentlige områder indeholder forpligtende initiativer

Læs mere

Status på udbredelsen af Lean

Status på udbredelsen af Lean Indledning Væksthus for ledelse har i 2007 gennemført projektet Effektivisering i Fællesskab, hvor fire kommuner har arbejdet med indførelsen af Lean på kommunale serviceområder. Erfaringerne fra disse

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt

Læs mere

Organisationerne har derfor et konstant behov for at arbejde for en:

Organisationerne har derfor et konstant behov for at arbejde for en: Notat A.1 NIRAS Konsulenterne A/S Sortemosevej 2 DK-3450 Allerød DUF - Dansk Ungdoms Fællesråd Telefon 4810 4711 Fax 4810 4712 E-mail akr@niraskon.dk CVR-nr. 20940395 LEAN I FORENINGSLIVET Uddannelsesforløb

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

4. Den offentlige sektors brug af it

4. Den offentlige sektors brug af it Den offentlige sektors brug af it 39 4. Den offentlige sektors brug af it Figur 4.1 Digitale serviceydelser til borgere og virksomheder 1 8 6 Pct. af myndigheder 87 88 9 94 94 Downloade blanketter digitalt

Læs mere

Effektiviseringsstrategi

Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Effektiviseringsstrategi 2017-20 Maj 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance, præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategi. Fælles - ved

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om samlingen af den statslige lønadministration i Finansministeriet. August 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om samlingen af den statslige lønadministration i Finansministeriet. August 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om samlingen af den statslige lønadministration i Finansministeriet August 2015 FORTSAT NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om samlingen af den statslige

Læs mere

KRAVSPECIFIKATION Kortlægning af virksomheders behov for digitale kompetencer. 4. august 2015 Sagsnr. 11180032

KRAVSPECIFIKATION Kortlægning af virksomheders behov for digitale kompetencer. 4. august 2015 Sagsnr. 11180032 KRAVSPECIFIKATION Kortlægning af virksomheders behov for digitale kompetencer 4. august 2015 Sagsnr. 11180032 Kravspecifikation side 2/10 1. Indledning 1.1 Formål med opgaven, der udbydes Erhvervsstyrelsen

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Politik for Elektronisk Sags- og dokumenthåndtering Godkendt af Styregruppen for edoc

Politik for Elektronisk Sags- og dokumenthåndtering Godkendt af Styregruppen for edoc Politik for Elektronisk Sags- og dokumenthåndtering Godkendt af Styregruppen for edoc Politik for Elektronisk Sags- og Dokumenthåndtering i Region Nordjylland (ESDH) Lovgivning/aftalegrundlag Politikken

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Trivselsmåling GS1 Denmark

Trivselsmåling GS1 Denmark Analyse og Rådgivning til det Gode Arbejdsliv Trivselsmåling GS1 Denmark November 2016 ARGA survey www.argasurvey.dk - info@argasurvey.dk - Hjortholms Allé 38, 2400 København NV 26 14 65 89 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

Baggrundsnotat om produktivitet i den offentlige sektor

Baggrundsnotat om produktivitet i den offentlige sektor Baggrundsnotat om produktivitet i den offentlige sektor Måling af produktivitet i den offentlige sektor I Nationalregnskabet er produktivitetsstigningen i den offentlige produktion definitorisk sat lig

Læs mere

Fælleskommunal digitaliseringsstrategi

Fælleskommunal digitaliseringsstrategi Fælleskommunal digitaliseringsstrategi Projektbeskrivelse 1.1: Obligatorisk digital service KL, September 2011 Baggrund Hvert år håndterer kommunerne mange millioner ind- og udgående henvendelser. Håndtering

Læs mere

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER Politiet påbegyndte i 2012 en omfattende reform af lederstrukturen på tværs af koncernen. Man har på den baggrund skabt fundamentet for at øge ledelseskvaliteten og samtidig

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER

UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER ET SAMARBEJDE MED HANDELSHØJSKOLEN I ÅRHUS OG SAS INSTITUTE A/S, DANMARK STEEN NIELSEN, PALL RIKHARDSSON

Læs mere

DIREKTIONENS STRATEGIPLAN

DIREKTIONENS STRATEGIPLAN DIREKTIONENS STRATEGIPLAN INDLEDNING Direktionens strategiplan angiver den overordnede retning for Direktionens arbejde i 2015 og 2016. Direktionen har arbejdet med emnet hen over efteråret for at afklare

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Initiativ 2011 2012 2013 Fælles strategi for indkøb og logistik 100 300 500 Benchmarking (herunder effektiv anvendelse af CT-scannere)

Initiativ 2011 2012 2013 Fælles strategi for indkøb og logistik 100 300 500 Benchmarking (herunder effektiv anvendelse af CT-scannere) N O T A T Mindre spild, mere sundhed Regionernes mål for mere sundhed for pengene frem mod 2013 Effektivisering af driften i sundhedsvæsnet har været et højt prioriteret område for regionerne, siden de

Læs mere

Anvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer

Anvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer Anvendelse af matchmodellen - analyse af foreløbige erfaringer Analysens konklusioner og mulige veje frem Deloitte Consulting Fredericia, 23. november 2011 Indhold Baggrund og formål Tematisk analyse af

Læs mere

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen 2016-2020 VISION PERSPEKTIVER OVERORDNEDE MÅL ORGANISERING ROLLER OG ANSVAR INDSATSER BAGGRUND I Hjørring Kommune vil vi

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

FICS brevid. 3306973 1

FICS brevid. 3306973 1 FICS brevid. 3306973 1 Politik for digitalisering i Lolland Kommune 1. Baggrund Byrådet i Lolland Kommune ønsker at borgere og virksomheder bosiddende i kommunen altid oplever kommunen som en partner der

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Kanalstrategi

Kanalstrategi Kanalstrategi 2016-2018 Hjørring Kommune 1 Kanalstrategi 2016-2018 Formål Kanalstrategien skal hjælpe os til at udnytte vores ressourcer bedre og bevare borgernes oplevelse af kvalitet, når de bliver betjent

Læs mere

Høring af den reviderede fælleskommunale dokumentationsmetode

Høring af den reviderede fælleskommunale dokumentationsmetode Høring af den reviderede fælleskommunale dokumentationsmetode 26. maj 2011 [Resultatet af høringen] Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Status på besvarelser... 3 Gennemgang af høringssvarene... 4 Værdien

Læs mere

KRISENS SPOR. Fra før krisen i 2008 til midt i krisen 2010

KRISENS SPOR. Fra før krisen i 2008 til midt i krisen 2010 CIOViewpoint 2010 KRISENS SPOR Fra før krisen i 2008 til midt i krisen 2010 Den verserende krises nøjagtige omfang og betydning for danske virksomheder kendes formentlig først, når krisen engang er veloverstået.

Læs mere

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Digitalisering er et væsentligt værktøj i bestræbelserne på at modernisere den offentlige sektor. Digitalisering af den offentlige sektor skal især

Læs mere

Organisatorisk forankring og proces

Organisatorisk forankring og proces Organisatorisk forankring og proces Effektivisering gennem digitalisering E2012-projektet Odense Kommune 4 strategi forretning teknik Vandfaldsmodel udrulning S P O R Parallelspor strategisk spor forretningsspor

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Organisationsforandringer: Hvorfor og med hvilke konsekvenser?

Organisationsforandringer: Hvorfor og med hvilke konsekvenser? Organisationsforandringer: Hvorfor og med hvilke konsekvenser? Hanne Foss Hansen Institut for Statskundskab Københavns Universitet Oplæg på Rigsarkivets konference 2015: Styr på sagerne, også når organisationen

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Effektivisering af ejendomsdrift

Effektivisering af ejendomsdrift Effektivisering af ejendomsdrift v/ Christian Fredberg, direktør, F-Advise og Søren Skibsted, partner, Kromann Reumert - besparelser gennem strategisk tilgang til ejendomsdriften Indhold Ejendomsdriften

Læs mere

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter. November 2013

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter. November 2013 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter November 2013 TILRETTELÆGGELSESNOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Tilrettelæggelsen af en større undersøgelse

Læs mere

UNDERSØGELSE OM CIRKULÆR ØKONOMI

UNDERSØGELSE OM CIRKULÆR ØKONOMI UNDERSØGELSE OM CIRKULÆR ØKONOMI Hill & Knowlton for Ekokem Rapport August 2016 SUMMARY Lavt kendskab, men stor interesse Det uhjulpede kendskab det vil sige andelen der kender til cirkulær økonomi uden

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,

Læs mere

Min digitale Byggesag (MDB)

Min digitale Byggesag (MDB) R E SULTATKONTRAKT Min digitale Byggesag (MDB) Projekt 5.1 i handlingsplanen for den fælleskommunale digitaliseringsstrategi Resume: Projektet om digital byggeansøgning og sagsbehandling, Min digitale

Læs mere

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272 Hjemmearbejde Udarbejdet december 2011 BD272 Indholdsfortegnelse Hovedkonklusioner... 2 Indledning... 2 Metode... 3 Udbredelse og type af hjemmearbejde... 3 Brug af hjemmearbejdspladser og arbejdsopgaver...

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

EN EFFEKTIV FORVALTNING

EN EFFEKTIV FORVALTNING EN EFFEKTIV FORVALTNING DANSKE ERFARINGER OG NYE TILTAG PROBLEMET Fokus rettet mod den danske statsforvaltning og specielt centraladministrationen Hvad har man gjort for at effektivisere forvaltningen?

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi 2017-20 April 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategien.

Læs mere

Geodata på vej mod et gennembrud

Geodata på vej mod et gennembrud Geodata på vej mod et gennembrud FOT Danmark Troels Andersen, CEDI Agenda Et kig fra sidelinjen På vej mod et gennembrud Centrale udfordringer Anvendelse og udvikling Et kig fra sidelinjen Debatten om

Læs mere

Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015

Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015 Digitaliseringsstrategi for Nordfyns Kommune for årene 2011-2015 Sagsnummer: 480-2011-10070 Dokumentnummer: 480-2011-163055 Afdeling: Borgmesterkontoret Udarbejdet af: Gunner Andersen 1 Indhold 2 Indledning

Læs mere

Borgertilfredshed og selvbetjening i Borgervejledningen 2014. Forår 2014. Rapport

Borgertilfredshed og selvbetjening i Borgervejledningen 2014. Forår 2014. Rapport Borgertilfredshed og selvbetjening i Borgervejledningen 2014 Forår 2014 Rapport Borgertilfredshed og selvbetjening i Borgervejledningen 2014 Forår 2014 I undersøgelsen har borgerne fået en række udvalgte

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Programbeskrivelse - Sammenhængende Digital Borgerservice. 1. Formål og baggrund NOTAT

Programbeskrivelse - Sammenhængende Digital Borgerservice. 1. Formål og baggrund NOTAT Programbeskrivelse - Sammenhængende Digital Borgerservice 1. Formål og baggrund Den digitale service skal gøre det lettere at være borger og virksomhed i Danmark. De skal opleve nærhed og sammenhæng i

Læs mere

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi hvorfor gør vi det I dag er de mobile platforme en naturlig del af vores hverdag. Tablets, smartphones, bærbare pc er er med

Læs mere

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1 Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller 1 Disposition RDK s udgangspunkt i 2009 Strategiske overvejelser samt forberedelse til implementeringen

Læs mere

Overordnet kanalstrategi for Jammerbugt Kommune

Overordnet kanalstrategi for Jammerbugt Kommune Overordnet kanalstrategi for Jammerbugt Kommune Baggrund Store grupper af borgere ønsker i stadig større grad at anvende digitale medier som indgang til det offentlige. Mens de yngre generationer ligefrem

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Skabt til værdiskabelse i en kommunal kontekst. Skabt til automatisering af gentagelsespræget arbejde

Skabt til værdiskabelse i en kommunal kontekst. Skabt til automatisering af gentagelsespræget arbejde Municipal Skabt til værdiskabelse i en kommunal kontekst Automatic Skabt til automatisering af gentagelsespræget arbejde Robot Skabt som softwarerobot til at arbejde på brugerflader Caseworker Skabt til

Læs mere

Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation

Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation Hvilken værdi skaber offentlige-private innovationspartnerskaber? Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation Udgangspunkterne

Læs mere

Konkurrenceudsættelse. offentlig it. Effektiviseringen af den offentlige sektor skal ske uden at gå på kompromis med kvaliteten

Konkurrenceudsættelse. offentlig it. Effektiviseringen af den offentlige sektor skal ske uden at gå på kompromis med kvaliteten Konkurrenceudsættelse af offentlig it Effektiviseringen af den offentlige sektor skal ske uden at gå på kompromis med kvaliteten Konkurrenceudsættelse af offentlig it Effektiviseringen af den offentlige

Læs mere

LEAN I STATEN. Notat om arbejdet med LEAN management i de danske departementer, styrelser og direktorater. Consulting Empowered by Knowledge

LEAN I STATEN. Notat om arbejdet med LEAN management i de danske departementer, styrelser og direktorater. Consulting Empowered by Knowledge Consulting Empowered by Knowledge LEAN I STATEN Notat om arbejdet med LEAN management i de danske departementer, styrelser og direktorater. DIOS A/S Frederiksberg Allé 23 DK-1820 Frederiksberg C Telefon:

Læs mere

Medarbejderdeltagelse i virksomheders klima og energiaktiviteter

Medarbejderdeltagelse i virksomheders klima og energiaktiviteter Medarbejderdeltagelse i virksomheders klima og energiaktiviteter Carbon20 kompetencedag 24. april 2012, Kolding Michael Søgaard Jørgensen DTU msjo@dtu.dk Oversigt Introduktion Medarbejderdeltagelse i virksomheders

Læs mere

Kanalstrategi 2.0. Aarhus Kommune 2013-2017

Kanalstrategi 2.0. Aarhus Kommune 2013-2017 Kanalstrategi 2.0 Aarhus Kommune 2013-2017 Aarhus Kommune November 2013 Indhold Formål...3 Visionen...3 Tværgående mål...3 A. Digitalisering... 3 B. Organisering... 4 C. Dokumentation og ledelsesinformation...

Læs mere

It på ungdomsuddannelserne

It på ungdomsuddannelserne It på ungdomsuddannelserne En kortlægning af it som pædagogisk redskab på gymnasier og erhvervsuddannelser Relevans og målgruppe Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) kortlægger i denne rapport brugen af

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer

Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer Det gode arbejdsmiljøarbejde veje og barrierer FTF September 2010 1. INDLEDNING OG HOVEDRESULTATER Undersøgelsen af rammer og vilkår for arbejdsmiljøarbejdet er gennemført af FTF i samarbejde med fem af

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

Forventninger til forandringer i det offentlige

Forventninger til forandringer i det offentlige Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om hospitalernes brug af personaleresurser. September 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om hospitalernes brug af personaleresurser. September 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om hospitalernes brug af personaleresurser September 2015 18, STK. 4-NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Vedrører: Statsrevisorernes beretning nr. 10/2014 om hospitalernes

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Informationsforvaltning i det offentlige

Informationsforvaltning i det offentlige Informationsforvaltning i det offentlige 1 Baggrund Den omfattende digitalisering af den offentlige sektor i Danmark er årsag til, at det offentlige i dag skal håndtere større og større mængder digital

Læs mere