Værdiansættelse af Pandora A/S på baggrund af strategisk analyse og regnskabsanalyse

Transkript

1 Værdiansættelse af Pandora A/S på baggrund af strategisk analyse og regnskabsanalyse Valuation of Pandora A/S based on strategic analysis and financial statement analysis Bachelorafhandling - HA, 6. semester Forfatter: Malene Ruskjær ( ) Vejleder: Claus Holm Antal anslag: Maj 2015 Institut for Økonomi Aarhus BSS Aarhus Universitet

2 Indholdsfortegnelse Executive summary Indledning Problemformulering Afhandlingens struktur Metode Kildevalg og kildekritik Afgrænsning Virksomhedsbeskrivelse Strategisk analyse Ekstern analyse PESTEL analyse Porters five forces Intern analyse Ansoff s vækstmatrix Værdikæden SWOT Delkonklusion på den strategiske analyse Regnskabsanalyse Reformulering af regnskabet Rentabilitetsanalyse Delkonklusion på regnskabsanalyse Budgettering Fastlæggelse af budgetperioden og vækstraten i terminalperioden Budgettering af de finansielle værdidrivers Delkonklusion på budgettering...44

3 6. Værdiansættelse Fastlæggelse af kapitalomkostninger Ejernes afkastkrav Långivernes afkastkrav Kapitalstruktur Beregning af Pandoras WACC Værdiansættelse af Pandora Følsomhedsanalyse og stress-test af værdiansættelsen Delkonklusion på værdiansættelse Diskussion af forskellen mellem den estimerede aktieværdi og den børsnoterede aktiekurs Konklusion...57 Litteraturliste...59 Oversigt over bilag...61 Figuroversigt FIGUR 1.1: UDVIKLINGEN I PANDORAS AKTIEKURS FRA D. 5/10/2010 TIL D. 17/2/ FIGUR 1.2: AFHANDLINGENS STRUKTUR... 5 FIGUR 3.1: OPSAMLING PÅ PESTEL ANALYSEN...14 FIGUR 3.2: SWOT ANALYSE AF PANDORA...26 Tabeloversigt TABEL 4.1: DEKOMPONERING AF ROE OG ROIC...32 TABEL 4.2: COMMON-SIZE ANALYSE AF PANDORAS RESULTATOPGØRELSE...34 TABEL 4.3: ANALYSE AF OMSÆTNINGSHASTIGHEDENS UNDERLIGGENDE DRIVERE...35 TABEL 4.4: NØGLETAL FOR PANDORA OG TIFFANY FOR TABEL 6.1: VÆRDIANSÆTTELSE AF PANDORA MED DCFF-MODELLEN...51 TABEL 6.2: OMSÆTNINGSVÆKSTEN OG AOH-VÆRDIENS PÅVIRKNING AF AKTIEVÆRDIEN...53 TABEL 6.3: DEN RISIKOFRIE RENTE OG BETAS PÅVIRKNING AF AKTIEVÆRDIEN...54

4 Executive summary In this thesis a valuation of Pandora based on a strategic analysis and a financial statement analysis is made. Because of the fluctuating share price Pandora has had since their introduction to the stock market, and because of Pandora s recent growth, the thesis finds it relevant to examine the following problem statement: What is the theoretical value of Pandora s shares based on strategic analysis and financial statement analysis, and can Pandora be seen as an attractive investment, when the theoretical value of the share is compared to the listed share price. To answer this, this thesis consists primarily of a strategic analysis, a financial statement analysis, and based on these analyses a budgeting and a valuation. In addition the thesis starts with a short presentation of Pandora and ends with a short discussion of the differences between the estimated share value and the listed share price. The goal of the strategic analysis was to find the most important non-financial value drivers. In this thesis the strategic analysis consisted of a PESTEL analysis, Porters five forces, Ansoff s growth matrix and the value chain. Based on these analyses Pandora s most important strengths were identified as their branding, concept, vertical integrated business model, and global distribution network. Their most important weaknesses were identified as their dependence on selling charms and charms-bracelets, and dependence on continued growth through market development or product development. Pandora s most important opportunities lie in expansions to new markets, taking advantage of consumer preferences, and continued growth in the economy and jewelry industry. Lastly the strategic analysis identified Pandora s threats as an economic downturn, fluctuations in exchange rates and prices on raw materials, changing consumer preferences, and the intense rivalry in the jewelry industry with low entry barriers and many substitutes. The financial statement analysis identified the financial value drivers. First Pandora s analytical income statement and balance sheet were constructed by dividing the activities in operating items and financing items. After that Pandora s profitability could be analyzed. The profitability analysis showed that return on equity (ROE) has fallen from 58.38% in 2010 to 21.89% in 2012, and Side 1 af 75

5 thereafter it has increased up to 51.51% in ROE has especially been affected by the development in ROIC, while the financial gearing throughout the period has been low. The development in ROIC has been affected by both the development in profit margin and turnover rate of invested capital. Both ROE and ROIC have been on a higher level for Pandora than for Tiffany from 2012 to Based on the strategic analysis and the financial statement analysis the free cash flows could be budgeted. A forecast period of 10 years and a constant growth rate of 3 % in the terminal period were chosen. Then NOPAT and growth in net working capital were budgeted based on the financial and non-financial value drivers, so that the free cash flows could be calculated. Beside the free cash flow also WACC had to be estimated to make a valuation of Pandora with the DCFF model. WACC was estimated to 10.80% based on a weighted average of required rate of return on net interest bearing debt and required rate of return on equity. The DCFF model was then used to estimate the market value of Pandora s equity to million DKK, which means that the share was estimated at 686 DKK. This means that Pandora is an attractive investment, because the estimated share price is 182 DKK higher than the listed share price the 31/ The sensitivity analysis showed that the share price is especially affected by changes in estimated sales growth and the beta-value. Besides that a relative valuation of Pandora showed, that this thesis either has been too optimistic in its assumptions, that Pandora has better prospects than the competitors, or that Pandora is not comparable with their competitors. Side 2 af 75

6 1. Indledning Pandora A/S er et dansk smykkefirma, der selv designer, producerer og sælger smykker, og som gennem de seneste år har oplevet høj vækst, senest i 2014, hvor omsætningen steg med 32,5 %. Denne vækst er blandt andet opnået gennem en geografisk ekspansion, således at Pandora nu er til stede i mere end 90 lande. (Pandoras årsrapport 2014). Dog har væksten og forventninger til væksten også været med til at gøre, at Pandora siden de blev børsnoteret den 5. oktober 2010 har haft en meget svingende aktiekurs jf. figur 1.1. Aktien blev udbudt til en kurs på 210 kr., og i de første måneder steg aktiekursen. Men i den første halvdel af 2011, da Pandora offentliggjorde årsrapporten for 2010 og nedjusterede forventningerne til 2011, begyndte aktiekursen at falde. Det største fald kom dog den 2. august 2011, hvor forventningerne til 2011 blev nedjusteret kraftigt, og den daværende CEO valgte at forlade Pandora, hvilket betød, at aktiekursen faldt til 51 kr. Siden da har aktiekursen haft en generel positiv tendens helt ind til slutningen af 2014, således at aktiekursen ultimo 2014 var 504,5 kr. (investor.pandoragroup.com/stockquote.cfm., 2015). I starten af 2015 begyndte aktiekursen dog igen at falde pga. stor usikkerhed omkring salget i 4. kvartal af Men den 17. februar 2015, hvor Pandoras årsrapport for 2014 blev offentliggjort, steg aktiekursen til sit foreløbige højeste punkt med en lukkekurs på 533 kr. ( 2015). Figur 1.1: Udviklingen i Pandoras aktiekurs fra d. 5/10/2010 til d. 17/2/2015 Kilde: Egen tilvirkning ud fra investor.pandoragroup.com/stockquote.cfm. (2015). Side 3 af 75

7 Den meget svingende aktiekurs, Pandora har haft siden børsnoteringen, har dermed gjort det meget relevant for aktionærerne at holde øje med, om Pandoras aktiekurs er under- eller overvurderet, og om de dermed bør købe eller sælge Pandoras aktier. Her er det afgørende, om Pandora kan fastholde den vækst, de har skabt gennem de seneste år. Denne afhandling vil derfor foretage en strategisk analyse samt en regnskabsanalyse af Pandora, for at kunne beregne den teoretiske værdi af Pandoras aktie, så denne kan sammenholdes med den børsnoterede aktiekurs for Pandora. Dermed kan det undersøges, hvilke faktorer der er med til at påvirke aktiekursen, og som har givet de store udsving i Pandoras aktiekurs, og derudover kan det afgøres, om Pandora er en attraktiv investering. 1.1 Problemformulering På grund af den ustabile aktiekurs Pandora har haft siden de blev børsnoteret, vil denne afhandling undersøge følgende problemformulering: Hvad er den teoretiske værdi af Pandoras aktier på baggrund af en strategisk analyse og regnskabsanalyse, og kan Pandora anses som en attraktiv investering, når den teoretiske værdi af aktien sammenholdes med den børsnoterede aktiekurs. For at kunne besvare ovenstående problemformulering opstilles følgende underspørgsmål, som skal hjælpe med at uddybe problemformuleringen: Hvilke interne og eksterne strategiske faktorer påvirker Pandora? Hvordan har de finansielle værdidrivers udviklet sig for Pandora gennem de seneste år? Er Pandora over- eller undervurderet, når den teoretiske værdi af aktien sammenholdes med den børsnoterede aktiekurs? Hvor følsom er aktiekursen overfor ændringer i antagelserne for modellen? Side 4 af 75

8 1.2 Afhandlingens struktur For at give et overblik over afhandlingen viser figur 1.2, hvordan afhandlingen er struktureret. Figur 1.2: Afhandlingens struktur Indledning Virksomhedsbeskrivelse Strategisk analyse Regnskabsanalyse Budgettering Værdiansættelse Diskussion Kilde: Egen tilvirkning Konklusion Afhandlingens struktur er opbygget således, at den følger de naturlige faser i en værdiansættelse. Efter indledningen præsenteres Pandora i en virksomhedsbeskrivelse. Derefter foretages en strategisk analyse for at bestemme de ikke-finansielle værdidrivers og en regnskabsanalyse for at bestemme de finansielle værdidrivers. Ud fra disse analyser foretages der en budgettering, som anvendes til den efterfølgende værdiansættelse. Værdiansættelsens resultat vil blive testet med en følsomhedsanalyse og en stress-test. Til sidst vil der være en kort diskussion af forskellen mellem den estimerede aktieværdi og den børsnoterede aktiekurs. Nedenstående metodeafsnit vil uddybe og argumentere for de metoder og modellen, der er anvendt i afhandlingen. Side 5 af 75

9 1.3 Metode Der er anvendt en praktisk tilgang til afhandlingen, hvor der vil være stor fokus på den analytiske del. Analyserne vil tage udgangspunkt i de faktorer, der er mest relevante for den videre værdiansættelse af Pandora, og for at finde de mest relevante faktorer vil der blive brugt både kvantitative og kvalitative data. Beregninger og resultater gennemgås løbende i afhandlingen og præsenteres i figurer og tabeller. Uddybende og supplerende figurer og tabeller er placeret i bilagene. Teorien for de anvendte modeller vil blive beskrevet kort løbende i afhandlingen og bruges til at introducere modellerne og deres formål, men der vil ikke blive gået i dybden med teorien, da fokus er på den analytiske del. Derudover vil der i løbet af rapporten blive anvendt flere af de almindelig anvendte forkortelser i forbindelse med regnskabsanalyse og værdiansættelse. Disse er desuden angivet i bilag 1. Afhandlingen består overordnet af fire dele: En strategianalyse, en regnskabsanalyse, en budgettering og en værdiansættelse. I den eksterne strategianalyse vil PESTEL og Porters five forces blive anvendt til at analysere Pandoras muligheder og trusler. I den interne strategianalyse vil Ansoff s vækstmatrix og værdikæden blive anvendt til at analysere Pandoras styrker og svagheder. Disse strategiske analysemodeller er anvendt for at komme omkring de forskellige strategiske faktorer, på både samfundsniveau, industriniveau og internt niveau, der er relevante for værdiansættelsen af Pandora. Til sidst anvendes en SWOT analyse til at opsummere strategianalysen og identificere de væsentligste ikke-finansielle værdidrivere for Pandora. Regnskabsanalysen foretages med henblik på at bestemme niveauet og udviklingen i de væsentligste finansielle værdidrivere for Pandora. Dermed reformuleres regnskaberne for at adskille driftsaktiviteter og finansieringsaktiviteter, og derefter analyseres Pandoras historiske rentabilitet med udgangspunkt i DuPont-modellen. Samtidig benyttes benchmarking for at sammenholde Pandora med deres konkurrent Tiffany & Co. og vurdere nøgletallenes relative niveau. Værdiansættelsen af Pandora vil blive foretaget pr. 31/ og tage udgangspunkt i en nutidsværdimodel, der finder virksomhedens fundamentale værdi på baggrund af en budgettering. Budgetteringen tager udgangspunkt i strategianalysen og regnskabsanalysen. Til værdiansættelsen er valgt en indirekte metode, hvor man først finder virksomhedsværdien, og Side 6 af 75

10 derefter fratrækker netto finansielle forpligtelser for at finde frem til markedsværdien af egenkapitalen. Den indirekte metode er valgt, fordi den ikke kræver budgettering af finansieringsdelen, men derimod har fokus på driftsdelen, som er den værdiskabende del. Den indirekte nutidsværdimodel, der er valgt til værdiansættelsen, er DCFF-modellen, som vil blive anvendt, fordi det er den hyppigst anvendte metode, og den tilbagediskonterer de fremtidige cash flows til deres nutidsværdi vha. WACC. For at estimere WACC skal ejernes afkastkrav udregnes. Hertil vil CAPM blive anvendt, hvor beta vil blive udregnet som samvariationen mellem de virksomhedsspecifikke afkast og markedsafkastene. Derudover skal långivernes afkastkrav udregnes, hvor det selskabsspecifikke risikotillæg på gælden estimeres ud fra en kreditvurdering af Pandora. EVA-modellen benyttes som et tjek af DCFF-modellen, da de to modeller er teoretisk ækvivalente, og dermed bør det give samme resultat, således at man undgår tekniske fejl i værdiansættelsen. For til sidst at teste den estimerede aktieværdi udføres en følsomhedsanalyse af afhandlingens mest usikre estimater og en stress-test af værdiansættelsen vha. en relativ værdiansættelse. (Petersen and Plenborg, 2012). 1.4 Kildevalg og kildekritik I afhandlingen anvendes der sekundære data. Til den analytiske del af rapporten er der primært anvendt kilder fra efter børsnoteringen i Der er i analysen anvendt materiale, som er offentligt tilgængelig fra Pandora herunder deres årsrapporter, børsprospekt og hjemmeside. Ved at anvende disse kilder i analysen kan der være en vis subjektivitet, da Pandora generelt har interesse i at fremstille sig selv så positivt som muligt. Dog bygger Pandoras årsrapporter på regnskabspraksis, som giver dem validitet. Derudover er der anvendt nyhedsartikler indhentet fra blandt andet Børsen, akademiske artikler og publikationer fra blandt andet Danmarks Nationalbank. Disse kilder kan antages at være mere objektive omkring Pandora, men dog kan forfatterne have haft forskellige indgangsvinkler og formål, hvorved disse kilder udvælges kritisk. Desuden er der anvendt databaser som Euromonitor og finansielle hjemmesider som Reuters og Euroinvestor til indsamling af kvantitative data. Disse kilder kan antages at være pålidelige. Til den teoretiske del af rapporten vil Petersen & Plenborg (2012), Sørensen (2009) og Johnson (2014) primært blive anvendt. Side 7 af 75

11 1.5 Afgrænsning Det vil i afhandlingen blive antaget, at Pandora er going concern, dvs. det antages, at Pandora vil fortsætte som virksomhed i smykkeindustrien i fremtiden. Afhandlingen vil derudover afgrænse sig til kun at undersøge perioden efter, at Pandora blev børsnoteret, dvs. fra 2010 og frem. Denne periode er valgt, da det giver mulighed for at undersøge Pandora gennem en hel økonomisk cyklus, og samtidig giver en periode på 5 år god overskuelighed. Afhandlingens strategianalyse er afgrænset til kun at indeholde de 4 modeller, der er angivet ovenfor i metodeafsnittet pga. afhandlingens omfang samt fokus på selve værdiansættelsen. Derudover vil der i de enkelte modeller være fokus på kun at bestemme de faktorer, der er mest relevante for den videre værdiansættelse af Pandora, hvorved faktorer, der kunne være relevante for Pandora i andre sammenhænge, ikke er medtaget. Desuden vil teorien omkring de enkelte modeller i afhandlingen kun blive beskrevet i begrænset omfang, da afhandlingens fokus ligger på den analytiske del, og det antages, at afhandlingens læsere har kendskab til modellerne. Desuden vil afhandlingen, grundet afhandlingens omfang samt fokus på Pandora, afgrænse sig til kun at fokusere på Tiffany som sammenligningsvirksomhed. 2. Virksomhedsbeskrivelse I dette afsnit vil Pandora blive beskrevet, dermed vil der være en kort præsentation af deres historie, markeder, produkter, strategi og ejerforhold. Pandora er en dansk virksomhed, der blev etableret i 1982 af guldsmeden Per Enevoldsen. Virksomheden startede med at importere smykker fra Thailand, men begyndte senere selv at designe deres smykker. I 1989 startede man produktion af smykker i Thailand. Pandoras charmarmbåndskoncept blev lanceret i 2000, og man begyndte derefter løbende at ekspandere internationalt til bl.a. USA i 2003 og Tyskland og Australien i I 2005 åbnede Pandora sit første produktionsanlæg i Thailand. ( 2015). Side 8 af 75

12 I dag foregår næsten alt produktion i Thailand, hvor Pandora ejer 7 produktionsanlæg. Pandoras produkter sælges i dag i over 90 lande, hvor hovedmarkederne er USA, Storbritannien, Australien og Tyskland. I alt har Pandora ca forhandlere fordelt over hele verden, herunder både franchisebutikker og egne butikker. Pandora opererer dermed i dag en vertikalt integreret forretningsmodel, hvor de selv designer, producerer, markedsfører og distribuerer deres produkter. Pandora har over medarbejdere, hvor hovedparten er beskæftiget med smykkeproduktion i Thailand. I 2014 havde Pandora en omsætning på 11,9 mia. kr., hvilket gav en vækst i omsætningen fra 2013 til 2014 på 32,5 %. Hoveddelen af denne omsætning kommer fra salget af charms-armbånd og de tilhørende charms, der i 2014 stod for 78,4 % af omsætningen. Ringe er Pandoras anden kernekategori, og i 2014 udgjorde de 10 % af omsætningen. Pandoras øvrige produktsortiment består af bl.a. øreringe, halskæder og andre armbånd. (Pandoras årsrapport 2014). Pandora har globalt set kun en markedsandel på omkring 0,7 % af hele smykkemarkedet, men da smykkemarkedet består af mange mindre virksomheder, er Pandora alligevel blandt de 10 største smykkebrands i verden. (Euromonitor international - Company Shares, 2015). Pandoras vision er at blive verdens mest anerkendte smykkebrand, mens deres mission er at kunne tilbyde kvinder overalt i verdenen håndlavede og moderne smykker i høj kvalitet til tilgængelige priser. Pandora arbejder med 4 strategiske søjler, der skal hjælpe dem til at styrke deres markedsposition og øge lønsomheden. Disse er et fokus på brandede salgskanaler, at udnytte deres produktudbud, en skræddersyet tilgang til nye markeder og etablering af et globalt brand. (Pandoras årsrapport 2014). Pandora blev børsnoteret på NASDAQ OMX Copenhagen den 5. oktober Ved udgangen af 2014 ejede institutionelle investorer i alt 68 % af aktiekapitalen i Pandora, mens danske private investorer ejede 9 % og Pandora selv ejede 5,6 % af aktierne. Anders Colding Friis erstattede i marts 2015 Allan Leighton som administrerende direktør for Pandora. (Pandoras årsrapport 2014). Side 9 af 75

13 3. Strategisk analyse Den strategiske analyse har til formål at give indsigt i Pandora samt dets omgivelser for dermed at kunne identificere Pandoras ikke-finansielle værdidrivere. Det er vigtigt at kombinere de finansielle værdidrivere fra regnskabsanalysen med disse ikke-finansielle værdidrivere, da Pandora ikke befinder sig i en statisk verden, hvor de fremtidige regnskabstal alene kan udledes ud fra de historiske regnskabstal. Dermed er der også ikke-finansielle værdidrivere, der har indflydelse på Pandoras værdi i fremtiden, og som dermed skal benyttes senere i budgetteringen. (Sørensen, 2009). Den strategiske analyse vil bestå af en ekstern analyse, der afdækker, hvilke muligheder og trusler Pandora står overfor, samt en intern analyse, der afdækker Pandoras styrker og svagheder. Disse samles til sidst i en SWOT-analyse, som giver et overblik over den strategiske analyse. 3.1 Ekstern analyse Den eksterne analyse beskriver de faktorer i omverdenen, der påvirker Pandora, men som Pandora ikke selv har stor mulighed for at påvirke. Den eksterne analyse er dermed med til at belyse de muligheder og trusler, Pandora står overfor. I dette afsnit vil der blive benyttet en PESTEL analyse til at udlede de samfundsmæssige faktorer, der påvirker Pandora, samt en analyse af Porters five forces, som analyserer, hvor attraktiv smykkeindustrien er. (Johnson, 2014) PESTEL analyse PESTEL analyse har til formål at identificere de samfundsmæssige faktorer, der påvirker Pandora. PESTEL analysen kategoriserer de samfundsmæssige faktorer som politiske, økonomiske, sociale og kulturelle, teknologiske, miljømæssige og lovgivningsmæssige faktorer. (Johnson, 2014). PESTEL analysen har nogle begrænsninger i forhold til at kunne måle faktorerne kvantitativt og evaluere faktorerne relativt i forhold til hinanden. (Ihsan, 2012). Derudover vil faktorerne ofte være gensidigt afhængige, således at det ikke altid er muligt at adskille faktorerne fra hinanden. (Johnson, 2014). Side 10 af 75

14 Der vil i det følgende blive gennemgået de faktorer, der findes mest relevant for Pandora og værdiansættelsen af Pandora. Analysen vil tage udgangspunkt i en samlet vurdering af alle Pandoras markeder, men med fokus på Danmark, Thailand og Pandoras hovedmarkeder USA, Storbritannien, Australien og Tyskland. Politiske faktorer Politiske faktorer inkluderer statens rolle og andre politiske kræfter. Pandora har især mulighed for at blive påvirket af den politiske uro, der kan være i Thailand, da Pandora har valgt at placere alle deres produktionsanlæg, deres udviklingsafdeling og et af deres fire distributionscentre i Thailand. Ved at have koncentreret så vigtige funktioner i Thailand er der stor risiko for forstyrrelser i hele værdikæden, hvis der er politisk uro eller uro på arbejdsmarkedet i Thailand, eller hvis Thailands import- og eksportpolitik bliver mere restriktiv. Driften er dermed afhængig af, at der kan importeres råvarer til Thailand, eksporteres varer ud fra Thailand, og at driften på produktionsanlæggene ikke forstyrres. (Pandoras årsrapport 2014). Økonomiske faktorer Pandora bliver påvirket af den økonomiske vækst, især på deres hovedmarkeder USA, Storbritannien, Tyskland og Australien. Hvis der sker en væsentlig økonomisk nedgang eller en lavkonjunktur på et eller flere af disse markeder, vil det kunne få en negativ indvirkning på Pandoras resultat. (Pandoras årsrapport 2014). Lige nu oplever blandt andet Danmark dog økonomisk vækst. Den negative inflation er med til at øge forbrugernes realløn og dermed deres købekraft, sammen med blandt andet lave renter er det med til at øge den økonomiske vækst. (Bünger, 2015). Også Pandoras hovedmarkeder Australien, USA, Tyskland og Storbritannien har alle oplevet øget økonomisk vækst mellem 2013 og (Euromonitor international - Real GDP Growth, 2015). Øget økonomisk vækst og øget købekraft kan få forbrugerne til at købe flere luksusprægede varer, og det kan være med til at øge Pandoras omsætning. Råvarer udgør den største del af Pandoras produktionsomkostninger. De vigtigste råvarer for Pandora er guld og sølv. Hvis priserne på disse råvarer stiger, vil produktionsomkostningerne øges, Side 11 af 75

15 og dermed vil det kunne påvirke Pandoras resultat negativt. (Pandoras årsrapport 2014). Der har siden midten af 2011 været en tendens til faldende priser på både guld og sølv. Lavere priser på disse råvarer indikerer ofte mindre usikkerhed på verdens markeder, da guld og sølv anses som sikre investeringer, der derfor efterspørges, når andre investeringer virker usikre. (Euromonitor international - Monthly Economic Review of Commodity Markets: February 2015 Update, 2015). Dog har Pandora valgt at begrænse eksponeringen mod udsving i råvarepriserne ved at anvende finansielle instrumenter til afdækning af råvarerisici. (Pandoras årsrapport 2014). Da Pandoras præsentationsvaluta er danske kroner, mens de fleste indtægter og udgifter er i andre valutaer, medfører det en betydelig risiko for, at valutakursudsving kan få en negativ indvirkning på Pandoras resultat. Størstedelen af Pandoras indtægter er i USD, CAD, AUD, GBP og EUR, mens størstedelen af Pandoras omkostninger til råvarekøb er i USD og THB. Valutakursudsving vil dermed kunne påvirke den omregnede værdi af resultater i udenlandske datterselskaber, samt omregningen af aktiver og forpligtelser som er i udenlandsk valuta. Da 30,4 % af Pandoras omsætning stammer fra USA, og råvarer ofte købes i USD, betyder det, at en ændring i USD vil have den klart største indvirkning på Pandoras resultat. Dog anvender Pandora finansielle instrumenter til sikring af valutarisici. (Pandoras årsrapport 2014). Sociale og kulturelle faktorer Under sociale og kulturelle faktorer er det især en ændring i kundepræferencer og markedstendenser, der kan påvirke Pandora. Idet produkterne charms og charms-armbånd udgør en meget stor andel af Pandoras omsætning, i 2014 udgjorde de 78,4 % af omsætningen, vil det især kunne påvirke Pandora negativt, hvis kundepræferencerne lige pludselig skiftede væk fra disse produkter. På nuværende tidspunkt er det samtidig ringe, der er den største smykkekategori generelt på smykkemarkedet, og dermed er der mulighed for at øge fokus på denne kategori for Pandora. (Pandoras årsrapport 2014). Derudover har en anden tendens været, at brandede smykkers andel af smykkemarkedet er voksende, hvilket således ville kunne gøre det muligt for Pandora, som smykkebrand, at vinde markedsandele i fremtiden. Denne tendens kan blandt andet skyldes, at forbrugerne i vækstlandene ønsker at vise deres opgraderede livsstil ved hjælp af brandede smykker. (Dauritz et al., 2014). Det er dermed også vigtigt for Pandora at være Side 12 af 75

16 opmærksom på markedstendenser og kundepræferencer på nye markeder, som de ønsker at ekspandere til. F.eks. er lande som Italien og Frankrig veletablerede omkring luksusvarer, mens også Frankrig, Rusland, Kina og Japan er store smykkemarkeder. (Pandoras årsrapport 2014, Pandoras prospekt, 2010). Teknologiske faktorer Den teknologiske udvikling har gjort, at mange personer i dag benytter de sociale medier og internettet blandt andet til at søge information og rådgivning, inden de foretager et køb. (Dauritz et al., 2014). Internettet giver mulighed for at få kontakt til og kommunikere med kunderne og få feedback, der kan bruges til fremtidige designs. Pandora kan dermed få både positiv og negativ dækning på internettet, som kan påvirke deres omdømme og derigennem deres finansielle resultat. (Pandoras årsrapport 2014). En anden teknologisk faktor, der har påvirket Pandora, er den øgede internethandel gennem de seneste år. Mange kunder ønsker nu muligheden for at købe deres produkter over internettet, og dette har Pandora valgt at efterkomme ved løbende at åbne internetbutikker, således at de nu har internetbutikker på syv af deres markeder. (Pandoras årsrapport 2014). Miljømæssige faktorer Indenfor miljømæssige faktorer er det, når man opererer i smykkeindustrien især vigtigt at overholde standarder indenfor CSR. CSR omfatter standarder indenfor samfundsansvar som blandt andet arbejdsmiljø, menneskerettigheder, etik og klimapåvirkning. Hvis forbrugerne opfatter Pandora som en virksomhed, der ikke overholder disse standarder, kan det påvirke deres omdømme og indtjening. Inden for smykkeindustrien er der oprettet flere organisationer med fokus på CSR, som FN s Global Compact og Responsible Jewellery Council, som prøver at sikre ansvarlig forretningspraksis indenfor smykkeindustrien. (Pandoras årsrapport 2014). Side 13 af 75

17 Lovgivningsmæssige faktorer Hvis Pandora ikke overholder gældende love og regler, kan det have en negativ virkning på deres omdømme. Grundet Pandoras internationale natur kan det påvirke Pandora, hvis lokale skatteregler ændres, da Pandora i høj grad bliver påvirket af forskelle i skattesatserne rundt om i verden. De forskellige skattesatser betyder, at en ændret geografisk fordeling af Pandoras indtjening kunne få stor indvirkning på deres samlede skattebetaling. Især forskellen mellem selskabsskattesatsen i Danmark og Thailand er relevant for Pandora, da Pandora har hovedsæde i Danmark, mens produktionen foregår i Thailand. I Danmark er selskabsskattesatsen 24,5 % og vil gradvist blive reduceret til 22 % i 2016, mens Pandora i Thailand er omfattet en Board of Investment (BOI) aftale, der gør, at mange nettoindtægter ikke er skattepligtige for Pandora i Thailand. Denne BOI-aftale gælder foreløbigt frem til 3. kvartal 2020, men hvis den ændres eller udløber, vil det have stor indvirkning på Pandoras resultat. (Pandoras årsrapport 2014). Opsamling på PESTEL analysen De vigtigste samfundsmæssige faktorer for Pandora ud fra PESTEL analysen er opsummeret i figur 3.1. Figur 3.1: Opsamling på PESTEL analysen Politiske faktorer Politisk uro i Thailand Økonomiske faktorer Sociale og kulturelle faktorer Teknologiske faktorer Økonomisk vækst på hovedmarkederne Udsving i råvarepriser og valutakurser Ændrede kundepræferencer og markedstendenser Ekspansion til nye markeder Sociale medier Internethandel Miljømæssige faktorer CSR standarder Lovgivningsmæssige faktorer Skattesatser i Danmark og Thailand Kilde: Egen tilvirkning Side 14 af 75

18 3.1.2 Porters five forces Porters five forces benyttes til at analysere, hvor attraktiv en industri er, og dermed hvor let det er for virksomhederne i industrien at tjene en høj profit. De fem faktorer der analyseres i Porters five forces er truslen fra nye konkurrenter, truslen fra substituerende produkter, kundernes forhandlingsstyrke, leverandørernes forhandlingsstyrke samt rivaliseringen i branchen. (Johnson, 2014). Porters five forces kan hjælpe med at identificere de trusler og muligheder der er i industrien samt industriens struktur. Dog er det vigtigt at være opmærksom på, at modellen ikke kun bruges til at liste markedskræfterne op, men at man er opmærksom på markedskræfternes relative styrke, inden den samlede attraktivitet vurderes. Derudover kan markedskræfterne være forskellige på forskellige geografiske markeder eller i forskellige segmenter. Desuden kan modellen kritiseres for at være statisk, dvs. at den kun giver et øjebliksbillede af industrien. (Johnson, 2014). For at afgøre hvor attraktiv smykkeindustrien er, vil hver af markedskræfterne i Porters five forces vil blive gennemgået i det følgende med fokus på den globale smykkeindustri for både producenter og forhandlere. Dette er valgt, fordi Pandora har aktiviteter spredt ud over hele verden, og Pandora selv er integreret, således at de står for både produktion og salg af smykker. Truslen fra nye konkurrenter For at undersøge hvor stor truslen fra nye konkurrenter er i smykkeindustrien, kan man se på, hvor høje adgangsbarriererne er, og dermed hvor svært det er for nye konkurrenter at trænge ind i industrien. En af de faktorer, der gør adgangsbarriererne for smykkeindustrien lave, er at switching costs er lave i industrien, hvilket gør det forholdsvis let og billigt for forbrugerne at skifte forhandler. (MarketLine, 2014). Der er dog mulighed for at skabe brandloyalitet i smykkeindustrien, som kan gøre, at forbrugerne er mindre villige til at skifte forhandler. Pandora har f.eks. Pandora club, som forbrugerne har mulighed for at blive medlem af. (Pandoras årsrapport 2014). En anden faktor, der gør at adgangsbarriererne er lave i smykkeindustrien, er at det ikke er så vigtigt at have stor skala. På nuværende tidspunkt er smykkeindustrien så fragmenteret med Side 15 af 75

19 mange forholdsvis små virksomheder, at nye konkurrenter ikke behøver at investere stort for at trænge ind i smykkeindustrien. (Euromonitor international - Company Shares, 2015). En faktor, der gør adgangsbarriererne højere for smykkeindustrien, er muligheden for at beskytte immaterielle rettigheder som varemærker og patenter, som skal forhindre produktion og salg af kopismykker. Derudover har de forskellige smykkebrands mulighed for at differentiere sig, bl.a. ved hjælp af deres designs og markedsføring, hvilket kan gøre adgangsbarriererne højere ved at skabe præference hos forbrugerne for netop det brand. (Pandoras årsrapport 2014). Dog kommer omkring 80 % af salget i smykkeindustrien i dag fra salg af ikke-brandede smykker, og dermed er der god mulighed for nye konkurrenter for at trænge ind i smykkeindustrien uden et stærkt brand. (Dauritz et al., 2014). En anden adgangsbarriere i smykkeindustrien er muligheden for at skabe et distributionsnetværk bestående af brandede forhandlere, der kun sælger virksomhedens produkter. Det kan give fordele i form af mere kontrol over brandet, tættere kontakt med kunderne og et højere profitpotentiale. (Dauritz et al., 2014). På grund af de forholdsvis lave adgangsbarrierer i smykkeindustrien har flere nye aktører, som virksomheder fra tøjindustrien, gennem den senere tid etableret sig i smykkeindustrien, med ønsket om at udvide deres sortiment med smykker. Disse virksomheder kan blandt andet drage fordel af allerede at have brandloyalitet og et distributionsnetværk. (Dauritz et al., 2014). Alt i alt vurderes det, at adgangsbarriererne for smykkeindustrien er forholdsvis lave pga. lave switching costs og et mindre behov for store investeringer og for at have et stærkt brand, og derfor er truslen fra nye konkurrenter forholdsvis høj. Truslen fra substituerende produkter Når man skal undersøge truslen fra substituerende produkter, skal man se, om der er nogle produkter, der kan erstatte industriens produkter og true deres indtjeningsgrundlag. Da smykker ofte gives som gave eller som personlig forkælelse, er andre produkter med samme funktion substituerende produkter. Derudover er smykker ofte en mere luksuspræget vare, og ofte vil købet af smykker afhænge af moden. (Pandoras årsrapport 2014). Produkter der kan konkurrere Side 16 af 75

20 med smykker om forbrugernes køb af luksusprægede varer, kan være andre mode-, fritids- og underholdningsprodukter, som f.eks. en ferie, tøj eller andre accessoires (Pandoras prospekt, 2010). Generelt er der lave switching costs i smykkeindustrien, og det er dermed let for en forbruger, som ønsker at skifte fra køb af smykker til køb af et substituerende produkt. (MarketLine, 2014). Med mange substitutter og lave switching costs vurderes det derfor, at truslen fra substituerende produkter er stor. Kundernes forhandlingsstyrke Når kundernes forhandlingsstyrke skal vurderes, skal den relative styrke mellem kunderne og virksomhederne i industrien undersøges, f.eks. i forhold til kundernes mulighed for at presse prisen ned og ændre handelsbetingelserne. For vertikalt integrerede virksomheder i smykkeindustrien som Pandora, der både sælger deres produkter til forhandlere gennem franchise, men som også har deres egne butikker, hvor produkterne sælges direkte til forbrugerne, er der to typer af kunder, både forhandlerne og forbrugerne. (Pandoras årsrapport 2014). Hvis man ser på forhandlerne som kunder, er der rigtigt mange forhandlere af smykker rundt om i verden, Pandora har alene over forhandlere, hvilket gør disse kunders forhandlingsstyrke lav. Desuden gælder det for de brandede forhandlere, at de kun har mulighed for at købe en producents produkter, f.eks. sælger Pandoras konceptbutikker kun produkter fra Pandora. Dette gør også, at switching costs for disse forhandlere er høje, da det er svært for dem at skifte til en anden producents produkter. Andre multi-brand forhandlere, som Pandoras sølv- og hvidforhandlere, har dog bedre mulighed for at skifte til andre producenters produkter. Desuden gør de kontrakter Pandora har med forhandlerne, at det er forholdsvis let for Pandora at skille sig af med ikke-profitable forhandlere, hvilket også er med til at mindske kundernes forhandlingsstyrke. (Pandoras årsrapport 2014). Hvis man ser på forbrugerne som kunder, er der rigtigt mange potentielle kunder rundt om i verden, som ønsker at købe smykker. Dog er switching costs lave for disse forbrugere, da det er let at skifte fra en smykkeforhandler til en anden, hvilket er med til at give kunderne en højere Side 17 af 75

21 forhandlingsstyrke. (MarketLine, 2014). Samtidig er det dog således, at forbrugerne hver især er så små i forhold til Pandora, at de generelt ikke har mulighed for at presse prisen ned eller ændre handelsbetingelserne (Pandoras årsrapport 2014). Alt i alt vurderes kundernes forhandlingsstyrke dermed for både forhandlerne og forbrugerne til at være mellem lav og moderat. Leverandørernes forhandlingsstyrke Når leverandørernes forhandlingsstyrke skal vurderes, skal den relative styrke mellem leverandørerne og virksomhederne i industrien vurderes, dvs. det skal undersøges, hvor afhængige smykkevirksomhederne er af leverandørerne. I smykkeindustrien er de vigtigste leverandører, dem der leverer råvarer som guld og sølv. Guld og sølv handles på et råvaremarked, og de kan således fås til markedspris fra mange forskellige leverandører, og smykkevirksomhederne har let mulighed for at skifte mellem leverandørerne. Udbuddet af guld og sølv stammer både fra ny mineproduktion og eksisterende lagre af guld- og sølvbarrer. Normalt er der ikke så stor mulighed for at kontrollere prisen på råvarerne, da prisen påvirkes af forhold som substitutionstendenser, regulering, udbud og efterspørgsel, inflationsforventninger, den amerikanske dollar og renteniveau. Dog afhænger smykkeindustrien af, at der er et udbud af råvarer som guld og sølv, da der ikke er nogle direkte substitutter til disse produkter, som kan anvendes til guld- og sølvsmykkerne. (Pandoras prospekt, 2010). Alt i alt vurderes leverandørernes forhandlingsstyrke dermed til at være moderat. Rivaliseringen i industrien Rivaliseringen i industrien vurderes ud fra, hvor intens konkurrencen er mellem de etablerede virksomheder i industrien. Smykkeindustrien er i dag primært lokal, således at de globale brands, som Cartier og Tiffany & Co., ikke udgør så stor en del af industrien. De brandede smykker udgør tilsammen således kun omkring 20 % af smykkemarkedet på verdensplan. (Dauritz et al., 2014). Og disse 20 % er fordelt Side 18 af 75

22 på over brands (Pandoras prospekt, 2010). Udover de få globale brands består markedet af stærke nationale brands som Chow Tai Fook i Kina samt små og mellemstore virksomheder med kun få butikker. (Dauritz et al., 2014). Chow Tai Fook, som er den største virksomhed i smykkeindustrien, havde i 2013 en markedsandel på 2,8 % af hele det globale smykkemarked, mens Pandora, som i 2013 var nummer 9 i verden, havde en markedsandel på 0,7 %. (Euromonitor international - Company Shares, 2015). Når man ser på den samlede smykkeindustri, består den derfor af rigtigt mange forholdsvis små virksomheder, som er med til at give en intens konkurrence. Pandora konkurrerer i affordable luxury -segmentet, hvor de selv mener, at de konkurrerer med charms-leverandører som Troldekugler, store smykkevirksomheder fra samme segment som f.eks. Tiffany, luksus- og modebrands som Gucci og små lokale aktører på de forskellige geografiske markeder. (Pandoras prospekt, 2010). En faktor der dog kan være med til at gøre konkurrencen mindre intens i smykkeindustrien er, at de forskellige smykkebrands har mulighed for at differentiere sig, blandt andet vha. markedsføring, brand, design, sortiment og kvalitet. Det er blevet vigtigere at benytte branding på smykkemarkedet, da brands tager markedsandele fra lokale guldsmede og kunsthåndværkere. (Pandoras prospekt, 2010). Derudover er smykkeindustrien en industri i stor vækst, alene fra 2009 til 2014 er smykkeindustriens samlede omsætning vokset med over 60 %. (Euromonitor international - Market sizes, 2015). Den store vækst er med til at mindske rivaliseringen i industrien, da væksten giver industriens virksomheder mulighed for at vokse uden at tage markedsandele fra hinanden. Alt i alt vurderes det, at der er en intens rivalisering i smykkeindustrien på grund af, at industrien består af så mange virksomheder. Dog giver væksten i industrien og den enkelte virksomheds produktdifferentiering mulighed for alligevel at tjene høje profitter i smykkeindustrien. Opsamling på Porters five forces Alt i alt vurderes det, at smykkeindustrien generelt ikke er så attraktiv en industri på grund af den intense rivalisering i industrien. Samtidig er der en stor trussel fra både nye konkurrenter og substituerende produkter, som begge er med til at mindske profitpotentialet i industrien. Virksomhederne i smykkeindustrien har dog nogle muligheder i forhold til, at både kundernes og Side 19 af 75

23 leverandørernes forhandlingsstyrke ikke er så høj, og dermed har virksomhederne i industrien gode forhandlingsmuligheder overfor disse to parter. Derudover øges profitpotentialet i industrien af de gode muligheder for produktdifferentiering i industrien og industriens høje vækst. 3.2 Intern analyse Den interne analyse beskriver de faktorer, Pandora selv kan kontrollere. Den interne analyse er dermed med til at belyse Pandoras styrker og svagheder. I dette afsnit vil Pandoras strategier blive analyseret ud fra Ansoff s vækstmatrix, og derudover vil værdikæden blive benyttet til at udlede de virksomhedsspecifikke faktorer, som er med til at skabe Pandoras konkurrencemæssige fordele. (Petersen and Plenborg, 2012) Ansoff s vækstmatrix Ansoffs vækstmatrix er en beskrivelse af de mulige vækststrategier, en virksomhed kan vælge, alt efter om fokus er på nuværende eller nye produkter og nuværende eller nye markeder. Ansoff s vækstmatrix består dermed af fire mulige vækststrategier: Markedspenetration, produktudvikling, markedsudvikling og diversifikation. Det er dog ikke altid, at der er en klar adskillelse mellem de mulige vækststrategier. (Johnson, 2014). Pandora har 4 strategier, som de følger for at prøve at opnå deres vision: fokus på brandede salgskanaler, udnyttelse af selskabets produktudbud, en skræddersyet tilgang til nye markeder samt opbygning af et globalt brand. Fokus på brandede salgskanaler, som vil sige, at en større andel af butikkerne skal være konceptbutikker, går ud på at skabe vækst ved markedspenetrering, hvor fokus er på de nuværende produkter til det nuværende marked. Brandede salgskanaler kan styrke Pandoras brand og give mulighed for øget omsætning og et bredere sortiment. Den 2. strategi, som er udnyttelse af selskabets produktudbud, går ud på at skabe vækst ved markedspenetrering og produktudvikling, da man har fokus på det nuværende marked og både de nuværende produkter og nye produkter. Det indebærer, at Pandora udnytter de eksisterende kollektioner ved fokus på markedsføring og salg, samt udvider det eksisterende sortiment med nye kollektioner og produkter ved at foretage 7 produktlanceringer og lancere over 300 nye Side 20 af 75

24 smykkedesigns om året. Produktudviklingen tager udgangspunkt i kundernes efterspørgsel og indsamlet salgsdata. Den 3. strategi, som er at have en skræddersyet tilgang til nye markeder, går ud på at skabe vækst ved at gå ind på nye markeder med de nuværende produkter, og dermed anvendes vækststrategien markedsudvikling. Her anvender Pandora en specifik strategi for hvert marked tilpasset til lokale markedskarakteristika baseret på veletablerede distributions- og markedsføringsmetoder fra tidligere ekspansioner. Den 4. strategi er opbygning af et globalt brand, hvilket skaber vækst ved hjælp af markedspenetration, således at man anvender de nuværende produkter på de nuværende markeder. Her prøver Pandora at skabe et konsistent udtryk på tværs af kommunikationskanaler og markeder blandt andet i deres markedsføring, hvor de henvender sig til de årige i affordable luxury -segmentet. (Pandoras årsrapport 2014). Pandoras vækststrategier gennemføres både ved hjælp af organisk vækst, dvs. at de anvender deres interne ressourcer, men samtidig anvender Pandora også opkøb, fusioner og alliancer. Blandt andet har Pandora indgået strategiske alliancer i Kina og Japan, opkøbt datterselskaber på forskellige markeder og fusioneret med Pandora Jewelry America ApS. (Pandoras årsrapport 2014). Opsamling på Ansoff s vækstmatrix For at skabe vækst anvender Pandora både markedspenetrering, produktudvikling og markedsudvikling, da de både anvender deres nuværende og nye produkter på de nuværende markeder, men også anvender de nuværende produkter på nye markeder Værdikæden Værdikæden beskriver de aktiviteter i en virksomhed, der tilsammen skaber et produkt. Værdikæden er opdelt i primære aktiviteter, som er de aktiviteter, der er direkte involveret i skabelsen og leveringen af produktet, og støtteaktiviteter, som er de aktiviteter, der hjælper med at forbedre effektiviteten af de primære aktiviteter. Værdikæden kan dermed benyttes som et framework til at analysere virksomhedens vigtigste ressourcer og kompetencer. (Johnson, 2014). Side 21 af 75

25 Da Pandora har en vertikalt integreret forretningsmodel, er de selv involveret i store dele af værdikædens aktiviteter. I dette afsnit vil de vigtigste aktiviteter i Pandoras værdikæde derfor blive gennemgået for at undersøge, hvor Pandora opnår konkurrencemæssige fordele. (Pandoras årsrapport 2014). Indgående og udgående logistik To af de primære aktiviteter i værdikæden er indgående og udgående logistik, hvor Pandora modtager, lagrer og distribuerer råvarer og færdigvarer. Disse aktiviteter foregår hovedsagligt i Thailand, hvor produktion også foregår. Transporten af råvarer og færdigvarer foregår ved hjælp af eksterne transportudbydere, mens lagringen sker på produktionsanlæggene. Når smykkerne skal distribueres ud til kunderne, foregår det gennem 4 distributionscentre rundt om i verden, hvorfra varerne sendes videre til butikkerne. (Pandoras årsrapport 2014). Produktion Den næste primære aktivitet er produktionen, hvor råvarerne transformeres om til det færdige produkt. Pandoras produktion foregår på deres egne produktionsanlæg i Thailand, da man her har lang erfaring med fremstilling af smykker, dygtig og tilgængelig arbejdskraft, moderne produktionsfaciliteter, omkostningseffektiv produktion og favorabel skattelovgivning. Man anvender standardiserede fremstillingsprocesser, hvilket gør det muligt at skalere produktionen og tilpasse den løbende til efterspørgslen. I produktionen anvendes ædle materialer, og smykkerne håndforarbejdes, hvilket er med til at skabe smykker af høj kvalitet. Derudover har man også kvalitetskontroller både før, under og efter produktionen. Desuden er CSR en vigtig del af produktionen, og man genanvender derfor ædelmetaller og affald i produktionen. (Pandoras årsrapport 2014). Marketing og salg Marketing og salg er den næste primære aktivitet i værdikæden. For Pandora har deres markedsføring og branding været med til, at de har kunnet skabe en attraktiv positionering på Side 22 af 75

26 markedet og en høj kendskabsgrad. (Pandoras prospekt, 2010). Pandora anvender i stigende grad online-markedsføring til at skabe kundeloyalitet og dialog med kunderne, herunder Pandora club, der har over medlemmer, og deres Facebookside, som har over følgere. Pandoras branding fokuserer på tilgængelig luksus, den personlige fortælling og moderne design. Tilgængelig luksus medfører, at produkterne skal være tilgængelige over hele verden til en tilgængelig pris. Den personlige fortælling forekommer ved, at man anvender et create and combine koncept, hvor unikke smykker kan skabes af den enkelte forbruger ved at sammensætte forskellige smykker. Det moderne design skabes ved løbende fornyelse og hurtig reaktion på ændringer i forbrugerefterspørgsel og markedstendenser. (Pandoras årsrapport 2014). Pandoras smykker sælges via forhandlere i mere end 90 lande. Pandoras salg foregår både på engrosbasis til franchisetagere, men også gennem Pandora-ejede butikker, hvor der sælges direkte til forbrugerne og online i 7 lande. Derudover er forhandlerne opdelt i brandede forhandlere, som kaldes konceptbutikker, shop-in-shops og guldforhandlere, samt ikke-brandede forhandlere, der kaldes sølv- og hvidforhandlere. Pandoras fokus er på brandede forhandlere og især konceptbutikkerne, som er de forhandlere, der sælger Pandora næsten eksklusivt. Generelt har Pandora en geografisk veldiversificeret tilstedeværelse og et distributionsnetværk, der dækker det meste af verdenen. Derudover har man fra Pandoras side forsøgt at fremme salget af ringe i 2014, da man ønsker en mindre afhængighed af salget af charms og charms-armbånd, som i 2014 udgjorde 78,4 % af omsætningen. (Pandoras årsrapport 2014). Service Service er den sidste primære aktivitet. Pandoras personale yder personlig service til kunderne i deres butikker, og Pandora giver forbrugerne på visse markeder mulighed for at returnere smykker. Derudover har butikkerne mulighed for at returnere smykker med lav omsætning til Pandora, og personalet kan blive uddannet gennem Pandoras e-læringssystem. (Pandoras årsrapport 2014). Side 23 af 75

27 Infrastruktur Den første af støtteaktiviteterne er virksomhedens infrastruktur. Man anvender i Pandora en vertikal integreret forretningsmodel, hvilket giver en kompleks organisation, hvor det er vigtigt, at der er styr på systemer, interne kontroller og procedurer (Pandoras prospekt, 2010). Det indebærer, at Pandora anvender en stor grad af global styring og koordinering, men hvor der stadig er en vis grad af lokal uafhængighed. Pandora anvender derfor et omfattende it-system, som skal samle hele organisationen. Herunder har man blandt andet et e-læringssystem og et retail-insight -system, som kan give salgsdata, der kan benyttes til design af nye produkter, der møder kundernes efterspørgsel. (Pandoras årsrapport 2014). Styring af menneskelige ressourcer Den næste støtteaktivitet er styring af menneskelige ressourcer. Pandora har over medarbejdere på verdensplan, hvoraf omkring arbejder i produktionen i Thailand. Pandora har fokus på at fastholde, uddanne og udvikle deres medarbejdere, og derfor prøver de at skabe et godt arbejdsmiljø for medarbejderne. Nogle at de tiltag Pandora har foretaget sig i Thailand er Pandora radio, der leverer underholdning, nyheder og uddannelse til de ansatte, et uddannelsescenter med computere og bibliotek til de ansatte og en medarbejderbutik, hvor de ansatte kan købe dagligvarer. Pandora har stor fokus på at uddanne sine medarbejdere, og de har således et e-læringssystem, som både butiks- og kontormedarbejdere har adgang til. Derudover udbyder de lokale HR-afdelinger forskellige kurser, som skal være med til at udvikle medarbejdernes kompetencer. (Pandoras årsrapport 2014). Teknologisk udvikling Teknologisk udvikling er den næste støtteaktivitet, hvorunder design og udvikling af produkter er vigtige aktiviteter for Pandora. Især har der fra Pandora været fokus på udviklingen af Pandoras charms og charms-armbånd, hvis funktionalitet de har fået patenteret. Produktudviklingen i Pandora foregår ved hjælp af teams, der koordinerer med hinanden og processoftware, hvor man blandt andet kan tegne smykkerne i 3D i Pandoras Innovation Centre. Nye designs analyseres derefter for at tilrettelægge den mest effektive produktionsproces. Produktdesign tager Side 24 af 75