Ledelsesbaseret coaching. - Coaching af frontmedarbejdere i SKAT kundecenter
|
|
- Gunnar Carlsen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Ledelsesbaseret coaching - Coaching af frontmedarbejdere i SKAT kundecenter Niels Zachariassen 1, projektleder, SKAT Kundeservice & Bo Vestergaard 2 Organisationskonsulent i Region Nordjylland, tidligere projektleder i SKAT Kundecenter Erfaringsbaseret paper 1 Østbanegade 123, 2100 København Ø, - niels.zachariassen@skat.dk 2 Niels Bohrsvej 39, 9220 Aalborg, - bo.vestergaard@rn.dk 1
2 Abstract Hvordan kan jeg som leder udvikle organisationens kundeservice, så organisationen får mere tilfredse kunder og medarbejdere, der oplever faglig udvikling og øget arbejdsglæde kombineret med en bedre bundlinie? Det er et kernespørgsmål for ledere, der beskæftiger sig med kundeservice. I SKAT Kundecenter 3, er svaret jævnlige coachsamtaler mellem leder og medarbejder med fokus på medarbejderens konkrete servicering af kunderne på telefonen. Konkret foregår det ved, at lederen sidder sammen med medarbejderen og lytter med på samtalerne med kunderne. Denne samlyt danner udgangspunkt for coachende samtaler, der tager specifikt udgangspunkt i de samtaler lederen har lyttet med på. Konteksten for samtalerne er kundeservice som faglighed. Ikke skattefaglighed. Lederen fokuserer på det som fungerer godt i samtalerne. Formålet er, at medarbejderen får blik for alt det, som rent faktisk fungerer: Det skærper medarbejderens fokus på sine stærke sider og giver inspiration til gøre det endnu bedre, lidt oftere. Desuden styrkes fokus på den basale tillid mellem leder og medarbejder, som er nødvendig for at medarbejderen også får mentalt overskud til at fokusere på det, som kunne være meget bedre. Artiklen præsenterer vores erfaringer og pointer målrettet topledere, projektledere og mellemledere, der sætter rammer og mål for udvikling af kundeservice, dvs.: Toplederperspektivet: Hvorfor er ledelsesbaseret coaching værdifuldt for SKAT? Projektlederperspektivet: Hvordan designede vi udviklingsprocessen, og hvorfor på denne måde? Mellemlederperspektivet: Hvad er de særlige udfordringer ved at være leder, der til tider coacher en medarbejder? Hvordan kan man som leder håndtere den coachende ledelsesposition med fokus på medarbejderens læring, kundens tilfredshed og organisationens behov? I dette paper vil vi gennemgå 1) hvorfor SKAT kundecenter (KC) har lagt fokus på coaching princippet 2) hvordan KC ændrer kundecenterorganisationens holdning til udviklende ledelsesinvolvering fra en kontrolkultur 3) hvordan KC med udgangspunkt i medarbejderens gode præstationer - bruger coaching som ledelsesværktøj til at holde retning og fokus i udviklingen af bedre kundeservice. 3 SKAT Kundecenter er et landsdækkende call center, hvor medarbejderen besvarer alle generelle henvendelse om SKAT. Kundecentret er kundernes primære indgang til SKAT. Kundecentret består af medarbejdere fordelt på fire fysiske lokationer; Hjørring, Ribe, Odense og Roskilde. 2
3 1.Toplederperspektivet - værdien af ledelsesbaseret coaching i SKAT kundecenter Coaching har længe været og er stadig et buzzword i mange virksomheder. Søger man på coaching på Google dukker søgeresultater frem. Heriblandt findes kurser i coaching fra få timer til flere års varighed. Når ledere mødes bruges ordet ofte i flæng med fare for at begrebet fordrejes og simplificeres til et værktøj, der kan løse alle virksomhedens personaleproblemer. Coaching er imidlertid en færdighed, der kan bruges i særlige situationer, og som kræver øvelse meget øvelse. Coaching har til formål at øge refleksionen hos den coachede med henblik på læring (og ikke indlæring), for at den coachede derigennem på eget initiativ og egen lyst maksimerer sin indsats. Og i slutningen er det ikke tiden, du har brugt på arbejdet, der tæller, men det du har fået ud af arbejdet (Omskrivet citat af Abraham Lincoln) Internt i SKATs organisation handler brugen af coaching derfor om at skabe tilfredse medarbejdere, mens det eksternt handler om den leverance SKAT ønsker at yde sine kunder i form af: - det konkrete produkt i form af fx et svar, en brochure, en dataændring eller lign. - servicegrad. Hvordan serviceres optimalt med laveste omkostninger til følge. Leverancen er med andre ord baseret på relationen mellem kunden og medarbejderen. Relationen er således ikke et nyt i virksomhedsbegrebet, men har historisk set været knyttet til enhver servicerelation siden handlen opstod. Forretningsfokus, virkemidler og ledelsesfokus har blot ændret sig gennem tiderne, med deraf følgende udfordringer for det kundevente personale. I de gode gamle dage var alle forretningsmæssige transaktioner hos den lille købmand ofte baseret på personlige kontakter. Man handlede kun med personer man kendte godt og havde tillid til. Køber og sælger var ofte fysisk og psykisk tæt på hinanden. Der var tale om et langvarigt og gensidigt forhold, hvor loyalitet var en naturlig del af processen. Den gamle købmand kendte alle sine kunder, opbyggede personlige relationer til disse og satsede på udviklingen af langvarige kundeforhold. I takt med den samfundsmæssige udvikling inden for fx teknologi, masseproduktion og massemarkedsføring er der blevet længere og længere mellem kunde og sælger. Virksomhederne er blevet større og indsatsen er i dag rettet mod bredt definerede grupper frem for enkeltpersoner. Den personlige kontakt med kunderne er forsvundet og dermed den direkte føling med kunderne. Sideløbende hermed er den gamle købmand mange steder erstattet af medarbejdere i kundeservicecentre, der servicerer kunderne på samlebånd. Fx dirigerer IVR 4 systemer kunderne ind til specifikke kompetencestyrede grupper af medarbejdere, der svarer på de samme spørgsmål hurtigt og effekt. Medarbejderne styres via effektivitetsmål baseret på, hvor mange kunder der kan sendes gennem systemet med størst mulig forretningsmæssig benefit til følge. 4 interactive voice response 3
4 Netop denne type kundevendte virksomheder er ofte kendetegnet ved en relativ stor gennemstrømning af medarbejdere, højt sygefravær og lav kompetenceudvikling sammenlignet med andre forretningsfunktioner. Tilfreds kunde Tilfreds medarbejder God service Den gamle købmand forstod at relationen mellem ham og kunden var afgørende for hans overlevelse. Købmanden forstod, at jo bedre service der blev ydet, jo mere tilfreds kunde, hvilket igen smittede af på købmanden, som igen påvirkede hans relation positivt til den efterfølgende kunde, og arbejdsmiljøet omkring ham: Den gode cirkel (Se figuren). Denne relation var en forudsætning for en sund forretning, hvilket også er gældende for enhver virksomhed i dag. Det resultat den enkelte medarbejder yder (og dermed kundens oplevelse) er et direkte resultat af medarbejderens adfærd, der er baseret på medarbejderens følelsesregister, der er styret af medarbejderens opfattelse af sig selv i nuet. (Kilde: Psykolog Will Shutz). 1.1 I SKAT kundecenter er kundetilfredsheden afgørende SKAT kundecenter vejleder årligt ca. 3,6 millioner kunder via sit kundecenter. Kundecentret, der blev etableret i 2006, er normeret til 400 årsværk og placeret på fire forskellige lokationer i Danmark (Odense, Roskilde, Hjørring og Ribe). Et kundecenter af denne størrelse kræver bl.a. homogene processer, fælles ressourcestyring, klare mål for den enkelte, for afdelingerne og for lokationerne. Det overordnede forretningsmæssige succeskriterium for kundecentret er kundetilfredshed. Denne måles hver uge hele året rundt, og der er politiske krav om at målet på 3,8 5 i 2008 skal stige til 4,2 i Dette udtrykkes også i strategien for telefonkanalen som er, at denne i 2010 skal være kundernes foretrukne og mest attraktive kanal ved personlig vejledning i SKAT. Strukturmæssigt adskiller SKAT kundecenter sig ikke specielt fra andre kundecentre. Det er dog værd at bemærke medarbejdertilfredsheden i Kundecentret der i 2007 var blandt de højeste i SKAT, og kundetilfredsheden hos kunderne årets første tre kvartaler (2008) der er blevet vejledt via telefonen ligger og svinger omkring de 3, ,4% points øget kundetilfredshed skal skabes via medarbejderne SKAT etablerede i begyndelsen af 2008 et større forandringsprojekt, med udgangspunkt i at skabe øget værdi for medarbejderne, for derigennem at skabe grundlaget for at øge kundetilfredsheden med de 0,4% point. Disse to faktorer gav dog en række afledte forretningsmål som øget effektivitet, reduceret sygdomsfravær, lavere medarbejderafgang. Hvis du vil have bygget et skib, skal du ikke kalde folk sammen for at tilvejebringe tømmer eller tilvirke redskaber. Du skal ikke uddelegere opgaver til dem eller fordele arbejdet men du skal vække deres længsel efter oplevelserne på det store åbne hav. (Antoine Saint-Exupéry). 5 Skala på 1-5, hvor 5 er de mest tilfredse. 4
5 Til grund for projektets indsatsområder var der konkretiseret en fællesmængde fra APV målinger, benchmarkanalyser med andre kundecentre på både hårde og bløde værdier, interne performance målinger, og der var gennemført en række interne interviews og med ledere og medarbejdere. Af de indsatsområder skal nævnes: Et handlingsorienteret målhieraki baseret på BSC, ny IVRstruktur, nye IVR-scripts, overdragelse af opgaver fra afdelingsledere til medarbejdere mhp øget medbestemmelse, synlig og nærværende ledelse, processer for intern hhv ekstern benchmarking med henblik på læringsprocesser, etablering af vidensbank om kundeinput og etablering af virtuelt fagligt supportmiljø. Indsatsområderne blev placeret i fire parallelle delprojekter: Delprojekt ledelse, delprojekt proces og kommunikation, delprojekt målstyring og delprojekt IT. Projektet blev døbt VM i Kundecenter Værdi for Medarbejderne. Projektet var medarbejdernes, mens projektteamet fik en særlig rolle som facilitatorer og kvalitetssikrere af de fundne indsatsområder. Hovedparten af indsatsområderne er konkrete værktøjer, som ikke af sig selv og enkeltvist giver synlig eller konkret værdi for den enkelte medarbejder. Med udgangspunkt i relationen mellem leder og medarbejder er coachende samlyt det værktøj, der gør indsatsområderne relevante og værdifulde for medarbejderne. Coachende samlyt er en blandt flere indsatsområder i delprojektet ledelse, og i andet afsnit vil der alene blive sat fokus på den del af delprojektet ledelse, der omhandler metoden til implementering og forankring af værktøjet coachende samlyt. 5
6 2. Projektlederperspektivet - design af udviklingsprocessen Projektets metodegennemførelse var afgørende for projektets samlede succes, da det krævede ejerskab og involvering af medarbejdere og personaleledere. 2.1 Metoden Metoden der blev valgt, omfattede tre primære områder: direkte medarbejderinvolvering, kommunikation og ledelsesinvolvering. Projektteamets primære rolle var at facilitere design af rammen for projektarbejdet og hele processen, samt sikre interessentstyringen så alle blev hørt og ingen tabt. 2.2 Rammen Den første del af processen, var at samle de tidligere omtalte analyseresultater, og sikre at der var enighed om den konkretiserede fællesmængde, der var et udtryk for hvor kundecenteret var på det givne tidspunkt. Det næste trin havde meget stor betydning; hvor skal Kundecenteret hen Ideelt set, hvordan vil vi gerne have det ser ud? Det omfatter alt; processer, grænseflader, udviklingsmuligheder, måltal, ressourcer, ledelse, støtteprocesser osv. Dette scenarie blev designet sammen med alle personaleledere og den øverste ledelse i kundecentret. 2.3 Medarbejderinvolvering Med udgangspunkt i hvor kundecentret er i dag, og hvor kundecenteret skal hen, som defineret i rammen, blev der nedsat en række pilot-projekter bestående af medarbejdere og til tider personaleledere, med det formål, at de selv inden for rammen skulle designe, hvordan de ønskede at de skulle føre kundecentret til dets slutmål. Projektteamet stod hele tiden på sidelinien som facilitatorer. Målet med medarbejderinvolveringen var at de selv satte dagsordenen og definerede værdien af deres indsatser. Alt i alt har der i skrivende stund været 56 medarbejdere direkte involveret. 2.4 Kommunikation Uanset at der har været et anseeligt antal medarbejdere involveret i processen, er der en stor del der har stået uden for. Og de medarbejdere der har været involveret, har deltaget i udvalgte indsatsområder. Derfor blev der allerede fra begyndelsen etableret en omfattende kommunikationsplan, der omfattede: Fast orientering på ugentlige afdelingsmøder med status, issues og next step som agenda. Kvartalsvise indlæg på intranet. Støttekampagner til indlæg på intranet og afdelingsmøder m. plakater og events. Roadshows, hvor kundecentrets øverste ledelse præsenterede baggrund og resultater. Faste 14 dags møder hvor kundecentrets øverste ledelse blev orienteret om projektets fremdrift og status. Kundecentrets øverste chef var placeret i styregruppen, og fik ugentlig orientering om status, issues og next step i projektet. Projektet benyttede enhver lejlighed i forbindelse med piloterne, til at orientere deltagerne nøjere om projektet. 6
7 Målet med kommunikationen var, at alle kendte til projektet, dets indhold, dets mål og baggrunden for at det blev iværksat, samt hvilken status, det havde på et givent tidspunkt. Det var essentielt for kommunikationens opbygning, at den ikke havde fokus på de konkrete tiltag, men derimod på værdien af de konkrete tiltag i forhold til den enkelte medarbejder eller personaleleder. 2.5 Ledelsesinvolvering Personalelederne spillede en altafgørende rolle for projektets succes. Det var dem, der skulle være limen mellem de elementer, der i projektet blev bygget op omkring den gode cirkel (relationen mellem medarbejder og kunde) samt være bindeled mellem projekt og medarbejdere, så der kunne justeres løbende på baggrund af indhøstede erfaringer i piloterne. Derfor blev der lagt stor vægt på, at den øverste ledelse i kundecentret løbende var klædt på jvnf. Kommunikationsplanen, så de kunne bakke op og være klar med svar, hvis behovet opstod. Projektet orienterede også personalecheferne ekstraordinært ca. hver måned i projektets sidste fase, så de var 100% klædt på til at kunne svare på medarbejderspørgsmål i forbindelse med projektudrulning. Endelig blev én af afdelingslederne direkte involveret i udrulningen af coachende samlyt, der som tidligere beskrevet, skulle bære hele projektets indhold. Den valgte afdelingsleder havde deltaget i piloten med coachende samlyt, og det med stor succes. Han var empatisk og brændte for konceptet, og så var han generelt respekteret i afdelingsledergruppen. Valget af ham var derfor ideelt, og fordi han var én af deres egne ideel mhp. imødegåelse af indvendinger fra kollegaerne i forbindelse med salget af pilotens resultater. Figuren nedenfor viser metodeflowet skematisk. 7
8 I sidste afsnit vil der blive sat fokus på hvordan værktøjet coachende samlyt anvendes som en naturlig del af mellemledernes daglige virke med medarbejderne i SKAT Kundecenter. 8
9 3. Mellemlederperspektivet - løsningen Coachende Samlyt Medarbejderne havde efterspurgt mere nærværende ledelse, øget personlig udvikling mens personalelederne på en workshop havde konkluderet at de efterspurgte øget tid til at udøve leadership 6. Leadership forståes her som det at bruge tid sammen med medarbejderen for at påvirke medarbejderens adfærd, baseret på den enkeltes muligheder, mod nogle forudbestemte mål for organisationen. Dvs. 0,4 procent points højere kundetilfredshed. Best paractice analyser med andre call centre viste at dette behov kan imødekommes ved at lederen løbende sammen med medarbejderen sætter fokus på og skaber refleksion over opgaveløsningen. For at finde ud af hvad det det var vigtigt at lederen og medarbejderen satte fokus på og skabte refleksioner over (for at øge kundetilfredsheden), spurgte vi dem der vidste bedst: medarbejderne og lederne. På afdelingsmøder satte 4 afdelingsledere og deres medarbejdere fokus på deres erfaringer for hvilke elementer og faser den gode samtale ofte indeholder. Disse erfaringer blev samlet på en work shop med de fire afdelingsledere, der deltog i piloten. Afdelingerne tegnede et ret ensartet billede af elementer og faser i den gode samtale. Dette blev gjort til en referencemodel for coaching i piloten, dvs. emner for lederens lytning/observation og refleksionerne i coachende samlyt. SKATs opgave adskiller sig fra mange andre call centres ved at der er tale om ofte særdeles komplicerede emner. En væsentlig udfordring er at ramme en balance mellem det enkle og det præcise. Medarbejderen er ofte spændt ud mellem at levere et fagligt korrekt svar, eksplicitere de forudsætninger, der lægges til grund og på den anden siden levere et enkelt, præcist og forståeligt svar på kortest mulige tid. Det betyder to ting for lederens mulighed for at hjælpe. Lederen skal i de refleksionssceancer vi kalder Coachende samlyt : have fokus på kundeservice og ikke skattefaglighed. Den pædagogiske fremstilling af svaret øger værdien af det faglige indhold for kunden (skattefaglighed opbygges i andre fora) skabe refleksion og ikke instruktion: svar på skattefaglige emners indeholder ofte komplicerede forudsætninger og SKAT har i sagens natur en kundegruppe med meget forskellige behov for viden, og forudsætninger for at få en god kundeoplevelse. Derfor er det ikke er muligt at være den alvidende leder som instruerer medarbejderen i hvad de skal sige for at skabe en god kundeoplevelse. Det der bygges videre på er medarbejderen egne evner til i det enkelte kundemøde, at skabe en god kundeoplevelse med det mindst mulige tidsforbrug. Coacing samtalerne er en anledning til at koble organisationens perspektiv med medarbejderens perspektiv. At få den enkelte til at se hvordan hans bidrag er meningsfuldt i forhold til organisationes mål. Det er vores erfaring at coachingsamtalerne blev en anledning til at arbejde med medarbejdernes forståelse af organisationens målsætninger forståelse af, hvordan deres konkrete arbejde passer ind i organisationens målsætninger Medarbejdernes commitment til organisationens målsætninger opfattelse af ejerskab i forhold til deres arbejde motivation til at være produktive, innovative og kreative, dvs. at skabe bedre samtaler. 6 Baseret på ledelseslagkagestykkerne: Leadership, management og expert stykkerne 9
10 Men hvad med Leadership stilen; forstået som den tilgang lederen har til sin praksis med at udføre det coachende samlyt? Vi vil illustere det med praksisnære eksempler på sekvenser i coachingforløb, en leders refleksioner over hans coachingpaksis samt vores refleksioner over de særlige udfordringer som ledere står i når de coacher. Ved at illustrerer hvordan coachrollen og coachens værktøjer kan bringes i anvendelse i coachende samlyt, illustrerer vi det særlige ved ledelsesbaseret coaching i forhold til traditionel, konsulentbaseret, magtfri coaching. 3.1 Ledelsesbaseret coaching versus magtfri, konsulentbaseret coaching Ledere, der har været på coachkursus render ofte ind i det problem, at det er svært at oversætte det tillærte til dagligdagen som leder. Der er noget med selve coachrollen som halter. Samtalerne har det med at gå skævt. Lederen tænker måske, at det er underligt for nu gik det jo rigtigt godt på kurset med at coache de andre kursister. Lederen har styr på coachværktøjer såsom spørgsmålstyper og coachmodeller. Forklaringen på de udfordringer lederen render ind i er ofte, at man som leder først og fremmest er leder. Dernæst coach. På en del coachkurser trænes derimod først og fremmest rollen som coach fra en magtfri position. En position man ofte har i konsulentverden. I traditionel coaching tilstræbes en frivillig, magtfri samtale, hvor den coachede suverænt selv vælger emnet samt hvorvidt vedkommende ønsker at blive coachet. Typisk varetages coachingen af en intern eller ekstern konsulent, der har tavshedspligt og ikke har ledelsesansvar for den coachede. Lidt karikeret er det konsulent-coachens opgave at stille spørgsmål indenfor det emne og den problemstilling og det mål den coachede ønsker at arbejde med. Sådan er det imidlertid ikke når medarbejderen sidder sammen med sin leder. Her er der en leder med ret og pligt til at lede. Både leder og medarbejder får løn for løse nogle særlige opgaver og nå nogle specifikke mål til gavn for organisationen. I en ledelsesbaseret tilgang til coaching, er det derfor lederen der i sidste ende sætter rammen for hvad samtalen kan handle om, hvorvidt samtale er frivillig ligesom lederen i en coachende samtale har en mere samskabende position, hvor hun oftere gøre sine refleksioner, holdninger og merviden gældende. Lederen er først og fremmet leder og forgøgler ikke at alting er lige muligt og rigtigt under samtalen, hvis det ikke er det når samtalen er slut. Ledelsesbaseret coaching af medarbejderne er en på samme tid en faciliterende og rammesættende ledelsestilgang. Det er en måde at føre samtaler på som ekspliciterer medarbejderens refleksioner og ideer samtidig med at lederens ideer, viden og holdninger også kan komme til udtryk. Det skal ske samtidig med at det værdifulde i coaching bevares: 1) at medarbejderen inspireres til at reflektere over egne handlinger og hvad de skaber i en lærende og udviklende proces. 2) at medarbejdere selv vælger hvad hun ønsker at sætte fokus på at udvikle yderligere i tiden mellem coachsamtalerne. Skal coaching virke skal det være medarbejderens beslutning. 3.2 En ramme for coachingsamtalerne at koble til organisationen mål Det øverste mål for succes i SKAT kundecenter er kundetilfredshed. For at koble den konkrete coaching til organisationens mål rammesættes coachingen. I SKAT Kundecenter rammesættes kundemødet og coachingen ved en model for strukturen i det gode kundemøde. Modellen er generel nok til at udgøre en referenceramme for alle typer kundesamtaler. 10
11 Udfordringen for medarbejderen er at de på en og samme tid bevidst bevæger sig over og i samtalen. I samtalen tales indhold. Over samtalen sker det mere uhørlige : Medarbejderen sætter rammer og regler for kommunikationen og bevæger samtalen fremad, fx lytter og identificerer kundens ærinde Stiller opklarende spørgsmål, løser kundes ærinde, afslutter samtalen osv.. Modellen hjælper medarbejderen til at bevæge sig over samtalen, dvs. styre samtalen gennem de faser i kundemødet, der erfaringsmæssigt skal til for at skabe et godt kundemøde. Figur: model for kundemøders faser Til kundemødets faser har en pilotprojektgruppe bestående af afdelingsledere og en projektleder med tæt inddragelse af medarbejdere, udpeget en række supplerende fokuspunkter for det gode møde med kunde som reflekteres over i coachsamtalen. fx at sætte sig i kundens sted, at styre samtalen, smil i stemmen, osv. Alt sammen for at sætte fokus på hvordan den enkelte medarbejder skaber endnu flere og endnu bedre samtaler til gavn for kunde- og medarbejdertilfredshed. Eksempler på supplerende fokusområder er bløde kvaliteter som medarbejderens styring af samtalen og at tilpasse samtale til kunden. eksempler på mere konkrete fokusområder er fx systemudnyttelse og kanalstrategi. Sidstnævnte er et eksempel på koblingen mellem den konkrete kundesamtale og koblingen med hele SKATs strategi for kunders kontakt med SKAT: Hvilke overvejelser gør medarbejderen sig over sin timing og måde at gøre kunden opmærksom på relevante tast selv løsninger mv., således at kunden i fremtiden oftere kan løse sit ærinde via SKATs tast selv løsning på internettet. Det er i praksis en sammenkædning mellem den konkrete coaching og SKATs kanalstrategi, der arbejder på at få flere kunder til oftere at løse deres ærinder selv, og få dem over på billigere kanaler, fx tast selv. 3.3 Lederen som refleksionspartner I en ledelsesbaseret tilgang til coaching stilles mange spørgsmål. Men også lederens åbne observationer (feed back) refleksioner, ideer og vurderinger kommer til udtryk. Lederen spørger til hvorfor medarbejderen gjorde som han gjorde. Hvilken effekt han oplevede det havde. Lederen deler sin observationer af hvad medarbejderen gjorde og hvilken effekt det havde på samtalen. Lederen spørger til hvad medarbejderen eller kunne have gjort, og den forventede effekt. Lederen deler sine egne ideer og hypoteser til hvad man også kunne gøre. Når den første tillid og tryghed er etableret vil medarbejderen ofte også efterspørge lederens vurdering og ideer samt hvorfor lederen selv syntes hun selv han fået en god ide. Der er tale om en relation hvor lederen bliver en refleksionspartner. Lederen har ofte merviden at bidrage med i form af observationer, ideer, 11
12 vurderinger og hypoteser. Det har lederen fået via observatørposition ift. kundemødet, inspiration fra mange andre samlyt hos medarbejderne, samt sin ledelsesposition. Lederen oparbejder et praksisnært helikopterperspektiv på hvordan den enkelte medarbejdernes udvikling kobles sammen med udvikling af organisationen og opfyldelsen af organisationens mål. Et numerisk angivet niveau for kundetilfredshed. 3.4 Positivt fokus skaber tryghed, tillid og læring Konkret foregår coachingen ved at lederen fysisk sidder sammen med medarbejderen, og lytter med på samtalen, dvs, at lederen kan høre både kunden og medarbejderen. Lederen lytter efter det der fungere godt i samtalen. Ved at medarbejderen bliver mere skarp på det som fungerer godt i hendes samtaler retter hun også i tiden efter coachingen opmærksomheden mod de detaljer i hendes håndtering af samtalen der gør en positiv forskel for relationen til kunden, levering af ydelsen og kundeoplevelsen. Hun bliver simpelthen dygtigere til at gøre det oftere og reflekteret i de enkelte samtaler. Man siger jo at man lærer bedst af sine fejl, så hvorfor fokusere på det som fungerer? Hertil har vi gjort os følgende erfaringer og overvejelser: 1) For at skabe basal tillid og tryghed, så der kan skabes et godt rum for refleksion og læring er det vigtigt at medarbejderen kan opleve sig og sine handlinger positiv defineret. Det fordrer at leder-medarbejder i coachingsamtalerne er rammesat med fokus på det der fungerer i samtalen med kunden. 2) udgangspunktet er at minumum 80 pct af det medarbejderen gør i sin kundeservice fungerer tilfredsstillende eller godt, og kunne blive til ekseptionel god kundeservice. Starter vi med de 20 pct medarbejderen (helt eller delvist) mangler, giver vi medarbejderen et billede af at de er utilstrækkelige, hvilket de jo netop ikke er. De 80 pct. der er tilfredsstillende kan gøres endnu bedre. Det skaber øget værdi for kunden. Og så giver det overskud til at medarbejderen også kan arbejde med de sidste 20 pct.. For at få blik for hvor man rent faktisk er kompetent, kræver det refleksion over og feed back på hvad det konkrete er man gør som virker godt. Et sådan fokus giver medarbejderen et mentalt overskud og engagement til udvikling af sin egen kundeservice. Desuden er feed back og refleksioner relateret til den enkeltes konkrete praksis på telefonen. Det er derfor nemt for medarbejderen at bringe sine nye erfaringer i anvendelse i øvrige samtaler. 3) En tredje overvejelse er etisk. Hvordan ønske vi at vores organisation skal møde den enkelte medarbejder? Som en kompetent person med potentiale? Eller som en person med mangelfulde kompetencer. En leder har afgørende indflydelse på medarbejderen trivsel og arbejdsglæde. Derfor er det også vigtigt at overveje om vi vil gør lederen til formidler af den ene eller anden etik gennem sin coachingpraksis. 4) Forskning dokumenter at man kan blive en endnu bedre praktikere ved at fokuserer på det de mekanismer som får ens praksis til at fungere godt: Universitetet i Wisconsin gennemførte i 1982 et læringsforsøg med to bowlinghold. Efter hvert spil fik begge hold mulighed for at se videooptagelser af deres præstationer. blot med den forskel, at de to hold ikke så den samme optagelse. Hold A så en redigeret optagelse, der kun viste deres bedste stød. Hold B så en optagelse der kun viste deres fejl. Altså en feed back der fokuserer på henholdsvis succeser og fejl. Begge hold forbedrede mærkbart deres præstationer for hvert spil de spillede efter feed backen. Men præstationskurven for de to hold var ikke den samme. Hold A, der kun havde set optagelser at deres bedste stød, forbedrede således deres præstationer 100 pct. mere end hold B. Forsøgene er siden blevet gentaget mange gange. Altid med samme resultatet. Det understøtter min antagelse om at medarbejderen i kundecentret bedst bliver hjulpet til at blive dygtigere ved at lederen at sætte fokus på det, der fungere i samtalerne. At sætte fokus på det som fungerer, succeserne er iøvrigt også en udbredt tilgang hos topidrætsfolk, der jo lever af at forbedre 12
13 deres præstationer. Ud fra et lærings og effektivitets hensyn er det vores erfaring at fokus på succeser og det som fungerer er en hensigtsmæssig tilgang i ledelsesbaseret coaching. 5) Forskning dokumenterer at vores forventninger og indstilling til andre har afgørende indflydelse på deres performance. Et af de mest kendte og dokumenterede eksempler er Rosenthal-effekten. I forskningsstudie efter forskningsstudie vises det, at hvis lærere overbevises om, at ellers ordinære elever er dygtige og besidder et stort potentiale, så vil eleverne klare sig betragteligt bedre end en kontrolgruppe af medstuderende. Dette kan forklares ved lærerens bedre, klarere og mere opmærksomme sociale, kognitive og emotionelle støtte til disse elever. Og ved at eleverne overbevises om egne evner og formåen ved underviserens tro på deres evner. Derfor er lederens rammesætning af samtalen med et fokus på ressourcer en vigtigt - men ikke tilstrækkeligt signal til medarbejderen om troen på dennes evner. Lederne skal også selv tro på det. Og det er således også en menneskelig indstilling mere end det er ren metode. Det er den menneskelige indstilling hos lederen og konkrete fokus, der giver metoden liv og virkekraft. 3.5 Refleksioner over coachingpraksis En afdelingsleders refleksioner Jeg fokuserer først på det der fungerer i samtalen. Jeg spørger dem om de overvejelser der ligger bag at de gør som de gør. Dernæst ser jeg på det jeg vurderer, at der er en mulighed for at gøre endnu bedre. Jeg spørger dem igen hvorfor de gør som de gør. Eventuelt fortæller jeg hvad jeg ser af muligheder og fortæller hvorfor jeg vurderer det kunne være en god ide. Men det er medarbejderen selv der vurdere hvad de vil tage med sig. At fokusere på succesoplevelserne i sær i starten giver grobund for at arbejde med andre muligheder fordi det giver medarbejderen blik for alt det der fungerer i samtalerne. At fokusere på det der virker skærper medarbejderen blik for deres egen praksis gør at medarbejderen reflekteret kan bruge nogle af de sammen principper oftere og i andre situationer En erfaren medarbejders refleksioner Gennem coachingen bliver jeg mere skarp på hvad jeg egentlig gør, og hvordan det virker på kunden. Hvad er de egentlig jeg gør når jeg oplever at en potentiel vanskelig samtale går godt? I dagligdagen er vi lynhurtigt videre i det næste kald og får ikke reflekteret over hvad der skete. Når jeg sammen med min leder får lejlighed til at sætte fokus på, hvad der skete, får jeg øje på de detaljer i samtalen med kunden der gør en forskel. Og det kan jeg bruge i den næste vanskelige samtaler. Det jeg og de fleste af mine kolleger måler min dag på er antallet af gode samtaler versus dårlige samtaler. Kan refleksioner med min leder hjælpe mig til at vende bare to dårlige samtaler om dagen til gode, så er min dag blevet bedre. Og det oplever jeg faktisk at det kan. 3.6 Spørgsmål, der skaber refleksion Nedenfor er listet en række eksempler på spørgsmål som lederen stiller for at skabe refleksion over det der fungerer, hvordan det fungerer og hvilke nye handlemuligheder der kunne gavne samtalen ift. organisationens mål. Overordnet kan de ofte stillede spørgsmål deles op i 2 typer efter deres hensigt 1) Invitere til refleksion over hvad der skete i kundemødet 2) invitere til refleksion over hvad der kan ske hvis medarbejderen gjorde noget konkret andet. 13
14 Fortidsspørgsmål og feed back Spørgsmål der inviterer til refleksion over hvad der skete i samtalen Hvad skete der i samtale da du sagde A Hvordan reagerede kunden på at du gjorde/sagde X Hvad var dine overvejelser bag at sige/gøre X på netop det tidspunkt i samtalen? Hvad gjorde du for at styre samtalen Jeg oplevede at da du sagde Y så blev kunden rolig. Hvordan oplevede ud det? Hvorfor blev kunden mon rolig fordi du sagde det?.. Hvordan passer det du gør med SKATs kanalstrategi? Hvad er dine overvejelser bag at introducere [tast-selv] selvbetjening i slutningen af samtalen (og ikke i starten)? Fremtidspørgsmål og feed forward Spørgsmål der inviterer til refleksion over hvad der kan ske hvis man gør noget konkret andet. Var det en mulighed at (gøre a, b, c, ). Har du overvejet (at gøre a, b, c).. Hvad ville der ske hvis..(du gjorde a, b, c, ) Hvad kunne du mere gøre som ville hjæpe dig med at styre samtalen? Jeg fik en ide om at du også kunne gøre X, hvad tænker du om den ide. Hvordan kan du mere gøre for at fremme SKATs kanalstrategi? Hvad mon der ville være sket hvis du havde introduceret kunden for muligheden for tast selv selvbetjening i starten af samtalen? Hovedformålet med spørgsmålene er ikke at få den coachende til at se noget bestemt. Men at invitere til refleksioner over hvad der skabes i samtalen. At lederen stille spørgsmål og give feed back henleder imidlertid opmærksomheden på nogle aspekter af og vinkler på kundemødet. Og bortleder opmærksomheden fra andre. Så coachens spørgsmål er aldrig neutrale. Uanset hvilke spørgsmål der stilles er det vigtigt at begge parter har forståelsen af, at det er medarbejderen der vælger hvilke ideer og fokusområder han er motiveret for at arbejde videre med. Han afkræves ikke svar eller en handlingsplan i coachingsceancen. Den vigtige forstyrrelse at han tanker fandt sted under coachingen og hans arbejde med at skabe forandring sker i tiden mellem sceancerne. Og er netop hans eget arbejde. Vi forudsætter i coaching jo netop at medarbejderen selv kan og vil. Coachen skal blot faciliterer den enkeltes refleksion i det konkrete tilfælde 1 times tid hver 14 dag. Og det syntes faktisk at virke både når vi spørger ledere og medarbejdere. 3.7 At arbejde med det der kunne blive bedre At arbejde fra en coachposition med hovedfokus på det medarbejderen evner er en mental indstilling. Et ønske om at skabe klangbund for læring hos den anden. Det sker bedst og mest etisk når den anden oplever sine kompetencer og personlige bidrag til jobbet som positivt defineret. Hovedsagligt er det meste af medarbejderens arbejde jo også velfungerende. Derfor er det forholdsvist nemt at sætte fokus det medarbejderen gør, som skaber gode samtaler. Og selv verdensmestre kan blive bedre ved bevidst at arbejde med udgangspunkt i deres egen bedste praksiserfaringer. Men kan vi så slet ikke tale om det der kan blive bedre? Jo. Lederen har også brug at kunne tale om det som umiddelbart vil kunne forbedre kundeoplevelsen. Og det kan ske på en måde så 14
15 medarbejderen fortsat oplever sig som positivt defineret og lederens agerende som en hjælp. Et eksempel fra virkeligheden: En sekvens fra et coachingforløb Eksempel 1 L: Jeg har lagt mærke til at du siger tror jeg nok, da du giver kunden et svar. (lederens tilbagemelding er konkret og fokuseret på det medarbejderen gør ) M: Mmm L: Jeg oplever, at det får kunden til at blive usikker på om dit svar er korrekt. Konkret kan jeg hører det ved, at kunden spørger ind en ekstra gang på en lidt anden måde. Formentlig for at finde ud af om han kan være sikker på at du ved hvad du taler om. Konkret betyder det at samtalen bliver længere. Har du selv lagt mærke til det? (igen er lederen konkret i sin observation af effekten at det lille ord tror ) M: ja, nu du siger det kan jeg godt genkende det. Men jeg havde ikke tænkt over, at det får kunde til at spørge mere og blive længere på telefonen. L: Dit faglige svar er korrekt. Men det lille ord tror diskvalificere i kundens øre svaret. Det er synd når det faglige nu er på plads. (lederen pointerer at det faglige fungerer. Ved at fjerne det lille ord tror fra sit sprog kommer den faglige professionalisme bedre til udtryk. Det forudsættes selvfølgelig at det faglige svar er og skal være korrekt) Effekt Effekten af denne lille ordveksling var at efterfølgende kunde-samtaler blev kortere, kunderne virkede mere tilfredse og det samme gjorde medarbejderen. For nu oplevede medarbejderen at have flere samtaler der endte med tilfredse kunder. Eksempel 2 Havde lederen i stedet grebet samtalen an på en lidt anden måde havde resultatet måske været en andet. Et eksempel: L: Jeg har lagt mærke til at du er famlende og usikker i dine faglige svar til kunden. (Lederens tilbagemelding er abstrakt, ikke eksplicit relateret til en specifik handling og stigmatiserende) M: Mmm L: Syntes du også selv at du er sådan? (medarbejderen skal nu vælge mellem at være enig/uenig i at have nogle karakteregenskaber man næsten kun kan opfatte som havde mindre værdi. Desuden er fokus på personen og ikke personens handlinger. Hvad mon denne tilgang gør ved relationen mellem leder og medarbejder?. 3.8 Uddannelse og træning Selv denne forholds enkle coaching-praksis kræver forudgående træning for at hjælpe lederen til at komme godt fra start. I det konkrete tilfælde havde de deltagende afdelingsledere trænet samtaleteknik ud fra et appreciative inquiry fokus i 8 dage inden de begyndte at coache medarbejderne. Spørgsmål til refleksion Hvilken af vores erfaringer, pointer eller gode råd er hjælpsomme for dig, der arbejder med udvikling af kundeservice? 15
Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap
Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig
Læs mereudvikling af menneskelige ressourcer
Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at
Læs mereKommunikation at gøre fælles
Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale
Læs mereOplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching
Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig
Læs mereInformationsteknologiløsninger
Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereDERFOR SKABER MELLEMLEDERNE HOS KD GRUPPEN LANGT BEDRE RESULTATER NU
DERFOR SKABER MELLEMLEDERNE HOS KD GRUPPEN LANGT BEDRE RESULTATER NU Mellemlederne hos KD Gruppen brugte for meget tid på drift og detaljer. De løb hurtigere og hurtigere for at nå mere og mere selv, mens
Læs merePædagogisk ledelse i EUD
Pædagogisk ledelse i EUD Pædagogisk ledelse er for mange både ledere og lærere et nyt begreb og en ny måde at forstå og praktisere ledelse på. Der hersker derfor mange forskellige opfattelser af og holdninger
Læs mereLedelse af frivillige
Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker
Læs mereDet nordfynske ledelsesgrundlag
Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereEmpowerment 2010-2011
Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig
Læs mereLØFT TEAMET TIL NÆSTE NIVEAU Styrk jeres trivsel, engagement og produktivitet
LØFT TEAMET TIL NÆSTE NIVEAU Styrk jeres trivsel, engagement og produktivitet Får I fuldt udbytte af teamets potentiale? Skal I genfinde retning og drivkraft efter omstruktureringer? Har I brug for at
Læs mere_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç
Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med
Læs mereLedelse af frivillige
Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Anders Thise Holm Cand.mag. i arbejdslivsstudier og psykologi Partner og konsulent i TeamKompagniet Foredragsholder i ledfrivillige.dk Aktiv frivillig HR-leder
Læs mereDen sunde arbejdsplads
Den sunde arbejdsplads Sundheds- og omsorgsområdet Områdeudvalget marts 2017 15-03-2017 Side 1 Indledning Følgende notat er udarbejdet af områdeudvalget på Sundheds- og omsorgsområdet og præsenteres på
Læs mereSelvevaluering. dine erfaringer med ledelse
Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion
Læs mereSystemisk leder- og konsulentuddannelse
Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker
Læs mereFrivillige ledere...
Køb bøgerne i dag Frivillige ledere... V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven
Læs mereTænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!
Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen
Læs mereLæredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre
Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk
Læs mereKommunikationspolitik for Region Nordjylland. God kommunikation
Kommunikationspolitik for Region Nordjylland God kommunikation N e m T n æ r v æ r e n d e e n k e l t m å l r e t t e t t r o v æ r d i g t Din indsats er vigtig Det, du siger, og måden, du siger det
Læs mereMedarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret
Medarbejder udvikling og øget effektivitet i Borgerservice centret God borgerservice er god forretning! Undersøgelse viser en direkte sammenhæng mellem oplevelsen af jeres Borgerservice, og borgernes vilje
Læs mereVINDER STRATEGIER DER FÅR DIN PRÆSTATION HELT I TOP
8 VINDER STRATEGIER DER FÅR DIN PRÆSTATION HELT I TOP HVAD SKAL DER TIL FOR AT TOPPRÆSTERE? Som sportsudøver er du sikkert så passioneret, at du bruger rigtig mange timer om ugen på at forbedre dig. Du
Læs mereVIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere
K ARRIERE UDVIKLING VIDEN Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere sine egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære, frem for at undervise dem (John Whitmore en
Læs mereDer er 3 niveauer for lytning:
Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.
Læs mere+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse
Ansøgning om LBR projekt Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Formål Projektets overordnede ide og mål er at få afprøvet en virksomhedsrettet model der kan være medvirkende til
Læs mereVIRKER HVERDAGEN PIXIUDGAVE AF EVALUERINGEN. Læs mere på
VIRKER HVERDAGEN PIXIUDGAVE AF EVALUERINGEN Læs mere på www.regionh.dk/virkerhverdagen INDHOLD Kapitel 1 2 Konklusion 2 Målene i Virker Hverdagen 2 Implementering af Virker Hverdagen 2 Metode 3 Kapitel
Læs mereVisitDenmark - Kulturmåling 2015 (VisitDenmark - Kulturmåling 2014)
Performance : 4,10 (4,12) Importance : 4,25 (4,28) Respondenter : 91 (93) Organisation 3,87 (3,94) 5.0 Økonomi 4,06 (4,10) 4.5 4.0 3.5 Ledelse 4,34 (4,18) 3.0 Interessenter 3,94 (3,97) Afdeling/enhed 4,39
Læs mereAktionslæring. Sommeruni 2015
Aktionslæring Sommeruni 2015 Indhold De fem faser i et aktionslæringsforløb - (KLEO) Interview (i flere afdelinger) Kontrakt - SMTTE Positioner, domæner Observation og observationsnotater Teamets rolle
Læs merePROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes
Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil
Læs mereFORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver
Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef
Læs mereSTYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER
STYRKEBASEREDE UDVIKLINGSSAMTALER Vejledning til lederen INDHOLDS- FORTEGNELSE Strukturen for samtalen: Samtalehjulet 7 Sådan får du succes med samtalen 8 Før samtalen 8 Under samtalen 9 Efter samtalen
Læs mereDGI - Kulturmåling 2015 (DGI - Kulturmåling 2013)
Performance : 3,84 (3,79) Importance : 3,90 (3,94) Respondenter : 414 (360) Organisation 3,53 (3,38) 5.0 Økonomi 3,84 (3,68) 4.5 4.0 3.5 Ledelse 4,03 (3,98) 3.0 Kunder / Foreninger / Samarbejdspa 3,66
Læs mereSammenlægning i Vejen Kommune Fra modvilje til samarbejde, forståelse og fleksibilitet
Sammenlægning i Vejen Kommune Fra modvilje til samarbejde, forståelse og fleksibilitet Udfordringen Udfordringen var en sammenlægning af to organisationer med 12 kilometers afstand mellem sig: Åparken
Læs mereLedelse af frivillige
Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven
Læs mereVejledning til opfølgning
Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM
Læs mereLedelse af frivillige
Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven
Læs mereMarte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente.
Marte Meo metoden anvendt i en pårørendegruppe til demente. På et møde for pårørende blev der stillet følgende spørgsmål: Når vi besøger vores nære på plejehjemmet, er det for at glæde dem og se hvordan
Læs mereSamarbejde om arbejdsmiljøindsatser
Samarbejde om arbejdsmiljøindsatser Perspektiver på den lokale indsats på arbejdspladsen Seniorforsker Thomas Clausen (tcl@nfa.dk) Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø NFA Dagsorden 1. Baggrund
Læs mereVærktøj 3 anerkendende APV Evaluering
Værktøj 3 anerkendende APV Evaluering Udarbejdet af Plambech & Bøgedal September 2012 Indhold Indledning... 3 Konklusion... 3 Forslag til tilpasninger af værktøj 3... 4 Programteori... 4 Evalueringsspørgsmål...
Læs mereMedarbejder udvikling og øget effektivitet i. Kundeservice- og Support centret
Medarbejder udvikling og øget effektivitet i Kundeservice- og Support centret God kundeservice er god forretning! Undersøgelse viser en direkte sammenhæng mellem oplevelsen af jeres kundeservice, og jeres
Læs mereIndledning. Hvordan kan du som socialrådgiver være både myndighed, ekspert, hjælper, motivator og procesansvarlig?
Indledning Hvordan kan du som socialrådgiver være både myndighed, ekspert, hjælper, motivator og procesansvarlig? Denne bog giver dig indsigt i, hvordan du kan skifte mellem alle rollerne og samtidig bevare
Læs mereTeams 7 bevidsthedsniveauer
Teams 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Teams vækster og udvikler sig ved at mestre de syv niveauer af team bevidsthed. De syv forskellige
Læs mereLedelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed
Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse
Læs mereSALGSLEDELSE I PRAKSIS
SALGSLEDELSE I PRAKSIS FÅ VÆRKTØJERNE TIL AT VÆRE BLANDT DE BEDSTE SALGSLEDERE I DEN FINANSIELLE SEKTOR Salgsledelse i Praksis udvikler dine evner som salgsleder. Du får praksisnære værktøjer, som du kan
Læs mereFrivillige og et godt arbejdsmiljø
Køb bøgerne i dag Frivillige og et godt arbejdsmiljø V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration
Læs mereHvordan kan skolerne implementere
Hvordan kan skolerne implementere Der er mange vaner, rutiner og antagelser forbundet med forældresamarbejde i folkeskolen. For at skolerne kan lykkes med at øge samarbejdet med forældrene om elevernes
Læs mereFra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!
Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,
Læs mereCorporate Communication
Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken
Læs mereSkab engagement som coach
Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj
Læs mereProjektlederuddannelsen
Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal
Læs mereTillidsbaseret Ledelse i klyngerne
Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne 5 workshops målrettet klyngedannelsen LivingValue har udarbejdet 5 workshops, der er målrettet klyngeledere og pædagogiske ledere i forbindelse med klyngedannelsen, samt
Læs mereAttraktive og effektive
Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,
Læs mereEt meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag
SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær
Læs mereCitater fra ledelseskommissionens medlemmer
Citater fra ledelseskommissionens medlemmer 15. marts 2017 Allan Søgaard Larsen Offentlig ledelse er noget andet end privat ledelse. Kompleksiteten er højere, og entydigheden lavere, og det stiller særlige
Læs mereCERTIFICERET SALGSLEDELSE I PRAKSIS (CSP)
CERTIFICERET SALGSLEDELSE I PRAKSIS (CSP) FÅ VÆRKTØJERNE TIL AT VÆRE BLANDT DE BEDSTE SALGSLEDERE I DEN FINANSIELLE SEKTOR Certificeret Salgsledelse i Praksis udvikler dine evner som salgsleder. Du får
Læs mereLedelsesbaseret coaching
Ledelsesbaseret coaching Styrk dine ledelsessamtaler, og opnå bedre resultater. Bliv en stærkere kommunikerende leder Ledere, der arbejder med ledelsescoaching, fastholder ikke en bestemt idé, metode eller
Læs mereNanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1
Lederudvikling Træn dine ledermuskler Nanoq Akademi, side 1 Er du ny leder? Eller vil du genopfriske dine lederevner? - Træn derfor dine Ledermuskler Et skræddersyet lederudviklingsforløb i Grønland på
Læs mereKan vi fortælle andre om kernen og masken?
Kan vi fortælle andre om kernen og masken? Det kan vi sagtens. Mange mennesker kan umiddelbart bruge den skelnen og den klarhed, der ligger i Specular-metoden og i Speculars begreber, lyder erfaringen
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs mereLEADING. Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd.
LEADING Hvorfor skal du læse artiklen? Hvis du er klar til at blive udfordret på, hvordan du udvikler talent - så er det følgende din tid værd. HAR DU TALENT FOR AT UDVIKLE TALENT? DU SKAL SE DET, DER
Læs mereVÆKSTADFÆRD. Personlig salgstræning i virkeligheden VÆKSTADFÆRD
VÆKSTADFÆRD Personlig salgstræning i virkeligheden Side 1 - Copyright: 2005 PERSONALEMANDEN ApS Bevidsthed Handling Læring Hjerte Benarbejde Side 2 - Copyright: 2005 PERSONALEMANDEN ApS Bevidsthed om hvad
Læs mereSundhedsprofessionelle klædt på til udvikling af sundhedsfremmende og forebyggende indsatser
Sundhedsprofessionelle klædt på til udvikling af sundhedsfremmende og forebyggende indsatser Det tværfaglige kursus Den motiverende samtale blev en øjenåbner for 20 medarbejdere i Sundhedsafdelingen i
Læs mereDEN SÆLGENDE KUNDESERVICE SÆT FART PÅ SALGET I KUNDESERVICE UDEN AT DEN GODE SERVICE RYGER I SVINGET
DEN SÆLGENDE KUNDESERVICE SÆT FART PÅ SALGET I KUNDESERVICE UDEN AT DEN GODE SERVICE RYGER I SVINGET KRAV OPPEFRA: SÆLG SÆLG SÆLG! Detailhandlen er under pres i Danmark. Det betyder, at vi som virksomhed
Læs mereKonsulent virksomheden Personalesundhed Indehaver Pia Løbner Jeppesen Behandling skal tage udgangspunkt i det hele menneske
M a g a s i n e t f o r M e d a r b e j d e r n e s T r i v s e l, S u n d h e d o g V e l v æ r e ISSN: 1604-2875 Nr. 3 Marts 2007 Konsulent virksomheden Create You Indehavere Mika Heilmann og Charlotte
Læs mereAalborg Kommune. Klimamåling. Rapportspecifikationer. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Gennemførte 3962 Inviterede 4376 Svarprocent 91%
Aalborg Kommune Klimamåling Rapportspecifikationer Gennemførte 3962 Inviterede 4376 Svarprocent 91% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-4 7 Arbejdsopgaver
Læs mereForord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger
Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde
Læs mereEvalueringsprocessen i korte træk
Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereSituationsbestemt coaching
Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse
Læs mereAalborg Kommune. Klimamåling. Rapportspecifikationer. Jan Arnbjørn Gennemførte 46 Inviterede 48 Svarprocent 96%
Aalborg Kommune Klimamåling Rapportspecifikationer Gennemførte 46 Inviterede 48 Svarprocent 96% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-4 7 Arbejdsopgaver Arbejdsindhold
Læs mereYngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel
Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre
Læs mereKim Gørtz. Erhvervsforsker og filosof. Nordea Bank A/S & Learning Lab Denmark
Kim Gørtz Erhvervsforsker og filosof Nordea Bank A/S & Learning Lab Denmark Erhversv-Ph.D.-projekt på 3. år Funktionen af coaching i en organisatorisk/strategisk kontekst? Coaching som positivt udviklingsværktøj
Læs mereMette Busk Jensen PVU Fælles 2. modul Opg. 2 Studienr.:K06120 Vejleder: Henrik Svendsen
Mette Busk Jensen PVU Fælles 2. modul Opg. 2 Studienr.:K06120 Vejleder: Henrik Svendsen INDLEDNING Jeg har valgt at gøre brug af anerkendende relationer, da jeg mener at mennesker altid udvikler sig i
Læs merePOLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008
Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING
Læs mereLedelse af frivillige
Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret
Læs mereRoskilde Kommune. Trivselsundersøgelse 2013/2014. Roskilde Musiske skole. Resultat for: Antal udsendte: Antal gennemførte: Svarprocent: 46 39 85%
Trivselsundersøgelse 2013/2014 Resultat for: Roskilde Musiske skole Antal udsendte: Antal gennemførte: Svarprocent: 46 39 85% INDHOLDSFORTEGNELSE INDHOLD Information om undersøgelsen Overblik Temaoversigt
Læs mereCSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a
CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a PwC s forretning er betinget af vores evne til at tiltrække, udvikle og fastholde de dygtigste i branchen. 2 PwC
Læs mereHjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov
Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse
Læs mereLEA. det er ikke et pigenavn, men et testværktøj. Morgenmøde 10. Februar 2017 v/organisationspsykolog Tina Aaen Geest.
LEA det er ikke et pigenavn, men et testværktøj Morgenmøde 10. Februar 2017 v/organisationspsykolog Tina Aaen Geest Program Hvad er LEA? Præsentation af LEA som værktøj Baggrund for udviklingen af LEA
Læs mereLedelsesbaseret lærende coaching
Ledelsesbaseret lærende coaching Bliv en stærkere kommunikerende leder Ledere, der arbejder med ledelsesbaseret coaching, fastholder ikke en bestemt idé, metode eller instrumentaliseret tilgang til samtale.
Læs mereCOACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...
Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereProfessionel faglighed
Professionel faglighed Samarbejde Kommunikation Fleksibilitet håndtering af ændringer Relations kompetence Markedsføring PR Indledning og baggrund I Børne- og Familiecentret er det vores opgave og målsætning
Læs mereFind værdierne og prioriteringer i dit liv
værdierne og prioriteringer familie karriere oplevelser tryghed frihed nærvær venskaber kærlighed fritid balance - og skab det liv du drømmer om Værktøjet er udarbejdet af Institut for krisehåndtering
Læs mereIdræt og fysisk aktivitet i den Kommunale Socialpsykiatri. Et fokus på socialarbejderes oplevelser med projekt Bevægelse, Krop & Sind
Idræt og fysisk aktivitet i den Kommunale Socialpsykiatri Et fokus på socialarbejderes oplevelser med projekt Bevægelse, Krop & Sind Oplæg d. 7. nov. 2013. V/ Christine Marie Topp Cand. scient. i Idræt
Læs mereLederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:
Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor
Læs mereVEDBÆK SKOLE Drømme, værdier og konkrete handlinger målrettet vores fremtid. Oplæg om værdier November 2013
VEDBÆK SKOLE Drømme, værdier og konkrete handlinger målrettet vores fremtid Oplæg om værdier November 2013 EN GOD FÆLLES KULTUR BASERET PÅ STÆRKE VÆRDIER STYRKER ENGAGEMENTET OG LYSTEN TIL AT GÅ I SKOLE.
Læs mereNetværk for fællesskabsagenter
Netværk for fællesskabsagenter Konsulentdag KL d.21.10.14 Jacqueline Albers Thomasen, Sund By Netværket At komme til stede lyt til musikken og: En personlig nysgerrighed Væsentlige pointer fra sidst? Noget
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereUNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt
UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet
Læs meredig selv og dine klassekammerater
Tro på dig selv og dine klassekammerater Øvelser til 4. 6. klasse 6 1 Hvad vil det sige at tro på sig selv? Særlig tre temaer i klassefællesskabet er interessante, når vi skal beskæftige os med elevernes
Læs mereNÅR HR SKABER BUNDLINJE
NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige
Læs mereTværsektorielt Kompetenceudviklingskursus i Geriatri
En beskrivelse af Tværsektorielt Kompetenceudviklingskursus i Geriatri Dette materiale indeholder en beskrivelse af: 1. Baggrunden for at afholde kurset 2. Målgruppen for kurset 3. Kursets indhold og opbygning
Læs mereTid Tema Formål Indhold/Procesværktøjer/Ansvar/Husk
UDVIKLINGSDIALOGER HOLD B FØRSTE MØDE Formål med det samlede forløb Udbytte - Du får indsigt og viden om dig som leder - Du får værktøjer til at forbedre din kommunikation og dine dialoger - Du træner
Læs mereKompetenceafklaring. Hvordan og hvorfor
Kompetenceafklaring Hvordan og hvorfor Alice i eventyrland "Søde, lille filurkat," begyndte hun, meget forsigtigt hun vidste jo nemlig slet ikke, om den kunne lide at blive tiltalt på den måde! Men katten
Læs mereAt udfolde fortællinger. Gennem interview
At udfolde fortællinger Gennem interview Program 14.00 Velkommen og opfølgning på opgave fra sidst 14.20 Oplæg 15.00 Pause 15.20 Øvelse runde 1 15.55 Øvelse runde 2 16.30 Fælles opsamling 16.50 Opgave
Læs mereUndersøgelse af undervisningsmiljøet på Flemming Efterskole 2013
Undersøgelse af undervisningsmiljøet på Flemming Efterskole 2013 1.0 INDLEDNING 2 2.0 DET SOCIALE UNDERVISNINGSMILJØ 2 2.1 MOBNING 2 2.2 LÆRER/ELEV-FORHOLDET 4 2.3 ELEVERNES SOCIALE VELBEFINDENDE PÅ SKOLEN
Læs mereGOD MØDELEDELSE. - det klassiske og innovative møde!
GOD MØDELEDELSE - det klassiske og innovative møde! GOD MØDELEDELSE - det klassiske og innovative møde! BAGGRUND Hvordan får vi skabt effektive, fokuserede, innovative og meningsfulde møder, hvor alle
Læs mere