Ledelsesbaseret coaching. - Coaching af frontmedarbejdere i SKAT kundecenter

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ledelsesbaseret coaching. - Coaching af frontmedarbejdere i SKAT kundecenter"

Transkript

1 Ledelsesbaseret coaching - Coaching af frontmedarbejdere i SKAT kundecenter Niels Zachariassen 1, projektleder, SKAT Kundeservice & Bo Vestergaard 2 Organisationskonsulent i Region Nordjylland, tidligere projektleder i SKAT Kundecenter Erfaringsbaseret paper 1 Østbanegade 123, 2100 København Ø, Niels Bohrsvej 39, 9220 Aalborg, - 1

2 Abstract Hvordan kan jeg som leder udvikle organisationens kundeservice, så organisationen får mere tilfredse kunder og medarbejdere, der oplever faglig udvikling og øget arbejdsglæde kombineret med en bedre bundlinie? Det er et kernespørgsmål for ledere, der beskæftiger sig med kundeservice. I SKAT Kundecenter 3, er svaret jævnlige coachsamtaler mellem leder og medarbejder med fokus på medarbejderens konkrete servicering af kunderne på telefonen. Konkret foregår det ved, at lederen sidder sammen med medarbejderen og lytter med på samtalerne med kunderne. Denne samlyt danner udgangspunkt for coachende samtaler, der tager specifikt udgangspunkt i de samtaler lederen har lyttet med på. Konteksten for samtalerne er kundeservice som faglighed. Ikke skattefaglighed. Lederen fokuserer på det som fungerer godt i samtalerne. Formålet er, at medarbejderen får blik for alt det, som rent faktisk fungerer: Det skærper medarbejderens fokus på sine stærke sider og giver inspiration til gøre det endnu bedre, lidt oftere. Desuden styrkes fokus på den basale tillid mellem leder og medarbejder, som er nødvendig for at medarbejderen også får mentalt overskud til at fokusere på det, som kunne være meget bedre. Artiklen præsenterer vores erfaringer og pointer målrettet topledere, projektledere og mellemledere, der sætter rammer og mål for udvikling af kundeservice, dvs.: Toplederperspektivet: Hvorfor er ledelsesbaseret coaching værdifuldt for SKAT? Projektlederperspektivet: Hvordan designede vi udviklingsprocessen, og hvorfor på denne måde? Mellemlederperspektivet: Hvad er de særlige udfordringer ved at være leder, der til tider coacher en medarbejder? Hvordan kan man som leder håndtere den coachende ledelsesposition med fokus på medarbejderens læring, kundens tilfredshed og organisationens behov? I dette paper vil vi gennemgå 1) hvorfor SKAT kundecenter (KC) har lagt fokus på coaching princippet 2) hvordan KC ændrer kundecenterorganisationens holdning til udviklende ledelsesinvolvering fra en kontrolkultur 3) hvordan KC med udgangspunkt i medarbejderens gode præstationer - bruger coaching som ledelsesværktøj til at holde retning og fokus i udviklingen af bedre kundeservice. 3 SKAT Kundecenter er et landsdækkende call center, hvor medarbejderen besvarer alle generelle henvendelse om SKAT. Kundecentret er kundernes primære indgang til SKAT. Kundecentret består af medarbejdere fordelt på fire fysiske lokationer; Hjørring, Ribe, Odense og Roskilde. 2

3 1.Toplederperspektivet - værdien af ledelsesbaseret coaching i SKAT kundecenter Coaching har længe været og er stadig et buzzword i mange virksomheder. Søger man på coaching på Google dukker søgeresultater frem. Heriblandt findes kurser i coaching fra få timer til flere års varighed. Når ledere mødes bruges ordet ofte i flæng med fare for at begrebet fordrejes og simplificeres til et værktøj, der kan løse alle virksomhedens personaleproblemer. Coaching er imidlertid en færdighed, der kan bruges i særlige situationer, og som kræver øvelse meget øvelse. Coaching har til formål at øge refleksionen hos den coachede med henblik på læring (og ikke indlæring), for at den coachede derigennem på eget initiativ og egen lyst maksimerer sin indsats. Og i slutningen er det ikke tiden, du har brugt på arbejdet, der tæller, men det du har fået ud af arbejdet (Omskrivet citat af Abraham Lincoln) Internt i SKATs organisation handler brugen af coaching derfor om at skabe tilfredse medarbejdere, mens det eksternt handler om den leverance SKAT ønsker at yde sine kunder i form af: - det konkrete produkt i form af fx et svar, en brochure, en dataændring eller lign. - servicegrad. Hvordan serviceres optimalt med laveste omkostninger til følge. Leverancen er med andre ord baseret på relationen mellem kunden og medarbejderen. Relationen er således ikke et nyt i virksomhedsbegrebet, men har historisk set været knyttet til enhver servicerelation siden handlen opstod. Forretningsfokus, virkemidler og ledelsesfokus har blot ændret sig gennem tiderne, med deraf følgende udfordringer for det kundevente personale. I de gode gamle dage var alle forretningsmæssige transaktioner hos den lille købmand ofte baseret på personlige kontakter. Man handlede kun med personer man kendte godt og havde tillid til. Køber og sælger var ofte fysisk og psykisk tæt på hinanden. Der var tale om et langvarigt og gensidigt forhold, hvor loyalitet var en naturlig del af processen. Den gamle købmand kendte alle sine kunder, opbyggede personlige relationer til disse og satsede på udviklingen af langvarige kundeforhold. I takt med den samfundsmæssige udvikling inden for fx teknologi, masseproduktion og massemarkedsføring er der blevet længere og længere mellem kunde og sælger. Virksomhederne er blevet større og indsatsen er i dag rettet mod bredt definerede grupper frem for enkeltpersoner. Den personlige kontakt med kunderne er forsvundet og dermed den direkte føling med kunderne. Sideløbende hermed er den gamle købmand mange steder erstattet af medarbejdere i kundeservicecentre, der servicerer kunderne på samlebånd. Fx dirigerer IVR 4 systemer kunderne ind til specifikke kompetencestyrede grupper af medarbejdere, der svarer på de samme spørgsmål hurtigt og effekt. Medarbejderne styres via effektivitetsmål baseret på, hvor mange kunder der kan sendes gennem systemet med størst mulig forretningsmæssig benefit til følge. 4 interactive voice response 3

4 Netop denne type kundevendte virksomheder er ofte kendetegnet ved en relativ stor gennemstrømning af medarbejdere, højt sygefravær og lav kompetenceudvikling sammenlignet med andre forretningsfunktioner. Tilfreds kunde Tilfreds medarbejder God service Den gamle købmand forstod at relationen mellem ham og kunden var afgørende for hans overlevelse. Købmanden forstod, at jo bedre service der blev ydet, jo mere tilfreds kunde, hvilket igen smittede af på købmanden, som igen påvirkede hans relation positivt til den efterfølgende kunde, og arbejdsmiljøet omkring ham: Den gode cirkel (Se figuren). Denne relation var en forudsætning for en sund forretning, hvilket også er gældende for enhver virksomhed i dag. Det resultat den enkelte medarbejder yder (og dermed kundens oplevelse) er et direkte resultat af medarbejderens adfærd, der er baseret på medarbejderens følelsesregister, der er styret af medarbejderens opfattelse af sig selv i nuet. (Kilde: Psykolog Will Shutz). 1.1 I SKAT kundecenter er kundetilfredsheden afgørende SKAT kundecenter vejleder årligt ca. 3,6 millioner kunder via sit kundecenter. Kundecentret, der blev etableret i 2006, er normeret til 400 årsværk og placeret på fire forskellige lokationer i Danmark (Odense, Roskilde, Hjørring og Ribe). Et kundecenter af denne størrelse kræver bl.a. homogene processer, fælles ressourcestyring, klare mål for den enkelte, for afdelingerne og for lokationerne. Det overordnede forretningsmæssige succeskriterium for kundecentret er kundetilfredshed. Denne måles hver uge hele året rundt, og der er politiske krav om at målet på 3,8 5 i 2008 skal stige til 4,2 i Dette udtrykkes også i strategien for telefonkanalen som er, at denne i 2010 skal være kundernes foretrukne og mest attraktive kanal ved personlig vejledning i SKAT. Strukturmæssigt adskiller SKAT kundecenter sig ikke specielt fra andre kundecentre. Det er dog værd at bemærke medarbejdertilfredsheden i Kundecentret der i 2007 var blandt de højeste i SKAT, og kundetilfredsheden hos kunderne årets første tre kvartaler (2008) der er blevet vejledt via telefonen ligger og svinger omkring de 3, ,4% points øget kundetilfredshed skal skabes via medarbejderne SKAT etablerede i begyndelsen af 2008 et større forandringsprojekt, med udgangspunkt i at skabe øget værdi for medarbejderne, for derigennem at skabe grundlaget for at øge kundetilfredsheden med de 0,4% point. Disse to faktorer gav dog en række afledte forretningsmål som øget effektivitet, reduceret sygdomsfravær, lavere medarbejderafgang. Hvis du vil have bygget et skib, skal du ikke kalde folk sammen for at tilvejebringe tømmer eller tilvirke redskaber. Du skal ikke uddelegere opgaver til dem eller fordele arbejdet men du skal vække deres længsel efter oplevelserne på det store åbne hav. (Antoine Saint-Exupéry). 5 Skala på 1-5, hvor 5 er de mest tilfredse. 4

5 Til grund for projektets indsatsområder var der konkretiseret en fællesmængde fra APV målinger, benchmarkanalyser med andre kundecentre på både hårde og bløde værdier, interne performance målinger, og der var gennemført en række interne interviews og med ledere og medarbejdere. Af de indsatsområder skal nævnes: Et handlingsorienteret målhieraki baseret på BSC, ny IVRstruktur, nye IVR-scripts, overdragelse af opgaver fra afdelingsledere til medarbejdere mhp øget medbestemmelse, synlig og nærværende ledelse, processer for intern hhv ekstern benchmarking med henblik på læringsprocesser, etablering af vidensbank om kundeinput og etablering af virtuelt fagligt supportmiljø. Indsatsområderne blev placeret i fire parallelle delprojekter: Delprojekt ledelse, delprojekt proces og kommunikation, delprojekt målstyring og delprojekt IT. Projektet blev døbt VM i Kundecenter Værdi for Medarbejderne. Projektet var medarbejdernes, mens projektteamet fik en særlig rolle som facilitatorer og kvalitetssikrere af de fundne indsatsområder. Hovedparten af indsatsområderne er konkrete værktøjer, som ikke af sig selv og enkeltvist giver synlig eller konkret værdi for den enkelte medarbejder. Med udgangspunkt i relationen mellem leder og medarbejder er coachende samlyt det værktøj, der gør indsatsområderne relevante og værdifulde for medarbejderne. Coachende samlyt er en blandt flere indsatsområder i delprojektet ledelse, og i andet afsnit vil der alene blive sat fokus på den del af delprojektet ledelse, der omhandler metoden til implementering og forankring af værktøjet coachende samlyt. 5

6 2. Projektlederperspektivet - design af udviklingsprocessen Projektets metodegennemførelse var afgørende for projektets samlede succes, da det krævede ejerskab og involvering af medarbejdere og personaleledere. 2.1 Metoden Metoden der blev valgt, omfattede tre primære områder: direkte medarbejderinvolvering, kommunikation og ledelsesinvolvering. Projektteamets primære rolle var at facilitere design af rammen for projektarbejdet og hele processen, samt sikre interessentstyringen så alle blev hørt og ingen tabt. 2.2 Rammen Den første del af processen, var at samle de tidligere omtalte analyseresultater, og sikre at der var enighed om den konkretiserede fællesmængde, der var et udtryk for hvor kundecenteret var på det givne tidspunkt. Det næste trin havde meget stor betydning; hvor skal Kundecenteret hen Ideelt set, hvordan vil vi gerne have det ser ud? Det omfatter alt; processer, grænseflader, udviklingsmuligheder, måltal, ressourcer, ledelse, støtteprocesser osv. Dette scenarie blev designet sammen med alle personaleledere og den øverste ledelse i kundecentret. 2.3 Medarbejderinvolvering Med udgangspunkt i hvor kundecentret er i dag, og hvor kundecenteret skal hen, som defineret i rammen, blev der nedsat en række pilot-projekter bestående af medarbejdere og til tider personaleledere, med det formål, at de selv inden for rammen skulle designe, hvordan de ønskede at de skulle føre kundecentret til dets slutmål. Projektteamet stod hele tiden på sidelinien som facilitatorer. Målet med medarbejderinvolveringen var at de selv satte dagsordenen og definerede værdien af deres indsatser. Alt i alt har der i skrivende stund været 56 medarbejdere direkte involveret. 2.4 Kommunikation Uanset at der har været et anseeligt antal medarbejdere involveret i processen, er der en stor del der har stået uden for. Og de medarbejdere der har været involveret, har deltaget i udvalgte indsatsområder. Derfor blev der allerede fra begyndelsen etableret en omfattende kommunikationsplan, der omfattede: Fast orientering på ugentlige afdelingsmøder med status, issues og next step som agenda. Kvartalsvise indlæg på intranet. Støttekampagner til indlæg på intranet og afdelingsmøder m. plakater og events. Roadshows, hvor kundecentrets øverste ledelse præsenterede baggrund og resultater. Faste 14 dags møder hvor kundecentrets øverste ledelse blev orienteret om projektets fremdrift og status. Kundecentrets øverste chef var placeret i styregruppen, og fik ugentlig orientering om status, issues og next step i projektet. Projektet benyttede enhver lejlighed i forbindelse med piloterne, til at orientere deltagerne nøjere om projektet. 6

7 Målet med kommunikationen var, at alle kendte til projektet, dets indhold, dets mål og baggrunden for at det blev iværksat, samt hvilken status, det havde på et givent tidspunkt. Det var essentielt for kommunikationens opbygning, at den ikke havde fokus på de konkrete tiltag, men derimod på værdien af de konkrete tiltag i forhold til den enkelte medarbejder eller personaleleder. 2.5 Ledelsesinvolvering Personalelederne spillede en altafgørende rolle for projektets succes. Det var dem, der skulle være limen mellem de elementer, der i projektet blev bygget op omkring den gode cirkel (relationen mellem medarbejder og kunde) samt være bindeled mellem projekt og medarbejdere, så der kunne justeres løbende på baggrund af indhøstede erfaringer i piloterne. Derfor blev der lagt stor vægt på, at den øverste ledelse i kundecentret løbende var klædt på jvnf. Kommunikationsplanen, så de kunne bakke op og være klar med svar, hvis behovet opstod. Projektet orienterede også personalecheferne ekstraordinært ca. hver måned i projektets sidste fase, så de var 100% klædt på til at kunne svare på medarbejderspørgsmål i forbindelse med projektudrulning. Endelig blev én af afdelingslederne direkte involveret i udrulningen af coachende samlyt, der som tidligere beskrevet, skulle bære hele projektets indhold. Den valgte afdelingsleder havde deltaget i piloten med coachende samlyt, og det med stor succes. Han var empatisk og brændte for konceptet, og så var han generelt respekteret i afdelingsledergruppen. Valget af ham var derfor ideelt, og fordi han var én af deres egne ideel mhp. imødegåelse af indvendinger fra kollegaerne i forbindelse med salget af pilotens resultater. Figuren nedenfor viser metodeflowet skematisk. 7

8 I sidste afsnit vil der blive sat fokus på hvordan værktøjet coachende samlyt anvendes som en naturlig del af mellemledernes daglige virke med medarbejderne i SKAT Kundecenter. 8

9 3. Mellemlederperspektivet - løsningen Coachende Samlyt Medarbejderne havde efterspurgt mere nærværende ledelse, øget personlig udvikling mens personalelederne på en workshop havde konkluderet at de efterspurgte øget tid til at udøve leadership 6. Leadership forståes her som det at bruge tid sammen med medarbejderen for at påvirke medarbejderens adfærd, baseret på den enkeltes muligheder, mod nogle forudbestemte mål for organisationen. Dvs. 0,4 procent points højere kundetilfredshed. Best paractice analyser med andre call centre viste at dette behov kan imødekommes ved at lederen løbende sammen med medarbejderen sætter fokus på og skaber refleksion over opgaveløsningen. For at finde ud af hvad det det var vigtigt at lederen og medarbejderen satte fokus på og skabte refleksioner over (for at øge kundetilfredsheden), spurgte vi dem der vidste bedst: medarbejderne og lederne. På afdelingsmøder satte 4 afdelingsledere og deres medarbejdere fokus på deres erfaringer for hvilke elementer og faser den gode samtale ofte indeholder. Disse erfaringer blev samlet på en work shop med de fire afdelingsledere, der deltog i piloten. Afdelingerne tegnede et ret ensartet billede af elementer og faser i den gode samtale. Dette blev gjort til en referencemodel for coaching i piloten, dvs. emner for lederens lytning/observation og refleksionerne i coachende samlyt. SKATs opgave adskiller sig fra mange andre call centres ved at der er tale om ofte særdeles komplicerede emner. En væsentlig udfordring er at ramme en balance mellem det enkle og det præcise. Medarbejderen er ofte spændt ud mellem at levere et fagligt korrekt svar, eksplicitere de forudsætninger, der lægges til grund og på den anden siden levere et enkelt, præcist og forståeligt svar på kortest mulige tid. Det betyder to ting for lederens mulighed for at hjælpe. Lederen skal i de refleksionssceancer vi kalder Coachende samlyt : have fokus på kundeservice og ikke skattefaglighed. Den pædagogiske fremstilling af svaret øger værdien af det faglige indhold for kunden (skattefaglighed opbygges i andre fora) skabe refleksion og ikke instruktion: svar på skattefaglige emners indeholder ofte komplicerede forudsætninger og SKAT har i sagens natur en kundegruppe med meget forskellige behov for viden, og forudsætninger for at få en god kundeoplevelse. Derfor er det ikke er muligt at være den alvidende leder som instruerer medarbejderen i hvad de skal sige for at skabe en god kundeoplevelse. Det der bygges videre på er medarbejderen egne evner til i det enkelte kundemøde, at skabe en god kundeoplevelse med det mindst mulige tidsforbrug. Coacing samtalerne er en anledning til at koble organisationens perspektiv med medarbejderens perspektiv. At få den enkelte til at se hvordan hans bidrag er meningsfuldt i forhold til organisationes mål. Det er vores erfaring at coachingsamtalerne blev en anledning til at arbejde med medarbejdernes forståelse af organisationens målsætninger forståelse af, hvordan deres konkrete arbejde passer ind i organisationens målsætninger Medarbejdernes commitment til organisationens målsætninger opfattelse af ejerskab i forhold til deres arbejde motivation til at være produktive, innovative og kreative, dvs. at skabe bedre samtaler. 6 Baseret på ledelseslagkagestykkerne: Leadership, management og expert stykkerne 9

10 Men hvad med Leadership stilen; forstået som den tilgang lederen har til sin praksis med at udføre det coachende samlyt? Vi vil illustere det med praksisnære eksempler på sekvenser i coachingforløb, en leders refleksioner over hans coachingpaksis samt vores refleksioner over de særlige udfordringer som ledere står i når de coacher. Ved at illustrerer hvordan coachrollen og coachens værktøjer kan bringes i anvendelse i coachende samlyt, illustrerer vi det særlige ved ledelsesbaseret coaching i forhold til traditionel, konsulentbaseret, magtfri coaching. 3.1 Ledelsesbaseret coaching versus magtfri, konsulentbaseret coaching Ledere, der har været på coachkursus render ofte ind i det problem, at det er svært at oversætte det tillærte til dagligdagen som leder. Der er noget med selve coachrollen som halter. Samtalerne har det med at gå skævt. Lederen tænker måske, at det er underligt for nu gik det jo rigtigt godt på kurset med at coache de andre kursister. Lederen har styr på coachværktøjer såsom spørgsmålstyper og coachmodeller. Forklaringen på de udfordringer lederen render ind i er ofte, at man som leder først og fremmest er leder. Dernæst coach. På en del coachkurser trænes derimod først og fremmest rollen som coach fra en magtfri position. En position man ofte har i konsulentverden. I traditionel coaching tilstræbes en frivillig, magtfri samtale, hvor den coachede suverænt selv vælger emnet samt hvorvidt vedkommende ønsker at blive coachet. Typisk varetages coachingen af en intern eller ekstern konsulent, der har tavshedspligt og ikke har ledelsesansvar for den coachede. Lidt karikeret er det konsulent-coachens opgave at stille spørgsmål indenfor det emne og den problemstilling og det mål den coachede ønsker at arbejde med. Sådan er det imidlertid ikke når medarbejderen sidder sammen med sin leder. Her er der en leder med ret og pligt til at lede. Både leder og medarbejder får løn for løse nogle særlige opgaver og nå nogle specifikke mål til gavn for organisationen. I en ledelsesbaseret tilgang til coaching, er det derfor lederen der i sidste ende sætter rammen for hvad samtalen kan handle om, hvorvidt samtale er frivillig ligesom lederen i en coachende samtale har en mere samskabende position, hvor hun oftere gøre sine refleksioner, holdninger og merviden gældende. Lederen er først og fremmet leder og forgøgler ikke at alting er lige muligt og rigtigt under samtalen, hvis det ikke er det når samtalen er slut. Ledelsesbaseret coaching af medarbejderne er en på samme tid en faciliterende og rammesættende ledelsestilgang. Det er en måde at føre samtaler på som ekspliciterer medarbejderens refleksioner og ideer samtidig med at lederens ideer, viden og holdninger også kan komme til udtryk. Det skal ske samtidig med at det værdifulde i coaching bevares: 1) at medarbejderen inspireres til at reflektere over egne handlinger og hvad de skaber i en lærende og udviklende proces. 2) at medarbejdere selv vælger hvad hun ønsker at sætte fokus på at udvikle yderligere i tiden mellem coachsamtalerne. Skal coaching virke skal det være medarbejderens beslutning. 3.2 En ramme for coachingsamtalerne at koble til organisationen mål Det øverste mål for succes i SKAT kundecenter er kundetilfredshed. For at koble den konkrete coaching til organisationens mål rammesættes coachingen. I SKAT Kundecenter rammesættes kundemødet og coachingen ved en model for strukturen i det gode kundemøde. Modellen er generel nok til at udgøre en referenceramme for alle typer kundesamtaler. 10

11 Udfordringen for medarbejderen er at de på en og samme tid bevidst bevæger sig over og i samtalen. I samtalen tales indhold. Over samtalen sker det mere uhørlige : Medarbejderen sætter rammer og regler for kommunikationen og bevæger samtalen fremad, fx lytter og identificerer kundens ærinde Stiller opklarende spørgsmål, løser kundes ærinde, afslutter samtalen osv.. Modellen hjælper medarbejderen til at bevæge sig over samtalen, dvs. styre samtalen gennem de faser i kundemødet, der erfaringsmæssigt skal til for at skabe et godt kundemøde. Figur: model for kundemøders faser Til kundemødets faser har en pilotprojektgruppe bestående af afdelingsledere og en projektleder med tæt inddragelse af medarbejdere, udpeget en række supplerende fokuspunkter for det gode møde med kunde som reflekteres over i coachsamtalen. fx at sætte sig i kundens sted, at styre samtalen, smil i stemmen, osv. Alt sammen for at sætte fokus på hvordan den enkelte medarbejder skaber endnu flere og endnu bedre samtaler til gavn for kunde- og medarbejdertilfredshed. Eksempler på supplerende fokusområder er bløde kvaliteter som medarbejderens styring af samtalen og at tilpasse samtale til kunden. eksempler på mere konkrete fokusområder er fx systemudnyttelse og kanalstrategi. Sidstnævnte er et eksempel på koblingen mellem den konkrete kundesamtale og koblingen med hele SKATs strategi for kunders kontakt med SKAT: Hvilke overvejelser gør medarbejderen sig over sin timing og måde at gøre kunden opmærksom på relevante tast selv løsninger mv., således at kunden i fremtiden oftere kan løse sit ærinde via SKATs tast selv løsning på internettet. Det er i praksis en sammenkædning mellem den konkrete coaching og SKATs kanalstrategi, der arbejder på at få flere kunder til oftere at løse deres ærinder selv, og få dem over på billigere kanaler, fx tast selv. 3.3 Lederen som refleksionspartner I en ledelsesbaseret tilgang til coaching stilles mange spørgsmål. Men også lederens åbne observationer (feed back) refleksioner, ideer og vurderinger kommer til udtryk. Lederen spørger til hvorfor medarbejderen gjorde som han gjorde. Hvilken effekt han oplevede det havde. Lederen deler sin observationer af hvad medarbejderen gjorde og hvilken effekt det havde på samtalen. Lederen spørger til hvad medarbejderen eller kunne have gjort, og den forventede effekt. Lederen deler sine egne ideer og hypoteser til hvad man også kunne gøre. Når den første tillid og tryghed er etableret vil medarbejderen ofte også efterspørge lederens vurdering og ideer samt hvorfor lederen selv syntes hun selv han fået en god ide. Der er tale om en relation hvor lederen bliver en refleksionspartner. Lederen har ofte merviden at bidrage med i form af observationer, ideer, 11

12 vurderinger og hypoteser. Det har lederen fået via observatørposition ift. kundemødet, inspiration fra mange andre samlyt hos medarbejderne, samt sin ledelsesposition. Lederen oparbejder et praksisnært helikopterperspektiv på hvordan den enkelte medarbejdernes udvikling kobles sammen med udvikling af organisationen og opfyldelsen af organisationens mål. Et numerisk angivet niveau for kundetilfredshed. 3.4 Positivt fokus skaber tryghed, tillid og læring Konkret foregår coachingen ved at lederen fysisk sidder sammen med medarbejderen, og lytter med på samtalen, dvs, at lederen kan høre både kunden og medarbejderen. Lederen lytter efter det der fungere godt i samtalen. Ved at medarbejderen bliver mere skarp på det som fungerer godt i hendes samtaler retter hun også i tiden efter coachingen opmærksomheden mod de detaljer i hendes håndtering af samtalen der gør en positiv forskel for relationen til kunden, levering af ydelsen og kundeoplevelsen. Hun bliver simpelthen dygtigere til at gøre det oftere og reflekteret i de enkelte samtaler. Man siger jo at man lærer bedst af sine fejl, så hvorfor fokusere på det som fungerer? Hertil har vi gjort os følgende erfaringer og overvejelser: 1) For at skabe basal tillid og tryghed, så der kan skabes et godt rum for refleksion og læring er det vigtigt at medarbejderen kan opleve sig og sine handlinger positiv defineret. Det fordrer at leder-medarbejder i coachingsamtalerne er rammesat med fokus på det der fungerer i samtalen med kunden. 2) udgangspunktet er at minumum 80 pct af det medarbejderen gør i sin kundeservice fungerer tilfredsstillende eller godt, og kunne blive til ekseptionel god kundeservice. Starter vi med de 20 pct medarbejderen (helt eller delvist) mangler, giver vi medarbejderen et billede af at de er utilstrækkelige, hvilket de jo netop ikke er. De 80 pct. der er tilfredsstillende kan gøres endnu bedre. Det skaber øget værdi for kunden. Og så giver det overskud til at medarbejderen også kan arbejde med de sidste 20 pct.. For at få blik for hvor man rent faktisk er kompetent, kræver det refleksion over og feed back på hvad det konkrete er man gør som virker godt. Et sådan fokus giver medarbejderen et mentalt overskud og engagement til udvikling af sin egen kundeservice. Desuden er feed back og refleksioner relateret til den enkeltes konkrete praksis på telefonen. Det er derfor nemt for medarbejderen at bringe sine nye erfaringer i anvendelse i øvrige samtaler. 3) En tredje overvejelse er etisk. Hvordan ønske vi at vores organisation skal møde den enkelte medarbejder? Som en kompetent person med potentiale? Eller som en person med mangelfulde kompetencer. En leder har afgørende indflydelse på medarbejderen trivsel og arbejdsglæde. Derfor er det også vigtigt at overveje om vi vil gør lederen til formidler af den ene eller anden etik gennem sin coachingpraksis. 4) Forskning dokumenter at man kan blive en endnu bedre praktikere ved at fokuserer på det de mekanismer som får ens praksis til at fungere godt: Universitetet i Wisconsin gennemførte i 1982 et læringsforsøg med to bowlinghold. Efter hvert spil fik begge hold mulighed for at se videooptagelser af deres præstationer. blot med den forskel, at de to hold ikke så den samme optagelse. Hold A så en redigeret optagelse, der kun viste deres bedste stød. Hold B så en optagelse der kun viste deres fejl. Altså en feed back der fokuserer på henholdsvis succeser og fejl. Begge hold forbedrede mærkbart deres præstationer for hvert spil de spillede efter feed backen. Men præstationskurven for de to hold var ikke den samme. Hold A, der kun havde set optagelser at deres bedste stød, forbedrede således deres præstationer 100 pct. mere end hold B. Forsøgene er siden blevet gentaget mange gange. Altid med samme resultatet. Det understøtter min antagelse om at medarbejderen i kundecentret bedst bliver hjulpet til at blive dygtigere ved at lederen at sætte fokus på det, der fungere i samtalerne. At sætte fokus på det som fungerer, succeserne er iøvrigt også en udbredt tilgang hos topidrætsfolk, der jo lever af at forbedre 12

13 deres præstationer. Ud fra et lærings og effektivitets hensyn er det vores erfaring at fokus på succeser og det som fungerer er en hensigtsmæssig tilgang i ledelsesbaseret coaching. 5) Forskning dokumenterer at vores forventninger og indstilling til andre har afgørende indflydelse på deres performance. Et af de mest kendte og dokumenterede eksempler er Rosenthal-effekten. I forskningsstudie efter forskningsstudie vises det, at hvis lærere overbevises om, at ellers ordinære elever er dygtige og besidder et stort potentiale, så vil eleverne klare sig betragteligt bedre end en kontrolgruppe af medstuderende. Dette kan forklares ved lærerens bedre, klarere og mere opmærksomme sociale, kognitive og emotionelle støtte til disse elever. Og ved at eleverne overbevises om egne evner og formåen ved underviserens tro på deres evner. Derfor er lederens rammesætning af samtalen med et fokus på ressourcer en vigtigt - men ikke tilstrækkeligt signal til medarbejderen om troen på dennes evner. Lederne skal også selv tro på det. Og det er således også en menneskelig indstilling mere end det er ren metode. Det er den menneskelige indstilling hos lederen og konkrete fokus, der giver metoden liv og virkekraft. 3.5 Refleksioner over coachingpraksis En afdelingsleders refleksioner Jeg fokuserer først på det der fungerer i samtalen. Jeg spørger dem om de overvejelser der ligger bag at de gør som de gør. Dernæst ser jeg på det jeg vurderer, at der er en mulighed for at gøre endnu bedre. Jeg spørger dem igen hvorfor de gør som de gør. Eventuelt fortæller jeg hvad jeg ser af muligheder og fortæller hvorfor jeg vurderer det kunne være en god ide. Men det er medarbejderen selv der vurdere hvad de vil tage med sig. At fokusere på succesoplevelserne i sær i starten giver grobund for at arbejde med andre muligheder fordi det giver medarbejderen blik for alt det der fungerer i samtalerne. At fokusere på det der virker skærper medarbejderen blik for deres egen praksis gør at medarbejderen reflekteret kan bruge nogle af de sammen principper oftere og i andre situationer En erfaren medarbejders refleksioner Gennem coachingen bliver jeg mere skarp på hvad jeg egentlig gør, og hvordan det virker på kunden. Hvad er de egentlig jeg gør når jeg oplever at en potentiel vanskelig samtale går godt? I dagligdagen er vi lynhurtigt videre i det næste kald og får ikke reflekteret over hvad der skete. Når jeg sammen med min leder får lejlighed til at sætte fokus på, hvad der skete, får jeg øje på de detaljer i samtalen med kunden der gør en forskel. Og det kan jeg bruge i den næste vanskelige samtaler. Det jeg og de fleste af mine kolleger måler min dag på er antallet af gode samtaler versus dårlige samtaler. Kan refleksioner med min leder hjælpe mig til at vende bare to dårlige samtaler om dagen til gode, så er min dag blevet bedre. Og det oplever jeg faktisk at det kan. 3.6 Spørgsmål, der skaber refleksion Nedenfor er listet en række eksempler på spørgsmål som lederen stiller for at skabe refleksion over det der fungerer, hvordan det fungerer og hvilke nye handlemuligheder der kunne gavne samtalen ift. organisationens mål. Overordnet kan de ofte stillede spørgsmål deles op i 2 typer efter deres hensigt 1) Invitere til refleksion over hvad der skete i kundemødet 2) invitere til refleksion over hvad der kan ske hvis medarbejderen gjorde noget konkret andet. 13

14 Fortidsspørgsmål og feed back Spørgsmål der inviterer til refleksion over hvad der skete i samtalen Hvad skete der i samtale da du sagde A Hvordan reagerede kunden på at du gjorde/sagde X Hvad var dine overvejelser bag at sige/gøre X på netop det tidspunkt i samtalen? Hvad gjorde du for at styre samtalen Jeg oplevede at da du sagde Y så blev kunden rolig. Hvordan oplevede ud det? Hvorfor blev kunden mon rolig fordi du sagde det?.. Hvordan passer det du gør med SKATs kanalstrategi? Hvad er dine overvejelser bag at introducere [tast-selv] selvbetjening i slutningen af samtalen (og ikke i starten)? Fremtidspørgsmål og feed forward Spørgsmål der inviterer til refleksion over hvad der kan ske hvis man gør noget konkret andet. Var det en mulighed at (gøre a, b, c, ). Har du overvejet (at gøre a, b, c).. Hvad ville der ske hvis..(du gjorde a, b, c, ) Hvad kunne du mere gøre som ville hjæpe dig med at styre samtalen? Jeg fik en ide om at du også kunne gøre X, hvad tænker du om den ide. Hvordan kan du mere gøre for at fremme SKATs kanalstrategi? Hvad mon der ville være sket hvis du havde introduceret kunden for muligheden for tast selv selvbetjening i starten af samtalen? Hovedformålet med spørgsmålene er ikke at få den coachende til at se noget bestemt. Men at invitere til refleksioner over hvad der skabes i samtalen. At lederen stille spørgsmål og give feed back henleder imidlertid opmærksomheden på nogle aspekter af og vinkler på kundemødet. Og bortleder opmærksomheden fra andre. Så coachens spørgsmål er aldrig neutrale. Uanset hvilke spørgsmål der stilles er det vigtigt at begge parter har forståelsen af, at det er medarbejderen der vælger hvilke ideer og fokusområder han er motiveret for at arbejde videre med. Han afkræves ikke svar eller en handlingsplan i coachingsceancen. Den vigtige forstyrrelse at han tanker fandt sted under coachingen og hans arbejde med at skabe forandring sker i tiden mellem sceancerne. Og er netop hans eget arbejde. Vi forudsætter i coaching jo netop at medarbejderen selv kan og vil. Coachen skal blot faciliterer den enkeltes refleksion i det konkrete tilfælde 1 times tid hver 14 dag. Og det syntes faktisk at virke både når vi spørger ledere og medarbejdere. 3.7 At arbejde med det der kunne blive bedre At arbejde fra en coachposition med hovedfokus på det medarbejderen evner er en mental indstilling. Et ønske om at skabe klangbund for læring hos den anden. Det sker bedst og mest etisk når den anden oplever sine kompetencer og personlige bidrag til jobbet som positivt defineret. Hovedsagligt er det meste af medarbejderens arbejde jo også velfungerende. Derfor er det forholdsvist nemt at sætte fokus det medarbejderen gør, som skaber gode samtaler. Og selv verdensmestre kan blive bedre ved bevidst at arbejde med udgangspunkt i deres egen bedste praksiserfaringer. Men kan vi så slet ikke tale om det der kan blive bedre? Jo. Lederen har også brug at kunne tale om det som umiddelbart vil kunne forbedre kundeoplevelsen. Og det kan ske på en måde så 14

15 medarbejderen fortsat oplever sig som positivt defineret og lederens agerende som en hjælp. Et eksempel fra virkeligheden: En sekvens fra et coachingforløb Eksempel 1 L: Jeg har lagt mærke til at du siger tror jeg nok, da du giver kunden et svar. (lederens tilbagemelding er konkret og fokuseret på det medarbejderen gør ) M: Mmm L: Jeg oplever, at det får kunden til at blive usikker på om dit svar er korrekt. Konkret kan jeg hører det ved, at kunden spørger ind en ekstra gang på en lidt anden måde. Formentlig for at finde ud af om han kan være sikker på at du ved hvad du taler om. Konkret betyder det at samtalen bliver længere. Har du selv lagt mærke til det? (igen er lederen konkret i sin observation af effekten at det lille ord tror ) M: ja, nu du siger det kan jeg godt genkende det. Men jeg havde ikke tænkt over, at det får kunde til at spørge mere og blive længere på telefonen. L: Dit faglige svar er korrekt. Men det lille ord tror diskvalificere i kundens øre svaret. Det er synd når det faglige nu er på plads. (lederen pointerer at det faglige fungerer. Ved at fjerne det lille ord tror fra sit sprog kommer den faglige professionalisme bedre til udtryk. Det forudsættes selvfølgelig at det faglige svar er og skal være korrekt) Effekt Effekten af denne lille ordveksling var at efterfølgende kunde-samtaler blev kortere, kunderne virkede mere tilfredse og det samme gjorde medarbejderen. For nu oplevede medarbejderen at have flere samtaler der endte med tilfredse kunder. Eksempel 2 Havde lederen i stedet grebet samtalen an på en lidt anden måde havde resultatet måske været en andet. Et eksempel: L: Jeg har lagt mærke til at du er famlende og usikker i dine faglige svar til kunden. (Lederens tilbagemelding er abstrakt, ikke eksplicit relateret til en specifik handling og stigmatiserende) M: Mmm L: Syntes du også selv at du er sådan? (medarbejderen skal nu vælge mellem at være enig/uenig i at have nogle karakteregenskaber man næsten kun kan opfatte som havde mindre værdi. Desuden er fokus på personen og ikke personens handlinger. Hvad mon denne tilgang gør ved relationen mellem leder og medarbejder?. 3.8 Uddannelse og træning Selv denne forholds enkle coaching-praksis kræver forudgående træning for at hjælpe lederen til at komme godt fra start. I det konkrete tilfælde havde de deltagende afdelingsledere trænet samtaleteknik ud fra et appreciative inquiry fokus i 8 dage inden de begyndte at coache medarbejderne. Spørgsmål til refleksion Hvilken af vores erfaringer, pointer eller gode råd er hjælpsomme for dig, der arbejder med udvikling af kundeservice? 15

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Værktøj 3 anerkendende APV Evaluering

Værktøj 3 anerkendende APV Evaluering Værktøj 3 anerkendende APV Evaluering Udarbejdet af Plambech & Bøgedal September 2012 Indhold Indledning... 3 Konklusion... 3 Forslag til tilpasninger af værktøj 3... 4 Programteori... 4 Evalueringsspørgsmål...

Læs mere

Skab engagement som coach

Skab engagement som coach Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret Medarbejder udvikling og øget effektivitet i Borgerservice centret God borgerservice er god forretning! Undersøgelse viser en direkte sammenhæng mellem oplevelsen af jeres Borgerservice, og borgernes vilje

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse

+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Ansøgning om LBR projekt Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Formål Projektets overordnede ide og mål er at få afprøvet en virksomhedsrettet model der kan være medvirkende til

Læs mere

VIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere

VIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere K ARRIERE UDVIKLING VIDEN Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere sine egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære, frem for at undervise dem (John Whitmore en

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Frivillige ledere...

Frivillige ledere... Køb bøgerne i dag Frivillige ledere... V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Anders Thise Holm Cand.mag. i arbejdslivsstudier og psykologi Partner og konsulent i TeamKompagniet Foredragsholder i ledfrivillige.dk Aktiv frivillig HR-leder

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten?

Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten? Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten? Oplæg af Kirstine Rechendorff, Ennova Ennova A/S Hvorfor engagement? - fordi det er win-win For virksomheden: For medarbejderen: Fastholde medarbejderne

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker

Læs mere

Personalepolitik. Frederikssund kommune

Personalepolitik. Frederikssund kommune Personalepolitik Frederikssund kommune Vi har fokus på opgaven I Frederikssund Kommune er vi ca. 4.500 medarbejdere og ledere, der skal samarbejde om at løse opgaverne professionelt og samtidigt arbejde

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Kommunikationspolitik for Region Nordjylland. God kommunikation

Kommunikationspolitik for Region Nordjylland. God kommunikation Kommunikationspolitik for Region Nordjylland God kommunikation N e m T n æ r v æ r e n d e e n k e l t m å l r e t t e t t r o v æ r d i g t Din indsats er vigtig Det, du siger, og måden, du siger det

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

VÆKSTADFÆRD. Personlig salgstræning i virkeligheden VÆKSTADFÆRD

VÆKSTADFÆRD. Personlig salgstræning i virkeligheden VÆKSTADFÆRD VÆKSTADFÆRD Personlig salgstræning i virkeligheden Side 1 - Copyright: 2005 PERSONALEMANDEN ApS Bevidsthed Handling Læring Hjerte Benarbejde Side 2 - Copyright: 2005 PERSONALEMANDEN ApS Bevidsthed om hvad

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

LEDELSESBASERET COACHING & SAMTALETEKNIK

LEDELSESBASERET COACHING & SAMTALETEKNIK ARKMANN RAINING EDELSESBASERET OACHING & AMTALETEKNIK DIT KONKRETE UDBYTTE EFTER AT HAVE DELTAGET ER BL.A.» Du har lært at anvende de vigtigste og mest resultatskabende værktøjer indenfor ledelsesbaseret

Læs mere

Trivselsmåling GS1 Denmark

Trivselsmåling GS1 Denmark Analyse og Rådgivning til det Gode Arbejdsliv Trivselsmåling GS1 Denmark November 2016 ARGA survey www.argasurvey.dk - info@argasurvey.dk - Hjortholms Allé 38, 2400 København NV 26 14 65 89 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Børnehavens værdigrundlag og metoder

Børnehavens værdigrundlag og metoder Børnehavens værdigrundlag og metoder Det grundlæggende for os og basis i vores daglige pædagogiske arbejde, er at give børnene tryghed, omsorg og at være nærværende voksne. Vi prøver at skabe et trygt

Læs mere

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse

- Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Workshop til Vækst - Modul 5: Værdibaseret vækstledelse Indholdsfortegnelse Workshop til Vækst... 1 Værdibaseret vækstledelse... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 4 Indbydelse... 5 Program...

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien 2015-2016 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål (01-01-2015-31-12-2015) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Et salgsudviklingsforløb der giver resultater

Et salgsudviklingsforløb der giver resultater Et salgsudviklingsforløb der giver resultater af Bo Lynggaard og Poul Mouritsen 1. Indledning Udvikling af salgskompetencer kræver en meget målrettet og mangesidig indsats. Vores erfaring er, at det ofte

Læs mere

Aktionslæring. Sommeruni 2015

Aktionslæring. Sommeruni 2015 Aktionslæring Sommeruni 2015 Indhold De fem faser i et aktionslæringsforløb - (KLEO) Interview (i flere afdelinger) Kontrakt - SMTTE Positioner, domæner Observation og observationsnotater Teamets rolle

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

lyst til læring på erhvervsskoler

lyst til læring på erhvervsskoler lyst til læring på erhvervsskoler Motivationspædagogik er et af fire pædagogiske værktøjer, som er udviklet på initiativ af Fastholdelseskaravanen. I perioden 2013-2016 indgår FastholdelsesTaskforce samarbejde

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Kim Gørtz. Erhvervsforsker og filosof. Nordea Bank A/S & Learning Lab Denmark

Kim Gørtz. Erhvervsforsker og filosof. Nordea Bank A/S & Learning Lab Denmark Kim Gørtz Erhvervsforsker og filosof Nordea Bank A/S & Learning Lab Denmark Erhversv-Ph.D.-projekt på 3. år Funktionen af coaching i en organisatorisk/strategisk kontekst? Coaching som positivt udviklingsværktøj

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Trivselstermometeret

Trivselstermometeret Job og Trivsel - vi hjælper mennesker med mennesker 1 Trivselstermometeret Trivselstermometeret er en metode til at kortlægge, måle og udvikle trivslen på arbejdspladsen. Men Trivselstermometeret kan mere

Læs mere

Kvalitet i uddannelserne. Ursula Dybmose, KL, næstformand i PASS

Kvalitet i uddannelserne. Ursula Dybmose, KL, næstformand i PASS Kvalitet i uddannelserne Ursula Dybmose, KL, næstformand i PASS Invitation til samarbejde om kvalitet PASS har besluttet at arbejde for at fremme en række kvalitetsmål - og har sat arbejdet i gang De lokale

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s

Smag for vækst. Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Smag for vækst Ellen Trolle Director, Nordic Operations Roadside SOS International a/s Præsentation DAH - historien SOS Dansk Autohjælp Pensionisten Situationen 2010 Katastrofal økonomi Elendig service

Læs mere

Kontakt dit nærmeste Center for Sundhed og Livsstil for yderligere oplysninger samt aftale

Kontakt dit nærmeste Center for Sundhed og Livsstil for yderligere oplysninger samt aftale sfortegnelse Sundhedsprofil Motion i en travl hverdag Sund kost i en travl hverdag Ny livsstil - ny vægt Stresshåndtering Sundhed i 4D Food for Brains - Hjernemad Kostvejledning Individuel coaching Sundhedsambassadør

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Projekt Hverdagsrehabilitering evaluering af projekt på Plejecenter Kildevældet, Hedensted Kommune

Projekt Hverdagsrehabilitering evaluering af projekt på Plejecenter Kildevældet, Hedensted Kommune Projekt Hverdagsrehabilitering evaluering af projekt på Plejecenter Kildevældet, Hedensted Kommune Beskrevet efter et år Det første halvår med fokus på oprettelse af hverdagsrehabiliteringsmål - og ugentlig

Læs mere

Kan vi fortælle andre om kernen og masken?

Kan vi fortælle andre om kernen og masken? Kan vi fortælle andre om kernen og masken? Det kan vi sagtens. Mange mennesker kan umiddelbart bruge den skelnen og den klarhed, der ligger i Specular-metoden og i Speculars begreber, lyder erfaringen

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland

Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Tekniske Skoler Østjylland Side [0] Medarbejdertilfredshed 2003 Tekniske Skoler Østjylland Intern Benchmarkingrapport Rapporten er baseret 1.389 medarbejdere, hvilket giver en svarprocent på 67%. Tekniske

Læs mere

55+ fastholdelse og udvikling i Greve Kommune

55+ fastholdelse og udvikling i Greve Kommune 55+ fastholdelse og udvikling i Greve Kommune Greve Kommune ARBEJDSMARKED BAGGRUND EFTERLØN PENSION I Danmark har både offentlige og private virksomheder en stor udfordring med at fastholde og udvikle

Læs mere

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK

KOMMUNIKATIONSPOLITIK KOMMUNIKATIONSPOLITIK FORORD Det er afgørende, at såvel ledelse som medarbejdere altid er opmærksomme på, hvordan vi kommunikerer godt, både internt og eksternt. Ved hjælp af en god dialog og en åben,

Læs mere

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM

SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM SÆT MÅL OG STYR EFTER DEM - OM RESULTATBASERET STYRING I JOBCENTRE > AUGUST 2011 BESKÆFTIGELSESREGION SYDDANMARK 2 DET ER RELATIVT ENKELT AT MÅLE PÅ DE ARBEJDSMARKEDSPARATE HVOR HURTIGT DE KOMMER I JOB,

Læs mere

Fra kollega til leder

Fra kollega til leder Fra kollega til leder At træde ind i rollen og få følgeskab De har valgt dig så selvfølgelig bliver du en god leder! Ledelse er på den ene side ikke svært, på den anden side skal du være ydmyg overfor

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

INSTRUKTØR UDDANNELSE. i meditation, mindfulness og anerkendende metode ved Henning Daverne

INSTRUKTØR UDDANNELSE. i meditation, mindfulness og anerkendende metode ved Henning Daverne INSTRUKTØR UDDANNELSE i meditation, mindfulness og anerkendende metode ved Henning Daverne GENERELT Hvem bør deltage? Denne uddannelse henvender sig til dig, der ønsker at styrke dine personlige og professionelle

Læs mere

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

Tilfredshed 2010/11. Sygehusapoteket. Januar Fortroligt. Region Nordjylland. Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137)

Tilfredshed 2010/11. Sygehusapoteket. Januar Fortroligt. Region Nordjylland. Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137) Tilfredshed 21/11 Region Nordjylland Januar 211 Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137) Fortroligt Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Strategi

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9 INDHOLD Fakta side 3 Hvorfor vælge? Hvordan er opbygget? side 6 side 9 Hvor og hvordan afvikles? side 10 2 FAKTA handler om at blive bevidst om, hvordan sammenhængen mellem tankemønstre, adfærd og sprogbrug

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO og Yogafaith Danmark giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Trivselsmåling eget resultat og benchmark

Trivselsmåling eget resultat og benchmark Denne rapport er Region Sjællands standardrapport på baggrund af trivselsmålingen. Rapporten viser en opgørelse af arbejdspladsens score delt på dimensionerne og spørgsmålene sammenholdt med benchmark

Læs mere

PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER

PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER Projektledelse handler i høj grad om at få resultater i samarbejde med mennesker. Bevidst projektlederskab er en forudsætning for at skabe effektive teams og

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

VEDBÆK SKOLE Drømme, værdier og konkrete handlinger målrettet vores fremtid. Oplæg om værdier November 2013

VEDBÆK SKOLE Drømme, værdier og konkrete handlinger målrettet vores fremtid. Oplæg om værdier November 2013 VEDBÆK SKOLE Drømme, værdier og konkrete handlinger målrettet vores fremtid Oplæg om værdier November 2013 EN GOD FÆLLES KULTUR BASERET PÅ STÆRKE VÆRDIER STYRKER ENGAGEMENTET OG LYSTEN TIL AT GÅ I SKOLE.

Læs mere

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne 5 workshops målrettet klyngedannelsen LivingValue har udarbejdet 5 workshops, der er målrettet klyngeledere og pædagogiske ledere i forbindelse med klyngedannelsen, samt

Læs mere

Projekt KLAR. Guidelines. Transfer af viden, holdninger og færdigheder. Kompetent Læring Af Regionen

Projekt KLAR. Guidelines. Transfer af viden, holdninger og færdigheder. Kompetent Læring Af Regionen Projekt KLAR Kompetent Læring Af Regionen Guidelines Transfer af viden, holdninger og færdigheder transfer af viden, holdninger og færdigheder opfølgning transfer ny læringskultur guideline til konsulenten

Læs mere

GOD MØDELEDELSE. - det klassiske og innovative møde!

GOD MØDELEDELSE. - det klassiske og innovative møde! GOD MØDELEDELSE - det klassiske og innovative møde! GOD MØDELEDELSE - det klassiske og innovative møde! BAGGRUND Hvordan får vi skabt effektive, fokuserede, innovative og meningsfulde møder, hvor alle

Læs mere