En introduktion til læringsteori samt hvordan du bruger teorien, sådan at viden omsættes til handling kompetenceudvikling i den

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "En introduktion til læringsteori samt hvordan du bruger teorien, sådan at viden omsættes til handling kompetenceudvikling i den"

Transkript

1 I dette kapitel får du: 7. Læring sagen og En introduktion til læringsteori samt hvordan du bruger teorien, sådan at viden omsættes til handling kompetenceudvikling i den Redskaber til hvordan du kan fremme en læring blandt frivillige i dit team, så du fremmer aktiviteter med høj kvalitet frivillige organisation Konkrete redskaber til kompetenceudvikling såvel som lederudvikling Viden om hvordan du kan konkretisere god ledelse i din organisation og evt. lave en ledelsesrute Seneste trends inden for kurser mm. i frivillige organisa- tioner Primære ledelseskompetencer og succeskriterier i forhold til hvilket ansvar, du har i organisationen Læring og kompetenceudvikling - udfordret af sagen udfordret af sagen Kompetenceudvikling og fokus på læring er jævnligt undervurderet i Jeg tror, at mange frivillige organisationer er forført af sagen. De bliver så optagede af det, de vil, at de glemmer den mere hard core del. (Ove, Senior Advisor, Novo Nordisk) frivillige organisationer. Det kan skyldes, at man sætter lighedstegn mellem læring og kurser. Med andre ord: Skal frivillige udvikle kompetencer, er løsningen at lave et weekendkursus et par gange om året. En anden årsag kan være, at man prioriterer at bruge ledere prioriterer ofte spændende aktiviteter og driftsrelaterede størstedelen af tiden på at udvikle og afholde aktiviteter. Frivillige opgaver højest, fordi det er her, organisations formål eller sag kommer 79

2 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation 80 til udtryk. Udfordringen er desværre mange steder, at frivillige ledere er mere optagede af sagen end af egen læring og kompetenceudvikling kanḟortroligt Definition af kompetencer: En kompetence er en persons af frivillige i teamet. Det opleves simpelthen mere berigende at arbejde evne til (eller færdighed i) at udføre handlinger. Kompetencer med børnene, de ensomme eller selve sporten, end det er at arbejde erhverves ikke alene i uddannelsesmæssig sammenhæng. med læring og kompetenceudvikling. Vi håber, at kapitlet her kan ændre dette perspektiv ved at gøre læring og kompetenceudvikling jordnær, dvs. noget som ledere arbejder med naturligt og ubesværet. Kapitlets opbygning 1) Du er leder og ønsker at fremme kompetencerne blandt Lederen som en lærer? Hvorfor arbejde med kompetenceud- de frivillige.. Du ønsker at finde nye ledere blandt de frivillige, vikling? eller du ønsker at fremme de frivilliges kompetencer til fx at lave kaffe latte, give telefonrådgivning eller fundraisning. De Læringsteori redskaber og den teori som beskrives er tværgående, uanset om du vil fremme læring på det ledelsesmæssige område eller Hvorfor skal det være så besværligt. Kan man ikke bare? et andet felt. Støtte og udfordring 2) Du er aktiv i et team (fx HR-team), som laver ledertræning eller anden kompetenceudvikling på tværs af Læringskultur sådan kan du fremme en læringskultur organisationen. Dit fokus er at fremme læring bl.a. på kurser, men også at ruste fx teamledere til at sætte mere fokus på Læringsstruktur redskaber til lederudvikling. Vi konkretise- kompetenceudvikling blandt teamets frivillige. rer hvordan du kan beskrive god ledelse i din organisation og 3) Du er leder og vil gerne blive en bedre leder. Du ønsker lave en ledelsesrute. Her kommer vi ind på kurser og beskriver derfor at vide mere om læring og kompetenceudvikling hvad de kan og ikke kan. primært for din egen udviklings skyld. Til dig, som arbejder (Wikipidia) med ledelsesudvikling fx i et HR-team Alle briller er naturligvis lige velkomne! Kapitlet vil Ledelsesruten ligge vægt på ledelsesudvikling, men det er ganske muligt at bruge de forskellige redskaber til at fremme andet end ledelseskompetencer. Læser du ka- Når vi bruger ordene læring og kompetenceudvikling i dette kapitel skyldes det, at der må opstå en form for læringsproces for at fremme pitlet med brille 1 kræver det blot, at du selv overfører begreberne til din virkelighed og til de Rie fortæller om kompetencer. Vi sætter ikke lighedstegn mellem læring og uddannelse/ lederen som en lærer kurser.du kan læse dette kapitel med forskellige briller på.

3 kompetencer, som du drømmer om at fremme i teamet. Interviewer: Hvis du skulle starte en forening eller forretning, ville du så have fokus på lederudvikling fra starten af? Også selvom det koster penge? Ja, det kan jeg love dig for. Jeg kan forestille mig, at vi en gang om året sætter os rundt om et bord og stiller hinanden to spørgsmål. Det ene er: Hvem er vores nøglepersoner eller ledertalenter? Det andet spørgsmål er: I hvilken udstrækning er det muligt at koble organisationsudvikling med forretningsudvikling? Det er for mig nøglespørgsmålene. Hvis du fokuserer på dem, kan det ikke gå helt galt. (Ove, Senior Advisor, Novo Nordisk) Lederen som en lærer? Det, at være leder i en frivillig sammenhæng, kan dybest set sammenlignes med at være lærer for de frivillige. Når en leder f.eks. klæder frivillige på til en opgave, udvikler man den frivilliges kompetencer på området, så den frivillige bliver i stand til at mestre opgaven. Ved at opmuntre til nye idéer eller facilitere en kreativ proces, opstår der også læring, om end det er mere skjult. Mange frivillige ledere er ikke bevidste om, at der jævnligt opstår læringssituationer i det frivillige arbejde. Netop det, at de frivillige lærer af den indsats, de yder, er afgørende for, at du som leder kan fremme en kultur, hvor frivillige tager ansvar for egne opgaver og arbejder selvstændigt. Læring og kompetenceudvikling er nødvendigt for, at frivillige kan mestre deres opgaver og ikke hele tiden skal spørge dig til råds og på den måde være afhængig af dig som leder. Læring (eller udvikling) er også nødvendigt fordi behov, tekniske redskaber, trends osv. ændrer sig konstant. Hvis organisationen skal være attraktiv og udbrede sine værdier, skal frivillige kunne navigere i et landskab under konstant forandring og føle sig kompetente til det, de gør. Er der fx ikke overskud til at lave ledertræningsforløb i din organisation lige nu, kan du begynde med dig selv. Via din måde at lede på, kan du fremme læring og kompetenceudvikling hos dem, du leder, ganske enkelt ved at stille spørgsmål, opmuntre eller give udfordringer. Kompetenceudvikling og læring kan fremkalde hovedrysten hos nogle ledere. Man får associationer til virksomheder, som sender ansatte på kompetencekurser, som resulterer i, at medarbejderne får et kilo ekstra på sidebenene af den gode forplejning, men ellers fortsætter præcis som før. Dette kapitel gør op med denne tænkning. Traditionelle kurser, konferencer med foredrag og workshops kan være gode, men skal suppleres med noget mere for at gøre en forskel. I arbejdet med kompetenceudvikling, spurgte vi os selv: Hvorfor kommer kun 10% af lederne på uddannelseskurserne? Svaret er, at det er svært for mange frivillige at prioritere en hel weekend på lederuddannelse. Vores ledere er engagerede folk, som i forvejen bruger mange weekender i løbet af året på spejderarbejdet. (Mette, Deltager i projektgruppe, KFUM-Spejderne) 81 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation

4 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation 82 Hvorfor arbejde med kompetenceudvikling og læring? Skal vi tvinge læring ned over hovedet på frivillige? Hvad med Oda på 75, som nyder at være i genbrugsbutikken en gang om ugen, skal hun også coaches? Nej, vi kommer ingen vegne, hvis vi forsøger at tvinge frivillige! Der er naturligvis værdifulde frivillig-opgaver, som man ikke behøver at lave kompetenceudvikling på. Det kan være kørsel i forbindelse med turneringer eller ture, kagebagning etc. Opgaver, hvor man typisk hjælper til i ny og næ, bidrager med sin ekspertise, og hvor de frivillige ikke ønsker yderligere involvering i organisationens arbejde. Når dette er sagt, er det dog vigtigt at være opmærksom på følgende: 1. Hvis der ikke er nogle, som tænker i kompetenceudvikling og lederudvikling i organisationen, dør organisationen sandsynligvis stille ud. Ledelse af frivillige er ikke let, og derfor er det vigtigt, at frivillige og ansatte føler sig rustede til opgaverne og kan håndtere de krav og forventninger, som lander på deres skuldre. Inkompetente ledere fører desværre til demotiverede frivillige, som hurtigt er ude af organisationen igen. 2. Der vil være frivillige, som bliver stærkt motiverede af at udvikle sig og tage ansvar - så længe det foregår i et fornuftigt tempo. Disse frivillige forlader sandsynligvis din organisation, hvis de ikke udfordres eller har mulighed for at udvikle sig. Det vil være ærgerligt at gå glip af energiske frivillige personer, blot fordi de ikke blev udfordret tilstrækkeligt. 3. Der kan være opgaver, som kræver, at frivillige er villige til at udvikle særlige kompetencer. Det er ikke nødvendigvis ledelseskompetencer, der skal fremmes. Det kan fx være kompetencer til at håndtere vanskelige unge eller know how i forhold til særlige træningsteknikker i en sportsklub. 4. Læring og kompetenceudvikling er mange ting. Det handler som nævnt ikke blot om kurser, men om at lede, så man via sin ledelsesstil fremmer kompetencer hos frivillige. Oda på 75 år og Amanda på 35 år med job og tre børn, kommer måske ikke på kursus, men derfor kan de sagtens være midt i en læringsproces og udvikle deres kompetencer, mens du leder dem. Dette vender vi tilbage til senere i kapitlet. Der stilles større krav, og frivillige oplever et større pres. Det er noget, vi hører fra foreningerne. De frivillige er begyndt at stille krav, brugerne stiller krav: Der skal være styr på det ; der må ikke være fejl ; der skal være styr på kommunikationen osv. Det er lige før, man mærker et behov for HR-sprog, fordi man reelt skal udføre HR-arbejde i bestyrelsen eller som træner. Frivillige har brug for redskaber fx: Hvordan skal vi lave et årshjul? Hvordan skal vi lave vores referater? Hvordan skal vi melde tilbage omkring økonomi, fordi der skal være styr på det? De vil virke professionelle. De der køkkenbordsbestyrelser før i tiden, de har brug for at have styr på det og at blive taget alvorligt. (Jon, Uddannelseskonsulent, DIF) Læring og kompetenceudvikling i dette kapitel kan læses med to formål. Det ene er læring i forbindelse med specifikke kompetencer til en opgave (fx formidlingskompetencer i forbindelse med at undervise ældre i IT). Det andet er specifik ledertræning og

5 kompetenceudvikling, som sigter mod at få mere kompetente ledere i organisationen. Vi har primært fokus på ledelsesudvikling, men læringsteori er dækkende for al læring, og derfor kan du anvende dette, uanset om du arbejder med ledelsesudvikling eller udvikling af specifikke kompetencer. Læringsteori Dette afsnit introducerer nogle af de centrale pointer om læring. Efter en kort indføring til den overordnede tankegang i læringsteorien vil afsnittet målrettes anvendelsen i den frivillige organisation. Læring foregår dagligt, men det er forskelligt, hvor langt vi som mennesker kan eller ønsker at gå i forhold til den læring, vi erfarer. Nogle opgaver forbliver svære, og vi har brug for andres hjælp til at løse dem. Andre opgaver finder vi interessante, og vi udvikler os med dem og mestrer dem efter kort tid. Benjamin S. Bloom ( , amerikansk psykolog og pædagog) beskriver en række læringstrin i sin læringstaksonomi.. Med inspiration i hans model for højere ordens- tænkning kan vi illustrere, hvordan forskellige lærings- og kompetenceniveauer kan se ud i en frivillig organisation. (Figuren læses nedefra og op)de mest simple niveauer beskrives nederst. En ny frivillig, som skal varetage en opgave eller et ansvarsområde, starter typisk på trin 2. En ansvarsperson underviser om opgaven og viser, hvad den frivillige skal, og derigennem opstår læring. Sandsynligvis vil man med en introduktion til opgaven og uden et stort lærings-drive fra den frivillige nå til trin 3 eller 4. Det vil sige at frivillige løser, evt. sammen med andre frivillige, opgaver uden at ledere overvåger eller instruerer. Nogle frivillige vil af sig selv begynde at eksperimentere og udvikle nye løsninger på opgaver (trin 5), men det er ikke mange. Man kan som organisation være tilfreds med niveau 3 eller 4 i figuren, fordi opgaverne løses ud fra de frivilliges bedste formåen. Vi har kørt nogle forløb i forhold til rekruttering og fastholdelse. Vi har kørt to forskellige forløb og det, der har vist sig mest succesfuldt, er den form, hvor vi fysisk går ned og arbejder med de redskaber, vi giver. Så vi kommer et kort teoretisk indspark power i til at starte med, og så arbejder vi. Og det er klubberne selv, der arbejder. Der er måske 3, som er udvalgte fra hver klub, og så snakker vi måske om to redskaber fra foreningstjek.dk. Bagefter vælger de det redskab, som de finder mest relevant, og så sidder så fysisk og arbejder på vegne af deres egen forening med det redskab. Når de er færdige har de et A4-ark med det, som de konkret skal hjem og gøre. Det bliver måske tanden mindre teoretisk og videnskabeligt, end det kunne blive, men det bliver! (Morten, Chef, Viborg Idrætsråd) Nogle frivillige ønsker ikke yderligere udfordringer, måske fordi de er rigeligt udfordret af at få arbejde, familie og fritidsliv til at hænge sammen.dette skal respekteres, ellers bliver de frivillige trætte af at blive skubbet mod læring og udvikling og vælger måske at stoppe. Hvis vi fokuserer på de frivillige, som kan og vil mere, er det dog et afgørende spørgsmål, hvad man kan gøre for at fremme læring yderligere? Hvad skal der til for at en frivillige fx går fra trin 4 til 5? Nedenstående præsentation af teorien om læringscirklen kan forhåbentlig give inspiration til svaret på dette spørgsmål. 83 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation

6 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation 84 Læringscirklen Selvom en person har viden om et givent emne, er det ikke det samme som, at personen formår at omsætte denne viden til handling. Derfor er det vigtigt, at du som leder af frivillige hjælper den frivillige med at skabe sammenhæng mellem viden og handling. David Kolb (Amerikansk psykolog og Ph.d., Professor ved Harvard Universitet) har opfundet læringscirklen, som knytter ny viden til handling. Det er fordelagtigt, at du som leder kender læringscirklen, når du vil fremme kompetenceudvikling og læring hos frivillige. Ifølge Kolb er læring en proces, hvor viden skabes gennem omdannelse af erkendelse og erfaringer. Sagt med andre ord har læring altid to faser: En opdagelses- eller vidensfase og en handlingsfase, hvor viden omsættes i praksis. Med inspiration i Kolb s læringscirkel kan vi finde følgende: Læringscirklen kort fortalt: 1. Observer det du gør i praksis. Første trin i læringscirklen handler om at blive bevidst om egne handlinger, da dette er hele udgangspunktet for udvikling/læring. Du kan overveje at spørge nogle af dem, du leder, hvad de tænker om din ledelsesstil. Vi har alle blinde pletter, dvs. at vi gør ting helt ubevidst og ureflekteret, og det er vigtigt at få belyst disse blinde pletter. Et eksempel: En leder, som i dette tilfælde er dig, har et ønske om at bruge coaching som ledelsesredskab. For at lære dette, er du nødt til at erkende, at du - måske ubevidst har en relativt instruerende ledelsesstil i forhold til de frivillige. Det kan være, at en frivillig eller en anden leder skal nævne for dig, at du er instruerende, før du bliver bevidst om det. Først når du er bevidst om din praksis, kan du også observere den. 2. Refleksionen over det observerede betyder, at du nu tænker over, hvorfor du gør, som du gør, og forsøger at forstå det. Du kan fx overveje om din ledelsesstil er hensigtsmæssig overfor de frivillige, eller om der er andre tilgange, der er bedre? Nogle

7 mennesker reflekterer bedst alene, andre har brug for at tale med andre for at reflektere over tingene. I eksemplet med ønsket om en mere coachende tilgang bliver du igennem refleksionen bevidst om, hvorfor du benytter den instruerende tilgang. Det kan være fordi, du vil være sikker på, at den frivillige får præcise oplysninger om opgaven, eller fordi du gerne vil have, at de gør det på den måde, som du synes er bedst. Sidstnævnte er måske den egentlige årsag. Nu hvor du tænker over det, bliver du måske opmærksom på, at tilgangen ikke har den virkning, som du troede, at den havde. Det er måske sjældent, at de frivillige kan huske det, du har sagt, og det ender alligevel med, at det bliver gjort anderledes, end du havde tænkt. Med en sådan erkendelse kan du se, at du med fordel kan ændre din ledelsesstil på dette punkt. 3. Planlægning af det nye og involvering af andre. Hvis man ikke kommer til dette punkt, vil læringen ikke være fuldendt. Du er nødt til at omsætte det, som du har tænkt eller talt dig frem til i praksis. Planlægning kan lyde som om, alt skal ind i kalenderen. Det er ikke altid tilfældet men ofte er det. Når det kommer til læring - og særlig læring for ledere, som har travlt med mange forskellige ting - øger planlægning og deadlines chancerne for at tingene bliver gjort. Ud over at sætte tid af i kalenderen til fx at læse en bog, kan det være planlægning at beslutte, at på næste møde ændrer vi rutinen, så vi gør X i stedet for Y. Undgå at være overambitiøs i din planlægning. Konsekvensen kan være, at du knækker halsen på det, får en fallitoplevelse og derfor holder dig væk fra emnet i længere tid. I coaching-eksemplet kan det være, dels at sætte tid af til at se nogle Youtubeklip om coaching på nettet og dels at sætte et møde op med Katrine, som har været på et coaching-kursus. Hun kan fortælle mere om emnet, og det er muligt at prøve nogle spørgeteknikker af med hende. Er du typen, der nok kan planlægge men ofte glemmer at udføre tingene i praksis, kan du bryde dette mønster ved at involvere andre i processen. Du kan fortælle en god ven eller mentor om din plan, og derefter bede personen om at holde dig op på planen fx ved at spørge ind til emnet eller på anden vis holde dig ansvarlig for det, som du har lovet dig selv. 4. Handlingen er afgørende for at viden omsættes til kompetencer. Når man har prøvet noget nyt af i praksis, lagres erfaringerne dybere i hjernen. Man skaber mulighed for observationer over den nye praksis, og man kan dermed tage endnu en tur rundt i læringscirklen. Udpræget perfektionisme kan være en hæmsko for at prøve ting af. Du kan blive handlingslammet ved at tænke, at det, du gør, skal være perfekt, før du går i gang. Det kan betyde, at du aldrig kommer i gang. Det er vigtigt at acceptere, at læring ofte sker ved, at du gennemgår cirklen op til flere gange. Punkt 4. Handling afføder ofte nye observationer (pkt.1) og refleksioner (pkt2.) som skal omsættes osv. Du prøver noget af, lærer af det, justerer ind og prøver igen præcis som da du i sin tid lærte at køre på cykel. I vores team lod vi ordet kursus være et bandeord og fik ryddet det ud. Uddannelse var på det tidspunkt lig med et kursus. Vi fandt ud af, at vi måtte tage udgangspunkt i den enkelte leder og den enkelte leders behov. Det skal være kompetencebaseret og have fokus på den enkelte leder. Mette Germansen, Deltager i projektgruppe, KFUM-Spejderne) 85 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation

8 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation 86 Brug læringscirklen i dit team Eksemplet om coaching i forbindelse med læringscirklen har fokus på din personlige læring, men du kan naturligvis også bruge læringscirklen til at fremme læring blandt frivillige i dit team. Vi håber, at du selv laver koblingen mellem de konkrete opgaver (telefonhjælp, træning, kampagner osv.) som dine frivillige varetager og så potentielle læringsprojekter. I det følgende beskrives et kort eksempel på, hvordan du som leder kan fremme læring og på den facon give de aktiviteter, I tilbyder, et kvalitetsløft. Forestil dig et team bestående af otte personer, som arbejder med fundraising og sponsorater. Teamet er inddelt i mindre undergrupper. Der er netop kommet to nye ind i teamet, og de har ikke erfaring med fundraising. Efter to møder hvor de har kigget med, ikke sagt ret meget og ej heller budt ind på opgaver, trækker du dem til side. Du spørger dem om, hvad de tænker om teamet, og om der er særlige områder af fundraising, som de synes er interessante at bidrage til. Efter lidt samtale kommer de frem til, at deres interesse og kompetencer hører inden for området med sponsorater (fase 1 og 2). Du spørger derfor, om de vil finde fem bud på virksomheder, som de tror vil sponsorere noget. Det er de med på, og de vil gerne arbejde sammen om opgaven. De kommer selv med idéen om, at de også vil fremlægge nogle argumenter for, hvorfor disse virksomheder skulle give jeres organisation noget. De fastlægger en deadline som er næste møde (fase 3). Da deadline er overskredet, har de kun fundet tre virksomheder, og de synes, at opgaven er svær (fase 4). Du bruger tid på at spørge ind til hvorfor, og får dem til at italesætte deres udfordringer og praksis. Efterfølgende spørger du, om de, på baggrund af det I har talt om, har nogle idéer og synspunkter på tingene. Inden længe har de beskrevet nogle nye initiativer, som de vil prøve (fase 1 og 2). Du giver dem nogle gode råd med på vejen, og I aftaler, at de atter skal søge efter nye virksomheder (fase 3). Eksemplet konkretiserer hvordan den coachende og faciliterende leder fremmer kompetencerne på teamet ved at lade de frivillige arbejde selvstændigt med opgaver, mens de støttes og vejledes. I dit team kan du på baggrund af eksemplet overveje: 1. Hvilke kompetencer er der brug for at øge eller fremme? Det kan være en idé at snakke med hele teamet om det, sådan at alle tager ejerskab over kompetenceudviklingen. 2. Hvilke initiativer kan du/i tage for at lære det nye? Det kan være alt fra at kaste sig ud i opgaven og se, hvad der sker, til at snakke med en kompetent person, se noget på Youtube, tage på et kursus osv. 3. Planlæg hvornår punkt 2 skal ske. 4. Sørg for at holde dig til planen også selvom andre ting kan synes vigtigere end kompetenceudviklingen 5. (Fase 1 forfra) Snak om hvad du/i fik ud af det og kan lære af det (samtalen, opgaveløsningen, kurset). Bliv på den facon klogere og gør brug af denne viden næste gang du/i skal løse opgaven. Læringscirklen i en undervisningssituation For at optimere de frivilliges udbytte af en undervisningssituation er det godt at inkludere elementerne fra læringscirklen omkring refleksion og handling i undervisningssituationen. Man kan fx inden en undervisningslektion bede deltagerne tænke på nogle personer, som de synes er gode ledere. Efter et minut beder du dem om at snakke

9 sammen i mindre grupper over spørgsmålet: Hvad er det, der gør, at den leder, du har tænkt på, er god til at lede?. Med denne lille refleksionsøvelse får du deltagerne til at skabe deres egne refleksioner, inden du går i gang med undervisningen. Gennem undervisningen er det ligeledes hensigtsmæssigt at bede de frivillige om selv at deltage i små øvelser. Ved afslutningen kan man fx bede deltagerne om at skrive 1-3 ting ned, som de efter kurset vil gøre anderledes. Efter fem minutters refleksion beder du dem om at planlægge, hvad der skal til, for at de reelt gør noget anderledes, når de kommer hjem. Du kan give nogle gode råd med på vejen som fx: Læs en bog, snak med en person, fortæl bestyrelsen derhjemme om emnet osv. De skal lægge en plan bestående af 1-3 initiativer og huske at sætte deadlines. Hvis du tør, og deltagerne er med på det, kan du opfordre til, at man bruger mobilen og indsætter reminderes til sig selv eller giver deadlines til en anden fra kurset. Personen vil efter deadline sms e dig, og høre om du er i gang. Giv deltagerne tid til at planlægge deres initiativer og deadlines på kurset. Interviewer: Kan I se nogen effekt af uddannelserne? Min mavefornemmelse siger mig, at det har effekt, men jeg har ikke en egentlig undersøgelse at bygge det på. Vi er af den overbevisning, at det har betydning, at man er mere kvalificeret til at løfte ens opgave, og at det har indvirkning på ens arbejde og motivation. Det er også det, vi hører i forhold til fastholdelse af de frivillige. De, der får noget uddannelse og bliver bedre til at løse deres opgaver, bliver også længere. (Jon, Uddannelseskonsulent, DIF) Hvorfor skal det gøres så besværligt. Kan man ikke bare? Læring og kompetenceudvikling behøver ikke være kompliceret og tidskrævende. Mange af os bruger læringscirklen på daglig basis måske uden at være klar over, at det er det, vi gør. Som leder er det måske ikke mere kompliceret end at bruge 10 min. ekstra på at stille reflekterende spørgsmål til de frivillige, sikre at der er deadlines, og at de ved, hvad de kan gøre og så spørge ind til det efterfølgende. Er du ikke vant til at tænke i læring og kompetenceudvikling, vil det måske være besværligt til at starte med, fordi det kan virke kunstigt, eller du kan være usikker på, om du gør det rigtigt. De frivillige vil ofte stile dig konkrete spørgsmål, fx Hvad synes du vi skal gøre med oppyntningen til sommerfesten? I stedet for at besvare deres spørgsmål med et forslag, kan du gennem spørgsmål, få de frivillige til selv at komme med forslag. Efter noget tid vil det blive lettere og det kan ende med at være en hel naturlig del af din ledelsesstil. Nogle taler også om ubevidste kompetencer. I denne sammenhæng vil det sige, at man er dygtig til at lede og en masse opstår og udvikles omkring en, men man er ikke bevidst om, hvad det er, man gør, som er rigtigt. Mange af de dygtige ledere, som er interviewet i forbindelse med denne bog, har haft vanskeligt ved at sætte ord på, hvad det er, de gør godt som ledere. Ofte er det ved at spørge ind til deres handlinger at den gode ledelse kommer til syne. Dette er ikke i sig selv et 87 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation

10 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation 88 problem, men det kan blive udfordrende, når man skal videregive sin viden og erfaring til andre. Man har svært ved at forklare andre hvorfor og hvordan, man leder, og dermed bliver det også vanskeligt for andre at lære af en. Man begynder måske at kopiere det lederen gør uden refleksion og føling med, hvad der er det rigtige i situationen (jf. de nederste trin i Blooms læringsniveauer). Ledelse handler om at det for andre er uoverskueligt og besværligt. I en frivillig kontekst, hvor motivation er omdrejningspunktet, er det centralt, at læring og ledertræning er en attraktiv og interessant ting. Det giver sig selv, at frivillige næppe vil udsætte sig selv for ubehagelige situationer, så man må finde metoder, som fremmer læring, uden at det bliver for meget for den frivillige, og hvor det sker i overensstemmelse med den kunne aflæse situationer, se fremad, motivere osv., og dette kræver frivilliges egne interesser. Vi vil her introducere en enkel model om selvstændig stillingtagen og ikke blot efterligning for at fungere godt. støtte og udfordring, som supplerer tankerne i læringscirklen. Modellen Derfor er det en god øvelse at udfordre sig selv og andre på at blive er enkelt at huske og kan gøre en kæmpe forskel for de frivillige, som bevidste om egen ledelse. du leder. Modellen går i sin enkelhed ud på, at man i sin ledelse kan gøre brug af Vi har ikke som sådan nogle krav til, at de skal igennem et uddannelsesforløb... Det er naturligvis også en fare, fordi ofte er det sådan, at dem der har mest brug for det, sjældent melder sig. Vi prøver at få det ud og sælge dem godt, men der er ikke krav. I specialforbundene er der begyndt at være snak om at stille krav om efteruddannelse - at når man er valgt ind, så kræver det, at man dygtiggør sig. På den måde skaber man forhåbentlig en vandfaldsmodel, hvor det når helt ud til foreningerne: At være leder kræver noget uddannelse. Støtte og udfordring (Jon, Uddannelseskonsulent, DIF) to elementer nemlig at udfordre og at støtte. Typisk vil man som leder være bedre til den ene dimension end den anden. Hvilken dimension man er stærk på, finder man bedst ud af ved at lytte til, hvad de frivillige i sit team mangler. Er du stærk på udfordring, vil nogle i teamet typisk give udtryk for, at de er forvirrede, usikre på hvordan de skal løse opgaverne, eller føler at de mangler ordentlig instruktion. Der kan også være nogen, der gerne lige vil klappe hesten eller se tingene an. Er du stærk på at give støtte, vil du typisk have tilfredse frivillige, men der sker ikke de vilde ting. Man snakker mere end man reelt udfører noget. De frivillige, som vil udfordres, forsvinder fra teamet, fordi det bliver kedeligt for dem. Det er godt at blive bevidst om, hvad du er bedst til og derved kompensere for din svage side. Du kan også vælge at alliere dig med en anden person/leder, som er stærk på den side, hvor du er udfordret.. I takt med at den almene udvikling stiger i rasende fart, kan det, som vi ved i dag, være outdatet i morgen. At lære noget nyt og at sætte sig selv i uprøvede situationer er for nogle spændende og attraktivt, mens

11 Hvis du vil blive bedre til at give udfordringer kan du: Være mere direkte omkring det at uddelegere og få andre til at tage en udfordring fx: Vil du ikke prøve kræfter med denne opgave? Jeg tror, du vil synes, at det er en spændende udfordring. Være åben overfor de frivillige omkring, at opgaver vil indeholde udfordringer, men at opgaverne er spændende og mulige at løse. Og at det er givtigt, at prøve kræfter med nye ting i ny og næ. Det giver ejerskab at overvinde udfordringer. Holde op med at tjekke op på de frivillige. Lade de frivillige selv finde ud af, hvordan de vil løse opgaven, frem for at du giver gode råd, sender manualer og ringer for at høre, om de har brug for hjælp. Hvis frivillige spørger om hjælp, så forsøg fx via coachende spørgsmål at få dem til at løse udfordringen selv. Hvis du vil blive bedre til at støtte frivillige, kan du: Sætte reminders op på mobilen/kalenderen, så du husker at spørge den frivillige om, hvordan det går med en given opgave. Aftale møder eller samtaler godt ud i fremtiden, sådan at du på forhånd har planlagt møder med det formål at støtte de frivillige. Uddelegere mindre opgaver frem for store ansvarsområder til nye. Vær sikker på at de frivillige kan mestre en opgave, når de tager den ved eksplicit at spørge til det. Du skal ikke blot kaste en opgave fra dig, for at varetage en ny. Giv klart udtryk for, at de frivillige skal kontakte dig, hvis de har udfordringer. Forklar evt. at du ikke er god til følge op på ting, og at de derfor gerne må hjælpe sig selv, ved at tage fat i dig, når de har brug for det. Sæt flere frivillige til at løse samme opgave. På den måde vil det opleves nemmere at mestre opgaven for de frivillige. Tænk i at opbygge personen fx ved at give udtryk for det den frivillige gør godt. Hvis en person har troen på sig selv, vil udfordringer også være lettere at gennemgå. Find andre, som er gode til at støtte, og involver dem i processen. 89 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation

12 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation 90 Læringskultur sådan kan du fremme en læringskultur fællesskabsfølelsen?. I den anerkendende tilgang kalder man dette at give mennesker tilpas forstyrrelser. Formålet med forstyrrelserne er at skabe grobund for, at personen ser ud over sin egen horisont for dermed at overveje nye handlemu- ligheder. At føle sig tryg og anerkendt er et vigtigt grundlag for læring. Organisationer, som har en tydelig læringskultur, får ofte engagerede De frivillige skal opleve, at der er frihed til at eksperimentere og kompetente frivillige. Der er ikke én enkel opskrift på, hvordan og tænke ud af boksen, også selvom idéer ikke altid får ben du skaber en læringskultur i den frivillige organisation. Nogle af at gå på. For at idéer opstår og italesættes kræver det, at man følgende initiativer kan du med fordel anvende, hvis du vil fremme en fundamentalt føler sig set og hørt som individ. Med andre ord: læringskultur: man er ikke blot noget værd, fordi man lykkes med sin opgave. Stil spørgsmål frem for at give svar med det samme. Bed frivil- Kommuniker, at du som leder selv er ved at lære. Er du nys- lige selv give bud på hvad løsninger på en given udfordring kan gerrig og åben overfor nye ting, vil dette have en afsmittende være, før du byder ind med dine idéer. effekt i organisationen. Sørg for at der er højt til loftet i organisationen, sådan at man kan tage en chance og prøve nye ting af. Med mindre mang- lende succes skyldes uansvarlighed, skal nye initiativer - om de lykkes eller ej - fremhæves som noget positivt. Man kan omta- le nye initiativer i nyhedsmails, uddele initiativ-priser osv. Det man omtaler positivt, vil ofte være det, som man får mere af. Stil ind i mellem mærkelige eller udfordrende spørgsmål til de frivillige for at skabe refleksion. Vær opmærksom på, at spørgsmålet ikke lyder som en kritik og gør det klart, at du spørger, fordi du er nysgerrig. Du har snakket om, at fællesskab i gruppen er vigtigt. Jeg har lagt mærke til, at du er en meget effektiv og målrettet mødeleder. Har du tænkt på, om der er noget, du kan gøre anderledes på mødet for at fremme Gør brug af kreativ idéudvikling i ny og næ. I kapitlet om dette emne, finder du også en række gode råd til, hvordan du kan skabe rammer for nytænkning. Rammer, som i høj grad spiller sammen med en udviklet læringskultur. I bogen Ledelse af frivillige en håndbog kapitel 9, finder du konkrete uformelle læringsredskaber, som du let kan anvende.

13 Læringsstruktur redskaber til ledelsesudvikling I det følgende afsnit beskrives 4 områder, som kræver en strukturel tilgang til ledelsesudvikling. De 4 emner er: 1. Definer hvem der er ledere, og hvad god ledelse er. Lav evt. en ledelsesrute 2. Inspiration til ledelsesudvikling på kurser. Vi har valgt at fokusere på kurser, fordi mange organisationer arbejder med kurser og har brug for ny inspiration til disse 3. Online materiale. Online materiale fx video er med, fordi vi tror, at fremtidens organisation vil komme til at brug mere tid på disse ting. 4. Ledelsesspindet. Redskabet beskrives, fordi det er en sjov og let måde, hvorpå de frivillige kan arbejde med egen kompetenceudvikling. Definer, hvem der er ledere Vil man starte kompetenceudviklende ledertræning, er det vigtigt først at definere, hvem der er ledere i din organisation. Den til andre. I kan vælge at definere det anderledes. Formålet med afklaringen er bl.a., at når man arrangere et lederkursus eller tilsvarende, må man vide hvem kurset henvender sig til. Der er mange, der ikke ser sig selv som ledere, uanset om de er bestyrelsesmedlemmer eller trænere, og derfor går vi meget efter kompetencer til at løse helt specifikke opgaver. Det kunne være økonomioverblik, årshjul, konflikthåndtering. Når de sjældent ser sig som ledere, er det ofte specifikke kompetencer de efterspørger i uddannelserne. (Jon, Uddannelseskonsulent, DIF) Begrebet leder klinger dårligt for nogle frivillige, og derfor undgår de begrebet, men de tager gerne et slags ledelsesansvar, blot de ikke kaldes ledere. Andre ønsker hverken formelt og officielt en ledelsesposition eller et ledelsesansvar, men derfor fungerer de alligevel som uofficielle ledere. Frivilliges grænser må respekteres, hvis man ønsker at fastholde dem, og derfor skal de ikke proppes ned i ledelseskassen. Arbejd i stedet med de specifikke kompetencer, som de måske ønsker at få bedre greb om, og tilbyd dem det frem for klassiske ledertræningskurser. Hvad er god ledelse hos jer? ledelsesdefinition som denne bog beskriver er relationel. Dvs. at man God ledelse er nemmest beskrevet via kompetencer, fordi ledelse er leder, hvis man har ansvar for nogle frivillige. Man er ikke leder, hvis kræver en række meget forskellige kompetencer. Ved at konkretisere man har et stort og vigtigt ansvarsområde, men ikke har nogle de kompetencer som du/i mener beskriver god ledelse (eller andre teammedlemmer. Et stort ansvarsområde, som man besidder alene, ansvarsområder), hjælper det frivillige at navigere og prioritere i kræver i den grad selvledelse, men ikke ledelseskompetencer i forhold 91 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation

14 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation 92 det virvar af krav, som en leder ofte oplever. Det kan lette frygten for ikke at slå til, hvis fx nye ledere har nogle kompetencer at styre efter i begyndelsen. Gennem arbejdet med god ledelse vil lederen sandsynligvis opleve en større glæde ved opgaven. Samtidig vil de frivillige i vedkommendes team få en bedre oplevelse af at være frivillig og tilknyttet teamet. Kompetencerne kan også være den røde tråd i den ledelsesudvikling, som et HR team fx tilbyder organisationens ledere. Et eksempel på en ledelseskompetence er fx kan være ordstyrer og mødeleder. Andre eksempler på kompetencer finder du i denne bog ved at læse slutningen Ledelsesruten på de fleste kapitler. Vi anbefaler, at I inddrager lederne i organisationen, hvis I vil definere god ledelse, og at I ikke laver flere end 12 ledelseskompetencer. Generelt skal ledelseskompetencerne være tværgående i organisationen, sådan at flest mulig ledere kan genkende dem i deres arbejde. Er du en del af en større organisation, hvor I også har koordinatorer eller ansatte, er det oplagt at beskrive ledelseskompetencer på forskellige niveauer i organisationen. Dette uddybes i næste afsnit. Alternativt til beskrivelser af kompetencer kan man arbejde ud fra en særlig etik eller indstilling, som er central for organisationens ledere. Det kan fx være positiv indstilling overfor nye idéer. I foreningen RETRO har vi bl.a. formuleret følgende ledelsesetik i vedtægterne:kompetencer er ofte konkrete og et redskab, som ledere kan tillære sig. Etikken eller indstillingen er vanskeligere at forholde sig til, men kan være en ledetråd og inspiration for ledere, så ledelseskulturen i organisationen bliver tydelig. Vi er opmærksomme på, at de lederkandidater, som får et ledelsesansvar, er gode rollemodeller. Walk the talk. Man kan sige om dem, at de lever vores værdier ud i deres måde at være på. Man kan være en dygtig specialist, men hvis man ikke kan være rollemodel, er det ikke sikkert, at det er ledelsesansvar, man skal give vedkommende. Vi har som rød tråd, at dem, som er ledere, er ansvarlige for den næste generation. (Lars, Head of HR, Novo Nordisk) Interviewer: Hvordan vil I spotte et talent i en mindre frivillig sammenhæng, hvor det er svært at se talenterne på daglig basis? Der er to komponenter. Det ene er ekspressive - du kan mærke om øjnene skinner. Det er noget med at brænde for sagen. Det andet er ydmyghed og selvtillid - begge dele. Ydmyghed er vigtig. Jeg mener, at nogle af de egenskaber til at lede frivillige, er nogle af de ypperste lederegenskaber i det hele taget. Ydmygheden, fordi de frivillige som du skal lede, de skal gro. (Lars, Head of HR, Novo Nordisk)

15 TOP CHEFEN DEN FUNCIONELLE CHEF LEDER AF LEDEREN LEDER AF MEDARBEJDER MEDARBEJDER Lav en ledelsesrute Når I beskriver kompetencerne, som definerer god ledelse, er det som nævnt naturligt for større organisationer samtidig at lave en ledelsesrute.. (Er du i tvivl om, hvad dette er, så læs kapitel 1, hvor der gives en uddybende forklaring til teorien og anvendeligheden). I opdager sandsynligvis, at der er kompetencer, som gør sig gældende for teamledere eller lokalbestyrelser, og som ikke synes centrale for ledere af ledere eller hovedbestyrelsesmedlemmer. Der er forskel på, hvilke opgaver du varetager, hvis du er teamleder for syv frivillige, og hvis du sidder i en bestyrelse med fx 200 frivillige, som er organiseret i mindre teams eller enheder. I denne bog har vi valgt at inddele ledelsesruten i 3 niveauer. Denne niveauinddeling er valgt, fordi den er genkendelig i en række frivillige organisationer. Det betyder ikke, at I skal følge denne inddeling. Overvej hvilke niveauer der findes hos jer, og om der er kompetencer, som gør sig gældende på forskellige niveauer. Undgå at lave ledelsesruten med alt for mange niveauer, fordi det mindsker chancerne for, at den bruges i praksis. Inddrag frivillige i processen Det er helt centralt, at beskrivelsen af god ledelse ikke opfattes som et forsøg på at presse ledertræning eller kompetenceudvikling ned over hovedet på frivillige. Det er først og fremmest en hjælp for den frivillige i ledelsesrollen, og dernæst danner det en ramme for dem, som skal lave ledelsesudvikling. Hvis I skal til at definere ledelseskompetencer så sørg for at inddrage de frivillige ledere. Ved at inddrage dem i en proces omkring god ledelse, får du dels deres perspektiv på tingene; du skaber læring blandt de frivillige, og du modvirker oplevelse af, at god ledelse trækkes ned over hovedet på dem. Inddragelsen skaber sandsynligvis opbakning til initiativet, og det giver ejerskab og motivation til at arbejde med kompetencerne. Konkret kan I invitere til en ledertræning/kursus, som har det formål, at I sammen (på en gang eller i mindre grupper) definerer, hvad god ledelse af frivillige er på forskellige niveauer. Bed lederen om at prioritere mellem kompetencerne. De, som står for ledertræningen, kan efterfølgende samle op, omformulere og prioritere mellem de kompetencer, som de frivillige har været med til at finde. På et efterfølgende kursus kan kompetencerne atter fremlægges og diskuteres, før de endelig besluttes. 93 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation

16 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation 94 Inspiration til ledelsesudvikling på kurser Vi ved, at deltagelse på et kursus ikke nødvendigvis indebærer, at vi lærer noget eller formår at oversætte, det vi lærer til praksis. Kurser har længe været metoden til at skabe ny læring hos ens medarbejdere eller frivillige, men skal man fremme kompetencer, kræver det, at det lærte omsættes til praksis i det lokale arbejde. I mange organisationer kræver det, at man tænker kurset anderledes end hidtil. I Ældre Sagen har man i 2012 lavet en effektevaluering af kurser afholdt for frivillige ledere. Rapporten konkluderede bl.a. at Kurserne har en relativ høj effekt på individniveau og en behersket effekt på organisationsniveau. Dette kan ses som en naturlig konsekvens af, at kursuskonceptet primært fokuserer på at tilgodese de frivilliges individuelle udviklingsbehov. Et af de skridt, som kan fremme udbyttet af kurser og tilsvarende, er bl.a., at der arbejdes ud fra kompetencer, og at man på kurset har tid til at øve eller konkretisere disse kompetencer. Ikke blot høre om dem. Viborg Idrætsråd er godt i gang med at nytænke deres kurser for bestyrelser. Vi har en medarbejder og hele bestyrelsen koblet på kurset. Alle i bestyrelsen har nogle foreninger, som de er koblet på, og hvor de mellem møderne kan ringe til dem og spørge: Hvordan går det egentlig? eller Er i kommet i land med det?... Lidt input i starten af kurset, men ikke for langt og tungt. Det var for langt i første sæson, og det blev på et forkert niveau. Jeg tror, at det er en general udfordring i samarbejdet mellem professionelle og frivillige, at som professionel vil du gerne løfte det op der må helst ikke gå for meget rugbrød i den, men måske er det rugbrødet, det gør den største forskel? (Morten, Chef, Viborg Idrætsråd) Før, under og efter Lidt forenklet har Viborg Idrætsråd bygget kurserne op omkring tre områder: før, under og efter. Denne tilgang er også anbefalet i andre læringssammenhænge, hvor man er opmærksom på, at læring skal omsættes til handling (jf. læringscirklen). Ledelsesniveauet lokalt spiller en afgørende rolle for, i hvilken udstrækning den enkelte frivillige får værdi i praksis af sin kursusdeltagelse. Før betyder, at forarbejdet er afgørende for at kurset kan skabe læring i praksis. Konkret besøges den pågældende bestyrelse, som er inviteret til kurserne. Man taler om, at de to til fire personer, som

17 deltager på kurset, har ret til at arbejde med materialet på vegne af på benene, men spørgsmålet er, om mindre ikke også kan hele bestyrelsen. Deltagerne er så at sige et slags underudvalg med væregavnligt? De fleste computere og mobiltelefoner er i dag udstyret et uddelegeret ansvarsområde. Det vigtige er, at hele bestyrelsen er med kamera, mikrofon og et simpelt videoredigeringsprogram. For de indforstået med, hvad det er, kursusdeltagerne skal på kursus om, og at mindre organisationer er det værd at overveje, hvorvidt det kan betale de forberedes på de forandringer, som deltagelse på kurset betyder. sig at lave online videomateriale, selvom kvaliteten ikke er top professionel. Under handler om, at deltagerne får mest muligt ud af den tid, som de har til rådighed. Man har fundet frem til at små, korte oplæg med fokus på praksis frem for teori, efterfulgt af tid til gruppearbejde, fungerer Interviewer: Hvad er grunden til, at I har valgt at lave online kurser? godt. Fx bruger deltagere fra samme bestyrelse tid på at implementere det emne, de har hørt om. Er emnet fx hvervning, bruges der efter et For det første fordi folk har travlt, og derfor kan det være svært at oplæg tid på at lægge en plan for, hvordan lokalgruppen skal arbejde afsætte hele dage eller weekender. Onlinekurset er en introduktion til de med hvervning: Hvem vil de have fat i? Hvordan vil de gøre? Hvilke større kurser og på den måde, kan vi få skubbet lidt til dem, der ellers ikke ville tage på kursus. Alle vores undersøgelser viser, at hvis først man har formidlingskanaler vil de bruge? osv. været på en uddannelse, så tager man på flere. Det er for at fange nogen ind med et større net, end vi plejer. Men det er noget, vi prøver af for at se, Efter handler om, at deltagerne mellem kursusgangene og efter hvad det kan give. endt kursus skal arbejde videre med tingene. Der vil være personer Vi har snakket meget om, at det måske er en anden type folk, der melder tilknyttet kurset, som mellem kursusgangene og efter kurset følger op sig til bestyrelserne i dag end før. Folk, der måske har interesse i HR, frem på deltagernes arbejde, dels for at støtte dem og dels sikre, at de kan for kun det sportslige. Og vi har en idé om, at et online kursus kan få dem i følge med. tale. (Jon, Uddannelseskonsulent, DIF) Et kursus som dette er ambitiøst og tidskrævende, men sandsynligvis også meget givende og udbytterigt for hele lokalforeningen. Dette kursus læner sig læringscirklen. op ad læringscirklen. Online kurser og materiale Flere af de større organisationer er også opmærksomme på videostreaming og bruger det fx i forbindelse med e-læring. Det kræver ressourcer og teknik at få et professionelt e-kursus stablet Den tid, vi lever i, er i høj grad præget af visuel kommunikation. Reelt er chancerne for, at frivillige ser et videoklip på 2 min. større, end at de læser en A4 side. (Dette afhænger naturligvis af hvilken type frivillige, man har med at gøre.) Er der ressourcer, information eller læring, som du kan ligge online via video, er det værd at prøve af. En anden måde at bruge videomediet på, er ved at deltagere, som har lang transporttid til et kursus, kan deltage via Skype. Det kan fungere ved at sætte en 95 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation

18 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation 96 bærbar computer op på bordet, sådan at skypedeltagerne kan se flest Lav ledelsesspindet (til andre ledere) mulige personer og oplægsholderen. Det er godt hvis deltageren også har tændt sit kamera, så kursusdeltagerne kan se og høre vedkommende på Skype. Der er mange muligheder, og programmer, som understøtter online møder mm., er i rivende vækst. Ledelsespindet Endnu et redskab, som kan fremme kompetenceudvikling, er at lave en selvtest på baggrund af de kompetencer, som beskriver god ledelse hos jer. Man kan evt. lave en selvtest på hvert niveau på ledelsesruten. Beskriv de fx 10 kompetencer, som der er enighed om skildrer god ledelsespraksis hos ledere. Formuleringen af kompetencerne skal lægge vægt på kompetencen og ikke på lederen fx: Jeg sikrer effektive, såvel som hyggelige møder, i teamet (vægt på kompetencen). Jeg er en god mødeleder og ordstyrer, som søger for, at vi har det hyggeligt og er effektive på møder (vægt på personen/lederen). Ved at fokusere på kompetencen og ikke på lederne fremmes forståelsen for, at en leder har ansvar for,, men ikke nødvendigvis er den udførende person på opgaverne. Alle kompetencer sættes op i et ledelsesspind jf. billedet. Selvtesten går ud på følgende: 1) Udfyld testen Du modtager ledelsesspindet og vurderer dig selv på en skala fra 1 til 6. 1 er: Du udviser stort set aldrig denne kompetence/sætter ikke denne kompetence i spil. 6 er: Du udviser altid eller meget ofte kompetencen/sætter den i spil. Mens du vurderer dig selv, er det vigtigt kort at beskrive, hvorfor du vurderer, som du gør. Fx Jeg holder sjældent møder med mine frivillige, og derfor ved jeg ikke, om jeg reelt sikrer kompetencen om hyggelige og effektive møder. Samtlige kompetencer vurderes i ledelsesspindet. 2) Udvælg en til to kompetencer. Når du er færdig med at udfylde skemaet, kan du vælge en ud af to tilgange. 1) Tag fat i en til to af de kompetencer, som du har scoret lavest på og arbejd med dem et stykke tid. 2) Tag fat i en til to af de kompetencer, som du kan se, det er vigtigst for teamet og dig selv, at du udvikler dig på. Her følger en guide til hvordan ledelsesspindet bruges.

19 T IG R O F Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation L O R T 97

20 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation 98 3) Arbejd med de udvalgte kompetencer i nogle måneder. Brug fx læringscirklen, som er beskrevet tidligere i kapitlet, sådan at du ikke blot får nye idéer, men også konkretiserer dem og får planlagt hvilke initiativer, du skal tage. Tag en eller flere samtaler med en erfaren leder (alternativt en coach) og snak om de kompetencer, som du vil arbejde med. Samtalen er sandsynligvis den mest tidskrævende del af ledelsespindet, men det er her, du får reflekteret i dybden over din ledelse, så prioriter samtalen. Afsluttende kommentarer om ledelsesspindet Der kan være ledere, som af forskellige årsager ikke ønsker at udfylde spindet, og dette skal naturligvis accepteres. Man kan evt. anbefale dem blot at læse kompetencerne igennem og tage en snak om de kompetencer, som man synes er relevante. Typisk er unge og nye ledere mest interesserede i redskaber som ledelsesspindet. Ledelsesspindet er udviklet som et personligt redskab, som fremmer refleksion og ledelsesudvikling. Brug ikke spindet som en vurdering af Er du frimodig, kan du bede udvalgte teammedlemmer eller din leder det samlede billede af ledernes kompetencer i organisationen. om at vurdere din ledelse ved at udfylde et ledelsesspind. Ved at få andres blik på din ledelse, vil du sandsynligvis opdage ting, som du ikke vidste om dig selv. De frivillige, som udfylder skemaet, skal være nogle, som du har tillid til, og som du ved, at du kan tåle at modtage konstruktiv kritik fra. Den frivillige skal også have frimodighed nok til at være ærlig i sin tilbagemelding til dig. Tag en snak med de frivillige, som har udfyldt skemaet, sådan at du kan få en forklaring på personens vurderinger og ikke skal gætte dig frem. Du kan udfylde ledelsesspindet fx en gang om året for at se, hvor du har udviklet dig. Er du lederen som håber andre vil bruge ledelsesspindet, så afsæt tid til at frivillige kan udfylde det i forbindelse med et kursus eller en konference. Link til et tomt ledelsesspind som du kan udfylde

Kan frivillige blive for professionelle i deres ledelse?

Kan frivillige blive for professionelle i deres ledelse? indledning Kan frivillige blive for professionelle i deres ledelse? En bog om ledelse af frivillige kan tyde i retning af et nej til spørgsmålet om, hvorvidt frivillige kan blive for professionelle i deres

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori

Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori Honey og Munfords læringsstile med udgangspunkt i Kolbs læringsteori Læringscyklus Kolbs model tager udgangspunkt i, at vi lærer af de erfaringer, vi gør os. Erfaringen er altså udgangspunktet, for det

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Nytænkning og udvikling

Nytænkning og udvikling Køb bøgerne i dag Nytænkning og udvikling D. 10. nov. 2014 Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

Frivillige ledere...

Frivillige ledere... Køb bøgerne i dag Frivillige ledere... V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

LEDELSESBASERET COACHING & SAMTALETEKNIK

LEDELSESBASERET COACHING & SAMTALETEKNIK ARKMANN RAINING EDELSESBASERET OACHING & AMTALETEKNIK DIT KONKRETE UDBYTTE EFTER AT HAVE DELTAGET ER BL.A.» Du har lært at anvende de vigtigste og mest resultatskabende værktøjer indenfor ledelsesbaseret

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling.

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling. En vinders mindset Du er hvad du tænker Spørgsmålet er, hvad tænker du? Holder du dit potentiale tilbage? Og kan du påvirke, hvordan du eller dine medarbejdere tænker? Kan du støtte dine medarbejdere i

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger

Coaching. - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger Coaching - at støtte og udvikle dine medarbejdere og kolleger At coache er en færdighed som at cykle. Når først du har fået det lært, er det meget let og det vil kunne gøre det uden at tænke over det.

Læs mere

Ledelse af frivillige - introduktion

Ledelse af frivillige - introduktion Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige - introduktion V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

Rekruttering og fastholdelse af frivillige i idrætsforeninger

Rekruttering og fastholdelse af frivillige i idrætsforeninger Kursusinvitation: Rekruttering og fastholdelse af frivillige i idrætsforeninger Oktober 2014 januar 2015 VELKOMMEN til kursus i rekruttering af frivillige ledere til idrætsforeninger Frivillige ledere

Læs mere

Ressourcen: Projektstyring

Ressourcen: Projektstyring Ressourcen: Projektstyring Indhold Denne ressource giver konkrete redskaber til at lede et projekt, stort eller lille. Redskaber, der kan gøre planlægningsprocessen overskuelig og konstruktiv, og som hjælper

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

Redskaber til god kommunikation med frivillige

Redskaber til god kommunikation med frivillige Køb bøgerne i dag Redskaber til god kommunikation med frivillige Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

FACILITERING Et værktøj

FACILITERING Et værktøj FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011

Bilag H: Transskription af interview d. 14. december 2011 : Transskription af interview d. 14. december 2011 Interviewer (I) 5 Respondent (R) Bemærk: de tre elever benævnes i interviewet som respondent 1 (R1), respondent 2 (R2) og respondent 3 (R3). I 1: jeg

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

Gruppeledelses konference

Gruppeledelses konference Gruppeledelses konference 14.-15. november GOD GRUPPELEDELSE WORKSHOPS TILMELDING If you make listening and observation your occupation you will gain much more than you can by talk Robert Baden-Powell

Læs mere

SKAB FÆLLESSKAB OG EJERSKAB I BYDELSMØDRE-GRUPPER - EN HÅNDBOG

SKAB FÆLLESSKAB OG EJERSKAB I BYDELSMØDRE-GRUPPER - EN HÅNDBOG SKAB FÆLLESSKAB OG EJERSKAB I BYDELSMØDRE-GRUPPER - EN HÅNDBOG Bydelsmødrene bringer håb og forandring i andre kvinders liv Bydelsmødrenes Landsorganisation www.bydelsmor.dk Indholdsfortegnelse HVORDAN

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 1 INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 Fire dage fra 5. september til 2. oktober 2013 Kursusleder: Per Krull Undervisning og træning i: Procesdesign og ledelse Systemisk teori, -tænkning og -ledelse

Læs mere

Gør vi det rigtige med praksisnær undervisning? Vibe Aarkrog Danmars Pædagogiske Universitetsskole 22.8.07

Gør vi det rigtige med praksisnær undervisning? Vibe Aarkrog Danmars Pædagogiske Universitetsskole 22.8.07 Gør vi det rigtige med praksisnær undervisning? Vibe Aarkrog Danmars Pædagogiske Universitetsskole 22.8.07 Formål og indhold Formålet er, at I finder inspiration til at diskutere og især videreudvikle

Læs mere

TRÆNERVEJLEDNING. Hva med. Respekten?

TRÆNERVEJLEDNING. Hva med. Respekten? TRÆNERVEJLEDNING Hva med Respekten? DET SOCIALT VELFUNGERENDE HOLD Introduktion Et redskab til den gode idrætsoplevelse Danmarks Idræts-Forbund (DIF) vil med dette materiale give ungdomstræneren et redskab

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

Forældresamarbejde. c/o UngVest Rismarksvej 80 5200 Odense V Tlf: 63 755 755 mail: ungvest@odense.dk www.ungvest.dk/læringforalle

Forældresamarbejde. c/o UngVest Rismarksvej 80 5200 Odense V Tlf: 63 755 755 mail: ungvest@odense.dk www.ungvest.dk/læringforalle Forældresamarbejde Forældresamarbejde er 1 af de 6 indsatser, som projektet Læring for alle afprøver i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem et intensivt læringsforløb og skolens almene del.

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND Er du motiveret, er du næsten helt sikker på succes. Motivationen er drivkraften, der giver dig energi og fører dig i mål. Mangler du den, slæber det hele sig afsted, trækker

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Mediepolitik for SFO Bølgen

Mediepolitik for SFO Bølgen Mediepolitik for SFO Bølgen Vi lever i dag i et digitaliseret samfund, hvor børn og voksne har tilgang til mange forskellige former for digitale medier 1. Dette gør sig også gældende i SFO Bølgen, hvor

Læs mere

Mit liv Min læring. Understøttende undervisning. Birkerød Skole

Mit liv Min læring. Understøttende undervisning. Birkerød Skole Mit liv Min læring Understøttende undervisning Birkerød Skole 2 Mit liv min læring Mit Liv - Min Læring er en helt ny måde at tænke undervisning på. ML-ML er understøttende undervisning for vores elever

Læs mere

Rudme-modellen : fra idemøder til kaffeklubber. En metode til kickstart af innovativ kultur i enhver landsby. v/ Ryslinge Innovationshøjskole

Rudme-modellen : fra idemøder til kaffeklubber. En metode til kickstart af innovativ kultur i enhver landsby. v/ Ryslinge Innovationshøjskole Rudme-modellen : fra idemøder til kaffeklubber En metode til kickstart af innovativ kultur i enhver landsby v/ Ryslinge Innovationshøjskole RUDME-MODELLEN - introduktion I den lille landsby Rudme har man

Læs mere

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Preben Werther FULL CIRCLE Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Hvorfor FULL CIRCLE? Full Circle programmet adresserer de grundlæggende forudsætninger for personlig og organisatorisk

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Fredag d. 13. marts kl. 19.30-22.15 Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af RETRO mm. giver dig redskaber og inspiration

Læs mere

Diplomuddannelse er ikke en privat sag

Diplomuddannelse er ikke en privat sag Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag Det Fælles Bedste Sådan holder du din egen samtalemiddag Kære vært, tak fordi du vil tage del i Det Fælles Bedste ved at være vært for en samtalemiddag om et af de emner, der ligger dig på sinde. En samtalemiddag

Læs mere

Stil ind på et foto af en afdød

Stil ind på et foto af en afdød Kapitel Stil ind på et foto af en afdød Du er på besøg hjemme hos en af dine venner, og går forbi et billede, der hænger i entréen. På billedet ses en nydelig dame og lige da du passerer billedet, tænker

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Anders Thise Holm Cand.mag. i arbejdslivsstudier og psykologi Partner og konsulent i TeamKompagniet Foredragsholder i ledfrivillige.dk Aktiv frivillig HR-leder

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

PSYKOLOGKAMPAGNEN. Seminar, 15. april 2013

PSYKOLOGKAMPAGNEN. Seminar, 15. april 2013 PSYKOLOGKAMPAGNEN Seminar, 15. april 2013 Intro Åh nej, de er alle sammen klogere end mig 2 Hvem er jeg? Navn: Stilling: Kan: Rasmus Iver Agesen, M.Sc. Psych. Manager i Møller & Company, Nordic Transformation

Læs mere

Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet

Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet Noter til Powerpoint-præsentation om konflikthåndtering og konflikter på nettet Slide 1: forside Slide 2: Introduktion Vi vil gerne klæde jer forældre bedre på til at hjælpe jeres børn, når de havner i

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger

Læs mere

Gennemslagskraft for projektledere

Gennemslagskraft for projektledere Gennemslagskraft for projektledere Gennemslagskraft for projektledere Bliv stærkere i dine budskaber, og styrk din projektledelse Klar kommunikation skaber bedre projektledelse Har du prøvet at stå foran

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Sundhedsprofessionelle klædt på til udvikling af sundhedsfremmende og forebyggende indsatser

Sundhedsprofessionelle klædt på til udvikling af sundhedsfremmende og forebyggende indsatser Sundhedsprofessionelle klædt på til udvikling af sundhedsfremmende og forebyggende indsatser Det tværfaglige kursus Den motiverende samtale blev en øjenåbner for 20 medarbejdere i Sundhedsafdelingen i

Læs mere

Roskilde Kommunes foreningskurser. Kurser for foreningsledere 2015-16. Arrangeret af Folkeoplysningsudvalget. www.roskilde.dk

Roskilde Kommunes foreningskurser. Kurser for foreningsledere 2015-16. Arrangeret af Folkeoplysningsudvalget. www.roskilde.dk Roskilde Kommunes foreningskurser Kurser for foreningsledere 2015-16 Arrangeret af Folkeoplysningsudvalget www.roskilde.dk 2 Velkommen til alle frivillige i Roskilde Kommune Roskilde kommune er nu klar

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Gør din forening attraktiv -ind i hjertet af din forening/gruppe

Gør din forening attraktiv -ind i hjertet af din forening/gruppe endnu mere Gør din forening attraktiv -ind i hjertet af din forening/gruppe Frivilligcenter Hillerød d. 27. april 2011 Velkomst og præsentationsrunde Hvad er tanken med Attraktiv forening? Workshop: Ind

Læs mere

VIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere

VIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere K ARRIERE UDVIKLING VIDEN Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere sine egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære, frem for at undervise dem (John Whitmore en

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Tid til refleksion. - at opdage dét du tror, du ikke ved...

Tid til refleksion. - at opdage dét du tror, du ikke ved... Tid til refleksion - at opdage dét du tror, du ikke ved... Refleksion er en aktiv vedvarende og omhyggelig granskning af den eksisterende viden, og af forholdet mellem det vi tænker og det der sker i virkeligheden

Læs mere

Sælgerprofil Navn Virksomhed

Sælgerprofil Navn Virksomhed Sælgerprofil Navn Virksomhed Indhold PeopleTools Sælgerprofil Anvendelse af PeopleTools PeopleTools Kompetencehjul Fem sælgerroller Definitioner Udfordrende sælger Selvkørende sælger Problemløsende sælger

Læs mere

Fastlæggelse af gruppens mål.

Fastlæggelse af gruppens mål. INDKVARTERING - FORPLEJNING - GRUPPEOPGAVE 1 - Blad 1. Fastlæggelse af gruppens mål. side 1 af 12 sider På de følgende sider finder du 22 udsagn, der skal besvares. Først af dig selv. Herefter drøfter

Læs mere

Efteruddannelse i inklusion

Efteruddannelse i inklusion Efteruddannelse i inklusion Af: Helle Skjerk, Nordisk NLP Akademi Foto: Personale ved Løgstrup Skole Inklusion er velkommen på Løgstrup Skole At en skole skal inkludere de børn, der er i skoledistriktet,

Læs mere

Lederens værktøjskasse - MBK A/S

Lederens værktøjskasse - MBK A/S Vil du have praktiske ledelsesværktøjer til den daglige kommunikation? Vil du have redskaber til at takle de udfordringer, du møder som leder? Vil du have mere styr på din egen ledelse og få mere gennemslagskraft?

Læs mere

Guide til lønforhandling for mejeriingeniører

Guide til lønforhandling for mejeriingeniører Side 1 af 6 Hovedpunkter Bemærkninger til de enkelte trin Forhandling én gang årligt? ger) De fleste privatansatte mejeriingeniører har anført i deres ansættelseskontrakt, at de forhandler løn én gang

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker

Læs mere

10 TIPS TIL BEDRE FONDSANSØGNINGER AF STEFFEN GREGERSEN

10 TIPS TIL BEDRE FONDSANSØGNINGER AF STEFFEN GREGERSEN 10 TIPS TIL BEDRE FONDSANSØGNINGER AF STEFFEN GREGERSEN 10 tips til bedre ansøgninger til fonde Forord 3 Tip 1 - Skriv en kort og præcis ansøgning 4 Tip 2 - Søg støtte til et konkret projekt 5 Tip 3 -

Læs mere

Ledelsesfagligt Grundforløb, E13

Ledelsesfagligt Grundforløb, E13 Følgende spørgsmål omhandler den faglige del af modulet: - Hvordan vurderer du planlægningen af modulet? Hvordan vurderer du modulets relevans for dig? 1 Hvordan vurderer du modulets faglige indhold? Hvordan

Læs mere

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet:

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet: Introduktion til redskabet: er et redskab til at undersøge trivslen i en virksomhed. Det kan bruges i mindre virksomheder med under 20 ansatte og man behøver ikke hjælp udefra. Det kræver dog, en mødeleder

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

Mellemtrin. Verdens bedste skole

Mellemtrin. Verdens bedste skole Verdens bedste skole Verdens bedste skole Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Dagens tema Hvad er en opfindelse/ innovation? Verdens bedste skole - idéfasen Verdens bedste skole - udvikling Verdens bedste

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

Der er 3 niveauer for lytning:

Der er 3 niveauer for lytning: Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.

Læs mere

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Rapport 1 Nordfyns Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt om medindflydelse

Læs mere

Første del: indsatsen

Første del: indsatsen Første del: indsatsen Beskriv den indsats I vil sætte i gang Hvilke konkrete aktiviteter består jeres indsats af, og hvem skal gøre hvad? Elever i 5.a skal arbejde med emnet design Et tværfagligt forløb

Læs mere

refleks 2015 Uddannelsesweekend

refleks 2015 Uddannelsesweekend refleks 2015 Uddannelsesweekend En weekend med fem vinkler på ledelse af frivillige i DUFs medlemsorganisationer. Lørdag den 12. september til søndag den 13. september 2015 i Haslev. refleks2015 velkommen

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

TRUE NORTH S LÆRINGSSYSTEM

TRUE NORTH S LÆRINGSSYSTEM Kompetenceudvikling indenfor klasserumsledelse, relationsopbygning og levering af faglighed, så alle lærer med engagement og glæde. Dette kursus kobler al den vigtigste og bedste viden vi har om læring,

Læs mere

KURSUSKATALOG. Amerikansk Fodbold DAFF DANSK AMERIKANSK FODBOLD FORBUND

KURSUSKATALOG. Amerikansk Fodbold DAFF DANSK AMERIKANSK FODBOLD FORBUND KURSUSKATALOG Amerikansk Fodbold 2014 DAFF DANSK AMERIKANSK FODBOLD FORBUND DAFF TRÆNERUDDANNELSER TRÆNERUDDANNELSER DAFF tilbyder hvert år træneruddannelser indenfor amerikansk fodbold. Uddannelserne

Læs mere

Til underviseren. I slutningen af hver skrivelse er der plads til, at du selv kan udfylde med konkrete eksempler fra undervisningen.

Til underviseren. I slutningen af hver skrivelse er der plads til, at du selv kan udfylde med konkrete eksempler fra undervisningen. Til underviseren Her er nogle små skrivelser med information til forældrene om Perspekt. Du kan bruge dem til løbende at lægge på Forældreintra eller lignende efterhånden som undervisningen skrider frem.

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Sådan arbejder vi med elevernes sociale kompetencer på Elsesminde Odense Produktions-Højskole

Sådan arbejder vi med elevernes sociale kompetencer på Elsesminde Odense Produktions-Højskole Sådan arbejder vi med elevernes sociale kompetencer på Elsesminde Odense Produktions-Højskole På Elsesminde Odense Produktions-Højskole arbejder vi hele tiden på at udvikle pædagogikken og indsatserne,

Læs mere

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor

Læringsstile. er kun en del af løsningen. Af Morten Stokholm Hansen, lektor Læringsstile er kun en del af løsningen Af Morten Stokholm Hansen, lektor Gauerslund Skole og skoleleder Magnus te Pas blev landskendt i efteråret 2008, da de forsøgte at blive en skole i verdensklasse

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Synlig læring nøglen til læring v/ James Nottingham

Synlig læring nøglen til læring v/ James Nottingham Synlig læring nøglen til læring v/ James Nottingham konference 22.10.14 som led i plan for kompetenceudvikling i Aabenraa kommune www.challenginglearning.com www.jamesnottingham.co.uk www.visiblelearningplus.com

Læs mere

Facts om De grønne pigespejderes lederuddannelse

Facts om De grønne pigespejderes lederuddannelse 1 Indledning Du kan ikke lære nogen noget, du kan kun hjælpe vedkommende til at opdage det selv Galileo Galilei (1564 1642) De grønne pigespejdere er en moderne lærende organisation, hvis ypperste formål

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Syv veje til kærligheden

Syv veje til kærligheden Syv veje til kærligheden Pouline Middleton 1. udgave, 1. oplag 2014 Fiction Works Aps Omslagsfoto: Fotograf Steen Larsen ISBN 9788799662999 Alle rettigheder forbeholdes. Enhver form for kommerciel gengivelse

Læs mere