En introduktion til læringsteori samt hvordan du bruger teorien, sådan at viden omsættes til handling kompetenceudvikling i den

Transkript

1 I dette kapitel får du: 7. Læring sagen og En introduktion til læringsteori samt hvordan du bruger teorien, sådan at viden omsættes til handling kompetenceudvikling i den Redskaber til hvordan du kan fremme en læring blandt frivillige i dit team, så du fremmer aktiviteter med høj kvalitet frivillige organisation Konkrete redskaber til kompetenceudvikling såvel som lederudvikling Viden om hvordan du kan konkretisere god ledelse i din organisation og evt. lave en ledelsesrute Seneste trends inden for kurser mm. i frivillige organisa- tioner Primære ledelseskompetencer og succeskriterier i forhold til hvilket ansvar, du har i organisationen Læring og kompetenceudvikling - udfordret af sagen udfordret af sagen Kompetenceudvikling og fokus på læring er jævnligt undervurderet i Jeg tror, at mange frivillige organisationer er forført af sagen. De bliver så optagede af det, de vil, at de glemmer den mere hard core del. (Ove, Senior Advisor, Novo Nordisk) frivillige organisationer. Det kan skyldes, at man sætter lighedstegn mellem læring og kurser. Med andre ord: Skal frivillige udvikle kompetencer, er løsningen at lave et weekendkursus et par gange om året. En anden årsag kan være, at man prioriterer at bruge ledere prioriterer ofte spændende aktiviteter og driftsrelaterede størstedelen af tiden på at udvikle og afholde aktiviteter. Frivillige opgaver højest, fordi det er her, organisations formål eller sag kommer 79

2 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation 80 til udtryk. Udfordringen er desværre mange steder, at frivillige ledere er mere optagede af sagen end af egen læring og kompetenceudvikling kanḟortroligt Definition af kompetencer: En kompetence er en persons af frivillige i teamet. Det opleves simpelthen mere berigende at arbejde evne til (eller færdighed i) at udføre handlinger. Kompetencer med børnene, de ensomme eller selve sporten, end det er at arbejde erhverves ikke alene i uddannelsesmæssig sammenhæng. med læring og kompetenceudvikling. Vi håber, at kapitlet her kan ændre dette perspektiv ved at gøre læring og kompetenceudvikling jordnær, dvs. noget som ledere arbejder med naturligt og ubesværet. Kapitlets opbygning 1) Du er leder og ønsker at fremme kompetencerne blandt Lederen som en lærer? Hvorfor arbejde med kompetenceud- de frivillige.. Du ønsker at finde nye ledere blandt de frivillige, vikling? eller du ønsker at fremme de frivilliges kompetencer til fx at lave kaffe latte, give telefonrådgivning eller fundraisning. De Læringsteori redskaber og den teori som beskrives er tværgående, uanset om du vil fremme læring på det ledelsesmæssige område eller Hvorfor skal det være så besværligt. Kan man ikke bare? et andet felt. Støtte og udfordring 2) Du er aktiv i et team (fx HR-team), som laver ledertræning eller anden kompetenceudvikling på tværs af Læringskultur sådan kan du fremme en læringskultur organisationen. Dit fokus er at fremme læring bl.a. på kurser, men også at ruste fx teamledere til at sætte mere fokus på Læringsstruktur redskaber til lederudvikling. Vi konkretise- kompetenceudvikling blandt teamets frivillige. rer hvordan du kan beskrive god ledelse i din organisation og 3) Du er leder og vil gerne blive en bedre leder. Du ønsker lave en ledelsesrute. Her kommer vi ind på kurser og beskriver derfor at vide mere om læring og kompetenceudvikling hvad de kan og ikke kan. primært for din egen udviklings skyld. Til dig, som arbejder (Wikipidia) med ledelsesudvikling fx i et HR-team Alle briller er naturligvis lige velkomne! Kapitlet vil Ledelsesruten ligge vægt på ledelsesudvikling, men det er ganske muligt at bruge de forskellige redskaber til at fremme andet end ledelseskompetencer. Læser du ka- Når vi bruger ordene læring og kompetenceudvikling i dette kapitel skyldes det, at der må opstå en form for læringsproces for at fremme pitlet med brille 1 kræver det blot, at du selv overfører begreberne til din virkelighed og til de Rie fortæller om kompetencer. Vi sætter ikke lighedstegn mellem læring og uddannelse/ lederen som en lærer kurser.du kan læse dette kapitel med forskellige briller på.

3 kompetencer, som du drømmer om at fremme i teamet. Interviewer: Hvis du skulle starte en forening eller forretning, ville du så have fokus på lederudvikling fra starten af? Også selvom det koster penge? Ja, det kan jeg love dig for. Jeg kan forestille mig, at vi en gang om året sætter os rundt om et bord og stiller hinanden to spørgsmål. Det ene er: Hvem er vores nøglepersoner eller ledertalenter? Det andet spørgsmål er: I hvilken udstrækning er det muligt at koble organisationsudvikling med forretningsudvikling? Det er for mig nøglespørgsmålene. Hvis du fokuserer på dem, kan det ikke gå helt galt. (Ove, Senior Advisor, Novo Nordisk) Lederen som en lærer? Det, at være leder i en frivillig sammenhæng, kan dybest set sammenlignes med at være lærer for de frivillige. Når en leder f.eks. klæder frivillige på til en opgave, udvikler man den frivilliges kompetencer på området, så den frivillige bliver i stand til at mestre opgaven. Ved at opmuntre til nye idéer eller facilitere en kreativ proces, opstår der også læring, om end det er mere skjult. Mange frivillige ledere er ikke bevidste om, at der jævnligt opstår læringssituationer i det frivillige arbejde. Netop det, at de frivillige lærer af den indsats, de yder, er afgørende for, at du som leder kan fremme en kultur, hvor frivillige tager ansvar for egne opgaver og arbejder selvstændigt. Læring og kompetenceudvikling er nødvendigt for, at frivillige kan mestre deres opgaver og ikke hele tiden skal spørge dig til råds og på den måde være afhængig af dig som leder. Læring (eller udvikling) er også nødvendigt fordi behov, tekniske redskaber, trends osv. ændrer sig konstant. Hvis organisationen skal være attraktiv og udbrede sine værdier, skal frivillige kunne navigere i et landskab under konstant forandring og føle sig kompetente til det, de gør. Er der fx ikke overskud til at lave ledertræningsforløb i din organisation lige nu, kan du begynde med dig selv. Via din måde at lede på, kan du fremme læring og kompetenceudvikling hos dem, du leder, ganske enkelt ved at stille spørgsmål, opmuntre eller give udfordringer. Kompetenceudvikling og læring kan fremkalde hovedrysten hos nogle ledere. Man får associationer til virksomheder, som sender ansatte på kompetencekurser, som resulterer i, at medarbejderne får et kilo ekstra på sidebenene af den gode forplejning, men ellers fortsætter præcis som før. Dette kapitel gør op med denne tænkning. Traditionelle kurser, konferencer med foredrag og workshops kan være gode, men skal suppleres med noget mere for at gøre en forskel. I arbejdet med kompetenceudvikling, spurgte vi os selv: Hvorfor kommer kun 10% af lederne på uddannelseskurserne? Svaret er, at det er svært for mange frivillige at prioritere en hel weekend på lederuddannelse. Vores ledere er engagerede folk, som i forvejen bruger mange weekender i løbet af året på spejderarbejdet. (Mette, Deltager i projektgruppe, KFUM-Spejderne) 81 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation

4 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation 82 Hvorfor arbejde med kompetenceudvikling og læring? Skal vi tvinge læring ned over hovedet på frivillige? Hvad med Oda på 75, som nyder at være i genbrugsbutikken en gang om ugen, skal hun også coaches? Nej, vi kommer ingen vegne, hvis vi forsøger at tvinge frivillige! Der er naturligvis værdifulde frivillig-opgaver, som man ikke behøver at lave kompetenceudvikling på. Det kan være kørsel i forbindelse med turneringer eller ture, kagebagning etc. Opgaver, hvor man typisk hjælper til i ny og næ, bidrager med sin ekspertise, og hvor de frivillige ikke ønsker yderligere involvering i organisationens arbejde. Når dette er sagt, er det dog vigtigt at være opmærksom på følgende: 1. Hvis der ikke er nogle, som tænker i kompetenceudvikling og lederudvikling i organisationen, dør organisationen sandsynligvis stille ud. Ledelse af frivillige er ikke let, og derfor er det vigtigt, at frivillige og ansatte føler sig rustede til opgaverne og kan håndtere de krav og forventninger, som lander på deres skuldre. Inkompetente ledere fører desværre til demotiverede frivillige, som hurtigt er ude af organisationen igen. 2. Der vil være frivillige, som bliver stærkt motiverede af at udvikle sig og tage ansvar - så længe det foregår i et fornuftigt tempo. Disse frivillige forlader sandsynligvis din organisation, hvis de ikke udfordres eller har mulighed for at udvikle sig. Det vil være ærgerligt at gå glip af energiske frivillige personer, blot fordi de ikke blev udfordret tilstrækkeligt. 3. Der kan være opgaver, som kræver, at frivillige er villige til at udvikle særlige kompetencer. Det er ikke nødvendigvis ledelseskompetencer, der skal fremmes. Det kan fx være kompetencer til at håndtere vanskelige unge eller know how i forhold til særlige træningsteknikker i en sportsklub. 4. Læring og kompetenceudvikling er mange ting. Det handler som nævnt ikke blot om kurser, men om at lede, så man via sin ledelsesstil fremmer kompetencer hos frivillige. Oda på 75 år og Amanda på 35 år med job og tre børn, kommer måske ikke på kursus, men derfor kan de sagtens være midt i en læringsproces og udvikle deres kompetencer, mens du leder dem. Dette vender vi tilbage til senere i kapitlet. Der stilles større krav, og frivillige oplever et større pres. Det er noget, vi hører fra foreningerne. De frivillige er begyndt at stille krav, brugerne stiller krav: Der skal være styr på det ; der må ikke være fejl ; der skal være styr på kommunikationen osv. Det er lige før, man mærker et behov for HR-sprog, fordi man reelt skal udføre HR-arbejde i bestyrelsen eller som træner. Frivillige har brug for redskaber fx: Hvordan skal vi lave et årshjul? Hvordan skal vi lave vores referater? Hvordan skal vi melde tilbage omkring økonomi, fordi der skal være styr på det? De vil virke professionelle. De der køkkenbordsbestyrelser før i tiden, de har brug for at have styr på det og at blive taget alvorligt. (Jon, Uddannelseskonsulent, DIF) Læring og kompetenceudvikling i dette kapitel kan læses med to formål. Det ene er læring i forbindelse med specifikke kompetencer til en opgave (fx formidlingskompetencer i forbindelse med at undervise ældre i IT). Det andet er specifik ledertræning og

5 kompetenceudvikling, som sigter mod at få mere kompetente ledere i organisationen. Vi har primært fokus på ledelsesudvikling, men læringsteori er dækkende for al læring, og derfor kan du anvende dette, uanset om du arbejder med ledelsesudvikling eller udvikling af specifikke kompetencer. Læringsteori Dette afsnit introducerer nogle af de centrale pointer om læring. Efter en kort indføring til den overordnede tankegang i læringsteorien vil afsnittet målrettes anvendelsen i den frivillige organisation. Læring foregår dagligt, men det er forskelligt, hvor langt vi som mennesker kan eller ønsker at gå i forhold til den læring, vi erfarer. Nogle opgaver forbliver svære, og vi har brug for andres hjælp til at løse dem. Andre opgaver finder vi interessante, og vi udvikler os med dem og mestrer dem efter kort tid. Benjamin S. Bloom ( , amerikansk psykolog og pædagog) beskriver en række læringstrin i sin læringstaksonomi.. Med inspiration i hans model for højere ordens- tænkning kan vi illustrere, hvordan forskellige lærings- og kompetenceniveauer kan se ud i en frivillig organisation. (Figuren læses nedefra og op)de mest simple niveauer beskrives nederst. En ny frivillig, som skal varetage en opgave eller et ansvarsområde, starter typisk på trin 2. En ansvarsperson underviser om opgaven og viser, hvad den frivillige skal, og derigennem opstår læring. Sandsynligvis vil man med en introduktion til opgaven og uden et stort lærings-drive fra den frivillige nå til trin 3 eller 4. Det vil sige at frivillige løser, evt. sammen med andre frivillige, opgaver uden at ledere overvåger eller instruerer. Nogle frivillige vil af sig selv begynde at eksperimentere og udvikle nye løsninger på opgaver (trin 5), men det er ikke mange. Man kan som organisation være tilfreds med niveau 3 eller 4 i figuren, fordi opgaverne løses ud fra de frivilliges bedste formåen. Vi har kørt nogle forløb i forhold til rekruttering og fastholdelse. Vi har kørt to forskellige forløb og det, der har vist sig mest succesfuldt, er den form, hvor vi fysisk går ned og arbejder med de redskaber, vi giver. Så vi kommer et kort teoretisk indspark power i til at starte med, og så arbejder vi. Og det er klubberne selv, der arbejder. Der er måske 3, som er udvalgte fra hver klub, og så snakker vi måske om to redskaber fra foreningstjek.dk. Bagefter vælger de det redskab, som de finder mest relevant, og så sidder så fysisk og arbejder på vegne af deres egen forening med det redskab. Når de er færdige har de et A4-ark med det, som de konkret skal hjem og gøre. Det bliver måske tanden mindre teoretisk og videnskabeligt, end det kunne blive, men det bliver! (Morten, Chef, Viborg Idrætsråd) Nogle frivillige ønsker ikke yderligere udfordringer, måske fordi de er rigeligt udfordret af at få arbejde, familie og fritidsliv til at hænge sammen.dette skal respekteres, ellers bliver de frivillige trætte af at blive skubbet mod læring og udvikling og vælger måske at stoppe. Hvis vi fokuserer på de frivillige, som kan og vil mere, er det dog et afgørende spørgsmål, hvad man kan gøre for at fremme læring yderligere? Hvad skal der til for at en frivillige fx går fra trin 4 til 5? Nedenstående præsentation af teorien om læringscirklen kan forhåbentlig give inspiration til svaret på dette spørgsmål. 83 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation

6 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation 84 Læringscirklen Selvom en person har viden om et givent emne, er det ikke det samme som, at personen formår at omsætte denne viden til handling. Derfor er det vigtigt, at du som leder af frivillige hjælper den frivillige med at skabe sammenhæng mellem viden og handling. David Kolb (Amerikansk psykolog og Ph.d., Professor ved Harvard Universitet) har opfundet læringscirklen, som knytter ny viden til handling. Det er fordelagtigt, at du som leder kender læringscirklen, når du vil fremme kompetenceudvikling og læring hos frivillige. Ifølge Kolb er læring en proces, hvor viden skabes gennem omdannelse af erkendelse og erfaringer. Sagt med andre ord har læring altid to faser: En opdagelses- eller vidensfase og en handlingsfase, hvor viden omsættes i praksis. Med inspiration i Kolb s læringscirkel kan vi finde følgende: Læringscirklen kort fortalt: 1. Observer det du gør i praksis. Første trin i læringscirklen handler om at blive bevidst om egne handlinger, da dette er hele udgangspunktet for udvikling/læring. Du kan overveje at spørge nogle af dem, du leder, hvad de tænker om din ledelsesstil. Vi har alle blinde pletter, dvs. at vi gør ting helt ubevidst og ureflekteret, og det er vigtigt at få belyst disse blinde pletter. Et eksempel: En leder, som i dette tilfælde er dig, har et ønske om at bruge coaching som ledelsesredskab. For at lære dette, er du nødt til at erkende, at du - måske ubevidst har en relativt instruerende ledelsesstil i forhold til de frivillige. Det kan være, at en frivillig eller en anden leder skal nævne for dig, at du er instruerende, før du bliver bevidst om det. Først når du er bevidst om din praksis, kan du også observere den. 2. Refleksionen over det observerede betyder, at du nu tænker over, hvorfor du gør, som du gør, og forsøger at forstå det. Du kan fx overveje om din ledelsesstil er hensigtsmæssig overfor de frivillige, eller om der er andre tilgange, der er bedre? Nogle

7 mennesker reflekterer bedst alene, andre har brug for at tale med andre for at reflektere over tingene. I eksemplet med ønsket om en mere coachende tilgang bliver du igennem refleksionen bevidst om, hvorfor du benytter den instruerende tilgang. Det kan være fordi, du vil være sikker på, at den frivillige får præcise oplysninger om opgaven, eller fordi du gerne vil have, at de gør det på den måde, som du synes er bedst. Sidstnævnte er måske den egentlige årsag. Nu hvor du tænker over det, bliver du måske opmærksom på, at tilgangen ikke har den virkning, som du troede, at den havde. Det er måske sjældent, at de frivillige kan huske det, du har sagt, og det ender alligevel med, at det bliver gjort anderledes, end du havde tænkt. Med en sådan erkendelse kan du se, at du med fordel kan ændre din ledelsesstil på dette punkt. 3. Planlægning af det nye og involvering af andre. Hvis man ikke kommer til dette punkt, vil læringen ikke være fuldendt. Du er nødt til at omsætte det, som du har tænkt eller talt dig frem til i praksis. Planlægning kan lyde som om, alt skal ind i kalenderen. Det er ikke altid tilfældet men ofte er det. Når det kommer til læring - og særlig læring for ledere, som har travlt med mange forskellige ting - øger planlægning og deadlines chancerne for at tingene bliver gjort. Ud over at sætte tid af i kalenderen til fx at læse en bog, kan det være planlægning at beslutte, at på næste møde ændrer vi rutinen, så vi gør X i stedet for Y. Undgå at være overambitiøs i din planlægning. Konsekvensen kan være, at du knækker halsen på det, får en fallitoplevelse og derfor holder dig væk fra emnet i længere tid. I coaching-eksemplet kan det være, dels at sætte tid af til at se nogle Youtubeklip om coaching på nettet og dels at sætte et møde op med Katrine, som har været på et coaching-kursus. Hun kan fortælle mere om emnet, og det er muligt at prøve nogle spørgeteknikker af med hende. Er du typen, der nok kan planlægge men ofte glemmer at udføre tingene i praksis, kan du bryde dette mønster ved at involvere andre i processen. Du kan fortælle en god ven eller mentor om din plan, og derefter bede personen om at holde dig op på planen fx ved at spørge ind til emnet eller på anden vis holde dig ansvarlig for det, som du har lovet dig selv. 4. Handlingen er afgørende for at viden omsættes til kompetencer. Når man har prøvet noget nyt af i praksis, lagres erfaringerne dybere i hjernen. Man skaber mulighed for observationer over den nye praksis, og man kan dermed tage endnu en tur rundt i læringscirklen. Udpræget perfektionisme kan være en hæmsko for at prøve ting af. Du kan blive handlingslammet ved at tænke, at det, du gør, skal være perfekt, før du går i gang. Det kan betyde, at du aldrig kommer i gang. Det er vigtigt at acceptere, at læring ofte sker ved, at du gennemgår cirklen op til flere gange. Punkt 4. Handling afføder ofte nye observationer (pkt.1) og refleksioner (pkt2.) som skal omsættes osv. Du prøver noget af, lærer af det, justerer ind og prøver igen præcis som da du i sin tid lærte at køre på cykel. I vores team lod vi ordet kursus være et bandeord og fik ryddet det ud. Uddannelse var på det tidspunkt lig med et kursus. Vi fandt ud af, at vi måtte tage udgangspunkt i den enkelte leder og den enkelte leders behov. Det skal være kompetencebaseret og have fokus på den enkelte leder. Mette Germansen, Deltager i projektgruppe, KFUM-Spejderne) 85 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation

8 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation 86 Brug læringscirklen i dit team Eksemplet om coaching i forbindelse med læringscirklen har fokus på din personlige læring, men du kan naturligvis også bruge læringscirklen til at fremme læring blandt frivillige i dit team. Vi håber, at du selv laver koblingen mellem de konkrete opgaver (telefonhjælp, træning, kampagner osv.) som dine frivillige varetager og så potentielle læringsprojekter. I det følgende beskrives et kort eksempel på, hvordan du som leder kan fremme læring og på den facon give de aktiviteter, I tilbyder, et kvalitetsløft. Forestil dig et team bestående af otte personer, som arbejder med fundraising og sponsorater. Teamet er inddelt i mindre undergrupper. Der er netop kommet to nye ind i teamet, og de har ikke erfaring med fundraising. Efter to møder hvor de har kigget med, ikke sagt ret meget og ej heller budt ind på opgaver, trækker du dem til side. Du spørger dem om, hvad de tænker om teamet, og om der er særlige områder af fundraising, som de synes er interessante at bidrage til. Efter lidt samtale kommer de frem til, at deres interesse og kompetencer hører inden for området med sponsorater (fase 1 og 2). Du spørger derfor, om de vil finde fem bud på virksomheder, som de tror vil sponsorere noget. Det er de med på, og de vil gerne arbejde sammen om opgaven. De kommer selv med idéen om, at de også vil fremlægge nogle argumenter for, hvorfor disse virksomheder skulle give jeres organisation noget. De fastlægger en deadline som er næste møde (fase 3). Da deadline er overskredet, har de kun fundet tre virksomheder, og de synes, at opgaven er svær (fase 4). Du bruger tid på at spørge ind til hvorfor, og får dem til at italesætte deres udfordringer og praksis. Efterfølgende spørger du, om de, på baggrund af det I har talt om, har nogle idéer og synspunkter på tingene. Inden længe har de beskrevet nogle nye initiativer, som de vil prøve (fase 1 og 2). Du giver dem nogle gode råd med på vejen, og I aftaler, at de atter skal søge efter nye virksomheder (fase 3). Eksemplet konkretiserer hvordan den coachende og faciliterende leder fremmer kompetencerne på teamet ved at lade de frivillige arbejde selvstændigt med opgaver, mens de støttes og vejledes. I dit team kan du på baggrund af eksemplet overveje: 1. Hvilke kompetencer er der brug for at øge eller fremme? Det kan være en idé at snakke med hele teamet om det, sådan at alle tager ejerskab over kompetenceudviklingen. 2. Hvilke initiativer kan du/i tage for at lære det nye? Det kan være alt fra at kaste sig ud i opgaven og se, hvad der sker, til at snakke med en kompetent person, se noget på Youtube, tage på et kursus osv. 3. Planlæg hvornår punkt 2 skal ske. 4. Sørg for at holde dig til planen også selvom andre ting kan synes vigtigere end kompetenceudviklingen 5. (Fase 1 forfra) Snak om hvad du/i fik ud af det og kan lære af det (samtalen, opgaveløsningen, kurset). Bliv på den facon klogere og gør brug af denne viden næste gang du/i skal løse opgaven. Læringscirklen i en undervisningssituation For at optimere de frivilliges udbytte af en undervisningssituation er det godt at inkludere elementerne fra læringscirklen omkring refleksion og handling i undervisningssituationen. Man kan fx inden en undervisningslektion bede deltagerne tænke på nogle personer, som de synes er gode ledere. Efter et minut beder du dem om at snakke

9 sammen i mindre grupper over spørgsmålet: Hvad er det, der gør, at den leder, du har tænkt på, er god til at lede?. Med denne lille refleksionsøvelse får du deltagerne til at skabe deres egne refleksioner, inden du går i gang med undervisningen. Gennem undervisningen er det ligeledes hensigtsmæssigt at bede de frivillige om selv at deltage i små øvelser. Ved afslutningen kan man fx bede deltagerne om at skrive 1-3 ting ned, som de efter kurset vil gøre anderledes. Efter fem minutters refleksion beder du dem om at planlægge, hvad der skal til, for at de reelt gør noget anderledes, når de kommer hjem. Du kan give nogle gode råd med på vejen som fx: Læs en bog, snak med en person, fortæl bestyrelsen derhjemme om emnet osv. De skal lægge en plan bestående af 1-3 initiativer og huske at sætte deadlines. Hvis du tør, og deltagerne er med på det, kan du opfordre til, at man bruger mobilen og indsætter reminderes til sig selv eller giver deadlines til en anden fra kurset. Personen vil efter deadline sms e dig, og høre om du er i gang. Giv deltagerne tid til at planlægge deres initiativer og deadlines på kurset. Interviewer: Kan I se nogen effekt af uddannelserne? Min mavefornemmelse siger mig, at det har effekt, men jeg har ikke en egentlig undersøgelse at bygge det på. Vi er af den overbevisning, at det har betydning, at man er mere kvalificeret til at løfte ens opgave, og at det har indvirkning på ens arbejde og motivation. Det er også det, vi hører i forhold til fastholdelse af de frivillige. De, der får noget uddannelse og bliver bedre til at løse deres opgaver, bliver også længere. (Jon, Uddannelseskonsulent, DIF) Hvorfor skal det gøres så besværligt. Kan man ikke bare? Læring og kompetenceudvikling behøver ikke være kompliceret og tidskrævende. Mange af os bruger læringscirklen på daglig basis måske uden at være klar over, at det er det, vi gør. Som leder er det måske ikke mere kompliceret end at bruge 10 min. ekstra på at stille reflekterende spørgsmål til de frivillige, sikre at der er deadlines, og at de ved, hvad de kan gøre og så spørge ind til det efterfølgende. Er du ikke vant til at tænke i læring og kompetenceudvikling, vil det måske være besværligt til at starte med, fordi det kan virke kunstigt, eller du kan være usikker på, om du gør det rigtigt. De frivillige vil ofte stile dig konkrete spørgsmål, fx Hvad synes du vi skal gøre med oppyntningen til sommerfesten? I stedet for at besvare deres spørgsmål med et forslag, kan du gennem spørgsmål, få de frivillige til selv at komme med forslag. Efter noget tid vil det blive lettere og det kan ende med at være en hel naturlig del af din ledelsesstil. Nogle taler også om ubevidste kompetencer. I denne sammenhæng vil det sige, at man er dygtig til at lede og en masse opstår og udvikles omkring en, men man er ikke bevidst om, hvad det er, man gør, som er rigtigt. Mange af de dygtige ledere, som er interviewet i forbindelse med denne bog, har haft vanskeligt ved at sætte ord på, hvad det er, de gør godt som ledere. Ofte er det ved at spørge ind til deres handlinger at den gode ledelse kommer til syne. Dette er ikke i sig selv et 87 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation

10 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation 88 problem, men det kan blive udfordrende, når man skal videregive sin viden og erfaring til andre. Man har svært ved at forklare andre hvorfor og hvordan, man leder, og dermed bliver det også vanskeligt for andre at lære af en. Man begynder måske at kopiere det lederen gør uden refleksion og føling med, hvad der er det rigtige i situationen (jf. de nederste trin i Blooms læringsniveauer). Ledelse handler om at det for andre er uoverskueligt og besværligt. I en frivillig kontekst, hvor motivation er omdrejningspunktet, er det centralt, at læring og ledertræning er en attraktiv og interessant ting. Det giver sig selv, at frivillige næppe vil udsætte sig selv for ubehagelige situationer, så man må finde metoder, som fremmer læring, uden at det bliver for meget for den frivillige, og hvor det sker i overensstemmelse med den kunne aflæse situationer, se fremad, motivere osv., og dette kræver frivilliges egne interesser. Vi vil her introducere en enkel model om selvstændig stillingtagen og ikke blot efterligning for at fungere godt. støtte og udfordring, som supplerer tankerne i læringscirklen. Modellen Derfor er det en god øvelse at udfordre sig selv og andre på at blive er enkelt at huske og kan gøre en kæmpe forskel for de frivillige, som bevidste om egen ledelse. du leder. Modellen går i sin enkelhed ud på, at man i sin ledelse kan gøre brug af Vi har ikke som sådan nogle krav til, at de skal igennem et uddannelsesforløb... Det er naturligvis også en fare, fordi ofte er det sådan, at dem der har mest brug for det, sjældent melder sig. Vi prøver at få det ud og sælge dem godt, men der er ikke krav. I specialforbundene er der begyndt at være snak om at stille krav om efteruddannelse - at når man er valgt ind, så kræver det, at man dygtiggør sig. På den måde skaber man forhåbentlig en vandfaldsmodel, hvor det når helt ud til foreningerne: At være leder kræver noget uddannelse. Støtte og udfordring (Jon, Uddannelseskonsulent, DIF) to elementer nemlig at udfordre og at støtte. Typisk vil man som leder være bedre til den ene dimension end den anden. Hvilken dimension man er stærk på, finder man bedst ud af ved at lytte til, hvad de frivillige i sit team mangler. Er du stærk på udfordring, vil nogle i teamet typisk give udtryk for, at de er forvirrede, usikre på hvordan de skal løse opgaverne, eller føler at de mangler ordentlig instruktion. Der kan også være nogen, der gerne lige vil klappe hesten eller se tingene an. Er du stærk på at give støtte, vil du typisk have tilfredse frivillige, men der sker ikke de vilde ting. Man snakker mere end man reelt udfører noget. De frivillige, som vil udfordres, forsvinder fra teamet, fordi det bliver kedeligt for dem. Det er godt at blive bevidst om, hvad du er bedst til og derved kompensere for din svage side. Du kan også vælge at alliere dig med en anden person/leder, som er stærk på den side, hvor du er udfordret.. I takt med at den almene udvikling stiger i rasende fart, kan det, som vi ved i dag, være outdatet i morgen. At lære noget nyt og at sætte sig selv i uprøvede situationer er for nogle spændende og attraktivt, mens

11 Hvis du vil blive bedre til at give udfordringer kan du: Være mere direkte omkring det at uddelegere og få andre til at tage en udfordring fx: Vil du ikke prøve kræfter med denne opgave? Jeg tror, du vil synes, at det er en spændende udfordring. Være åben overfor de frivillige omkring, at opgaver vil indeholde udfordringer, men at opgaverne er spændende og mulige at løse. Og at det er givtigt, at prøve kræfter med nye ting i ny og næ. Det giver ejerskab at overvinde udfordringer. Holde op med at tjekke op på de frivillige. Lade de frivillige selv finde ud af, hvordan de vil løse opgaven, frem for at du giver gode råd, sender manualer og ringer for at høre, om de har brug for hjælp. Hvis frivillige spørger om hjælp, så forsøg fx via coachende spørgsmål at få dem til at løse udfordringen selv. Hvis du vil blive bedre til at støtte frivillige, kan du: Sætte reminders op på mobilen/kalenderen, så du husker at spørge den frivillige om, hvordan det går med en given opgave. Aftale møder eller samtaler godt ud i fremtiden, sådan at du på forhånd har planlagt møder med det formål at støtte de frivillige. Uddelegere mindre opgaver frem for store ansvarsområder til nye. Vær sikker på at de frivillige kan mestre en opgave, når de tager den ved eksplicit at spørge til det. Du skal ikke blot kaste en opgave fra dig, for at varetage en ny. Giv klart udtryk for, at de frivillige skal kontakte dig, hvis de har udfordringer. Forklar evt. at du ikke er god til følge op på ting, og at de derfor gerne må hjælpe sig selv, ved at tage fat i dig, når de har brug for det. Sæt flere frivillige til at løse samme opgave. På den måde vil det opleves nemmere at mestre opgaven for de frivillige. Tænk i at opbygge personen fx ved at give udtryk for det den frivillige gør godt. Hvis en person har troen på sig selv, vil udfordringer også være lettere at gennemgå. Find andre, som er gode til at støtte, og involver dem i processen. 89 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation

12 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation 90 Læringskultur sådan kan du fremme en læringskultur fællesskabsfølelsen?. I den anerkendende tilgang kalder man dette at give mennesker tilpas forstyrrelser. Formålet med forstyrrelserne er at skabe grobund for, at personen ser ud over sin egen horisont for dermed at overveje nye handlemu- ligheder. At føle sig tryg og anerkendt er et vigtigt grundlag for læring. Organisationer, som har en tydelig læringskultur, får ofte engagerede De frivillige skal opleve, at der er frihed til at eksperimentere og kompetente frivillige. Der er ikke én enkel opskrift på, hvordan og tænke ud af boksen, også selvom idéer ikke altid får ben du skaber en læringskultur i den frivillige organisation. Nogle af at gå på. For at idéer opstår og italesættes kræver det, at man følgende initiativer kan du med fordel anvende, hvis du vil fremme en fundamentalt føler sig set og hørt som individ. Med andre ord: læringskultur: man er ikke blot noget værd, fordi man lykkes med sin opgave. Stil spørgsmål frem for at give svar med det samme. Bed frivil- Kommuniker, at du som leder selv er ved at lære. Er du nys- lige selv give bud på hvad løsninger på en given udfordring kan gerrig og åben overfor nye ting, vil dette have en afsmittende være, før du byder ind med dine idéer. effekt i organisationen. Sørg for at der er højt til loftet i organisationen, sådan at man kan tage en chance og prøve nye ting af. Med mindre mang- lende succes skyldes uansvarlighed, skal nye initiativer - om de lykkes eller ej - fremhæves som noget positivt. Man kan omta- le nye initiativer i nyhedsmails, uddele initiativ-priser osv. Det man omtaler positivt, vil ofte være det, som man får mere af. Stil ind i mellem mærkelige eller udfordrende spørgsmål til de frivillige for at skabe refleksion. Vær opmærksom på, at spørgsmålet ikke lyder som en kritik og gør det klart, at du spørger, fordi du er nysgerrig. Du har snakket om, at fællesskab i gruppen er vigtigt. Jeg har lagt mærke til, at du er en meget effektiv og målrettet mødeleder. Har du tænkt på, om der er noget, du kan gøre anderledes på mødet for at fremme Gør brug af kreativ idéudvikling i ny og næ. I kapitlet om dette emne, finder du også en række gode råd til, hvordan du kan skabe rammer for nytænkning. Rammer, som i høj grad spiller sammen med en udviklet læringskultur. I bogen Ledelse af frivillige en håndbog kapitel 9, finder du konkrete uformelle læringsredskaber, som du let kan anvende.

13 Læringsstruktur redskaber til ledelsesudvikling I det følgende afsnit beskrives 4 områder, som kræver en strukturel tilgang til ledelsesudvikling. De 4 emner er: 1. Definer hvem der er ledere, og hvad god ledelse er. Lav evt. en ledelsesrute 2. Inspiration til ledelsesudvikling på kurser. Vi har valgt at fokusere på kurser, fordi mange organisationer arbejder med kurser og har brug for ny inspiration til disse 3. Online materiale. Online materiale fx video er med, fordi vi tror, at fremtidens organisation vil komme til at brug mere tid på disse ting. 4. Ledelsesspindet. Redskabet beskrives, fordi det er en sjov og let måde, hvorpå de frivillige kan arbejde med egen kompetenceudvikling. Definer, hvem der er ledere Vil man starte kompetenceudviklende ledertræning, er det vigtigt først at definere, hvem der er ledere i din organisation. Den til andre. I kan vælge at definere det anderledes. Formålet med afklaringen er bl.a., at når man arrangere et lederkursus eller tilsvarende, må man vide hvem kurset henvender sig til. Der er mange, der ikke ser sig selv som ledere, uanset om de er bestyrelsesmedlemmer eller trænere, og derfor går vi meget efter kompetencer til at løse helt specifikke opgaver. Det kunne være økonomioverblik, årshjul, konflikthåndtering. Når de sjældent ser sig som ledere, er det ofte specifikke kompetencer de efterspørger i uddannelserne. (Jon, Uddannelseskonsulent, DIF) Begrebet leder klinger dårligt for nogle frivillige, og derfor undgår de begrebet, men de tager gerne et slags ledelsesansvar, blot de ikke kaldes ledere. Andre ønsker hverken formelt og officielt en ledelsesposition eller et ledelsesansvar, men derfor fungerer de alligevel som uofficielle ledere. Frivilliges grænser må respekteres, hvis man ønsker at fastholde dem, og derfor skal de ikke proppes ned i ledelseskassen. Arbejd i stedet med de specifikke kompetencer, som de måske ønsker at få bedre greb om, og tilbyd dem det frem for klassiske ledertræningskurser. Hvad er god ledelse hos jer? ledelsesdefinition som denne bog beskriver er relationel. Dvs. at man God ledelse er nemmest beskrevet via kompetencer, fordi ledelse er leder, hvis man har ansvar for nogle frivillige. Man er ikke leder, hvis kræver en række meget forskellige kompetencer. Ved at konkretisere man har et stort og vigtigt ansvarsområde, men ikke har nogle de kompetencer som du/i mener beskriver god ledelse (eller andre teammedlemmer. Et stort ansvarsområde, som man besidder alene, ansvarsområder), hjælper det frivillige at navigere og prioritere i kræver i den grad selvledelse, men ikke ledelseskompetencer i forhold 91 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation

14 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation 92 det virvar af krav, som en leder ofte oplever. Det kan lette frygten for ikke at slå til, hvis fx nye ledere har nogle kompetencer at styre efter i begyndelsen. Gennem arbejdet med god ledelse vil lederen sandsynligvis opleve en større glæde ved opgaven. Samtidig vil de frivillige i vedkommendes team få en bedre oplevelse af at være frivillig og tilknyttet teamet. Kompetencerne kan også være den røde tråd i den ledelsesudvikling, som et HR team fx tilbyder organisationens ledere. Et eksempel på en ledelseskompetence er fx kan være ordstyrer og mødeleder. Andre eksempler på kompetencer finder du i denne bog ved at læse slutningen Ledelsesruten på de fleste kapitler. Vi anbefaler, at I inddrager lederne i organisationen, hvis I vil definere god ledelse, og at I ikke laver flere end 12 ledelseskompetencer. Generelt skal ledelseskompetencerne være tværgående i organisationen, sådan at flest mulig ledere kan genkende dem i deres arbejde. Er du en del af en større organisation, hvor I også har koordinatorer eller ansatte, er det oplagt at beskrive ledelseskompetencer på forskellige niveauer i organisationen. Dette uddybes i næste afsnit. Alternativt til beskrivelser af kompetencer kan man arbejde ud fra en særlig etik eller indstilling, som er central for organisationens ledere. Det kan fx være positiv indstilling overfor nye idéer. I foreningen RETRO har vi bl.a. formuleret følgende ledelsesetik i vedtægterne:kompetencer er ofte konkrete og et redskab, som ledere kan tillære sig. Etikken eller indstillingen er vanskeligere at forholde sig til, men kan være en ledetråd og inspiration for ledere, så ledelseskulturen i organisationen bliver tydelig. Vi er opmærksomme på, at de lederkandidater, som får et ledelsesansvar, er gode rollemodeller. Walk the talk. Man kan sige om dem, at de lever vores værdier ud i deres måde at være på. Man kan være en dygtig specialist, men hvis man ikke kan være rollemodel, er det ikke sikkert, at det er ledelsesansvar, man skal give vedkommende. Vi har som rød tråd, at dem, som er ledere, er ansvarlige for den næste generation. (Lars, Head of HR, Novo Nordisk) Interviewer: Hvordan vil I spotte et talent i en mindre frivillig sammenhæng, hvor det er svært at se talenterne på daglig basis? Der er to komponenter. Det ene er ekspressive - du kan mærke om øjnene skinner. Det er noget med at brænde for sagen. Det andet er ydmyghed og selvtillid - begge dele. Ydmyghed er vigtig. Jeg mener, at nogle af de egenskaber til at lede frivillige, er nogle af de ypperste lederegenskaber i det hele taget. Ydmygheden, fordi de frivillige som du skal lede, de skal gro. (Lars, Head of HR, Novo Nordisk)

15 TOP CHEFEN DEN FUNCIONELLE CHEF LEDER AF LEDEREN LEDER AF MEDARBEJDER MEDARBEJDER Lav en ledelsesrute Når I beskriver kompetencerne, som definerer god ledelse, er det som nævnt naturligt for større organisationer samtidig at lave en ledelsesrute.. (Er du i tvivl om, hvad dette er, så læs kapitel 1, hvor der gives en uddybende forklaring til teorien og anvendeligheden). I opdager sandsynligvis, at der er kompetencer, som gør sig gældende for teamledere eller lokalbestyrelser, og som ikke synes centrale for ledere af ledere eller hovedbestyrelsesmedlemmer. Der er forskel på, hvilke opgaver du varetager, hvis du er teamleder for syv frivillige, og hvis du sidder i en bestyrelse med fx 200 frivillige, som er organiseret i mindre teams eller enheder. I denne bog har vi valgt at inddele ledelsesruten i 3 niveauer. Denne niveauinddeling er valgt, fordi den er genkendelig i en række frivillige organisationer. Det betyder ikke, at I skal følge denne inddeling. Overvej hvilke niveauer der findes hos jer, og om der er kompetencer, som gør sig gældende på forskellige niveauer. Undgå at lave ledelsesruten med alt for mange niveauer, fordi det mindsker chancerne for, at den bruges i praksis. Inddrag frivillige i processen Det er helt centralt, at beskrivelsen af god ledelse ikke opfattes som et forsøg på at presse ledertræning eller kompetenceudvikling ned over hovedet på frivillige. Det er først og fremmest en hjælp for den frivillige i ledelsesrollen, og dernæst danner det en ramme for dem, som skal lave ledelsesudvikling. Hvis I skal til at definere ledelseskompetencer så sørg for at inddrage de frivillige ledere. Ved at inddrage dem i en proces omkring god ledelse, får du dels deres perspektiv på tingene; du skaber læring blandt de frivillige, og du modvirker oplevelse af, at god ledelse trækkes ned over hovedet på dem. Inddragelsen skaber sandsynligvis opbakning til initiativet, og det giver ejerskab og motivation til at arbejde med kompetencerne. Konkret kan I invitere til en ledertræning/kursus, som har det formål, at I sammen (på en gang eller i mindre grupper) definerer, hvad god ledelse af frivillige er på forskellige niveauer. Bed lederen om at prioritere mellem kompetencerne. De, som står for ledertræningen, kan efterfølgende samle op, omformulere og prioritere mellem de kompetencer, som de frivillige har været med til at finde. På et efterfølgende kursus kan kompetencerne atter fremlægges og diskuteres, før de endelig besluttes. 93 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation

16 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation 94 Inspiration til ledelsesudvikling på kurser Vi ved, at deltagelse på et kursus ikke nødvendigvis indebærer, at vi lærer noget eller formår at oversætte, det vi lærer til praksis. Kurser har længe været metoden til at skabe ny læring hos ens medarbejdere eller frivillige, men skal man fremme kompetencer, kræver det, at det lærte omsættes til praksis i det lokale arbejde. I mange organisationer kræver det, at man tænker kurset anderledes end hidtil. I Ældre Sagen har man i 2012 lavet en effektevaluering af kurser afholdt for frivillige ledere. Rapporten konkluderede bl.a. at Kurserne har en relativ høj effekt på individniveau og en behersket effekt på organisationsniveau. Dette kan ses som en naturlig konsekvens af, at kursuskonceptet primært fokuserer på at tilgodese de frivilliges individuelle udviklingsbehov. Et af de skridt, som kan fremme udbyttet af kurser og tilsvarende, er bl.a., at der arbejdes ud fra kompetencer, og at man på kurset har tid til at øve eller konkretisere disse kompetencer. Ikke blot høre om dem. Viborg Idrætsråd er godt i gang med at nytænke deres kurser for bestyrelser. Vi har en medarbejder og hele bestyrelsen koblet på kurset. Alle i bestyrelsen har nogle foreninger, som de er koblet på, og hvor de mellem møderne kan ringe til dem og spørge: Hvordan går det egentlig? eller Er i kommet i land med det?... Lidt input i starten af kurset, men ikke for langt og tungt. Det var for langt i første sæson, og det blev på et forkert niveau. Jeg tror, at det er en general udfordring i samarbejdet mellem professionelle og frivillige, at som professionel vil du gerne løfte det op der må helst ikke gå for meget rugbrød i den, men måske er det rugbrødet, det gør den største forskel? (Morten, Chef, Viborg Idrætsråd) Før, under og efter Lidt forenklet har Viborg Idrætsråd bygget kurserne op omkring tre områder: før, under og efter. Denne tilgang er også anbefalet i andre læringssammenhænge, hvor man er opmærksom på, at læring skal omsættes til handling (jf. læringscirklen). Ledelsesniveauet lokalt spiller en afgørende rolle for, i hvilken udstrækning den enkelte frivillige får værdi i praksis af sin kursusdeltagelse. Før betyder, at forarbejdet er afgørende for at kurset kan skabe læring i praksis. Konkret besøges den pågældende bestyrelse, som er inviteret til kurserne. Man taler om, at de to til fire personer, som

17 deltager på kurset, har ret til at arbejde med materialet på vegne af på benene, men spørgsmålet er, om mindre ikke også kan hele bestyrelsen. Deltagerne er så at sige et slags underudvalg med væregavnligt? De fleste computere og mobiltelefoner er i dag udstyret et uddelegeret ansvarsområde. Det vigtige er, at hele bestyrelsen er med kamera, mikrofon og et simpelt videoredigeringsprogram. For de indforstået med, hvad det er, kursusdeltagerne skal på kursus om, og at mindre organisationer er det værd at overveje, hvorvidt det kan betale de forberedes på de forandringer, som deltagelse på kurset betyder. sig at lave online videomateriale, selvom kvaliteten ikke er top professionel. Under handler om, at deltagerne får mest muligt ud af den tid, som de har til rådighed. Man har fundet frem til at små, korte oplæg med fokus på praksis frem for teori, efterfulgt af tid til gruppearbejde, fungerer Interviewer: Hvad er grunden til, at I har valgt at lave online kurser? godt. Fx bruger deltagere fra samme bestyrelse tid på at implementere det emne, de har hørt om. Er emnet fx hvervning, bruges der efter et For det første fordi folk har travlt, og derfor kan det være svært at oplæg tid på at lægge en plan for, hvordan lokalgruppen skal arbejde afsætte hele dage eller weekender. Onlinekurset er en introduktion til de med hvervning: Hvem vil de have fat i? Hvordan vil de gøre? Hvilke større kurser og på den måde, kan vi få skubbet lidt til dem, der ellers ikke ville tage på kursus. Alle vores undersøgelser viser, at hvis først man har formidlingskanaler vil de bruge? osv. været på en uddannelse, så tager man på flere. Det er for at fange nogen ind med et større net, end vi plejer. Men det er noget, vi prøver af for at se, Efter handler om, at deltagerne mellem kursusgangene og efter hvad det kan give. endt kursus skal arbejde videre med tingene. Der vil være personer Vi har snakket meget om, at det måske er en anden type folk, der melder tilknyttet kurset, som mellem kursusgangene og efter kurset følger op sig til bestyrelserne i dag end før. Folk, der måske har interesse i HR, frem på deltagernes arbejde, dels for at støtte dem og dels sikre, at de kan for kun det sportslige. Og vi har en idé om, at et online kursus kan få dem i følge med. tale. (Jon, Uddannelseskonsulent, DIF) Et kursus som dette er ambitiøst og tidskrævende, men sandsynligvis også meget givende og udbytterigt for hele lokalforeningen. Dette kursus læner sig læringscirklen. op ad læringscirklen. Online kurser og materiale Flere af de større organisationer er også opmærksomme på videostreaming og bruger det fx i forbindelse med e-læring. Det kræver ressourcer og teknik at få et professionelt e-kursus stablet Den tid, vi lever i, er i høj grad præget af visuel kommunikation. Reelt er chancerne for, at frivillige ser et videoklip på 2 min. større, end at de læser en A4 side. (Dette afhænger naturligvis af hvilken type frivillige, man har med at gøre.) Er der ressourcer, information eller læring, som du kan ligge online via video, er det værd at prøve af. En anden måde at bruge videomediet på, er ved at deltagere, som har lang transporttid til et kursus, kan deltage via Skype. Det kan fungere ved at sætte en 95 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation

18 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation 96 bærbar computer op på bordet, sådan at skypedeltagerne kan se flest Lav ledelsesspindet (til andre ledere) mulige personer og oplægsholderen. Det er godt hvis deltageren også har tændt sit kamera, så kursusdeltagerne kan se og høre vedkommende på Skype. Der er mange muligheder, og programmer, som understøtter online møder mm., er i rivende vækst. Ledelsespindet Endnu et redskab, som kan fremme kompetenceudvikling, er at lave en selvtest på baggrund af de kompetencer, som beskriver god ledelse hos jer. Man kan evt. lave en selvtest på hvert niveau på ledelsesruten. Beskriv de fx 10 kompetencer, som der er enighed om skildrer god ledelsespraksis hos ledere. Formuleringen af kompetencerne skal lægge vægt på kompetencen og ikke på lederen fx: Jeg sikrer effektive, såvel som hyggelige møder, i teamet (vægt på kompetencen). Jeg er en god mødeleder og ordstyrer, som søger for, at vi har det hyggeligt og er effektive på møder (vægt på personen/lederen). Ved at fokusere på kompetencen og ikke på lederne fremmes forståelsen for, at en leder har ansvar for,, men ikke nødvendigvis er den udførende person på opgaverne. Alle kompetencer sættes op i et ledelsesspind jf. billedet. Selvtesten går ud på følgende: 1) Udfyld testen Du modtager ledelsesspindet og vurderer dig selv på en skala fra 1 til 6. 1 er: Du udviser stort set aldrig denne kompetence/sætter ikke denne kompetence i spil. 6 er: Du udviser altid eller meget ofte kompetencen/sætter den i spil. Mens du vurderer dig selv, er det vigtigt kort at beskrive, hvorfor du vurderer, som du gør. Fx Jeg holder sjældent møder med mine frivillige, og derfor ved jeg ikke, om jeg reelt sikrer kompetencen om hyggelige og effektive møder. Samtlige kompetencer vurderes i ledelsesspindet. 2) Udvælg en til to kompetencer. Når du er færdig med at udfylde skemaet, kan du vælge en ud af to tilgange. 1) Tag fat i en til to af de kompetencer, som du har scoret lavest på og arbejd med dem et stykke tid. 2) Tag fat i en til to af de kompetencer, som du kan se, det er vigtigst for teamet og dig selv, at du udvikler dig på. Her følger en guide til hvordan ledelsesspindet bruges.

19 T IG R O F Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation L O R T 97

20 Kapitel 7 Læring og kompetenceudvikling i den frivillige organisation 98 3) Arbejd med de udvalgte kompetencer i nogle måneder. Brug fx læringscirklen, som er beskrevet tidligere i kapitlet, sådan at du ikke blot får nye idéer, men også konkretiserer dem og får planlagt hvilke initiativer, du skal tage. Tag en eller flere samtaler med en erfaren leder (alternativt en coach) og snak om de kompetencer, som du vil arbejde med. Samtalen er sandsynligvis den mest tidskrævende del af ledelsespindet, men det er her, du får reflekteret i dybden over din ledelse, så prioriter samtalen. Afsluttende kommentarer om ledelsesspindet Der kan være ledere, som af forskellige årsager ikke ønsker at udfylde spindet, og dette skal naturligvis accepteres. Man kan evt. anbefale dem blot at læse kompetencerne igennem og tage en snak om de kompetencer, som man synes er relevante. Typisk er unge og nye ledere mest interesserede i redskaber som ledelsesspindet. Ledelsesspindet er udviklet som et personligt redskab, som fremmer refleksion og ledelsesudvikling. Brug ikke spindet som en vurdering af Er du frimodig, kan du bede udvalgte teammedlemmer eller din leder det samlede billede af ledernes kompetencer i organisationen. om at vurdere din ledelse ved at udfylde et ledelsesspind. Ved at få andres blik på din ledelse, vil du sandsynligvis opdage ting, som du ikke vidste om dig selv. De frivillige, som udfylder skemaet, skal være nogle, som du har tillid til, og som du ved, at du kan tåle at modtage konstruktiv kritik fra. Den frivillige skal også have frimodighed nok til at være ærlig i sin tilbagemelding til dig. Tag en snak med de frivillige, som har udfyldt skemaet, sådan at du kan få en forklaring på personens vurderinger og ikke skal gætte dig frem. Du kan udfylde ledelsesspindet fx en gang om året for at se, hvor du har udviklet dig. Er du lederen som håber andre vil bruge ledelsesspindet, så afsæt tid til at frivillige kan udfylde det i forbindelse med et kursus eller en konference. Link til et tomt ledelsesspind som du kan udfylde