Undersøgelse Mellemledernes funktionsvilkår

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Undersøgelse 2005. Mellemledernes funktionsvilkår"

Transkript

1 Undersøgelse 2005 Mellemledernes funktionsvilkår 1

2 Indledning... 3 Arbejdsgruppe... 3 Læsevejledning... 4 Sammenfatning af resultater... 4 Handleanbefalinger... 5 Handleanbefalinger ud fra undersøgelsens resultater Profilen Erfaring Uddannelse Konklusioner om mellemlederens profil og handleanbefalinger Den faglige ledelse Beføjelser Behov for og anvendelse af faglig viden Rammer for faglig ledelse Konklusioner om faglig ledelse og handleanbefalinger Administrativ ledelse Beføjelser og ansvar Redskaber til styring af personaleressourcer og økonomi m.v Konklusioner om administrativ ledelse og handleanbefalinger Personaleledelse Ansvar og beføjelser i relation til personaleledelse Redskaber til personaleledelse Konklusioner om personaleledelse og handleanbefalinger Strategisk ledelse Beføjelser og sparring Konklusioner om strategisk ledelse og handleanbefalinger Arbejdsbetingelser Mellemlederen i et krydspres Konklusioner om krydspres som ledelsesvilkår og handleanbefalinger Det attraktive lederjob Konklusioner om det attraktive lederjob og handleanbefalinger Jobtilfredshed Konklusioner om jobtilfredshed og handlemuligheder Bilag 1: Metode Bilag 2: DSR s inddeling af ledergrupper

3 Indledning I denne rapport beskrives funktionsvilkår for en gruppe af ledende sygeplejersker i det danske sundhedsvæsen. Der findes tre grupper af ledende sygeplejersker i overenskomsten for ledere. Denne undersøgelse afdækker funktionsvilkår for ledende sygeplejersker på nederste niveau i forhold til DSR s inddeling af ledelsesniveauerne, her benævnt mellemledere. Det kan eksempelvis være afdelingssygeplejersker på sygehusene og områdeledere/ assisterende områdeledere i primærsektoren 1. Arbejdsgruppe Arbejdet med funktionsvilkårene er en udløber af Strategi for ledelse af sygepleje i det danske sundhedsvæsen, som blev udviklet i et samarbejde mellem ledende sygeplejersker og Dansk Sygeplejeråd i En del af handlingsplanen til at gennemføre strategien indbefatter, at DSR i samarbejde med ledende sygeplejersker udvikler en strategi for funktionsvilkår for såvel øverste som nederste ledelsesniveauer inden for sygepleje. En arbejdsgruppe bestående af en gruppe ledende sygeplejersker, som repræsenterer de tre ledelsesniveauer i primær og sekundærsektoren, faglige sekretærer fra amtskredsene og konsulenter fra DSRc blev nedsat i efteråret Arbejdsgruppen prioriterede som udgangspunkt at fokusere på mellemledernes funktionsvilkår. Vurderingen var, at behovet for viden om mellemledernes vilkår var størst især m. h. p. at pege udviklingsmuligheder. Herefter skal arbejdet videreføres med en undersøgelse af funktionsvilkårene for mellemste og øverste ledelsesniveau. Arbejdsgruppens medlemmer: Sygeplejerske Birgitte Larnkjær, Fagligt Selskab af ledende sygeplejersker Bestyrer Sigrid Sinkbæk Jacobsen, Fagligt Selskab af ledende sygeplejersker Oversygeplejerske Lis Nøddeskou, Fagligt Selskab af ledende sygeplejersker Sygeplejedirektør Janne Elsborg, Fagligt Forum for Ledende Sygeplejersker på Direktionsniveau i Sygehusvæsenet Administrativ leder Lykke Mantzius Lykke, Kontaktnettet af Ledere for ældre og handicapområdet i primærsektor Faglig sekretær Birgitte Hastrup, Hovedstadens Amtskreds Faglig sekretær Randy Korp, Bornholms Amtskreds Faglig sekretær Marie Rosbjerg, Århus Amtskreds indtil maj 2005 Faglig sekretær Martha Høigaard, Aarhus Amtskreds fra maj 2005 Konsulent Bodil Ludvigsen, DSRc Konsulent Hcau Tin Woo, DSRc indtil maj Se Bilag 2 3

4 Læsevejledning Første afsnit af rapporten beskriver mellemlederens profil, erfaring og uddannelse, derefter følger afsnittene om faglig ledelse, administrativ ledelse, personaleledelse, strategisk ledelse og endelige afsluttes der med en beskrivelse af arbejdsbetingelserne, mellemlederen i et krydspres, det attraktive lederjob og jobtilfredshed. Alle afsnit afsluttes med konklusioner og handleanbefalinger til fremtidige aktiviteter, som undersøgelsesresultaterne peger frem mod. Sammenfatning af resultater DSR har som led i handlingsplanen, som blev udarbejdet, da Strategi for ledelse af sygepleje i det danske sundhedsvæsen blev udviklet, undersøgt funktionsvilkårene for ledende sygeplejersker på nederste ledelsesniveau mellemlederne. Det skete i en spørgeskemaundersøgelse foretaget i sommeren 2005 blandt en repræsentativ gruppe af mellemledere i både primær og sekundærsektoren. Resultaterne viser, at respondenterne er erfarne sygeplejersker med højere gennemsnitsalder end DSR s samlede medlemmer. De har en gennemsnitlig ledelseserfaring svarende til 11,5 år og har været ledere i knap 7 år. 1/5 svarer, at de ikke har nogen uddannelse ud over deres sygeplejerskeuddannelse, 8 ud af 10 har fået deres seneste ledelsesmæssige uddannelse finansieret af arbejdsgiverne. Respondenterne har forskellige beføjelser inden for den faglige ledelsesopgave. Derudover arbejder halvdelen af dem i nogen grad med standarder og mål, 34 % i mindre grad eller slet ikke. Det faktum kan betyde, at den enkelte respondent føler, at hun må gå på kompromis mellem faglig kvalitet og effektivitet, som 66 % svarer, at de oplever. 85 % siger, opgaven løses fagligt forsvarligt, men alligevel mener kun 33 %, at faglige ressourcer passer til de økonomiske ressourcer. Vilkårene opleves forskelligt og oplevelsen har betydning for og påvirker engagementet. Respondenterne finder det vigtigt, at deres faglige viden er ajour. Flertallet af respondenterne har ikke administrative beføjelser. Der findes stor forskel på beføjelser, ansvar og hjælpemidler primær og sekundærsektor imellem. Respondenter svarer, at der ikke er stor sammenhæng mellem ansvar og beføjelser, hvad angår den administrative ledelse, dog er der en tendens til, at respondenter i primærsektoren oplever større sammenhæng end respondenter i sekundærsektoren. Respondenterne svarer, at der er mangel på personalemæssig hjælp til det administrative arbejde. Respondenterne har stor spredning i antal medarbejdere, som de er ledere for. Der er tendens i retning af, at respondenter i primærsektoren leder flere forskellige faggrupper og har flere beføjelser inden for personaleledelse end respondenter i sekundærsektoren. De kan påvirke personalesammensætningen, men kun et mindretal af dem bestemmer selv sammensætningen af medarbejdere, flertallet arbejder med jobbeskrivelser og kompetenceprofiler og langt hovedparten har indflydelse på udformningen af dem. 84,3 % af respondenterne har afholdt MUS samtaler inden for det sidste år. Langt størstedelen af respondenterne har beføjelser inden for strategisk ledelse inden for de givne rammer det område, som de har ledelsesmæssigt ansvar for. De fleste sparrer med 4

5 ledere på samme niveau som dem selv og deres egne ledere. Mellemlederen kan befinde sig i et krydspres mellem mange interessenter. De fleste interessenter opleves dog positivt af respondenterne. På den anden side oplever 1/3 af respondenterne det politiske niveau som negativt og de faglige organisationer som uden betydning. Respondenterne finder, at der hyppigere forekommer loyalitetskonflikter opad end nedad i hierarkiet, ligesom de generelt er tæt knyttet til deres medarbejdere end deres ledere og vurderer deres påvirkning positivt. Respondenterne oplever, at deres loyalitet udfordres ved uoverensstemmelser mellem aktivitet og kapacitet og ved værdikonflikter i f. t. menneskesyn og etiske problemstillinger. Respondenterne sparrer oftere med DSR ved loyalitetskonflikter opad end nedad. Respondenterne peger på forhold, som er vigtige for et attraktivt lederjob. For 70 % s vedkommende er følgende vigtige forhold også til stede i deres lederjob: Ansvar og selvstændighed, være en del at et lederteam, have spændende opgaver og et godt samarbejde med kvalificerede medarbejdere. Følgende forhold finder respondenterne vigtige, men de er ikke til stede i samme omfang som ovenstående: Løn, indflydelse på mål for hele organisationen, tid til refleksion og jobbet som et springbræt til videre karriere. Respondenterne finder mulighed for seniorordninger mindre vigtige, men de er heller ikke til stede. Langt størstedelen af respondenterne er tilfredse med deres nuværende job, men færre er tilfredse med betingelserne (betingelserne er dog ikke nærmere beskrevet). Respondenterne arbejder i gennemsnit 40, 4 timer om uge, og der er ikke mulighed for nedtrapning i deres lederjob. Handleanbefalinger Udgangspunkt for handleanbefalingerne i undersøgelsen er Strategi for ledelse af sygepleje i det danske sundhedsvæsen, hvor de ledende sygeplejersker og Dansk Sygeplejeråd bl.a. besluttede at arbejde for følgende: Udvikle og forhandle rammer og vilkår for ledende sygeplejersker på centralt og lokalt plan Sikre relevante efter og videreuddannelsesaktiviteter for ledende sygeplejersker Udvikle sygepleje bl.a. ved at styrke uddannelses og studiemuligheder samt forskning i sygepleje Sikre national og international erfaringsudveksling og understøtte den sygeplejefaglige ledelse Informere bredt, og skabe debat og oplyse interessenter, partnere og andre interesserede om sygeplejefaglige og ledelsesmæssige forhold Handleanbefalinger ud fra undersøgelsens resultater Lederens uddannelse m.v. Arbejde for at alle mellemledere får en uddannelse som leder Arbejde for at sikre, at arbejdsgiverne bevilger flere ressourcer til specifik 5

6 lederuddannelse af mellemlederne Sætte fokus på rekruttering af mellemledere Sætte fokus på karriereplanlægning for mellemledere Arbejde for bedre seniorordninger for mellemledere Faglig ledelse Arbejde med at sikre overensstemmelse mellem beføjelser og fagligt ansvar Sikre tilbud relevante tilbud om faglig efter og videreuddannelse ti mellemlederne Arbejde for at støtte mellemlederne i at udvikle standarder og mål inden for deres ledelsesområde Formidle og støtte faglig udvikling og forskningsresultater m. h. p. at mellemlederne kan udvikle videns og forskningsbaseret sygepleje Arbejde for initiativer, der understøtter mellemlederens håndtering af krydspres mellem faglig kvalitet og effektivitet. Administrativ ledelse Sætte fokus på mellemledernes manglende administrative beføjelser Arbejde for at sikre sammenhæng mellem ansvar og beføjelser Arbejde for at lederne får de nødvendige administrative redskaber og hjælp Personaleledelse Differentiere tilbud til mellemlederne i forhold til deres stillingsansvar i forskellige sektorer Arbejde for at mellemlederes ansvar og beføjelser stemmer overens Arbejde på at fremme brugen af jobbeskrivelser og kompetenceprofiler m.v. Understøtte mellemlederne til at afholde og anvende MUS samtaler aktivt fx i samarbejde med arbejdsgiverne Strategisk ledelse Sætte fokus på substans og betydning af mellemlederens strategiske ledelse Fokus på (udviklings)muligheder for mellemledernes sparring om ledelse Arbejde for netværksdannelse blandt mellemledere Lederens krydspres Arbejde med interessenters henholdsvis positive og negative betydning eller mangel på betydning Sætte fokus på mellemledernes tilknytning til medarbejderne Analysere mellemlederes loyalitetskonflikter og foreslå handlemuligheder Det attraktive lederjob Arbejde på at udvikle de forhold, som mellemlederne finder positive: Ansvar og selvstændighed, være en del af et lederteam, have spændende opgaver og have et godt samarbejde med kvalificerede medarbejdere Sætte fokus på de forhold som mellemlederne finder vigtige, som ikke er til stede samme omfang i jobbet: Løn, indflydelse og mål for hele organisationen, tid til refleksion og jobbet som springbræt 6

7 Analysere behovet for seniorordninger nærmere Jobtilfredshed Arbejde på at forbedre betingelserne for gruppen af mellemledere på centralt og lokalt plan Fokus på arbejdstid Støtte den enkelte leder i at ændre på de betingelser, som kan forandres 7

8 1. Profilen I dette afsnit opstilles en profil af mellemledergruppen på baggrund af de 204 mellemledere, der har besvaret spørgeskemaet 2. Se også bilag 1 om metode. Mellemlederne er for 96 % af respondenternes vedkommende kvinder. Deres gennemsnitsalder er ca. 50 år. Derved er respondenternes gennemsnitsalder ca. 6 år højere end gennemsnitsalderen for alle DSR s aktive medlemmer, der ifølge medlemsstatistikken for januar 2006 er ca. 44 år. 1.1 Erfaring Respondenterne har i gennemsnit haft deres sygeplejerskeautorisation i ca. 25,8 år. De der har haft autorisationen kortest tid, har haft den 10 år de, der har haft den længst tid, har haft den i 45 år jf. tabel Tabel Antal år med autorisation Antal ,00 20,00 30,00 40,00 50,00 År Respondenternes samlede ledererfaring er i gennemsnit ca. 11, 5 år, få er nyansatte og har ingen tidligere ledererfaring. Gennemsnittet trækkes op af forholdsvis få med meget lang ledererfaring jf. tabel Kapitel 1 bygger på respondenternes svar på spørgsmål 1 9 og For yderligere information om undersøgelsens metode og datagrundlag se Bilag 1. Spørgeskemaet er vedlagt som Bilag 2. 8

9 Tabel Samlet ledererfaring Antal ,00 10,00 20,00 30,00 40,00 År Respondenterne har været gennemsnitligt knap 7 år i deres nuværende stilling 3. Dette tal dækker over besvarelser fra 0 (nyansatte) til 35 år. De fleste har jf. tabel været i stillingen mindre end 7 år, men gennemsnittet trækkes op af nogle få, der har været mange år i samme stilling personer ud af 204 mulige har besvaret spørgsmålet, 45 fra primær, 148 fra sekundær og 4 fra andre. Kilde: Egne beregninger på baggrund af spørgsmål 13. 9

10 Tabel Antal år i nuværende lederstilling Antal ,00 10,00 20,00 30,00 40,00 År 1.2 Uddannelse 22 % af respondenterne svarer nej til, at de har eller er i gang med en uddannelse udover sygeplejerskeuddannelsen. 78 % har eller er ved at supplere deres uddannelse som sygeplejersker. Tabel nedenfor viser, at knap 43 % af respondenterne har en videreuddannelse fra Danmarks Sygeplejerskehøjskole (DSH), derefter følger 37 % med en diplomlederuddannelse og knap 33 % med anden lederuddannelse. Tabel Andel af ledere i pct. med forskellige supplerende efter og videreuddannelser I alt % Specialuddannelse 18,2 Faglig efter /videreuddannelse 18,9 DSH 42,8 Diplom lederuddannelse 37,1 Masteruddannelse 6,9 Cand.cur. 0,6 Anden lederuddannelse 32,7 Anden kandidatuddannelse 1,9 Anden uddannelse 27,7 Anm.1: 159 personer ud af 159 mulige har besvaret spørgsmålet, 39 fra primær, 118 fra sekundær og 2 fra andre. Anm.2: Respondenterne kan have sat flere krydser. Kilde: Egne beregninger på baggrund af spørgsmål 6a. 10

11 I forhold til finansieringen af seneste ledelsesmæssige uddannelse er der for ca. 78 % af respondenterne tale om en fuldt arbejdsgiverfinansieret uddannelse. Samtidig viser tabel også, at ca. 7 % af respondenterne ikke har nogen ledelsesmæssig uddannelse eller selv har betalt deres ledelsesmæssige uddannelse. Tabel Finansiering af lederens seneste ledelsesmæssige uddannelse I alt % Fuld egenfinansiering 6,6 Delvis egenfinansiering 9,1 Fuld arbejdsgiverfinansiering 77,7 Delvis arbejdsgiverfinansiering 7,6 Anden finansiering 1,0 Jeg har (endnu) ikke en ledelsesmæssig uddannelse 6,6 Anm.1: 197 personer ud af 204 mulige har besvaret spørgsmålet, 44 fra primær, 150 fra sekundær og 3 fra andre. Anm.2: Respondenterne kan have sat flere krydser. Kilde: Egne beregninger på baggrund af spørgsmål Konklusioner om mellemlederens profil og handleanbefalinger Konklusioner Erfarne sygeplejersker med højere gennemsnitsalder end DSR s samlede medlemmer Den gennemsnitlige respondent har ledelseserfaring svarende til gennemsnitligt 11,5 år og har været i sin nuværende stilling i knap 7 år 1/5 svarer, at de ikke har nogen uddannelse ud over deres sygeplejerskeuddannelse Omkring 8 ud af 10 har fået deres seneste ledelsesmæssige uddannelse finansieret af arbejdsgiverne. Handleanbefalinger Arbejde for at alle mellemledere får en uddannelse som leder Arbejde for at sikre, at arbejdsgiverne bevilger flere ressourcer til specifik lederuddannelse af mellemlederne Sætte fokus på rekruttering af mellemledere Sætte fokus på karriereplanlægning for mellemledere Arbejde for bedre seniorordninger for mellemledere 11

12 2. Den faglige ledelse I dette kapitel bliver respondenternes funktionsvilkår på området vedrørende faglig ledelse beskrevet og analyseret 4. Ledende sygeplejerskers faglige ansvar omhandler fx bedst mulig koordinering af patienters og borgeres pleje og behandlingsforløb i sundhedsvæsenet. Det sker gennem fastlæggelse af rammer og vilkår for faglig forsvarlig sygepleje af høj kvalitet, udøvet på et sagkyndigt grundlag i overensstemmelse med aktuel viden og afprøvet praksis. Hermed også at disponere de personalemæssige ressourcer i overensstemmelse hermed og under hensyntagen til de givne økonomiske rammer Kapitlet er inddelt i tre afsnit: Beføjelser, behov for og anvendelse af faglig viden og endelig rammerne for at udøve deres faglige ledelse. 2.1 Beføjelser Det fremgår af tabel 2.1.1, at langt de fleste respondenter har beføjelser til at introducere nyt personale, øve indflydelse på ændring af arbejdsgange og til at planlægge undervisning på arbejdspladsen. Lidt færre har mulighed for selvstændigt at afholde temadage for personalet og indkøbe faglitteratur. Det ser ud til, at langt færre af dem har beføjelser til at visitere patienter, fastsætte kvalitetsstandarder og politikker og indkøbe plejeudstyr, særligt i primærsektoren. Tabel Andele i pct. af ledere med beføjelser inden for forskellige områder af faglig ledelse Primær sektoren Sekundærsektoren Visitering af patienter 19,6 41,8 Fastsættelse af kvalitetsstandarder og -politikker 32,6 61,4 Indkøb af plejeudstyr 37,0 59,5 Mulighed for afholdelse af temadage for personalet 89,1 81,7 Introduktion af nyt personale 97,8 98,7 Indkøb af faglitteratur til arbejdspladsen 89,1 75,8 Indflydelse på ændring af arbejdsgange 95,7 98,0 Planlægning af undervisning på arbejdspladsen 93,5 95,4 Andet 13,0 3,9 Jeg har ingen beføjelser inden for faglig ledelse 0 0 Anm.: 203 personer ud af 204 mulige har besvaret spørgsmålet, tabellen er beregnet på baggrund af 46 fra primær og 153 fra sekundær dvs. I alt 199 personer. 4 Afsnittet bygger på besvarelserne til spørgsmål i spørgeskemaet 12

13 2.2 Behov for og anvendelse af faglig viden Langt størstedelen af respondenterne, ca. 89 %, finder det meget vigtigt eller vigtigt at være ajour med deres speciale. Respondenterne anvender især deres fagspecifikke viden ved argumentation overfor personalet ved tvivlsspørgsmål om den optimale pleje og/eller, samarbejde med andre specialister og faggrupper, ændringer i opgavefordelingen mellem personalegrupperne og ved forbedringer af arbejdsmiljøet jf. nedenstående tabel Tabel Anvendelse af fagspecifik viden i arbejdet som leder Procent Ændring af enhedens budget 23,6 Ændring i sammensætningen af personalegrupperne 68 Ændring i opgave-fordelingen mellem personalegrupperne 84,2 Ændring af organisationen 37,9 Argumentation overfor dit personale ved tvivlsspørgsmål om den optimale pleje og/eller behandling 88,7 Forbedringer i arbejdsmiljøet. 79,3 Ændring i fremmøde profiler 49,8 Målsætninger ift det politiske niveau 32,5 Samarbejde med andre specialister og faggrupper 87,2 Samarbejde/dialog med pårørende 73,4 Andet 3,4 Anm.: 203 personer ud af 204 mulige har besvaret spørgsmålet, 46 fra primær og 153 fra sekundær og 4 fra andre. Der kan være sat flere krydser. Kilde: Egne beregninger på baggrund af spørgsmål 26. I forbindelse med ændring af fremmøde profiler, ændring af organisationen, målsætninger i forhold til det politiske niveau og ved ændring af enhedens budget anvender respondenterne i mindre grad fagspecifik viden. 2.3 Rammer for faglig ledelse I forhold til opgaveløsningen oplever ca. 85 % af respondenterne, at opgaverne i deres område løses fagligt forsvarligt jf. figur Dette er bemærkelsesværdigt højt, idet figuren samtidig afspejler, at over 2/3 dele af respondenterne bekræfter, at de i meget høj høj eller i nogen grad må gå på kompromis mellem faglig kvalitet og effektivitet. Endvidere vurderer kun lidt under en tredjedel, at deres faglige ressourcer i meget høj eller i høj grad passer til deres økonomiske ressourcer. En tredjedel svarer, at de i meget høj eller høj grad anvender evidensbaserede standarder for pleje, hvorimod halvdelen anvender dem i nogen grad. 5,8 % af respondenterne anvender slet ikke standarder for pleje. Ikke at anvende standarder og mål for pleje eller kun i nogen grad at anvende dem kan medvirke til, at dette tilsyneladende misforhold opstår mellem på den ene side at mene, at opgaverne løses fagligt forsvarligt, og på den anden side at have følelsen af at måtte gå på kompromis. 13

14 Figur Enighed i nedenstående udsagn? I meget høj grad I høj grad I nogen grad I ringe grad I meget ringe grad I ingen grad / ikke relevant Jeg oplever at gå på kompromis mellem faglig kvalitet og effektivitet 3,1 11,2 52,0 17,9 10,2 5,6 De faglige ressourcer passer til de økonomiske ressourcer 4,5 25,5 54,0 10,0 6,0 De faglige opgaver i mit område løses fagligt forsvarligt 22,1 63,2 14,2 0,5 Jeg anvender evidensbaserede standarder for pleje 5,2 24,6 49,2 11,0 4,2 5,8 0% 20% 40% 60% 80% 100% Anm.: 191/204/200/196 personer ud af 204 mulige har besvaret spørgsmålet, 42/46/44/44 fra primær og 145/154/152/148 fra sekundær og 4 fra andre. Kilde: Egne beregninger på baggrund af spørgsmål % af respondenterne mener, at det lykkes at udføre fagligt forsvarligt arbejde, men samtidig er det ikke optimale vilkår, de arbejder under. De bliver påvirket af det på forskellig måde. Det fremgår af kommentarerne til, om det påvirker engagementet at skulle gå på kompromis mellem faglig kvalitet og effektivitet, som afdækkes i spørgsmål 24, hvor i alt 137 har valgt at afgive en kommentar. Der kan udledes følgende tendenser 5 : De, der oplever uformindsket eller øget engagement alt udgør 50 af de 137, altså lidt over en tredjedel. De, der oplever et mindsket engagement, udgør 70 ud af 137, altså lidt over halvdelen. De resterende 17 respondenter svarer enten, at det både kan mindske og øge deres engagement eller bekræfter blot deres svar i spørgsmål 23. En grundlæggende forskel, der fremgår af svarerne er, om respondenten opfatter kompromiset som et uomgængeligt vilkår eller ligefrem en udfordring dvs. som en del af det at være leder eller om det ses som en ubehagelighed, lederen mener ikke burde være til stede. De, der svarer, at engagementet kan påvirkes i begge retninger, antyder dog, at svarene i en vis udstrækning også kan afhænge af omgivelserne: hvor store og hyppige kompromiserne er. Dette bekræftes i et vist omfang, når svarene i spørgsmål 24 sammenholdes med svarene i spørgsmål 23: De, der svarer, at de i høj eller meget høj grad må gå på kompromis mellem 5 Se bilag 1 for kodningsprocessen 14

15 faglig kvalitet og effektivitet, svarer mere negativt i spørgsmål 24 end de, der svarer, at de i mindre grad må gå på kompromis. Et andet vilkår er den tid, lederen bruger på faglig ledelse og i hvor høj grad andre opgaver trænger sig på. Tabel viser, at respondenternes svar her er temmelig bredt fordelt. Flertallet ca. 41 % mener, at faglig ledelse i nogen grad tager tid fra andre opgaver. En tredjedel af respondenterne oplever, at den faglige ledelse i høj grad eller meget høj grad tager tid fra andre opgaver. 20 % mener, at det sker i ringe eller meget ringe grad og endelig oplever 7 %, at det overhovedet ikke sker eller ikke er relevant. Fordelingen er udtryk for, at respondenternes oplevelse af at udøve faglige ledelse, givet deres andre opgaver, ikke opfattes ens. Tabel Tager arbejdet med faglig ledelse tager tid fra andre opgaver? Procentvis fordeling I alt I meget høj grad 7,5 I høj grad 24,5 I nogen grad 40,5 I ringe grad 17,5 I meget ringe grad 3,5 I ingen grad 3,0 Ikke relevant 3,5 Total 100 Anm.: 200 personer ud af 204 mulige har besvaret spørgsmålet, 46 fra primær og 150 fra sekundær og 4 fra andre. Kilde: Egne beregninger på baggrund af spørgsmål Konklusioner om faglig ledelse og handleanbefalinger Konklusioner Respondenterne har forskellige beføjelser 85 % siger, opgaven løses fagligt forsvarligt 66 % går på kompromis mellem faglig kvalitet og effektivitet 33 % siger, faglige ressourcer passer til de økonomiske ressourcer Manglende standarder og mål kan betyde, at respondenten føler, at hun må gå på kompromis mellem faglig kvalitet og effektivitet Respondenterne finder det vigtigt, at deres faglige viden er ajour Vilkårene opleves forskelligt og oplevelsen har betydning for påvirkningen af respondentens engagement Handleanbefalinger Arbejde med at sikre overensstemmelse mellem beføjelser og fagligt ansvar Sikre tilbud relevante tilbud om faglig efter og videreuddannelse ti mellemlederne Arbejde for at støtte mellemlederne i at udvikle standarder og mål inden for deres ledelsesområde Formidle og støtte faglig udvikling og forskningsresultater m. h. p. at 15

16 mellemlederne kan udvikle videns og forskningsbaseret sygepleje Arbejde for initiativer, der understøtter mellemlederens håndtering af krydspres mellem faglig kvalitet og effektivitet. 16

17 3. Administrativ ledelse I dette kapitel vil mellemledernes funktionsvilkår vedrørende administrativ ledelse blive afdækket 6. Administrativ ledelse defineres i undersøgelsen som at styre budget, ressourcer, lønsum og kontrakter, således at løn og personalepolitik er i overensstemmelse med institutionens værdigrundlag. Derudover er administrativ ledelse defineret som det at sikre gode rammer til at løse institutionens opgaver, og at patienter og medarbejdere sikres indflydelse gennem et godt arbejds og læringsmiljø. Kapitlet er inddelt i to afsnit: Beføjelser og ansvar og ledelsesmæssige redskaber til at styre personaleressourcer m.v. 3.1 Beføjelser og ansvar Kun 40 % af respondenterne har beføjelser inden for administrativ ledelse jf. tabel 3.1.1, dog er der en tendens til, at respondenterne i primærsektoren har flere beføjelser end dem i sekundærsektoren. Blandt de, der har beføjelser inden for administrativ ledelse, kan en stor del bestemme over indkøb af udstyr. Lidt færre kan bestemme over ressourcer til personalets uddannelse, mens kun en mindre del kan overføre midler mellem konti, spare midler op fra år til år, prioritere midler mellem personale og drift og give lønforhøjelser. Tabel Beføjelser inden for administrativ ledelse Andele i pct. med forskellige administrative beføjelser Primær sektoren Sekundærsektoren Primær- + sekundærs ektoren Jeg kan overføre midler mellem konti 17,8 9,5 11,5 Jeg kan spare midler op fra år til år 22,2 9,5 12,6 Jeg kan selv bestemme, om jeg vil bruger midler til personale eller drift 13,3 5,8 7,7 Jeg kan selv bestemme hvilket udstyr, der skal indkøbes 28,9 25,5 26,4 Jeg kan selv bestemme, hvor mange ressourcer, jeg vil bruge på personalets uddannelse 24,4 18,2 19,8 Jeg kan selv bestemme, om jeg vil give lønforhøjelser 13,3 8,8 9,9 Jeg har ingen beføjelser inden for administrativ ledelse 53,3 62,8 60,4 Anm.: 186 personer ud af 204 mulige har besvaret spørgsmålet, 45 fra primær og 137 fra sekundær og 4 fra andre. Kilde: Egne beregninger på baggrund af spørgsmål 28. Tabellen afspejler, at der er meget stor forskel på respondenternes beføjelser inden for administrativ ledelse, selvom de alle er ledere på DSR s nederste niveau jf. bilag 3. 6 Kapitlet bygger på svar til spørgsmål

18 Tendensen med stor forskel på beføjelser sektorerne imellem går igen i forhold til det økonomiske ansvar. Således har respondenter i primærsektoren langt mere økonomisk ansvar end dem i sekundærsektoren: 33,4 % i primærsektoren har i høj grad eller i meget høj grad økonomisk ansvar, mens det tilsvarende tal for sekundærsektoren er 20,1 %. jf. tabel Samtidig har 34, 2 % eller over en tredjedel af respondenterne ringe, meget ringe eller ingen grad af økonomisk ansvar. Tabel Delegation af det økonomiske ansvar Andel i pct. fordelt på sektor Primær- + Primær Sekundær sekundærse sektoren sektoren. ktoren I meget høj grad 17,8 2,6 6,0 I høj grad 15,6 17,5 17,1 I nogen grad 35,6 43,5 41,7 I ringe grad 20,0 14,9 16,1 I meget ringe grad 4,4 13,6 11,6 I ingen grad 4,4 7,1 6,5 Ikke relevant 2,2 0,6 1,0 Total Anm.: 203 personer ud af 204 mulig har besvaret spørgmålet, 45 fra primær og 154 fra sekundær og 4 fra andre. Kilde: Egne beregninger på baggrund af spørgsmål 30. Til gengæld er det kun ca. hver femte af respondenterne, der oplever, at der i høj eller meget høj grad er overensstemmelse mellem det administrative ansvar og de administrative beføjelser. Igen er der væsentlig forskel at spore sektorerne imellem. I primærsektoren oplever respondenterne højere grad af overensstemmelse mellem opgaver og ressourcer end de respondenter, der er tilknyttet sekundærsektoren jf. tabel Generelt er sammenhængen mellem ansvar og beføjelser tydeligere i primær end i sekundær. Tabel Overensstemmelse mellem det administrative ansvar og de administrative beføjelser Andele i pct. fordelt på sektor Primærsektoren Sekundærsektoren Primær og sekundærse ktoren I meget høj grad 6,5 0,7 2,0 I høj grad 26,1 16,7 18,9 I nogen grad 43,5 47,3 46,4 I ringe grad 17,4 22,0 20,9 I meget ringe grad 0,0 8,0 6,1 I ingen grad 0,0 1,3 1,0 Ikke relevant 6,5 4,0 4,6 Total Anm.: 200 personer ud af 204 mulig har besvaret spørgmålet, 46 fra primær og 150 fra sekundær og 4 fra andre. Kilde: Egne beregninger på baggrund af spørgsmål

19 3.2 Redskaber til styring af personaleressourcer og økonomi m.v. Der er også forskel sektorerne imellem i forhold til, hvilken personalemæssig hjælp og hvilke økonomistyringsredskaber respondenterne har til rådighed til det administrative arbejde. Hvad angår den personalemæssige hjælp til det administrative arbejde fremgår det af tabel 3.2.1, at hver fjerde slet ikke har hjælp til rådighed til det administrative arbejde. Dette gælder dog kun 10,9 % i primærsektoren, mens tallet er 29,8 % i sekundærsektoren. Til gengæld har flere ledere souschefer og sekretærer i sekundærsektoren end i primærsektoren. Tabel Personalemæssig hjælp til rådighed til det administrative arbejde Andele i pct. af ledere Primær- + Primær Sekundær sekundærs sektoren sektoren. ektoren Administrativ medarbejder 37,0 9,3 15,7 Sekretær 15,2 23,2 21,3 Souschef eller lignende 21,7 34,4 31,5 Personale i sygehusledelse eller tilsvarende 0 16,6 12,7 Økonomisk medarbejder 13 7,9 9,1 Andet 37 17,9 22,3 Anm.: 201 personer ud af 204 mulig har besvaret spørgmålet, 46 fra primær og 151 fra sekundær og 4 fra andre. Kilde: Egne beregninger på baggrund af spørgsmål 31. Hvad angår økonomistyringsredskaber fremgår det af tabel 3.2.2, at flertallet af lederne har adgang til sygefraværslister og vagtplanlægningsprogrammer. Sidstnævnte er især tilgængelige for ledere i sekundærsektoren. Tabel Redskaber til rådighed til styring af økonomien Andele i pct. af ledere Primær sektoren Sekundær sektoren. Primær- + sekundærs ektoren Månedlige budgetter fra regnskabs- /personaleafdeling 62,2 63,1 62,9 Sygefraværslister 75,6 84,6 82,5 Budgetteringsprogrammer 17,8 14,1 14,9 Vagtplanlægningsprogrammer (f.eks. Modul tjenestetid el. lignende). 66,7 91,9 86,1 Computerbaserede regneark 35,6 24,8 27,3 Andet 13,3 5,4 7,2 Anm.: 198 personer ud af 204 mulig har besvaret spørgmålet, 45 fra primær og 149 fra sekundær og 4 fra andre. Kilde: Egne beregninger på baggrund af spørgsmål

20 3.3 Konklusioner om administrativ ledelse og handleanbefalinger Konklusioner Flertallet af respondenterne har ikke administrative beføjelser Stor forskel på beføjelser, ansvar og hjælpemidler sektorerne imellem Respondenter svarer, at der ikke er stor sammenhæng mellem ansvar og beføjelser Respondenter i primærsektoren oplever større sammenhæng end respondenter i sekundærsektoren Respondenterne svarer, at der er mangel på personalemæssig hjælp til det administrative arbejde Handleanbefalinger Sætte fokus på mellemledernes manglende administrative beføjelser Arbejde for at sikre sammenhæng mellem ansvar og beføjelser Arbejde for at lederne får de nødvendige administrative redskaber og hjælp 20

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey 1 Forum for Offentlig Topledelse: e-survey Den offentlige topleder - et billede af profil, karriere, arbejdsområder og ledelsesudfordringer E-survey en blev sendt ud til i alt 392 topledere, hvoraf 158

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Strategi og handleplan

Strategi og handleplan Strategi og handleplan for tillidsrepræsentantområdet Dansk Sygeplejeråd, Kreds Midtjylland 1 1. Indledning Dansk Sygeplejeråds kongres har vedtaget Udviklingsretning for TR i fremtidens DSR, der skal

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund

Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund Hvervet som frikøbte politikere Dansk Sygeplejeråd Kreds Midtjylland I Dansk Sygeplejeråd Kreds Midtjylland vælges der fem politikere til at varetage den daglige politiske ledelse. De fem politikere vælges

Læs mere

DSR s Lønstatistik for offentligt ansatte ledende sygeplejersker

DSR s Lønstatistik for offentligt ansatte ledende sygeplejersker Lønstatistik for offentligt ansatte ledende sygeplejersker 2010 DSR s Lønstatistik for offentligt ansatte ledende sygeplejersker 2010 Indholdsfortegnelse Forord... 2 1. Hovedresultater... 3 2. Baggrund

Læs mere

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne AMTSRÅDSFORENINGEN 11.16.1 Side 1 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne 2002 Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. OMRÅDE... 3 2. FORMÅL...

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

ET STÆRKT FAG I UDVIKLING DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJEFAGET

ET STÆRKT FAG I UDVIKLING DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJEFAGET ET STÆRKT FAG I UDVIKLING DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJEFAGET Et stærkt fag i udvikling Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejefaget Grafisk tilrettelægning: Dansk Sygeplejeråd Forsidefoto:

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

DANSKE FYSIOTERAPEUTER REPRÆSENTANTSKABSMØDE 2004 BILAG 7

DANSKE FYSIOTERAPEUTER REPRÆSENTANTSKABSMØDE 2004 BILAG 7 DANSKE FYSIOTERAPEUTER REPRÆSENTANTSKABSMØDE 2004 BILAG 7 19 AD DAGSORDENENS PUNKT 4b FORSLAG TIL BESLUTNING Forslag nr. 7 - Danske Fysioterapeuters lederpolitik Fremsat af: Hovedbestyrelsen 1 2 3 4 5

Læs mere

EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET

EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJERSKERS LØN- OG ARBEJDSVILKÅR En profession med høj værdi for samfundet Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejerskers

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

Kommunal ledelse på det decentrale niveau

Kommunal ledelse på det decentrale niveau Kommunal ledelse på det decentrale niveau Spørgeskemaundersøgelse til traditionelle institutionsledere og nyere typer af ledere Kurt Klaudi Klausen, Johannes Michelsen og Dan Michael Nielsen Kommunalpolitiske

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Funktionsbeskrivelse. Administrative:

Funktionsbeskrivelse. Administrative: Sygehus: Vejle Afdeling: Onkologisk Afsnit: Onkologisk Ambulatorium Stilling: Specialeansvarlig sygeplejerske i Onkologisk Ambulatorium Funktionsbeskrivelse Organisatorisk placering Hvem refererer stillingsindehaver

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Bettina Carlsen April 2011

Bettina Carlsen April 2011 Bettina Carlsen April 2011 FTFs Ungdomsundersøgelsen 2011 De studerendes forventninger til og oplevelse af uddannelsen, SLS og arbejdslivet Nærværende notat vil præsentere de deltagende sygeplejerskestuderendes

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Ergoterapeutforeningen.

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Ergoterapeutforeningen. Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Ergoterapeutforeningen Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk -

Læs mere

Overlægers arbejdsvilkår. En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer 2011

Overlægers arbejdsvilkår. En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer 2011 Overlægers arbejdsvilkår En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer Overlægers arbejdsvilkår 2 Overlægers arbejdsvilkår En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer

Læs mere

RESULTATER FRA PATIENTTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE

RESULTATER FRA PATIENTTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE RESULTATER FRA PATIENTTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE Selvstændig fysioterapeutisk rygvurdering i Medicinsk Rygcenter Diagnostisk Center, Hospitalsenhed Midt November 212 INDHOLDSFORTEGNELSE INTRODUKTION 2 METODE

Læs mere

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Præsentation af Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden er den største af 5 lokale kredse i Dansk Sygeplejeråd, med ca. 22.000 medlemmer og ca. 900 tillidsvalgte (500

Læs mere

Opfølgning på drifts- og udviklingsaftale 2013

Opfølgning på drifts- og udviklingsaftale 2013 Opfølgning på drifts- og udviklingsaftale 013 Institution: Dixensminde Nr. Målsætning Handleplan (indikator/aktivitet/handling) Direktionens mål 3. At Dixensminde arbejder Institutionens MED udvalg udarbejder

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

Sygeplejerskers bijob

Sygeplejerskers bijob Louise Kryspin Sørensen og Morten Bue Rath Oktober 2009 Sygeplejerskers bijob 13 % af sygeplejersker har et bijob. Det viser de nyeste tal fra 2007. Denne andel har været svagt faldende de seneste år.

Læs mere

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling Analyse for Danske Fysioterapeuter Marts 2003 Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet Lederpejling 8 2013: Finansforbundet En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Finansforbundets ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning 3

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE Den nuværende organisatoriske situation Lov om social service stiller krav om sammenhæng i den indsats som tilbydes borgerne i

Læs mere

Evaluering af barseludligningsloven

Evaluering af barseludligningsloven Evaluering af barseludligningsloven Evaluering af barseludligningsloven er udarbejdet af Vibeke Stockholm Weigelt (ed.) og Marie Jakobsen COWI A/S for Beskæftigelsesministeriet ISBN: 978-87-91044-10-6

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Høringssvar fra Dansk Sygeplejeråd, Kreds Nordjylland til Analysen af organisations- og ledelsesstrukturen i det somatiske sygehusvæsen

Høringssvar fra Dansk Sygeplejeråd, Kreds Nordjylland til Analysen af organisations- og ledelsesstrukturen i det somatiske sygehusvæsen Region Nordjylland Politisk sekretariat, att. Thomas Vendelbo Niels Bohrs Vej 30 9220 Aalborg Øst Den 20.08.2010 Ref.: Medlems nr.: Sagsnr.: Høringssvar fra Dansk Sygeplejeråd, Kreds Nordjylland til Analysen

Læs mere

Et stærkt fag i udvikling

Et stærkt fag i udvikling Et stærkt fag i udvikling Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejefaget et stærkt fag i udvikling Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejefaget Grafisk tilrettelægning: Dansk Sygeplejeråd Forsidefoto:

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Danmarks Lærerforening.

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Danmarks Lærerforening. Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Danmarks Lærerforening Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk -

Læs mere

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning.

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning Økonomen som leder -CA sætter fokus på lederne En undersøgelse fra CA s medlemspanel marts 2005 Økonomen som leder er udgivet af CA, Økonomernes a-kasse og

Læs mere

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling Analyse for Ergoterapeutforeningen Marts 2003 Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010

Læs mere

Virksomhedsplan 2009-2010

Virksomhedsplan 2009-2010 Virksomhedsplan 2009-2010 S A B R O E G A A R D E N Samarbejde Anerkendelse Børn Respekt Omsorg Efteruddannelse Glæde Ansvar Aktivitet Ressourcer Dynamik Engagement Nytænkning 2 Indledning: For at tilgodese

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Gode grunde til at være medlem af Dansk Sygeplejeråd

Gode grunde til at være medlem af Dansk Sygeplejeråd Gode grunde til at være medlem af Dansk Sygeplejeråd Layout: Dansk Sygeplejeråd 15-29 Illustrationer: Martin Schwartz Foto side 12: Søren Svendsen Copyright Dansk Sygeplejeråd juli 2015 Alle rettigheder

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Lønsamtalen - et ledelsesværktøj

Lønsamtalen - et ledelsesværktøj 1. Introduktion Dansk Erhverv har udarbejdet dette værktøj, som tilbyder vejledning i at gennemføre en konstruktiv lønsamtale. Værktøjet kan således anvendes som henholdsvis inspiration eller checkliste

Læs mere

ET SUNDHEDSVÆSEN MED PATIENTEN I FOKUS

ET SUNDHEDSVÆSEN MED PATIENTEN I FOKUS ET SUNDHEDSVÆSEN MED PATIENTEN I FOKUS DSR S ANBEFALINGER TIL DE FÆLLES AKUTMODTAGELSER DSR S ANBEFALINGER TIL DE FÆLLES AKUTMODTAGELSER De fælles akutmodtagelser (FAM erne) er etableret for at højne kvaliteten

Læs mere

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening 1 Medlemsundersøgelse Sammenfatning Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 Indhold 1. SAMMENFATNING...3 1.1 HER KLARER JORDEMODERFORENINGEN SIG GODT IFØLGE MEDLEMMERNE...4 1.2 HER PEGER MEDLEMMERNE

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere

Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere Danske virksomheders ledelse af fremtidens medarbejdere Analyserapport Udgivet 17. juni 2014 Indhold 1.0 Indledning... 3 2.0 Summary... 4 2.1 Den nye generation af medarbejdere... 4 2.2 HR-administration...

Læs mere

RAPPORT. Frederikssund Kommunes hjemmepleje. Brugertilfredshedsundersøgelse 2015

RAPPORT. Frederikssund Kommunes hjemmepleje. Brugertilfredshedsundersøgelse 2015 RAPPORT Frederikssund Kommunes hjemmepleje Brugertilfredshedsundersøgelse 2015 Foto: Kenneth Jensen 2/22 Indholdsfortegnelse Indledning... 4 Sammenfatning... 5 Metode... 6 Spørgeskemaet... 7 Svarprocenter

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Danskernes syn på sundhedsforsikringer

Danskernes syn på sundhedsforsikringer Danskernes syn på sundhedsforsikringer 15.06.2009 1. Indledning og sammenfatning Sundhedsforsikringer bliver stadig mere udbredte. Ved udgangen af 2008 havde knap 1 mio. danskere en sundhedsforsikring.

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I august og september måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af, hvor meget vi

Læs mere

Udkast til forløb for de Lokale lønforhandlinger 2013 2015

Udkast til forløb for de Lokale lønforhandlinger 2013 2015 Bilag Udkast til forløb for de Lokale lønforhandlinger 2013 2015 1. Direktionens strategi for Lokal løndannelse uden forlodsfinansiering: Ved overenskomstforhandlingerne i 2013 er der fortsat lokal løndannelse,

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Finansforbundet. Marts 2008

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Finansforbundet. Marts 2008 Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Finansforbundet Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk - www.ftf.dk

Læs mere

Endelig er der nogle forhold omkring den offentlige lederuddannelse, som slet ikke adresseres i bekendtgørelsen. Det drejer sig om

Endelig er der nogle forhold omkring den offentlige lederuddannelse, som slet ikke adresseres i bekendtgørelsen. Det drejer sig om 09-0388 - BORA - 18.06.2009 Kontakt: Bodil Rasmussen - bora@ftf.dk - Tlf: 3336 8869 Høringssvar til certificeringsbekendtgørelsen med bilag og til bekendtgørelse om diplomuddannelse i ledelse FTF har en

Læs mere

k r av k ata l o g : d e t f o r h a n d l e r v i o m

k r av k ata l o g : d e t f o r h a n d l e r v i o m kravkatalog: det forhandler vi om Forord Det handler om tillid og anerkendelse Patient- og borgerinddragelse er en positiv dagsorden i social- og sundhedsvæsenet, som møder bred opbakning og involvering

Læs mere

Seniorpolitik i Arbejdsdirektoratet

Seniorpolitik i Arbejdsdirektoratet Strategisk Netværk Side 1 Seniorpolitik i Arbejdsdirektoratet Analyse af holdninger og synspunkter --- Denne analyse er et led i et projekt, som Arbejdsdirektoratet (ADIR) er ved at gennemføre med henblik

Læs mere

Sammenfatning af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelse om akademiske socialrådgivere

Sammenfatning af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelse om akademiske socialrådgivere Dansk Socialrådgiverforening 2009 Sekretariatet Pma Sammenfatning af resultaterne fra spørgeskemaundersøgelse om akademiske socialrådgivere Om undersøgelsen I slutningen af 2008 gennemførte DS en spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse

NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse FTF og Væksthus for ledelse om ledernes oplevelse af anerkendelse, erfaring med manglen på arbejdskraft, oplevelse af eget ledelsesrum og oplevelse af politisk opbakning

Læs mere

intro Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant

intro Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant intro Danske Fysioterapeuters pjece om at være tillidsrepræsentant TYPISKE TR-OPGAVER Når du er valgt som tillidsrepræsentant, er dine vigtigste opgaver at: arbejde for at fremme ro og orden på arbejdspladsen

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Rapport: Spørgeskemaundersøgelsen blandt nyansatte medarbejdere i Hjertecentret 2012

Rapport: Spørgeskemaundersøgelsen blandt nyansatte medarbejdere i Hjertecentret 2012 Rapport: Spørgeskemaundersøgelsen blandt nyansatte medarbejdere i Hjertecentret 2012 Formålet med undersøgelsen er at undersøge nye medarbejderes oplevelse af og tilfredshed med introduktionsforløbet til

Læs mere

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen.

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen. Projektbeskrivelse Baggrund og formål Odder Kommunes første HR strategi udløb i 2013, og som led i en generel gennemgang af kommunens strategier og styringskoncept besluttede direktionen i august 2013,

Læs mere

Sygeplejerskers tilfredshed med de fysiske rammer

Sygeplejerskers tilfredshed med de fysiske rammer Louise Kryspin Sørensen Maj 2010 www.dsr.dk/taloganalyse Sygeplejerskers tilfredshed med de fysiske rammer 57% af sygeplejerskerne er tilfredse eller meget tilfredse, mens 27% er utilfredse eller meget

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

Vision og Strategi for klinisk undervisning i sygepleje

Vision og Strategi for klinisk undervisning i sygepleje Selvevaluering i forhold til Vision og Strategi for klinisk undervisning i sygepleje Statusrapport Hospitalsenhed Midt 2013 Udarbejdet af HR-uddannelse, HE Midt Indholdsfortegnelse 1.0 Indledning... 2

Læs mere

Visioner og strategier for sundhedsvidenskabelig forskning

Visioner og strategier for sundhedsvidenskabelig forskning Visioner og strategier for sundhedsvidenskabelig forskning - Det kræver faglig ledelse Oplæg ved Helen Bernt Andersen Sygeplejedirektør Rigshospitalet Fra projekt til program 27. November 2012 Rigshospitalet

Læs mere

Dialog på arbejdspladserne

Dialog på arbejdspladserne August 2010 Dialog på arbejdspladserne Resume De tillidsvalgte har en klar berettigelse i virksomhederne og på arbejdsmarkedet. Opbakningen til systemet med tillidsvalgte på virksomhederne kommer fra både

Læs mere

Uddannelse og organisatorisk placering

Uddannelse og organisatorisk placering Uddannelse og organisatorisk placering (aftaleholder) Pædagogisk uddannet med ledelseserfaring og skal have relevant videreuddannelse i ledelse (vigtigt med ledelsesuddannelse da områdelederen skal lede

Læs mere

Mangfoldighedsindsatsen kort og godt

Mangfoldighedsindsatsen kort og godt Mangfoldighedsindsatsen kort og godt Region Midtjylland Koncern HR Udvikling og arbejdsmiljø 2 Mangfoldighedsindsatsen kort og godt FORORD Region Midtjylland ønsker, at personalesammensætningen afspejler

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

arbejdsglæde samt arbejdet med nedbringelse af sygefravær,

arbejdsglæde samt arbejdet med nedbringelse af sygefravær, 7. KOMPETENCE- OG UDDANNELSESBEHOV Sikkerhedsrepræsentanternes oplevelse af egne kompetencer i forhold til deres hverv som Sikkerhedsrepræsentant er et centralt emne i undersøgelsen. Det generelle billede

Læs mere

1. Kliniske forløb. 2. Stedets data. Socialpsykiatrien i Silkeborg kommune PH aktiv

1. Kliniske forløb. 2. Stedets data. Socialpsykiatrien i Silkeborg kommune PH aktiv 1. Kliniske forløb Det kliniske undervisningssted kan opfylde kravene til klinisk undervisning i et eller flere af følgende moduler. Vi vil bede jer sætte kryds ved de forløb I mener at kunne dække som

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

Surveyundersøgelse af danske kiropraktorpatienter

Surveyundersøgelse af danske kiropraktorpatienter Surveyundersøgelse af danske kiropraktorpatienter Foto: Uffe Johansen Dansk Kiropraktor Forening København 2013 Indhold 1 Baggrund for undersøgelsen.. 2 2 Indkomstniveau. 3 Kiropraktorpatienters årlige

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Med personalepolitikken ønsker vi at bidrage til at indfri byrådets vision for Ringsted Kommune. Visionen udpeger en række ambitiøse målsætninger for en

Læs mere

Strategi for kompetenceudvikling i sygepleje 2015 og fremad

Strategi for kompetenceudvikling i sygepleje 2015 og fremad Strategi for kompetenceudvikling i sygepleje 2015 og fremad Status og vejen frem DSFR møde den 22. maj 2015 22/5/2015/Janet Hansen 1 Dagens program 8.40 Nugældende strategi Ide, mål og kendetegn ved mål

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007

Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 KVALITET I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SEKRETARIATET FOR MINISTERUDVALGET Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K Telefon 92 00 - Fax 11 1 Fakta om motivationsundersøgelse 1 April 2007 Et stort flertal af de

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

områder, som selvfølgelig er fremadrettet Virksomhedsplan 2014-2015

områder, som selvfølgelig er fremadrettet Virksomhedsplan 2014-2015 områder, som selvfølgelig er fremadrettet Virksomhedsplan 2014-2015 41 42 43 S Strategiarbejde Indsats navn Fysioterapi til personer med psykisk sygdom Hovedansvarlig Fysioterapeut Helen Andersen Strategitema

Læs mere

Projekt LUU. TURs indsats i forhold til arbejdet i de lokale uddannelsesudvalg

Projekt LUU. TURs indsats i forhold til arbejdet i de lokale uddannelsesudvalg Projekt LUU TURs indsats i forhold til arbejdet i de lokale uddannelsesudvalg Notat om spørgeskemaundersøgelse af partsudpegede medlemmer af lokale uddannelsesudvalg inden for TURs område. Gennemført april-

Læs mere

Adecco A/S 7.-14. marts 2006

Adecco A/S 7.-14. marts 2006 Adecco A/S Rekruttering - Danmark Jobnr. DK2005-1104 7.-14. marts 2006 Indholdsfortegnelse Baggrund og metode Management Summary Grafer Tabeller Spørgeskema 2006 Zapera.com A/S Ryesgade 3-2200 København

Læs mere

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008 Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Maj 2008 Indledning...3 Sammenfatning...3 1. Konjunkturbaggrunden - dalende optimisme

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere