Undersøgelse Mellemledernes funktionsvilkår

Transkript

1 Undersøgelse 2005 Mellemledernes funktionsvilkår 1

2 Indledning... 3 Arbejdsgruppe... 3 Læsevejledning... 4 Sammenfatning af resultater... 4 Handleanbefalinger... 5 Handleanbefalinger ud fra undersøgelsens resultater Profilen Erfaring Uddannelse Konklusioner om mellemlederens profil og handleanbefalinger Den faglige ledelse Beføjelser Behov for og anvendelse af faglig viden Rammer for faglig ledelse Konklusioner om faglig ledelse og handleanbefalinger Administrativ ledelse Beføjelser og ansvar Redskaber til styring af personaleressourcer og økonomi m.v Konklusioner om administrativ ledelse og handleanbefalinger Personaleledelse Ansvar og beføjelser i relation til personaleledelse Redskaber til personaleledelse Konklusioner om personaleledelse og handleanbefalinger Strategisk ledelse Beføjelser og sparring Konklusioner om strategisk ledelse og handleanbefalinger Arbejdsbetingelser Mellemlederen i et krydspres Konklusioner om krydspres som ledelsesvilkår og handleanbefalinger Det attraktive lederjob Konklusioner om det attraktive lederjob og handleanbefalinger Jobtilfredshed Konklusioner om jobtilfredshed og handlemuligheder Bilag 1: Metode Bilag 2: DSR s inddeling af ledergrupper

3 Indledning I denne rapport beskrives funktionsvilkår for en gruppe af ledende sygeplejersker i det danske sundhedsvæsen. Der findes tre grupper af ledende sygeplejersker i overenskomsten for ledere. Denne undersøgelse afdækker funktionsvilkår for ledende sygeplejersker på nederste niveau i forhold til DSR s inddeling af ledelsesniveauerne, her benævnt mellemledere. Det kan eksempelvis være afdelingssygeplejersker på sygehusene og områdeledere/ assisterende områdeledere i primærsektoren 1. Arbejdsgruppe Arbejdet med funktionsvilkårene er en udløber af Strategi for ledelse af sygepleje i det danske sundhedsvæsen, som blev udviklet i et samarbejde mellem ledende sygeplejersker og Dansk Sygeplejeråd i En del af handlingsplanen til at gennemføre strategien indbefatter, at DSR i samarbejde med ledende sygeplejersker udvikler en strategi for funktionsvilkår for såvel øverste som nederste ledelsesniveauer inden for sygepleje. En arbejdsgruppe bestående af en gruppe ledende sygeplejersker, som repræsenterer de tre ledelsesniveauer i primær og sekundærsektoren, faglige sekretærer fra amtskredsene og konsulenter fra DSRc blev nedsat i efteråret Arbejdsgruppen prioriterede som udgangspunkt at fokusere på mellemledernes funktionsvilkår. Vurderingen var, at behovet for viden om mellemledernes vilkår var størst især m. h. p. at pege udviklingsmuligheder. Herefter skal arbejdet videreføres med en undersøgelse af funktionsvilkårene for mellemste og øverste ledelsesniveau. Arbejdsgruppens medlemmer: Sygeplejerske Birgitte Larnkjær, Fagligt Selskab af ledende sygeplejersker Bestyrer Sigrid Sinkbæk Jacobsen, Fagligt Selskab af ledende sygeplejersker Oversygeplejerske Lis Nøddeskou, Fagligt Selskab af ledende sygeplejersker Sygeplejedirektør Janne Elsborg, Fagligt Forum for Ledende Sygeplejersker på Direktionsniveau i Sygehusvæsenet Administrativ leder Lykke Mantzius Lykke, Kontaktnettet af Ledere for ældre og handicapområdet i primærsektor Faglig sekretær Birgitte Hastrup, Hovedstadens Amtskreds Faglig sekretær Randy Korp, Bornholms Amtskreds Faglig sekretær Marie Rosbjerg, Århus Amtskreds indtil maj 2005 Faglig sekretær Martha Høigaard, Aarhus Amtskreds fra maj 2005 Konsulent Bodil Ludvigsen, DSRc Konsulent Hcau Tin Woo, DSRc indtil maj Se Bilag 2 3

4 Læsevejledning Første afsnit af rapporten beskriver mellemlederens profil, erfaring og uddannelse, derefter følger afsnittene om faglig ledelse, administrativ ledelse, personaleledelse, strategisk ledelse og endelige afsluttes der med en beskrivelse af arbejdsbetingelserne, mellemlederen i et krydspres, det attraktive lederjob og jobtilfredshed. Alle afsnit afsluttes med konklusioner og handleanbefalinger til fremtidige aktiviteter, som undersøgelsesresultaterne peger frem mod. Sammenfatning af resultater DSR har som led i handlingsplanen, som blev udarbejdet, da Strategi for ledelse af sygepleje i det danske sundhedsvæsen blev udviklet, undersøgt funktionsvilkårene for ledende sygeplejersker på nederste ledelsesniveau mellemlederne. Det skete i en spørgeskemaundersøgelse foretaget i sommeren 2005 blandt en repræsentativ gruppe af mellemledere i både primær og sekundærsektoren. Resultaterne viser, at respondenterne er erfarne sygeplejersker med højere gennemsnitsalder end DSR s samlede medlemmer. De har en gennemsnitlig ledelseserfaring svarende til 11,5 år og har været ledere i knap 7 år. 1/5 svarer, at de ikke har nogen uddannelse ud over deres sygeplejerskeuddannelse, 8 ud af 10 har fået deres seneste ledelsesmæssige uddannelse finansieret af arbejdsgiverne. Respondenterne har forskellige beføjelser inden for den faglige ledelsesopgave. Derudover arbejder halvdelen af dem i nogen grad med standarder og mål, 34 % i mindre grad eller slet ikke. Det faktum kan betyde, at den enkelte respondent føler, at hun må gå på kompromis mellem faglig kvalitet og effektivitet, som 66 % svarer, at de oplever. 85 % siger, opgaven løses fagligt forsvarligt, men alligevel mener kun 33 %, at faglige ressourcer passer til de økonomiske ressourcer. Vilkårene opleves forskelligt og oplevelsen har betydning for og påvirker engagementet. Respondenterne finder det vigtigt, at deres faglige viden er ajour. Flertallet af respondenterne har ikke administrative beføjelser. Der findes stor forskel på beføjelser, ansvar og hjælpemidler primær og sekundærsektor imellem. Respondenter svarer, at der ikke er stor sammenhæng mellem ansvar og beføjelser, hvad angår den administrative ledelse, dog er der en tendens til, at respondenter i primærsektoren oplever større sammenhæng end respondenter i sekundærsektoren. Respondenterne svarer, at der er mangel på personalemæssig hjælp til det administrative arbejde. Respondenterne har stor spredning i antal medarbejdere, som de er ledere for. Der er tendens i retning af, at respondenter i primærsektoren leder flere forskellige faggrupper og har flere beføjelser inden for personaleledelse end respondenter i sekundærsektoren. De kan påvirke personalesammensætningen, men kun et mindretal af dem bestemmer selv sammensætningen af medarbejdere, flertallet arbejder med jobbeskrivelser og kompetenceprofiler og langt hovedparten har indflydelse på udformningen af dem. 84,3 % af respondenterne har afholdt MUS samtaler inden for det sidste år. Langt størstedelen af respondenterne har beføjelser inden for strategisk ledelse inden for de givne rammer det område, som de har ledelsesmæssigt ansvar for. De fleste sparrer med 4

5 ledere på samme niveau som dem selv og deres egne ledere. Mellemlederen kan befinde sig i et krydspres mellem mange interessenter. De fleste interessenter opleves dog positivt af respondenterne. På den anden side oplever 1/3 af respondenterne det politiske niveau som negativt og de faglige organisationer som uden betydning. Respondenterne finder, at der hyppigere forekommer loyalitetskonflikter opad end nedad i hierarkiet, ligesom de generelt er tæt knyttet til deres medarbejdere end deres ledere og vurderer deres påvirkning positivt. Respondenterne oplever, at deres loyalitet udfordres ved uoverensstemmelser mellem aktivitet og kapacitet og ved værdikonflikter i f. t. menneskesyn og etiske problemstillinger. Respondenterne sparrer oftere med DSR ved loyalitetskonflikter opad end nedad. Respondenterne peger på forhold, som er vigtige for et attraktivt lederjob. For 70 % s vedkommende er følgende vigtige forhold også til stede i deres lederjob: Ansvar og selvstændighed, være en del at et lederteam, have spændende opgaver og et godt samarbejde med kvalificerede medarbejdere. Følgende forhold finder respondenterne vigtige, men de er ikke til stede i samme omfang som ovenstående: Løn, indflydelse på mål for hele organisationen, tid til refleksion og jobbet som et springbræt til videre karriere. Respondenterne finder mulighed for seniorordninger mindre vigtige, men de er heller ikke til stede. Langt størstedelen af respondenterne er tilfredse med deres nuværende job, men færre er tilfredse med betingelserne (betingelserne er dog ikke nærmere beskrevet). Respondenterne arbejder i gennemsnit 40, 4 timer om uge, og der er ikke mulighed for nedtrapning i deres lederjob. Handleanbefalinger Udgangspunkt for handleanbefalingerne i undersøgelsen er Strategi for ledelse af sygepleje i det danske sundhedsvæsen, hvor de ledende sygeplejersker og Dansk Sygeplejeråd bl.a. besluttede at arbejde for følgende: Udvikle og forhandle rammer og vilkår for ledende sygeplejersker på centralt og lokalt plan Sikre relevante efter og videreuddannelsesaktiviteter for ledende sygeplejersker Udvikle sygepleje bl.a. ved at styrke uddannelses og studiemuligheder samt forskning i sygepleje Sikre national og international erfaringsudveksling og understøtte den sygeplejefaglige ledelse Informere bredt, og skabe debat og oplyse interessenter, partnere og andre interesserede om sygeplejefaglige og ledelsesmæssige forhold Handleanbefalinger ud fra undersøgelsens resultater Lederens uddannelse m.v. Arbejde for at alle mellemledere får en uddannelse som leder Arbejde for at sikre, at arbejdsgiverne bevilger flere ressourcer til specifik 5

6 lederuddannelse af mellemlederne Sætte fokus på rekruttering af mellemledere Sætte fokus på karriereplanlægning for mellemledere Arbejde for bedre seniorordninger for mellemledere Faglig ledelse Arbejde med at sikre overensstemmelse mellem beføjelser og fagligt ansvar Sikre tilbud relevante tilbud om faglig efter og videreuddannelse ti mellemlederne Arbejde for at støtte mellemlederne i at udvikle standarder og mål inden for deres ledelsesområde Formidle og støtte faglig udvikling og forskningsresultater m. h. p. at mellemlederne kan udvikle videns og forskningsbaseret sygepleje Arbejde for initiativer, der understøtter mellemlederens håndtering af krydspres mellem faglig kvalitet og effektivitet. Administrativ ledelse Sætte fokus på mellemledernes manglende administrative beføjelser Arbejde for at sikre sammenhæng mellem ansvar og beføjelser Arbejde for at lederne får de nødvendige administrative redskaber og hjælp Personaleledelse Differentiere tilbud til mellemlederne i forhold til deres stillingsansvar i forskellige sektorer Arbejde for at mellemlederes ansvar og beføjelser stemmer overens Arbejde på at fremme brugen af jobbeskrivelser og kompetenceprofiler m.v. Understøtte mellemlederne til at afholde og anvende MUS samtaler aktivt fx i samarbejde med arbejdsgiverne Strategisk ledelse Sætte fokus på substans og betydning af mellemlederens strategiske ledelse Fokus på (udviklings)muligheder for mellemledernes sparring om ledelse Arbejde for netværksdannelse blandt mellemledere Lederens krydspres Arbejde med interessenters henholdsvis positive og negative betydning eller mangel på betydning Sætte fokus på mellemledernes tilknytning til medarbejderne Analysere mellemlederes loyalitetskonflikter og foreslå handlemuligheder Det attraktive lederjob Arbejde på at udvikle de forhold, som mellemlederne finder positive: Ansvar og selvstændighed, være en del af et lederteam, have spændende opgaver og have et godt samarbejde med kvalificerede medarbejdere Sætte fokus på de forhold som mellemlederne finder vigtige, som ikke er til stede samme omfang i jobbet: Løn, indflydelse og mål for hele organisationen, tid til refleksion og jobbet som springbræt 6

7 Analysere behovet for seniorordninger nærmere Jobtilfredshed Arbejde på at forbedre betingelserne for gruppen af mellemledere på centralt og lokalt plan Fokus på arbejdstid Støtte den enkelte leder i at ændre på de betingelser, som kan forandres 7

8 1. Profilen I dette afsnit opstilles en profil af mellemledergruppen på baggrund af de 204 mellemledere, der har besvaret spørgeskemaet 2. Se også bilag 1 om metode. Mellemlederne er for 96 % af respondenternes vedkommende kvinder. Deres gennemsnitsalder er ca. 50 år. Derved er respondenternes gennemsnitsalder ca. 6 år højere end gennemsnitsalderen for alle DSR s aktive medlemmer, der ifølge medlemsstatistikken for januar 2006 er ca. 44 år. 1.1 Erfaring Respondenterne har i gennemsnit haft deres sygeplejerskeautorisation i ca. 25,8 år. De der har haft autorisationen kortest tid, har haft den 10 år de, der har haft den længst tid, har haft den i 45 år jf. tabel Tabel Antal år med autorisation Antal ,00 20,00 30,00 40,00 50,00 År Respondenternes samlede ledererfaring er i gennemsnit ca. 11, 5 år, få er nyansatte og har ingen tidligere ledererfaring. Gennemsnittet trækkes op af forholdsvis få med meget lang ledererfaring jf. tabel Kapitel 1 bygger på respondenternes svar på spørgsmål 1 9 og For yderligere information om undersøgelsens metode og datagrundlag se Bilag 1. Spørgeskemaet er vedlagt som Bilag 2. 8

9 Tabel Samlet ledererfaring Antal ,00 10,00 20,00 30,00 40,00 År Respondenterne har været gennemsnitligt knap 7 år i deres nuværende stilling 3. Dette tal dækker over besvarelser fra 0 (nyansatte) til 35 år. De fleste har jf. tabel været i stillingen mindre end 7 år, men gennemsnittet trækkes op af nogle få, der har været mange år i samme stilling personer ud af 204 mulige har besvaret spørgsmålet, 45 fra primær, 148 fra sekundær og 4 fra andre. Kilde: Egne beregninger på baggrund af spørgsmål 13. 9

10 Tabel Antal år i nuværende lederstilling Antal ,00 10,00 20,00 30,00 40,00 År 1.2 Uddannelse 22 % af respondenterne svarer nej til, at de har eller er i gang med en uddannelse udover sygeplejerskeuddannelsen. 78 % har eller er ved at supplere deres uddannelse som sygeplejersker. Tabel nedenfor viser, at knap 43 % af respondenterne har en videreuddannelse fra Danmarks Sygeplejerskehøjskole (DSH), derefter følger 37 % med en diplomlederuddannelse og knap 33 % med anden lederuddannelse. Tabel Andel af ledere i pct. med forskellige supplerende efter og videreuddannelser I alt % Specialuddannelse 18,2 Faglig efter /videreuddannelse 18,9 DSH 42,8 Diplom lederuddannelse 37,1 Masteruddannelse 6,9 Cand.cur. 0,6 Anden lederuddannelse 32,7 Anden kandidatuddannelse 1,9 Anden uddannelse 27,7 Anm.1: 159 personer ud af 159 mulige har besvaret spørgsmålet, 39 fra primær, 118 fra sekundær og 2 fra andre. Anm.2: Respondenterne kan have sat flere krydser. Kilde: Egne beregninger på baggrund af spørgsmål 6a. 10

11 I forhold til finansieringen af seneste ledelsesmæssige uddannelse er der for ca. 78 % af respondenterne tale om en fuldt arbejdsgiverfinansieret uddannelse. Samtidig viser tabel også, at ca. 7 % af respondenterne ikke har nogen ledelsesmæssig uddannelse eller selv har betalt deres ledelsesmæssige uddannelse. Tabel Finansiering af lederens seneste ledelsesmæssige uddannelse I alt % Fuld egenfinansiering 6,6 Delvis egenfinansiering 9,1 Fuld arbejdsgiverfinansiering 77,7 Delvis arbejdsgiverfinansiering 7,6 Anden finansiering 1,0 Jeg har (endnu) ikke en ledelsesmæssig uddannelse 6,6 Anm.1: 197 personer ud af 204 mulige har besvaret spørgsmålet, 44 fra primær, 150 fra sekundær og 3 fra andre. Anm.2: Respondenterne kan have sat flere krydser. Kilde: Egne beregninger på baggrund af spørgsmål Konklusioner om mellemlederens profil og handleanbefalinger Konklusioner Erfarne sygeplejersker med højere gennemsnitsalder end DSR s samlede medlemmer Den gennemsnitlige respondent har ledelseserfaring svarende til gennemsnitligt 11,5 år og har været i sin nuværende stilling i knap 7 år 1/5 svarer, at de ikke har nogen uddannelse ud over deres sygeplejerskeuddannelse Omkring 8 ud af 10 har fået deres seneste ledelsesmæssige uddannelse finansieret af arbejdsgiverne. Handleanbefalinger Arbejde for at alle mellemledere får en uddannelse som leder Arbejde for at sikre, at arbejdsgiverne bevilger flere ressourcer til specifik lederuddannelse af mellemlederne Sætte fokus på rekruttering af mellemledere Sætte fokus på karriereplanlægning for mellemledere Arbejde for bedre seniorordninger for mellemledere 11

12 2. Den faglige ledelse I dette kapitel bliver respondenternes funktionsvilkår på området vedrørende faglig ledelse beskrevet og analyseret 4. Ledende sygeplejerskers faglige ansvar omhandler fx bedst mulig koordinering af patienters og borgeres pleje og behandlingsforløb i sundhedsvæsenet. Det sker gennem fastlæggelse af rammer og vilkår for faglig forsvarlig sygepleje af høj kvalitet, udøvet på et sagkyndigt grundlag i overensstemmelse med aktuel viden og afprøvet praksis. Hermed også at disponere de personalemæssige ressourcer i overensstemmelse hermed og under hensyntagen til de givne økonomiske rammer Kapitlet er inddelt i tre afsnit: Beføjelser, behov for og anvendelse af faglig viden og endelig rammerne for at udøve deres faglige ledelse. 2.1 Beføjelser Det fremgår af tabel 2.1.1, at langt de fleste respondenter har beføjelser til at introducere nyt personale, øve indflydelse på ændring af arbejdsgange og til at planlægge undervisning på arbejdspladsen. Lidt færre har mulighed for selvstændigt at afholde temadage for personalet og indkøbe faglitteratur. Det ser ud til, at langt færre af dem har beføjelser til at visitere patienter, fastsætte kvalitetsstandarder og politikker og indkøbe plejeudstyr, særligt i primærsektoren. Tabel Andele i pct. af ledere med beføjelser inden for forskellige områder af faglig ledelse Primær sektoren Sekundærsektoren Visitering af patienter 19,6 41,8 Fastsættelse af kvalitetsstandarder og -politikker 32,6 61,4 Indkøb af plejeudstyr 37,0 59,5 Mulighed for afholdelse af temadage for personalet 89,1 81,7 Introduktion af nyt personale 97,8 98,7 Indkøb af faglitteratur til arbejdspladsen 89,1 75,8 Indflydelse på ændring af arbejdsgange 95,7 98,0 Planlægning af undervisning på arbejdspladsen 93,5 95,4 Andet 13,0 3,9 Jeg har ingen beføjelser inden for faglig ledelse 0 0 Anm.: 203 personer ud af 204 mulige har besvaret spørgsmålet, tabellen er beregnet på baggrund af 46 fra primær og 153 fra sekundær dvs. I alt 199 personer. 4 Afsnittet bygger på besvarelserne til spørgsmål i spørgeskemaet 12

13 2.2 Behov for og anvendelse af faglig viden Langt størstedelen af respondenterne, ca. 89 %, finder det meget vigtigt eller vigtigt at være ajour med deres speciale. Respondenterne anvender især deres fagspecifikke viden ved argumentation overfor personalet ved tvivlsspørgsmål om den optimale pleje og/eller, samarbejde med andre specialister og faggrupper, ændringer i opgavefordelingen mellem personalegrupperne og ved forbedringer af arbejdsmiljøet jf. nedenstående tabel Tabel Anvendelse af fagspecifik viden i arbejdet som leder Procent Ændring af enhedens budget 23,6 Ændring i sammensætningen af personalegrupperne 68 Ændring i opgave-fordelingen mellem personalegrupperne 84,2 Ændring af organisationen 37,9 Argumentation overfor dit personale ved tvivlsspørgsmål om den optimale pleje og/eller behandling 88,7 Forbedringer i arbejdsmiljøet. 79,3 Ændring i fremmøde profiler 49,8 Målsætninger ift det politiske niveau 32,5 Samarbejde med andre specialister og faggrupper 87,2 Samarbejde/dialog med pårørende 73,4 Andet 3,4 Anm.: 203 personer ud af 204 mulige har besvaret spørgsmålet, 46 fra primær og 153 fra sekundær og 4 fra andre. Der kan være sat flere krydser. Kilde: Egne beregninger på baggrund af spørgsmål 26. I forbindelse med ændring af fremmøde profiler, ændring af organisationen, målsætninger i forhold til det politiske niveau og ved ændring af enhedens budget anvender respondenterne i mindre grad fagspecifik viden. 2.3 Rammer for faglig ledelse I forhold til opgaveløsningen oplever ca. 85 % af respondenterne, at opgaverne i deres område løses fagligt forsvarligt jf. figur Dette er bemærkelsesværdigt højt, idet figuren samtidig afspejler, at over 2/3 dele af respondenterne bekræfter, at de i meget høj høj eller i nogen grad må gå på kompromis mellem faglig kvalitet og effektivitet. Endvidere vurderer kun lidt under en tredjedel, at deres faglige ressourcer i meget høj eller i høj grad passer til deres økonomiske ressourcer. En tredjedel svarer, at de i meget høj eller høj grad anvender evidensbaserede standarder for pleje, hvorimod halvdelen anvender dem i nogen grad. 5,8 % af respondenterne anvender slet ikke standarder for pleje. Ikke at anvende standarder og mål for pleje eller kun i nogen grad at anvende dem kan medvirke til, at dette tilsyneladende misforhold opstår mellem på den ene side at mene, at opgaverne løses fagligt forsvarligt, og på den anden side at have følelsen af at måtte gå på kompromis. 13

14 Figur Enighed i nedenstående udsagn? I meget høj grad I høj grad I nogen grad I ringe grad I meget ringe grad I ingen grad / ikke relevant Jeg oplever at gå på kompromis mellem faglig kvalitet og effektivitet 3,1 11,2 52,0 17,9 10,2 5,6 De faglige ressourcer passer til de økonomiske ressourcer 4,5 25,5 54,0 10,0 6,0 De faglige opgaver i mit område løses fagligt forsvarligt 22,1 63,2 14,2 0,5 Jeg anvender evidensbaserede standarder for pleje 5,2 24,6 49,2 11,0 4,2 5,8 0% 20% 40% 60% 80% 100% Anm.: 191/204/200/196 personer ud af 204 mulige har besvaret spørgsmålet, 42/46/44/44 fra primær og 145/154/152/148 fra sekundær og 4 fra andre. Kilde: Egne beregninger på baggrund af spørgsmål % af respondenterne mener, at det lykkes at udføre fagligt forsvarligt arbejde, men samtidig er det ikke optimale vilkår, de arbejder under. De bliver påvirket af det på forskellig måde. Det fremgår af kommentarerne til, om det påvirker engagementet at skulle gå på kompromis mellem faglig kvalitet og effektivitet, som afdækkes i spørgsmål 24, hvor i alt 137 har valgt at afgive en kommentar. Der kan udledes følgende tendenser 5 : De, der oplever uformindsket eller øget engagement alt udgør 50 af de 137, altså lidt over en tredjedel. De, der oplever et mindsket engagement, udgør 70 ud af 137, altså lidt over halvdelen. De resterende 17 respondenter svarer enten, at det både kan mindske og øge deres engagement eller bekræfter blot deres svar i spørgsmål 23. En grundlæggende forskel, der fremgår af svarerne er, om respondenten opfatter kompromiset som et uomgængeligt vilkår eller ligefrem en udfordring dvs. som en del af det at være leder eller om det ses som en ubehagelighed, lederen mener ikke burde være til stede. De, der svarer, at engagementet kan påvirkes i begge retninger, antyder dog, at svarene i en vis udstrækning også kan afhænge af omgivelserne: hvor store og hyppige kompromiserne er. Dette bekræftes i et vist omfang, når svarene i spørgsmål 24 sammenholdes med svarene i spørgsmål 23: De, der svarer, at de i høj eller meget høj grad må gå på kompromis mellem 5 Se bilag 1 for kodningsprocessen 14

15 faglig kvalitet og effektivitet, svarer mere negativt i spørgsmål 24 end de, der svarer, at de i mindre grad må gå på kompromis. Et andet vilkår er den tid, lederen bruger på faglig ledelse og i hvor høj grad andre opgaver trænger sig på. Tabel viser, at respondenternes svar her er temmelig bredt fordelt. Flertallet ca. 41 % mener, at faglig ledelse i nogen grad tager tid fra andre opgaver. En tredjedel af respondenterne oplever, at den faglige ledelse i høj grad eller meget høj grad tager tid fra andre opgaver. 20 % mener, at det sker i ringe eller meget ringe grad og endelig oplever 7 %, at det overhovedet ikke sker eller ikke er relevant. Fordelingen er udtryk for, at respondenternes oplevelse af at udøve faglige ledelse, givet deres andre opgaver, ikke opfattes ens. Tabel Tager arbejdet med faglig ledelse tager tid fra andre opgaver? Procentvis fordeling I alt I meget høj grad 7,5 I høj grad 24,5 I nogen grad 40,5 I ringe grad 17,5 I meget ringe grad 3,5 I ingen grad 3,0 Ikke relevant 3,5 Total 100 Anm.: 200 personer ud af 204 mulige har besvaret spørgsmålet, 46 fra primær og 150 fra sekundær og 4 fra andre. Kilde: Egne beregninger på baggrund af spørgsmål Konklusioner om faglig ledelse og handleanbefalinger Konklusioner Respondenterne har forskellige beføjelser 85 % siger, opgaven løses fagligt forsvarligt 66 % går på kompromis mellem faglig kvalitet og effektivitet 33 % siger, faglige ressourcer passer til de økonomiske ressourcer Manglende standarder og mål kan betyde, at respondenten føler, at hun må gå på kompromis mellem faglig kvalitet og effektivitet Respondenterne finder det vigtigt, at deres faglige viden er ajour Vilkårene opleves forskelligt og oplevelsen har betydning for påvirkningen af respondentens engagement Handleanbefalinger Arbejde med at sikre overensstemmelse mellem beføjelser og fagligt ansvar Sikre tilbud relevante tilbud om faglig efter og videreuddannelse ti mellemlederne Arbejde for at støtte mellemlederne i at udvikle standarder og mål inden for deres ledelsesområde Formidle og støtte faglig udvikling og forskningsresultater m. h. p. at 15

16 mellemlederne kan udvikle videns og forskningsbaseret sygepleje Arbejde for initiativer, der understøtter mellemlederens håndtering af krydspres mellem faglig kvalitet og effektivitet. 16

17 3. Administrativ ledelse I dette kapitel vil mellemledernes funktionsvilkår vedrørende administrativ ledelse blive afdækket 6. Administrativ ledelse defineres i undersøgelsen som at styre budget, ressourcer, lønsum og kontrakter, således at løn og personalepolitik er i overensstemmelse med institutionens værdigrundlag. Derudover er administrativ ledelse defineret som det at sikre gode rammer til at løse institutionens opgaver, og at patienter og medarbejdere sikres indflydelse gennem et godt arbejds og læringsmiljø. Kapitlet er inddelt i to afsnit: Beføjelser og ansvar og ledelsesmæssige redskaber til at styre personaleressourcer m.v. 3.1 Beføjelser og ansvar Kun 40 % af respondenterne har beføjelser inden for administrativ ledelse jf. tabel 3.1.1, dog er der en tendens til, at respondenterne i primærsektoren har flere beføjelser end dem i sekundærsektoren. Blandt de, der har beføjelser inden for administrativ ledelse, kan en stor del bestemme over indkøb af udstyr. Lidt færre kan bestemme over ressourcer til personalets uddannelse, mens kun en mindre del kan overføre midler mellem konti, spare midler op fra år til år, prioritere midler mellem personale og drift og give lønforhøjelser. Tabel Beføjelser inden for administrativ ledelse Andele i pct. med forskellige administrative beføjelser Primær sektoren Sekundærsektoren Primær- + sekundærs ektoren Jeg kan overføre midler mellem konti 17,8 9,5 11,5 Jeg kan spare midler op fra år til år 22,2 9,5 12,6 Jeg kan selv bestemme, om jeg vil bruger midler til personale eller drift 13,3 5,8 7,7 Jeg kan selv bestemme hvilket udstyr, der skal indkøbes 28,9 25,5 26,4 Jeg kan selv bestemme, hvor mange ressourcer, jeg vil bruge på personalets uddannelse 24,4 18,2 19,8 Jeg kan selv bestemme, om jeg vil give lønforhøjelser 13,3 8,8 9,9 Jeg har ingen beføjelser inden for administrativ ledelse 53,3 62,8 60,4 Anm.: 186 personer ud af 204 mulige har besvaret spørgsmålet, 45 fra primær og 137 fra sekundær og 4 fra andre. Kilde: Egne beregninger på baggrund af spørgsmål 28. Tabellen afspejler, at der er meget stor forskel på respondenternes beføjelser inden for administrativ ledelse, selvom de alle er ledere på DSR s nederste niveau jf. bilag 3. 6 Kapitlet bygger på svar til spørgsmål

18 Tendensen med stor forskel på beføjelser sektorerne imellem går igen i forhold til det økonomiske ansvar. Således har respondenter i primærsektoren langt mere økonomisk ansvar end dem i sekundærsektoren: 33,4 % i primærsektoren har i høj grad eller i meget høj grad økonomisk ansvar, mens det tilsvarende tal for sekundærsektoren er 20,1 %. jf. tabel Samtidig har 34, 2 % eller over en tredjedel af respondenterne ringe, meget ringe eller ingen grad af økonomisk ansvar. Tabel Delegation af det økonomiske ansvar Andel i pct. fordelt på sektor Primær- + Primær Sekundær sekundærse sektoren sektoren. ktoren I meget høj grad 17,8 2,6 6,0 I høj grad 15,6 17,5 17,1 I nogen grad 35,6 43,5 41,7 I ringe grad 20,0 14,9 16,1 I meget ringe grad 4,4 13,6 11,6 I ingen grad 4,4 7,1 6,5 Ikke relevant 2,2 0,6 1,0 Total Anm.: 203 personer ud af 204 mulig har besvaret spørgmålet, 45 fra primær og 154 fra sekundær og 4 fra andre. Kilde: Egne beregninger på baggrund af spørgsmål 30. Til gengæld er det kun ca. hver femte af respondenterne, der oplever, at der i høj eller meget høj grad er overensstemmelse mellem det administrative ansvar og de administrative beføjelser. Igen er der væsentlig forskel at spore sektorerne imellem. I primærsektoren oplever respondenterne højere grad af overensstemmelse mellem opgaver og ressourcer end de respondenter, der er tilknyttet sekundærsektoren jf. tabel Generelt er sammenhængen mellem ansvar og beføjelser tydeligere i primær end i sekundær. Tabel Overensstemmelse mellem det administrative ansvar og de administrative beføjelser Andele i pct. fordelt på sektor Primærsektoren Sekundærsektoren Primær og sekundærse ktoren I meget høj grad 6,5 0,7 2,0 I høj grad 26,1 16,7 18,9 I nogen grad 43,5 47,3 46,4 I ringe grad 17,4 22,0 20,9 I meget ringe grad 0,0 8,0 6,1 I ingen grad 0,0 1,3 1,0 Ikke relevant 6,5 4,0 4,6 Total Anm.: 200 personer ud af 204 mulig har besvaret spørgmålet, 46 fra primær og 150 fra sekundær og 4 fra andre. Kilde: Egne beregninger på baggrund af spørgsmål

19 3.2 Redskaber til styring af personaleressourcer og økonomi m.v. Der er også forskel sektorerne imellem i forhold til, hvilken personalemæssig hjælp og hvilke økonomistyringsredskaber respondenterne har til rådighed til det administrative arbejde. Hvad angår den personalemæssige hjælp til det administrative arbejde fremgår det af tabel 3.2.1, at hver fjerde slet ikke har hjælp til rådighed til det administrative arbejde. Dette gælder dog kun 10,9 % i primærsektoren, mens tallet er 29,8 % i sekundærsektoren. Til gengæld har flere ledere souschefer og sekretærer i sekundærsektoren end i primærsektoren. Tabel Personalemæssig hjælp til rådighed til det administrative arbejde Andele i pct. af ledere Primær- + Primær Sekundær sekundærs sektoren sektoren. ektoren Administrativ medarbejder 37,0 9,3 15,7 Sekretær 15,2 23,2 21,3 Souschef eller lignende 21,7 34,4 31,5 Personale i sygehusledelse eller tilsvarende 0 16,6 12,7 Økonomisk medarbejder 13 7,9 9,1 Andet 37 17,9 22,3 Anm.: 201 personer ud af 204 mulig har besvaret spørgmålet, 46 fra primær og 151 fra sekundær og 4 fra andre. Kilde: Egne beregninger på baggrund af spørgsmål 31. Hvad angår økonomistyringsredskaber fremgår det af tabel 3.2.2, at flertallet af lederne har adgang til sygefraværslister og vagtplanlægningsprogrammer. Sidstnævnte er især tilgængelige for ledere i sekundærsektoren. Tabel Redskaber til rådighed til styring af økonomien Andele i pct. af ledere Primær sektoren Sekundær sektoren. Primær- + sekundærs ektoren Månedlige budgetter fra regnskabs- /personaleafdeling 62,2 63,1 62,9 Sygefraværslister 75,6 84,6 82,5 Budgetteringsprogrammer 17,8 14,1 14,9 Vagtplanlægningsprogrammer (f.eks. Modul tjenestetid el. lignende). 66,7 91,9 86,1 Computerbaserede regneark 35,6 24,8 27,3 Andet 13,3 5,4 7,2 Anm.: 198 personer ud af 204 mulig har besvaret spørgmålet, 45 fra primær og 149 fra sekundær og 4 fra andre. Kilde: Egne beregninger på baggrund af spørgsmål

20 3.3 Konklusioner om administrativ ledelse og handleanbefalinger Konklusioner Flertallet af respondenterne har ikke administrative beføjelser Stor forskel på beføjelser, ansvar og hjælpemidler sektorerne imellem Respondenter svarer, at der ikke er stor sammenhæng mellem ansvar og beføjelser Respondenter i primærsektoren oplever større sammenhæng end respondenter i sekundærsektoren Respondenterne svarer, at der er mangel på personalemæssig hjælp til det administrative arbejde Handleanbefalinger Sætte fokus på mellemledernes manglende administrative beføjelser Arbejde for at sikre sammenhæng mellem ansvar og beføjelser Arbejde for at lederne får de nødvendige administrative redskaber og hjælp 20