Controlleren. Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
|
|
- Bente Bak
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, USB-nøgle samt onlineversion, der giver dig overblik og indsigt. Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der vil være 100 % opdateret inden for et bestemt område selvom du har en travl hverdag. Børsen Forum A/S, 2011 Børsen Forum Møntergade 19 DK-1140 København K Tel.: kundeservice@borsen.dk blh.dk
2 8.10. Udvikling af afdelingsbaserede strategikort ved kaskadering Per Nikolaj Bukh professor Aalborg Universitet Karina Skovvang Christensen lektor Aarhus Universitet 1. Indledning Mange forskellige slags mål Strategikortlægningen som fælles ledelsesmodel De fleste større virksomheder vælger at supplere den økonomiske styringsmodel, dvs. budgetlægningen og de incitamenter, der er knyttet hertil, med styring efter andre typer mål. Nogle af disse er driftsorienterede og drejer sig om kvalitet, leveringsevne, effektivitet etc., mens andre mål har en mere overordnet strategisk karakter. Nogle mål opsamles i it-systemer tæt på produktionsprocesser; og andre mål følges der op på i specifikke analyser f.eks. af relative markedsandele og kundetilfredshed. Det betyder, at virksomheder har mange mål, og at disse er vigtige på forskellige måder, i forskellige dele af organisationen og i forskellige situationer. Man kan skabe et overblik over strategien og de strategiske mål ved at udvikle et strategikort. Vi har i en tidligere artikel i Controlleren (Bukh & Christensen 2010) beskrevet de grundlæggende begreber og teknikker, når man arbejder med strategikortlægning og balanced scorecard. Tilsvarende har vi i en anden artikel (Bukh et al. 2011) beskrevet, hvordan man kan arbejde med strategikortlægning i den offentlige sektor. Vi satte i disse artikler fokus på kaskaderingen, altså den proces, hvor man tager udgangspunkt i ét strategikort og udarbejder et strategikort for en underliggende organisatorisk enhed. Der er mange, der efterspørger en procesvejledning eller en meget konkret skridt-for-skridt opskrift på, hvordan man gør, når man arbejder med strategikortlægning og skal foretage en kaskadering. Imidlertid er konteksten for forskellige virksomheders strategikortlægningsprojekter så forskellig, at det fordrer meget forskellige arbejdsmåder. Derfor findes #4 december 2011 Udvikling af afdelingsbaserede strategikort ved kaskadering
3 Konkrete arbejdsmetoder, der fungerer i praksis Artiklens indhold der ikke en sådan procesvejledning, og den kan heller ikke laves, hvis den skal være generelt brugbar. Men selvom der ikke kan laves en generel procesvejledning, kan man dog godt bruge en række konkrete arbejdsmetoder på nogenlunde samme måde i forskellige virksomheder, hvis man blot er opmærksom på at foretage justeringer i processen undervejs. I denne artikel vil vi skitsere en sådan arbejdsmetode, der kan anvendes, når man i praksis skal gennemføre kaskaderingen. I det næste afsnit vil vi diskutere, hvad det i praksis indebærer at foretage en kaskadering samt vise, hvordan arbejdet med dette helt konkret kan struktureres i en workshopbaseret proces. Herefter vil vi i afsnit 3 give et eksempel på, hvordan forberedelsen til workshoppen kan gennemføres. Ligeledes vil vi give et eksempel på en tidsplan. I afsnit 4 vil vi præsentere en proces inklusiv nogle hjælpespørgsmål, der kan anvendes på workshoppen. Endelig afsluttes artiklen i afsnit 5 med en kortfattet konklusion og diskussion af, hvad næste skridt kan være. 2. Kaskadering af strategikort i praksis Det integrerende strategikort I de fleste eksempler på anvendelser af strategikortlægning er der fokus på strategikortet for den samlede virksomhed. Det vil sige det fælles strategikort, som viser virksomhedens fælles strategi, hvilket vi i det følgende kalder det integrerende strategikort. Dette fokus ses både i den store mængde eksempler, man kan finde i danske såvel som udenlandske bøger og artikler, og det gælder for de fleste indlæg, der præsenteres på konferencer. Når de fleste eksempler drejer sig om det integrerende strategikort, skyldes det for det første, at det, set ude fra, er nemmest at forstå en virksomheds særkender og strategi, når man netop vurderer helheden, som man møder den på markedet, eller når man læser om virksomheden i medierne. For det andet kræver en forståelse for f.eks. en afdelings strategikort en klar beskrivelse af, hvilken kontekst denne afdeling indgår i, samt hvordan det integrerende strategikort ser ud og så er det meget naturligt at starte med dette. Endelig må man også reelt set sige, at det er svært og kræver en vedvarende ledelsesmæssig indsats at skabe en sammenhængende og velfungerende styringsmodel baseret på strategikort på Controlleren #4 december 2011
4 flere niveauer derfor er eksemplerne herfra ofte ikke så klare som for det integrerende strategikort Kaskaderingsprocessen skal styres Mange synes, at kaskadering er svært Fastlæggelsen af en kaskaderingsproces er en del af designet Konsekvensen, af at kaskaderingen får så lidt opmærksomhed, er, at mange oplever en usikkerhed i forhold til, hvordan den i praksis skal gribes an. Selvom man måske er lykkedes med at skabe et sammenhængende billede af virksomhedens samlede strategi i et strategikort, oplever man, at det er svært at få de enkelte afdelinger til at følge trop og udvikle tilsvarende strategikort. Når man er koncernledelse eller -stabsfunktion er det nemt at kræve, at en bestemt teknik eller styringsmetode anvendes. Derfor indtager man ofte holdningen, at når vi kunne lave et strategikort for koncernen, kan I vel også lave det for jeres division. Men med dette synspunkt overser man, at man faktisk har en forpligtigelse til at give nogle ret konkrete retningslinjer for, hvordan divisionen skal arbejde. Ligeledes forpasser man faktisk også muligheden for at styre, hvorledes sammenhængskraften i organisationen skal være, hvis man overlader det til divisionen selv at tage stilling til, præcist hvordan de vil lave en kaskadering. Med andre ord: Det er en del af udviklingen af et strategikort på forhånd at fastlægge, om det skal kaskaderes og i givet fald, hvordan dette skal foregå. Når man laver et strategikort for en underliggende organisatorisk enhed (division, afdeling, fabrik, team, kontor etc.) er strategikortets struktur og principperne for arbejdet med mål og målinger principielt de samme. Der er imidlertid den afgørende forskel mellem det integrerende strategikort og de underliggende strategikort, at de underliggende strategikort ikke designes frit ud fra et valg af strategi, men netop er fastlagt inden for og afledt af den struktur, der er fastlagt i det integrerende strategikort. Det betyder for det første, at der er brug for en proces, der sikrer denne sammenhæng, og for det andet, at det i praksis er mindre kompliceret at lave et underliggende strategikort end det integrerende strategikort, idet processen i højere grad kan struktureres. #4 december 2011 Udvikling af afdelingsbaserede strategikort ved kaskadering
5 2.2. Fra vision til handling Det handler om at skabe mening i de daglige aktiviteter Overordnet set er der i en strategiimplementering brug for en oversættelse fra mission, vision og strategidokumenter til konkrete planer, budgetter og mål for de enkelte afdelinger, således som det er illustreret i figur 1. Reelt set skal denne oversættelse også ske, så den giver mening for den enkelte medarbejder; dog ikke nødvendigvis sådan, at det skal give anledning til mål på medarbejderniveau, men det er en nødvendighed, at medarbejdernes daglige aktiviteter og de prioriteringer, som de hele tiden foretager, er i overensstemmelse med strategien. Figur 1. Den generelle problemstilling Eksempel: Rockwater Robert S. Kaplan har ofte brugt en anekdote fra virksomheden Rockwater 1 til at illustrere, hvad det betyder, at strategi er meningsfuld for medarbejderen. Efter at den nye administrerende direktør Norman Chambers var tiltrådt, gennemførte han et to-måneders strategiprojekt, hvor han sammen med ledergruppen udviklede en ny mission statement. Efter at have distribueret denne i organisationen modtog han et opkald fra en projektleder på en boreplatform i Nordsøen: Norm, I want you to know that I believe in the mission statement. I want to act in accordance with the mission statement. I m here with my customers. What am I supposed to do? How should I be behaving each day, over the life of this project, to deliver on our mission statement? Det var jo det, man kan kalde et godt spørgsmål. Det afspejler en situation, man som leder ofte vil befinde sig i: Der er 1) Virksomheden Rockwater, som er en entreprenørvirksomhed med speciale i undervandskonstruktioner, er blandt andet omtalt i bogen The Balanced Scorecard (Kaplan & Norton 1996). Det konkrete eksempel er refereret på side Controlleren #4 december 2011
6 lagt en ny strategi, som indebærer nye prioriteringer og fokusområder, men hvad betyder den egentlig for medarbejdernes daglige aktiviteter? Det er også en god øvelse at forberede sig på dette spørgsmål. Hvad er det for nye aktiviteter, der skal prioriteres, hvad skal man gøre mindre af, hvad skal man gøre mere af, og hvad skal man være bedre til? Når man arbejder med strategikortlægning er svaret, at det integrerende strategikort sammenfatter konsekvenserne af den samlede strategi og at de enkelte afdelingers strategikort på tilsvarende vis kortlægger, hvilke indsatser og mål de enkelte afdelinger og disses medarbejdere skal arbejde mod for at realisere strategien. 3. Hvordan gør vi det så? Det integrerende strategikort er udgangspunktet Vi tager i det følgende udgangspunkt i en situation, hvor der er udviklet et strategikort for den samlede virksomhed, og hvor dette efterfølgende skal kaskaderes til næste organisatoriske niveau. Selvom vi her bruger udtrykket den samlede virksomhed, så behøver der ikke nødvendigvis at være tale om hele virksomheden, hvis det er en større koncern, idet strategikortet også kan udvikles for en forretningsenhed eller en del af koncernen. Det centrale for artiklen her er blot, at der er udviklet et integrerende strategikort, og at dette ved en kaskadering skal anvendes som fundament for, at de underliggende organisatoriske enheder (som vi i det følgende betegner afdelinger) laver egne strategikort. I praksis skal arbejdsmetode, begreber og tidsplan tilpasses den konkrete organisation. Forarbejdet Der er en lang række forhold, der har en betydning for, hvordan dette bedst gøres, men vi har igennem en årrække haft gode erfaringer med at anvende en simpel workshopbaseret metode, hvor der afholdes et lederseminar som en workshop, der strækker sig over 1-2 dage. De følgende figurer viser uddrag af, hvordan det konkret kan gøres. Som en del af workshoppen introduceres metoderne mere grundigt, og det er forudsat, at der på forhånd er udviklet et integrerende strategikort og scorecard for hele organisationen Forberedelse af workshoppen Ofte vil det integrerende strategikort være udarbejdet af en projektgruppe med forankring i direktionen, således at der #4 december 2011 Udvikling af afdelingsbaserede strategikort ved kaskadering
7 hen over en periode på 2-4 måneder har været arbejdet med at kortlægge de overordnede målsætninger og fastlægge kritiske succesfaktorer (KSF er) og nøgletal (KPI er) i forhold hertil. Vi vil ikke gå i detaljer med disse begreber, men henvise til artiklen Strategikortlægning og balanced scorecard: Principper og metoder (Bukh & Christensen 2010) her i Ledelseshåndbogen. Deltagerne og deres forberedelse Projektgruppens deltagere har typisk sat sig grundigere ind i metoderne, læst artikler og bøger og/eller været på kursus i strategikortlægning. Ligeledes har der ofte været inddraget konsulentbistand i denne fase, således at udgangspunktet kan blive så godt som muligt. Dermed ikke være sagt, at det integrerende strategikort ikke vil blive revideret efterfølgende. I praksis vil de afdelingsvise strategikort blive mere konkrete end det integrerende strategikort, og man vil ofte efterfølgende benytte dette til at præcisere enkelte af virksomhedens hovedprioriteringer i det integrerende strategikort, ligesom enkelte meget konkrete KPI er på afdelingsniveau vil være så centrale, at de også medtages i det integrerende strategikort. Figur 2 viser et konkret eksempel på en tidsplan for en lederworkshop, hvor direktion, afdelingsledere og enkelte funktionschefer (f.eks personer) mødes for at foretage en kaskadering af det integrerende strategikort. Som forberedelse er materiale vedrørende virksomhedens strategi samt det fælles strategikort distribueret til deltagerne. Ligeledes har deltagerne på forhånd fået materiale (1-2 artikler) om, hvad en strategikortlægning drejer sig om. Gruppearbejde og plenum Vi har nogle gange gennemført undervisningsforløb for ledergruppen, inden workshoppen afholdes, men har gjort os den erfaring, at det faktisk ikke er nødvendigt at gennemføre en længere generel introduktion til metoderne, når blot projektgruppen har de nødvendige tekniske kompetencer. Jo mere deltagerne i workshoppen har forberedt sig, jo bedre bliver resultatet, men i praksis forudsættes det blot, at de har orienteret sig i det fremsendte materiale Tidsplan for workshoppen Når man bliver helt detaljeret og fastlægger en tidsplan, er der naturligvis mange forskelige ting, der spiller ind. Vores forslag i figur 2 skal derfor blot opfattes som et eksempel. Workshoppen er bygget op omkring to sessioner med tradi Controlleren #4 december 2011
8 tionelt gruppearbejde, plenumpræsentation og diskussion af resultaterne. Program 1. dag Velkomst, præsentation af program og en kort status på arbejdet (A) Strategier, budget og virksomhedens hovedudfordringer det kommende år (A) Intro til materialet og strategikortlægningens grundprincipper (B) Pause Introduktion til virksomhedens fælles strategikort (A) Målstyring og strategikort: Erfaringer og metoder (B) Frokost Målstyring og strategikort, fortsat (B) Introduktion til gruppearbejde (B) Gruppearbejde 1: Hvad betyder strategikortet i vores afdeling? Pause Tilbagemeldinger fra plenum til gruppernes arbejde Pause Diskussion af erfaringer og videre arbejde Gåtur: Husk praktisk tøj Indkvartering Middag Program 2. dag Morgenmad Opsummering af arbejdsmetoderne og status på processen (B) Hvordan kan vi se, om indsatsen er lykkedes? gode nøgletal (B) Pause, hvor der hentes kaffe/te med til gruppearbejdet Gruppearbejde 2: Indsatser/initiativer og mål/kpi er Frokost Gruppearbejde 2, fortsat Tilbagemelding fra plenum på gruppearbejde Pause Hvor står vi og hvordan kommer vi videre med strategikortet? (B) Afslutning og afrejse Figur 2. Eksempel på tidsplan for lederworkshop, hvor arbejdsmetoder indlæres og de første elementer af de afdelingsvise strategikort udvikles Programpunkterne, der er markeret med A, drejer sig om indlæg, der afholdes af projektgruppen, dvs. virksomhedens leder og den projektansvarlige. Programpunkterne markeret med B er præsentation af teknikkerne og de arbejdsmetoder, der skal anvendes på workshoppen. Dette kan varetages af en ekstern konsulent med speciale i strategikortlægning eller af den interne projektleder, hvis denne har tilstrækkelig erfaring til at gøre det. #4 december 2011 Udvikling af afdelingsbaserede strategikort ved kaskadering
9 4. Arbejdet i grupper Formiddagens program Tidsplanen i figur 2 baserer sig på et forholdsvist komprimeret program den første formiddag. Her gives for det første en sammenfatning af, hvor virksomheden i øjeblikket befinder sig, og hvad strategien indebærer af muligheder og udfordringer, hvilket sammenfattes i en præsentation af det integrerende strategikort. For det andet gives en introduktion til, hvad en strategikortlægning drejer sig om. Dette gør vi typisk med udgangspunkt i et par eksempler fra lignende virksomheder, således at deltagerne får et indtryk af, hvad det er for et resultat, der skal opnås. Ligeledes gives en kort introduktion til de centrale begreber: Perspektiver, temaer, KSF er, KPI er, targets og initiativer. Dette gøres ved dels at give eksempler og dels at definere begreberne Gruppearbejdets formål Husk: Resultatet er ikke et færdigt strategikort Der er altså ikke tale om en decideret træning i at lave en strategikortlægning, ligesom en mængde detaljer og facetter af arbejdet ikke er inddraget. I stedet fokuseres der på at gennemføre de første skridt af en kaskadering til afdelingsniveau ud fra et learning-by-doing princip. Når man er vant til at arbejde med strategikortlægning, vil man ofte kunne håndtere at arbejde med KSF er samtidig med KPI er, men for deltagere, der ikke er vant til dette, giver det ofte vanskeligheder at skulle være helt konkrete på KPI-niveau med det samme. Derfor opdeles gruppearbejdet i to faser, således at man i den første fase primært fokuserer på KSF erne og sammenhængen mellem disse, mens man i den anden fase i højere grad fokuserer på KPI erne og de strategiske indsatser. Det er vigtigt at være opmærksom på, at det der kommer ud af gruppearbejdet, ikke er et færdigt strategikort, men kun nogle af elementerne og de første prioriteringer. Der kræves et ganske omfattende arbejde efter workshoppen, men ved at gå meget konkret i gang med arbejdet på stedet får deltagerne en fornemmelse for, hvad der kræves, og hvad udbyttet kan være, ligesom det arbejde, der laves på workshoppen, er direkte anvendeligt efterfølgende, fremfor at man blot har øvet sig på en undervisningscase. Nogle vil foretrække at præsentere arbejdet fra grupperne forholdsvist ustruktureret ved at tegne og fortælle ved anvendelse af flip-overs eller lignende. Men for at sikre en Controlleren #4 december 2011
10 struktureret erfaringsopsamling opfordrer vi til, at der anvendes en traditionel skabelon á la den, der vises i figur 3. I nogle grupper vil det være nemmere at udfylde denne, men andre grupper vil foretrække at præsentere deres arbejde ved at optegne elementer af et strategikort. Figur 3. Skabelon til oversigt over de enkelte afdelingers arbejde med kaskaderingen 4.2. Gruppernes sammensætning Normalt laves afdelingsvise grupper Normalt vil gruppeinddelingen følge afdelingsstrukturen, således at man er i gruppe med sine kolleger fra egen afdeling. Hvis det integrerende strategikort er bygget op omkring temaer, kan et alternativ være at lade mindre grupper arbejde med de enkelte temaer. For at kunne nå en plenumrapportering, inden for den angivne tidsramme, vil tre måske fire grupper være passende. Det kan være en fordel, at der i hver gruppe er én fra projektgruppen, således at man kan få støtte til processen undervejs. Ulempen er dog, at der så er én gruppedeltager, som kan præge gruppearbejdet for meget. Det samme er tilfældet, hvad angår direktionsmedlemmerne, hvorfor man nogle gange vælger, at de ikke deltager i gruppearbejdet, men står til rådighed for grupperne, når de har brug for afklaring af strategiske prioriteringer. Hvis der deltager en proceskonsulent, vil denne også cirkulere mellem grupperne og hjælpe dem undervejs. #4 december 2011 Udvikling af afdelingsbaserede strategikort ved kaskadering
11 4.3. Første gruppearbejde Det første gruppearbejde koncentrerer sig om at fastlægge KSF er for egen afdeling. Fremgangsmåden er, at man forholder sig til KSF erne i det fælles strategikort én for én, vurderer om man har ansvar og indflydelse, og hvordan det kan konkretiseres til egen KSF. Dette gøres ved anvendelse af arbejdsskabelonen i figur 4. Denne omfatter tre trin, idet det reelt set kun er de to første trin, der er genstand for det første gruppearbejde. Det sidste trin medtages i figuren dels for at vise sammenhængen til det videre arbejde, og dels fordi nogle KSF er vil være så konkrete, at man med det samme vil kunne diskutere KPI er. Figur 4. Arbejdsskabelon for første gruppearbejde Man kan ikke nå at diskutere alle KSF er I praksis vil grupperne ikke kunne nå igennem alle KSF er i det fælles strategikort, så vi plejer at opfordre til, at man koncentrerer sig om enkelte KSF er og får dem diskuteret grundigt samt givet et bud på, hvordan relationerne mellem de enkelte KSF er kan optegnes i et strategikort. Formålet med gruppearbejdet er, som nævnt ovenfor, i ligeså høj grad, at man lærer, hvordan der skal arbejdes, og kan få en umiddelbar feedback på dette undervejs i gruppearbejdet og i den efterfølgende plenumrapportering. Efter gruppearbejdet præsenterer grupperne, hvordan de har arbejdet, hvilke KSF er de er nået frem til, og de får en tilbagemelding fra kollegerne i de andre grupper. Afslutningsvis diskuteres processen og hvilke udfordringer, arbejdsmetoden har givet Controlleren #4 december 2011
12 4.4. Andet gruppearbejde Fremgangsmåden tilpasses de enkelte grupper I det andet gruppearbejde bruger vi modellen vist i figur 5 i sammenhæng med modellen i figur 4. Den venstre del af figur 5 gentager KSF erne fra figur 4, så det eneste nye er reelt set, at KPI erne er nedtonet, og at der til højre i figuren er sat fokus på indsatser. Der er tre måder at gribe det andet gruppearbejde an på og i praksis behøver grupperne ikke gøre det på samme måde. De grupper, som fik godt greb om, hvordan der kunne formuleres KSF er, kan for det første vælge at tage direkte udgangspunkt i figur 5, således at de formulerer forslag til indsatser direkte på baggrund heraf, som der er lagt op til i modellen. På den måde kommer man i de to gruppearbejder hele vejen fra KSF er i det integrerende strategikort til indsatser i egen afdeling. Hvis en gruppe havde svært ved at få sammenhæng i KSF erne for egen afdeling, er en anden mulighed, at der fokuseres direkte på den højre del af figur 5, således at det er afdelingens konkrete aktiviteter, der diskuteres. Dette kan ofte give anledning til, at KSF ere præciseres, og der kan af den vej komme mere sammenhæng i en optegning af afdelingens strategikort. Endelig er en tredje mulighed, at gruppen vælger at arbejde videre med modellen i figur 4, således at det reelt set er en gentagelse eller en videreførelse af det foregående gruppearbejde. På den måde kommer man bedre igennem alle KSF erne og har dermed et mere omfattende grundlag for det videre arbejde men man er så ikke nået frem til de konkrete indsatser. Figur 5. Arbejdsskabelon for andet gruppearbejde #4 december 2011 Udvikling af afdelingsbaserede strategikort ved kaskadering
13 Strategiske initiativer Som introduktion til det andet gruppearbejde vil vi nogle gange gå lidt mere i detaljer med den rolle, strategiske initiativer har i relation til et strategikort. Dette gør vi dels ved at vise, hvorledes en række af de programmer, indsatser og projekter, der allerede er i gang, relaterer sig til strategikortet, og dels ved at vise, hvordan der kan arbejdes med at tildele ressourcer til strategiske initiativer, således som det mere detaljeret er vist i en anden artikel her i håndbogen (Bukh 2009). 5. Afslutning: Hvordan kommer man videre Husk: Metoderne skal altid tilpasses Der er mange forskellige måder at arbejde med strategikortlægning og balanced scorecard på. Derfor er det vanskeligt at præsentere én måde, der er anvendelig i alle situationer. Hovedparten af litteraturen har fokus på at udarbejde virksomhedens første strategikort i form af det, vi indledningsvist betegnede et integrerende strategikort. For at få den systematiske arbejdsmetode udbredt i organisationen kræver det, at man får den såkaldte kaskadering, dvs. processen hvor det integrerende strategikort oversættes til afdelingsvise strategikort, til at fungere. Efter workshoppen Hvordan organiseres arbejdet i afdelingen Vi har i denne artikel skitseret en fremgangsmåde, der kan anvendes i en kaskadering. I den konkrete virksomhed kræver den en tilpasning af den meget detaljerede fremgangsmåde, vi har præsenteret. Men det er vores forhåbning, at det er lettere at lave en tilpasning end at starte helt fra bunden, når kaskaderingsprocessen skal tilrettelæggelses. Vi har bygget processen op med udgangspunkt i en fælles ledelsesworkshop. Dette vil kun være startskuddet for kaskaderingen, idet der forestår meget arbejde i de enkelte afdelinger. Den typiske fremgangsmåde er, at man relativt kort tid efter workshoppen mødes i sin egen afdeling og drøfter, hvordan strategiprocessen føres videre, og hvordan afdelingens strategikort gøres færdigt. De fleste vil vælge at arbejde videre med modellerne fra den fælles workshop og gøre strategikortet færdigt, dvs. gennemarbejde alle KSF ere i det integrerende strategikort, så der bliver fastlagt KSF ere og KPI ere i hver afdeling. Der skal også tages stilling til, hvordan arbejdet i afdelingen skal organiseres. Det behøver ikke nødvendigvis at være på samme måde i alle afdelinger, og det vil afhænge af en række forhold, herunder afdelingens størrelse. Hvis det vi her kal Controlleren #4 december 2011
14 der en afdeling, i realiteten er en stor division med egne stabsfunktioner, vil det være naturligt, at det efterfølgende arbejde organiseres på samme måde, som da det integrerende strategikort blev udarbejdet. Dvs. der arbejdes med en projektgruppe og involvering af divisionens ledergruppe. Hvis der derimod er tale om en mindre afdeling, kan det være naturligt at samle alle medarbejderne og mere konkret arbejde med initiativer undervejs. 6. Litteratur Bukh, Per Nikolaj, Karina Skovvang Christensen & Anne Kirstine Svanholt Strategikortlægning og målstyring i offentlige virksomheder. Bringes i Offentlig Ledelse, Per Nikolaj Bukh (ed.). København: Børsen Forum. Bukh, Per Nikolaj & Karina Skovvang Christensen Strategikortlægning og balanced scorecard: Principper og metoder. I Controlleren, Per Nikolaj Bukh (ed.) København: Børsen Forum. Bukh, Per Nikolaj Strategiske initiativer i et strategikort. I Controlleren, Per Nikolaj Bukh (ed.). København: Børsen Forum. Kaplan, Robert S. & David P. Norton The Balanced Scorecard. Boston: HBS Press. 7. Om forfatterne Per Nikolaj Bukh Per Nikolaj Bukh Per Nikolaj, cand.oecon., ph.d., er professor ved Institut for Erhvervsstudier, Aalborg Universitet. Han er forfatter til en #4 december 2011 Udvikling af afdelingsbaserede strategikort ved kaskadering
15 mængde artikler og bøger og har fungeret som rådgiver for en række offentlige virksomheder omkring strategi, benchmarking og design af økonomistyrings- og ledelsessystemer. Karina Skovvang Christensen Karina Skovvang Christensen Karina, cand.oecon., ph.d., er lektor ved Institut for Økonomi, Aarhus Universitet. Hendes primære forskningsområder omfatter motivationsteori, organisatorisk adfærd, innovation, videnledelse og strategisk ledelse. Hun har udgivet flere bøger og artikler Controlleren #4 december 2011
Implementering af afdelingsbaserede strategikort
Karnov HR (artikel 2) / udkast, august 2013 Implementering af afdelingsbaserede strategikort Af lektor Karina Skovvang Christensen, kschristensen@econ.au.dk, Aarhus Universitet & professor Per Nikolaj
Læs mereSUCCES. med Balanced scorecard. Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen. Gyldendal Business
Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen SUCCES med Balanced scorecard Gyldendal Business Indhold Forord 9 Tak 15 1. Indledning 17 1.1 Fra vision til handling 19 1.2 Hvad er balanced scorecard? 21
Læs mereREUNION OG FOLLOW-UP SEMINAR OM FREMTIDENS ØKONOMISTYRING
REUNION OG FOLLOW-UP SEMINAR OM FREMTIDENS ØKONOMISTYRING Hotel Koldingfjord, torsdag d. 9. juni og fredag d. 10. juni 2016 COK afholder reunion og follow-up seminar for alle nuværende og tidligere deltagere
Læs mereArtikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-
Læs mereUddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Praktisk Ledelse Uddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og
Læs mereStrategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard
Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs
Læs mere- om at lytte med hjertet frem for med hjernen i din kommunikation med andre
Empatisk lytning - om at lytte med hjertet frem for med hjernen i din kommunikation med andre Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Ikke Voldelig Kommunikation.
Læs mereArtikel trykt i Knowledge Management. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Knowledge Management Artikel trykt i Knowledge Management. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste
Læs mereVækst og Forretningsudvikling
Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger
Læs mereVi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet
Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet
Læs mereSådan gør I: Forberedelse og introduktion
Sådan gør I: Forberedelse og introduktion Inddrag samarbejdsudvalget (SU) tidligt i processen og drøft følgende: Hvem skal være med til processen med de trin? er det SU, et underudvalg eller andre? Aftal
Læs mereEt praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler
Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Motivation for at skrive artiklen er at dele erfaringer med driftsledelse som ledelsesdisciplin og brug af visuelle
Læs mereAT og Synopsisprøve Nørre Gymnasium
AT og Synopsisprøve Nørre Gymnasium Indhold af en synopsis (jvf. læreplanen)... 2 Synopsis med innovativt løsingsforslag... 3 Indhold af synopsis med innovativt løsningsforslag... 3 Lidt om synopsen...
Læs mereBalanced scorecard på dansk
e-bog Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders erfaringer PER NIKOLAJ D. BUKH JENS FREDERIKSEN MIKAEL W. HEGAARD www.borsensforlag.dk BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 3 Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders
Læs mereMERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGIPROCES LYKKES
MERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGIPROCES LYKKES MERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGI- PROCES LYKKES er udgivet af SEGES P/S SEGES Økonomi & Virksomhedsledelse Agro Food
Læs mereAftale om strategiforløb vedr.: Bæredygtig udvikling af bedriften. For: XX landmand
Aftale om strategiforløb vedr.: Bæredygtig udvikling af bedriften For: XX landmand Resultat: Dit udbytte: Indhold: Resultatet er en situationsanalyse, og en vision og målsætning for udvikling af bedriften/virksomheden,
Læs mereLæreres Læring. Aktionsforskning i praksis
Læreres Læring Aktionsforskning i praksis 1 Læreres Læring - aktionsforskning i praksis Martin Bayer Mette Buchardt Jette Bøndergaard Per Fibæk Laursen Lise Tingleff Nielsen Helle Plauborg 1. version,
Læs mereTo kurser i analyse og kodning af kvalitative data
To kurser i analyse og kodning af kvalitative data Kursus 1. Displayværksted v/ professor Peter Dahler-Larsen, Syddansk Universitet (2. juni 2008, kl. 9-12) Læsere af kvalitative forskningsrapporter føler
Læs mereSpil om LEDELSE. Rigtig god fornøjelse!
Alle virksomheder har medarbejdere, som ledes af ledere. Derfor spørger både ledere og medarbejdere sig selv, hvad effektiv ledelse egentlig er og hvad det består af. Undersøgelser har samtidig vist, at
Læs mereDigital formidling - med udgangspunkt i Ting. 16. september 2010 5. og sidste møde
Digital formidling - med udgangspunkt i Ting 16. september 2010 5. og sidste møde Morgensang Dagens program Partnerskaber Gaveboden er åben Danskernes Digitale Bibliotek Netværk Evaluering evalueringsskema
Læs mereWorkshop: Anvendelse af samfundsøkonomisk metode i transportsektoren. Tidspunkt: Tirsdag den 27. august 2002, kl. 9.00-12.20
Trafikministeriet Notat Workshop på Trafikdagene 2002 Dato J.nr. Sagsbeh. Org. enhed : 8. oktober 2002 : 106-49 : TLJ, lokaltelefon 24367 : Planlægningskontoret Workshop: Anvendelse af samfundsøkonomisk
Læs mereCorporate Communication
Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks
Læs mereKAPITEL 5. De ti virksomheder
e-bog KAPITEL 5 De ti virksomheder Bogens anden del består af bidrag skrevet af medarbejdere fra ti danske virksomheder, som alle har gjort sig nogle erfaringer med balanced scorecard. Kapitlerne er som
Læs mereIndledende niveau - Afklaring af alkoholerfaring
Indledende niveau - ALKOHOL DIALOG SIGER.DK HVAD SIGE D OM DU ALKOHOL? Indledende niveau Indledende niveau Indledende niveau Vores klasse... 20 Festen... 24 Alkoholdialog.dk 1919 19 Alkoholdialog.dk Vores
Læs mereDet der giver os energi
værktøj 1 Det der giver os energi - og det der dræner os for energi værktøj 1 1 Indhold 3 Introduktion 4 Formålet med dette værktøj 4 Arbejdsgruppens forberedelse 5 Processen trin for trin Arbejdsmiljøsekretariatet
Læs mereFaglig læsning i matematik
Faglig læsning i matematik af Heidi Kristiansen 1.1 Faglig læsning en matematisk arbejdsmåde Der har i de senere år været sat megen fokus på, at danske elever skal blive bedre til at læse. Tidligere har
Læs mereTips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF
Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Den afsluttende prøve i AT består af tre dele, synopsen, det mundtlige elevoplæg og dialogen med eksaminator og censor. De
Læs mereStyring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard
1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de
Læs mereWorkshops til Vækst. - Modul 4: Intern indsigt. Indholdsfortegnelse
Workshops til Vækst - Modul 4: Intern indsigt Indholdsfortegnelse Mentale modeller... 2 Samarbejdskort SKABELON... 3 Kompetencer SKABELON... 4 Den samarbejdende organisation... 5 Praktiske forberedelser...
Læs mereInklusion gennem æstetiske læreprocesser
Inklusion gennem æstetiske læreprocesser Projektarbejdsformen og skabende processer som udgangspunkt for inkluderende fællesskaber i dagtilbud Udviklingsprojekt i Aalborg Kommune 2012 Indledning Hvorfor
Læs merePlan i eget arbejde. 8.30 9.00 Morgenmad
Plan i eget arbejde 8.30 9.00 Morgenmad 9.00 9.15 Velkomst, formål og præsentation v/ SK og ledelse 9.15 10.15 Identifikation af egne strategier og forståelser af prioriteringer og tidsstyring. Effektivitet,
Læs mereSådan skaber du dialog
Sådan skaber du dialog Dette er et værktøj for dig, som vil Skabe ejerskab og engagement hos dine medarbejdere. Øge medarbejdernes forståelse for forskellige spørgsmål og sammenhænge (helhed og dele).
Læs mereÆldre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant
Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse
Læs mereNotat. Brug personas til at leve dig ind i brugernes liv
Notat SEGES P/S Koncern Digital Datadreven informationsformidling, personas og personalisering Ansvarlig JUPO Oprettet 17-03-2016 Projekt: 7464, Digitale relationer og datadreven informationsformidling
Læs mereWorkshop 5: Undervisning gennem vejledning
Workshop 5: Undervisning gennem vejledning Hvilken læring kan ske/sker, når vi vejleder gymnasieelever/hf- kursister? Gymnasielærergerningen forudsætter, at vi kan indtage forskellige lærerroller. Lærerrollen
Læs mereVoksenudredningsmetoden. Samarbejde mellem udfører og myndighed. VUM-superbrugerseminar Maj 2015
Voksenudredningsmetoden. Samarbejde mellem udfører og myndighed VUM-superbrugerseminar Maj 2015 Program 1. Formålet med workshoppen 2. Hvad var hensigten? 3. Hvordan ser det ud i Aalborg? 4. Læring og
Læs mereØKONOMISTYRING OG CONTROLLING I PRAKSIS
Fra foråret 2016 præsenterer vi i samarbejde med reflexio P/S en nyudviklet version af vores populære kursus Den kommunale Controller. Med dette nye praksisorienterede kursus sætter vi fokus på økonomistyring
Læs mereMål, ramme- og effektstyringsmodel
Mål, ramme- og effektstyringsmodel Formål Organiseringen af Middelfart Kommune giver anledning til at sætte fokus på, hvordan de politiske visioner og mål fremover skal gennemføres i kommunen. Hvordan
Læs merejobfokus PROGRAM 8.30-9.00 Ankomst og morgenmad 9.00 Velkomst og oplæg til CAMP-dagene Formål med og program for modul 2 præsenteres 29/09/14 21.
Program - modul 2 Dag 2 i forløbet Formålet med andet modul er, at deltagerne får ny inspiration til det fortsatte arbejde med de faglige og ledelsesudfordringer gennem en yderligere konkretisering af
Læs mereStatus på udbredelsen af Lean
Indledning Væksthus for ledelse har i 2007 gennemført projektet Effektivisering i Fællesskab, hvor fire kommuner har arbejdet med indførelsen af Lean på kommunale serviceområder. Erfaringerne fra disse
Læs mereTEMADAG FOR LEDERE OG SPECIALISTER: EFFEKTBASERET ØKONOMISTYRING
TEMADAG FOR LEDERE OG SPECIALISTER: EFFEKTBASERET ØKONOMISTYRING Kom til inspirationsdag og få den nyeste viden om fremtidens økonomiske styring i kommunen. Bliv inspireret af de mest visionære og nyskabende
Læs mereStrategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle
Strategiimplementering: Strategiimplementerings kompetencer som et Must Win Battle - Evaluering og udvikling af virksomhedens strategiimplementerings kompetencer Klaus Lund & Partnere Bernstorff Slot Jægersborg
Læs mereVærkstedsundervisning hf-enkeltfag Vejledning/Råd og vink August 2010
Værkstedsundervisning hf-enkeltfag Vejledning/Råd og vink August 2010 Alle bestemmelser, der er bindende for undervisningen og prøverne i de gymnasiale uddannelser, findes i uddannelseslovene og de tilhørende
Læs mereArtikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste
Læs mereOm at løse problemer En opgave-workshop Beregnelighed og kompleksitet
Om at løse problemer En opgave-workshop Beregnelighed og kompleksitet Hans Hüttel 27. oktober 2004 Mathematics, you see, is not a spectator sport. To understand mathematics means to be able to do mathematics.
Læs mereGODE RÅD TIL SPECIALEPROCESSEN
5 trin i en god specialeproces: Den rigtige indstilling Tidlig start på forberedelsesfasen Planlægning af processen Gode arbejdsvaner Passende start på jobsøgningen Der er ingen universel løsning på, hvordan
Læs mereDEN SAMMENHÆNGENDE BØRNEPOLITIK
DEN SAMMENHÆNGENDE BØRNEPOLITIK DEN SAMMENHÆNGENDE BØRNEPOLITIK Håndbogens første kapitel indeholder Jammerbugt kommunes sammenhængende Børnepolitik. Politikken er det grundlæggende fundament for alt arbejde,
Læs mereFUGA FOREBYGGELSE AF ULYKKER GENNEM ARBEJDSMILJØLEDELSE
Underviservejledning Idegrundlag Ideen med projektet er, at mellemstore virksomheder med 50-250 ansatte bliver i stand til at indføre arbejdsmiljøledelse med afsæt i ulykkesforebyggelse med en relativt
Læs mereHvad er kompetenceudvikling?
Hvad er kompetenceudvikling? 17.11.06 Kompetenceudvikling handler om at udvikle den enkelte medarbejders og personalegruppers kompetencer, så kvaliteten i opgaveløsningen sikres nu og i fremtiden. Af Væksthus
Læs mereSundt arbejdsliv sundt liv
Sundt arbejdsliv sundt liv Udgivet af Sundhedsprojektet@3f.dk Kontaktpersoner: Projektleder Peter Hamborg Faarbæk peter.faarbaek@3f.dk Tlf.nr. 889 20376 Sekretær Katrine Tryde Berger katrine.berger@3f.dk
Læs merePædagogisk kursus for instruktorer 2014 1. gang. Gry Sandholm Jensen gsjensen@tdm.au.dk
Pædagogisk kursus for instruktorer 2014 1. gang Gry Sandholm Jensen gsjensen@tdm.au.dk Præsentationsrunde Dit navn? Hvor kommer du fra? Har du undervist før? 2 Program gang 1-3 1. Mandag d. 20. januar
Læs mereForskningsbaseret undervisning på MMS Hvad, hvorfor og hvordan?
Forskningsbaseret undervisning på MMS Hvad, hvorfor og hvordan? OKTOBER 2015 Forsvarsakademiet Svanemøllens Kaserne Ryvangs Allé 1 2100 København Ø Kontakt: Dekanatet, Anne-Marie Sikker Sørensen de-03@fak.dk
Læs mereAfklaring af professionsbegrebet Pædagogisk faglighed, pædagogisk styring og kvalitet
Afklaring af professionsbegrebet Pædagogisk faglighed, pædagogisk styring og kvalitet 1.10.2014 1 Mål for i dag: 9.00-9.15 Kort oplæg og nedslag i læst litteratur 9.15-10.30 Gruppearbejde (God Praksis
Læs merePædagogisk værktøjskasse
Pædagogisk værktøjskasse Vi har lavet denne pædagogiske værktøjskasse for at styrke den alsidige historieundervisning, hvor du kan finde forskellige arbejdsformer og øvelser, som kan gøre historieundervisningen
Læs mereDOF GUIDE TIL STRATEGISK FUNDRAISING. Udarbejdet af TILSKUDSBASEN.DK
DOF GUIDE TIL STRATEGISK FUNDRAISING Udarbejdet af TILSKUDSBASEN.DK 2014 STRATEGISK FUNDRAISING Strategisk fundraising bør være en integreret del af foreningens daglige kultur. Den strategiske fundraising
Læs mereBaggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016
Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016 Version 4, den 18-04 -16 Indledning Styring i Vejen Kommuner er en del af i direktionens strategiplan 2016-2017. Et nyt styringskoncept er en del
Læs mereArtikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.
Læs mereRådgivningsmetodik. Norsk Landbruksrådgivning 13. januar 2011. Solvejg Horst Petersen Udviklingskonsulent, Videncentret for Landbrug Danmark
Rådgivningsmetodik Norsk Landbruksrådgivning 13. januar 2011 Solvejg Horst Petersen Udviklingskonsulent, Videncentret for Landbrug Danmark Hvad er god rådgivning? To og to Hvad kendetegner god rådgivning?
Læs merevejledning En vejledningsfolder for studerende og vejledere ved Pædagogisk Antropologi, Pædagogisk Filosofi og Pædagogisk Sociologi AARHUS UNIVERSITET
vejledning En vejledningsfolder for studerende og vejledere ved Pædagogisk Antropologi, Pædagogisk Filosofi og Pædagogisk Sociologi au AARHUS UNIVERSITET En vejledningsfolder for studerende og vejledere
Læs mereRevideret ansøgning til A.P. Møller Fonden ny revision juli 2015
Revideret ansøgning til A.P. Møller Fonden ny revision juli 2015 Udvikling af det lærende teams samarbejde og professionalisme 2015-2018 På baggrund af dialog med A.P. Møller fonden og efterfølgende interne
Læs mereHvor mange ansatte er der typisk i de virksomheder, som du servicerer?
Resultater og konklusion af Siteloom Contracts brugerundersøgelse oktober 2015 vedr. kontraktstyring set gennem intern / ekstern bogholder / økonomiansvarliges øjne. Indledende spørgsmål: Hvor mange ansatte
Læs mereInvitation til konference. Ledelse af fremtidens
Invitation til konference Ledelse af Er du med til at lede n? Så ved du, at du netop nu er i centrum for mange danskeres opmærksomhed. Der bliver i særlig grad bidt mærke i, hvad du gør, og hvordan du
Læs mereUddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og
Læs mereFremstillingsformer i historie
Fremstillingsformer i historie DET BESKRIVENDE NIVEAU Et referat er en kortfattet, neutral og loyal gengivelse af tekstens væsentligste indhold. Du skal vise, at du kan skelne væsentligt fra uvæsentligt
Læs mere1. Hvad er en vision?
1. Hvad er en vision? EFQM definition: Vision = Erklæring som beskriver, hvorledes virksomheden ønsker at fremstå og blive opfattet i fremtiden. Visionen er det ønskede og forestillede billede, som vi
Læs mereLæsepolitikken omfatter alle elever også elever i specialklasserækkerne. Bilaget gøres tydeligere De nationale test skal indføres i skemaet, bilag 1.
Notat Læsepolitik for Frederiksberg Kommune oversigt over ændringsforslag i høringssvar Skole/organisation Kommentar Forvaltningens bemærkninger Rettelse Søndermarkskolen Skolebestyrelsen finder positivt,
Læs mereSAMTALE OM KOST & MOTION
SAMTALE OM KOST & MOTION NÅR USUND LIVSSTIL, PÅVIRKER DIT ARBEJDSLIV Herning Kommune Arbejdsmiljøudvalget 2010 Samtale om Kost & Motion 1 VEJLEDNING TIL AT FORBEREDE SAMTALEN OM KOST & MOTION Den nødvendige
Læs mereSkovsgård Tranum Skole
Skoleudviklingsplan for Skovsgård Tranum Skole 2015 1 Indhold Følgende indhold i kvalitetsrapporten giver anledning til særlig opmærksomhed:... 3 Svarende skal findes i følgende SMTTE-modeller:... 4 Teamarbejdet...
Læs mereBestyrelsesevaluering øger præstationen
Bestyrelsesevaluering øger præstationen Undersøgelser viser, at bestyrelsesevalueringer med stor sandsynlighed forbedrer bestyrelsens præstationer. Det drejer sig om en kontinuerlig udviklingsproces, som
Læs mereDet Rene Videnregnskab
Det Rene Videnregnskab Visualize your knowledge Det rene videnregnskab er et værktøj der gør det muligt at redegøre for virksomheders viden. Modellen gør det muligt at illustrere hvordan viden bliver skabt,
Læs mereArbejdspladsvurdering (APV) 2012 Nedsættelse af APV-koordinationsudvalg Sagsbehandler: Karen Boesen og Ingrid Skovsmose
K Ø B E N H A V N S U N I V E R S I T E T HSU AMKU S A G S N O T A T 16. NOVEMBER 2011 Vedr.: Arbejdspladsvurdering (APV) 2012 Nedsættelse af APV-koordinationsudvalg Sagsbehandler: Karen Boesen og Ingrid
Læs mereLæringsmå l i pråksis
Læringsmå l i pråksis Lektor, ph.d. Bodil Nielsen Danmarks Evalueringsinstitut har undersøgt læreres brug af Undervisningsministeriets faghæfter Fælles Mål. Undersøgelsen viser, at lærernes planlægning
Læs mereVirker knowledge management?
Virker knowledge management? Virker knowledge management? Januar 2006 af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Gammel vin på nye flasker? Med jævne mellemrum dukker
Læs mereUndersøgelse af Lederkompetencer
Undersøgelse af Lederkompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvad vi synes kendetegner den gode leder. I alt 401
Læs mereMål og principper for den gode overgang i Aalborg Kommune
1 Mål og principper for den gode overgang i Aalborg Kommune Indledning Med disse mål og principper for den gode overgang fra børnehave til skole ønsker vi at skabe et værdisæt bestående af Fællesskaber,
Læs mereDenne publika ion er udarbejdet af Digitaliseringsstyrelsen Landgreven 4 Postboks 2193 1017 København K Telefon 33 92 52 00 digst@digst dk
Denne publika ion er udarbejdet af Digitaliseringsstyrelsen Landgreven 4 Postboks 2193 1017 København K Telefon 33 92 52 00 digst@digst dk Design: Bgraphic Foto: Colourbox Elektronisk publikation: ISBN:
Læs mereGode lønforhandlinger
LEDERENS GUIDE TIL Gode lønforhandlinger Sådan forbereder og afholder du konstruktive lønforhandlinger Sæt løn på din dagsorden Du er uden sammenligning medarbejdernes vigtigste kilde til viden om, hvordan
Læs mereLedelse af forandringer
Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren
Læs mereFormålet med undervisning fra mediateket er at styrke elevernes informationskompetence, således de bliver i stand til:
Informationssøgning Mediateket ved Herningsholm Erhvervsskole er et fagbibliotek for skolens elever og undervisere. Her fungerer mediateket ikke blot som bogdepot, men er et levende sted, som er med til
Læs mereTIDSSKRIFT FDR EVALUERING I PRAKSIS NR.13 DECEMBER 12. I. d. LOV - en strategi for å fremme læring. Design i evaluering
TIDSSKRIFT FDR EVALUERING I PRAKSIS NR.13 DECEMBER 12 I. d LOV - en strategi for å fremme læring Design i evaluering Anmeldt af ledelses Egon Petersen Hanne Kathrine Krogstrup konsulent EP-[onsultlng,
Læs mereProjektet består af flg. aktiviteter: STARTmøder STARTkurser STARTprojekter
Deltagelse i STARTprojekter bips Lyskær 1 DK 2730 Herlev Telefon +45 7023 2237 bips@bips.dk www.bips.dk cvr 27109489 Intro bips har i regi af cuneco udviklet en række standarder og services, som danner
Læs mereKONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET
KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles
Læs mereDEN FACILITERENDE RÅDGIVER MODUL 5: VÆKST- OG KOMPETENCEUDVIKLINGSSTRATEGI II LEMMY K. JENSEN, CHEFKONSULENT LKLJ@RAMBOLL.
DEN FACILITERENDE RÅDGIVER MODUL 5: VÆKST- OG KOMPETENCEUDVIKLINGSSTRATEGI II LEMMY K. JENSEN, CHEFKONSULENT LKLJ@RAMBOLL.COM 51612841 FORMÅL Forløbet skal klæde konsulenter på til at kunne håndtere/facilitere
Læs mereVEJLEDNING TIL LÆSEKREDSE AARHUS KOMMUNES BIBLIOTEKER AAKB.DK
VEJLEDNING TIL LÆSEKREDSE AARHUS KOMMUNES BIBLIOTEKER AAKB.DK INDHOLD 4 Introduktion til vejledningshæftet 5 Hvordan starter du en læsekreds? Hvordan finder du medlemmer til en læsekreds? Hvor skal I mødes?
Læs mereProcesorienteret trafiksikkerhedsplan borgernes trafiksikkerhedsplan Civilingeniør Jan Ingemann Ivarsen, NIRAS A/S
Procesorienteret trafiksikkerhedsplan borgernes trafiksikkerhedsplan Civilingeniør Jan Ingemann Ivarsen, NIRAS A/S Baggrund og formål NIRAS har i løbet af det sidste år udarbejdet en trafiksikkerhedsplan
Læs mereVejledning i udarbejdelse af politikker
Vejledning i udarbejdelse af politikker Udarbejdet i januar 2012 1 Indledning Revideringen af styringsfilosofien i efteråret 2011 har haft fokus på at gøre styringsfilosofiens redskaber mere enkle og mere
Læs mereByrådets vision for Kulturtorvet skal danne rammen for arbejdet. Heri beskrives Kulturtorvet
Udvikling af Kulturtorvet - Aktionsproces Kommissorium og procesbeskrivelse, 03.03.16 1 Baggrund Allerød Byråd har besluttet at prioritere udvikling af et Kulturtorv på området omkring Byens Plads. Det
Læs mereMål- og resultatplan
Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning
Læs mereOm sammenhængen mellem skoleledelse og elevresultater
Om sammenhængen mellem skoleledelse og elevresultater Læringscentreret skoleledelse Odder torsdag d. 5. februar 2015 Som sagt Skolereformen lægger op til øget fokus på læring fra skoleledelsen - Omsat
Læs mereHvordan måler vi vores indsats?
Hvordan måler vi vores indsats? Oplæg til netværksmøde for økonomiske rådgivere V/ Charlotte Holm 29.oktober 2014 Oplæg om at dokumentere socialt arbejde De næste to timer handler om at dokumentere socialt
Læs mereLederskab på distancen. Velkommen
Lederskab på distancen Hvad sker der med vores relationer, når vi ikke mødes dagligt? Velkommen PS4 A/S House of Leadership Network4People RecruitmentPartner FranchisePartner WWW.PS4.DK Inspirator E-mail:
Læs mereDansk-historieopgaven (DHO) skrivevejledning
Dansk-historieopgaven (DHO) skrivevejledning Indhold Formalia, opsætning og indhold... Faser i opgaveskrivningen... Første fase: Idéfasen... Anden fase: Indsamlingsfasen... Tredje fase: Læse- og bearbejdningsfasen...
Læs mereManual Netværksgrupper Med fokus på Salmonellabekæmpelse
Manual Netværksgrupper Med fokus på Salmonellabekæmpelse Mette Vaarst Århus Universitet, Det Jordbrugsvidenskabelige Fakultet Afdeling for Husdyrsundhed, Velfærd og Ernæring & Thorkild B. Nissen Økologisk
Læs mereKvalitetsudviklingsprojekt
Kvalitetsudviklingsprojekt Specialuddannelsen i kræftsygepleje Revideret august 2012 Revideret februar 2011 Indholdsfortegnelse Overordnet mål for 3. uddannelsesafsnit... 2 Formål med kvalitetsudviklingsopgaven...
Læs mereSCKK. Temaer efter frokost
Temaer efter frokost Roller og opgaver i den individuelle selvevaluering Planlægning og gennemførelse af det gode konsensusseminar Fra selvevaluering til prioritering og gennemførelse af forbedringsprojekter
Læs mereSocial kapital som arbejdsmiljøværktøj
Social kapital som arbejdsmiljøværktøj Arbejdsmiljødage 25-26 marts 2015 Hanne V. Moltke & Jens Karlsmose hanne@newstories.dk 30 40 23 60 Program for workshoppen Forventningsafstemning Oplæg om social
Læs mereStudieretningsprojektet i 3.g 2007
Studieretningsprojektet i 3.g 2007 Det følgende er en generel vejledning. De enkelte studieretnings særlige krav og forhold forklares af faglærerne. STATUS I 3.g skal du udarbejde et studieretningsprojekt.
Læs mereSælgerens rolleproblemer en udfordring for salgsledere i Danmark
Sælgerens rolleproblemer en udfordring for salgsledere i Danmark Sælgerens rolleproblemer også en udfordring for din organisation! Et par af tidens store temaer er arbejdsgiverens evne til fastholde medarbejdere
Læs mereArtikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.
ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.
Læs mereQuick ringeguide til jobkonsulenter. Til dig, der hurtigt vil i gang med at booke møder hos virksomheder
Quick ringeguide til jobkonsulenter Til dig, der hurtigt vil i gang med at booke møder hos virksomheder Generelle råd til samtalen Vær godt forberedt Halvér dit taletempo Tal tydeligt med entusiasme og
Læs mere