Effektivisering i øget samarbejde mellem kommuner

Transkript

1 Effektivisering i øget samarbejde mellem kommuner TØF 29. April 2013 Oplæg v/ Manager Andreas Østergaard Poulsen, BDO

2 BDO KORT FORTALT Vi er markedsledende inden for revision, økonomisk rådgivning og serviceydelser til mindre og mellemstore virksomheder samt til det offentlige marked. Vi har kontorer i 30 byer, organiseret i regioner og kompetenceområder Vi er medarbejdere, heraf mere end 120 statsautoriserede revisorer 818 mio. kr. i nettoomsætning (2009/10) Danskejet og ledet Med i BDO International, der er et af verdens største revisionsnetværk.

3 BDO KOMMUNERNES REVISION BDO Kommunernes Revision er markedsleder inden for revision og rådgivning af kommuner og regioner. Vi reviderer 64 af landets kommuner, mens resten bruger os som rådgivere. Herudover er vi revisor for 3 regioner. Vi har 176 medarbejdere fordelt på kontorer over hele landet. Vi har specialkompetencer inden for offentlige virksomheder, kommunal revision, økonomistyring og forvaltning. Vi tilbyder revision, rådgivning, public service og kurser.

4 Introduktion BDO har for KL gennemført en foranalyse af stordriftsfordele ved kommunal samdrift vi har arbejdet med tre områder: Vej & park Hjælpemiddeldepot Tandpleje Tre undersøgelsesspørgsmål: Kan der identificeres potentielle stordriftsfordele? Kan der identificeres samarbejdsformer hvor potentialet for stordriftspotentialer er størst? Kan der peges på særlige opmærksomhedspunkter som kommunerne bør tage højde for hvis potentialerne skal indfries? Datamaterialet har været eksisterende dokumentation i form af nøgletal, casekommuner og interviews med eksperter på områderne. På Vej og parkområdet er der kun enkelte eksempler på samdrift Vi har en række erfaringer med området bl.a. fra benchmarking og kontrolbud

5 Analytisk tilgang Hvor kan der identificeres stordriftsfordele? Processer optimering af kvalitetsstandarder, serviceniveauer, arbejdsgange mv.? Systemer optimering af licenser til fagsystemer, anvendelse af LIS mv.? Organisation og ressourcer optimering af ledelse, administrativ struktur, udnyttelse af kompetencer, indkøb, lager mv.? Lokalitet optimering af anlæg, maskinel mv.? Hvilke samdriftsformer kan realisere det største stordriftspotentiale? Netværk samdrift baseret på videndeling, best practice mv.? Partnerskab samdrift baseret på samarbejde om faktisk forvaltningsvirksomhed - tidsafgrænset samarbejde med afgrænset opgaveramme? Shared service samdrift baseret på delegation af kompetence gennem enten konkurrenceudsættelse eller selskabsdannelse?

6 Den anvendte analyseramme Lokalt Netværk Partnerskab Shared service Processer Forskellige Standardiseret Standardiseret Standardiseret (arbejdsgange, faglige standarder) Systemer Forskellige Forskellige Fælles Fælles (licenser mv.) Organisation/ Ressourcer Delt Delt Fælles Fælles (strategi, ledelse, kompetencer, kultur, ressourcer) Lokationer/ Anlæg Adskilte Adskilte Adskilte Samlet

7 Aktuel status på vej og park-området Generelle kommunale besparelser og effektiviseringer, men varierende praksis ift hvordan de opnås Variation i organiseringsformer Traditionel fagforvaltning, BUM, konkurrenceudsættelse, Parskabsbaseret samarbejde/helhedsorienteret drift, selskabsdannelse Hel eller delvis konkurrenceudsættelse af de kommunale entreprenørvirksomheder Det kommunale kontrolbud taber relativt ofte Der er et privat marked Mindre fleksible kommunale forhold og overenskomster Manglende overblik over effektiviseringsmuligheder vej- og parkområdet er ikke alle steder konkurrenceparat Et par påstande: Private virksomheder arbejder efter at skabe profit Den tilbageværende kommunale drift bliver (på et tidspunkt) relativt dyrere Forskningsmæssigt er der indikationer for stordriftsfordele på området Hvilke muligheder er der for at effektivisere den kommunale drift, herunder muligheder for at beholde en væsentlig del af driften i kommunalt regi?

8 Hvad viser kortlægningen? Fokuseret på opgaveløsningen indenfor det hvide, grønne, blå og sorte område Estimerede nettodriftsudgifter på 8,6 mia. kr. på landsplan for det samlede vej- og parkområde. Væsentlige forskelle i udgiftssammensætning Væsentlige forskelle i produktivitet set ved effektivitetsprocenten på mandskab og maskiner samt ved mandskabstimeprisen Negativ sammenhæng mellem vej- og parkenhedens størrelse og andel af udgifter der går til maskiner

9 Potentialer for stordriftsfordele Mindre ledelse og administration samlet set Bedre udnyttelse af maskinerne Bedre udnyttelse af lokationer (materielgårde, stillesteder) Bedre udnyttelse af værksteder (intern/ekstern, materiels stand) Bedre udnyttelse af - muligheder for stærkere specialistkompetencer Udviklingsopgaver overblik over arealer og udarbejdelse af servicestandarder Licenser, lager og indkøb mv.

10 Muligheder for samdrift af Vej & Park Processer (arbejdsgange, faglige standarder) Systemer (licenser mv.) Organisation/ Ressourcer (strategi, ledelse, kompetencer, kultur, ressourcer) Lokationer/ Anlæg Lokalt Netværk Partnerskab Shared service Stort potentiale ved samarbejde om myndighedsopgaven pga. høj sammenlignelighed af ydelser Potentiale ved at nedbringe administrativt overhead gennem fælles ledelse og administration Estimerede udgifter på 8,6 mia. kr. på landsplan Potentiale ved samdrift af lager og indkøbsfunktion Løser opgaver på det hvide, grønne, blå og sorte Stort potentiale område ved bedre anvendelse af specialistkompetencer Igennem de seneste år stort fokus på konkurrenceudsættelse Stort potentiale ved etablering af området af fælles bygningsmasse og materielgårde Væsentlige forskelle i produktivitet Stort potentiale ved bedre udnyttelsesgrad på specialmaskiner og maskinudnyttelse generelt Stort potentiale ved at etablere fælles værkstedsfunktioner Lille stordriftspotentiale Mellem stordriftspotentiale Stort stordriftspotentiale

11 Overordnede opmærksomhedspunkter Tekniske og lovgivningsmæssige forhold o Ofte store forskelle i standarder, volumen, produktivitet og omkostningseffektivitet Transaktionsomkostninger o Udgifter på kort sigt til bygninger, opsigelser, rådgivning mv. Bløde faktorer o Politisk dilemme ift at afgive kompetence, skabelse af nye kulturer, procedurer, samarbejde mv.

12 Den videre vej Fem centrale faser: (i) sondering, (ii) potentialeanalyse, (iii) konkret businesscase, (iv) valg af samarbejdsmodel, (v) implementering Sonderingsfasen: Sæt effektivisering som en klar målsætning o Vær opmærksom på, at bedste potentiale opnås ved shared service model Forbered business-casen (på tværs af de involverede kommuner) o Få overblik over organisering o Få overblik over enhedsomkostninger o Få overblik over aktiver (bygninger, maskiner mv) o Få overblik over personalets tidsforbrug på aktiviteter

13 Samarbejde uden en selvstændig juridisk enhed Kommuner kan løse opgaver for andre offentlige myndigheder inden for rammerne af kommunalfuldmagten og inden for rammerne af Lov 548. Lov 548 Nye regler ift. indkøb af de såkaldte Bilag 2B-ydelser (fx social- og sundhedsydelser og juridiske ydelser), sådan at annonceringspligten ikke længere skal følges. Derudover er udbudsgrænsen for mellem-offentlige samarbejder ændret, så loftet for opgavens størrelse nu følger udbudsdirektivets tærskelværdi for tjenesteydelser (pt kr.). Betjeningsoverenskomster Benyttes typisk, hvor der er tale om en form for midlertidig overskudskapacitet. Begrænset praksis for brugen heraf. Fælles udnyttelse af materiel og indretninger Kræver, at materiellet er anskaffet i fællesskab, men at hver kommunes mandskab selv sørger for driften af den pågældende opgave

14 Samarbejde med en selvstændig juridisk enhed Kommunale fællesskaber kan indgås i konstruktioner efter den kommunale styrelseslov. Mest almindelig er det, at to eller flere myndigheder går sammen i en konstruktion med fælles risikodeling og hæftelse som regel i form af et interessentskab. Interessentskab ( 60-selskab) Opfattes som en specialkommune, hvor to eller flere kommuner går sammen om at få løst en opgave. En eller flere kommuner kan også gå sammen med en region på fx sundhedsområdet og oprette et selskab. Det kræver dispensation fra ministeriet, men den gives. I/S-formen vælges som regel fordi det er en konstruktion med meget få begrænsninger. Formålsparagrafferne er afgørende for, hvad I/S et må foretage sig. Dispositioner omkring serviceniveau, daglig drift mv. overføres til selskabet. Opgaverne, der lægges over i et 60-selskab, er undtaget for udbudspligt, hvis der kun leveres ydelser til ejerkommunerne. Det følger af den såkaldte in-house regel. Hvis der løses opgaver for ikke-ejerkommuner, så gælder udbudsreglerne og Lov 548 om offentlige myndigheders opgaveløsning for andre offentlige myndigheder.

15 Særlige opmærksomhedspunkter Ved samarbejder omkring en selvstændig juridisk enhed Det er ikke helt så enkelt at stifte et fælleskommunalt selskab. Konstruktionen skal etableres og vedtægterne godkendes af de implicerede parter inden konstruktionen godkendes af Tilsynet. Dernæst skal der bl.a. udarbejdes en åbningsbalance for selskabet, ligesom der skal fastlægges grundlaget for takster, opkrævninger, håndteringen af eventuelle ændringer i afsætningsforhold mv. Desuden bør man være opmærksom på: Løbende drøftelser med de andre interessenter om serviceniveau mv. Opsætning af eget økonomisystem Indgåelse af eventuelle administrationsaftaler Etablering af egne indkøbsaftaler Foretaget frivillig momsregistrering og fremtidig håndtering af moms Selvstændigt regnskab og revision heraf

16 Spørgsmål? Kontakt: Manager Andreas Østergaard Poulsen, ,