Ledelse og forandringsledelse. 1. lektion Introduktion: struktur, systemer og processer. VS/BL8 8. februar 2008

Transkript

1 Ledelse og forandringsledelse 1. lektion Introduktion: struktur, systemer og processer VS/BL8 8. februar 2008 Astrid Heidemann Lassen

2 Kursets målsætning Formål Det er kursets formål at bidrage til de studerendes indsigt i en virksomheds ledelses- og forandringsprocesser. Hensigten hermed er, at de studerende tilegner sig en forståelse, der sætter dem i stand til at identificere, analysere og diskutere centrale aspekter i ledelse af forandringsprocesser. Mål Efter kursets forløb skal den studerende: Forstå grundlæggende principper i forskellige perspektiver på ledelse og ledelse af forandringer. Kunne anvende modeller og teorier til simple analyser af ledelse og forandringsforløb i semesterprojektets virksomhed. Kunne karakterisere forskellige aspekter af inkrementel/radikale forandring. Have kendskab til teorier om magt, politik og konflikter og vurdere indflydelsen på ledelsesprocesser. Forstå strategier for forandring med udgangspunkt i forskellige syn på organisationer (paradigmer). Have forståelse for betydningen af modstand mod forandring og håndtering heraf.

3 Årsager til forandring Økonomiske årsager Sociale årsager Teknologiske årsager 1. The introduction of new goods or quality of goods 2. The introduction of new methods of production 3. The opening of a new markets 4. The utilisation of new supply sources 5. The carrying out of industrial reorganization

4 Årsager til forandring Interne Nye værdier Høj turnover Medarbejder usikkerhed Forhøjede udgifter Fagforening Nye lønskalaer Øget antal arbejdsskader Eksterne Skift i sociale værdier Øget konkurrence Nye markeder Politiske forandringer Lovgivningsmæssige ændringer Markedsanalyse Kunde behov Ny teknologi Medier Leverandørforhold Resource adgang

5 Forståelsesramme - forandringstyper PROAKTIV Løbende forbedring Forvandling Fornyelse REAKTIV Tilpasning Krise Individ Gruppe/afd. Hele organisa. Inter-organisa. INKREMENTEL RADIKAL Kilde: efter ide af Gustafsson, Jeppe. Præsentation på MMT seminar, UCK/Aalborg Universitet, d januar 2005, og Nadler, D A & Tushman, M L Organizational Framebending: Principles for Managing Reorientation, Academy of Management EXECUTIVE, 1989, Vol. III. No. 3, pp. 194ff.

6 Børsen

7 Børsen

8 Budgettet skrider igen i DR Byen Jørgen Kleener går som formand for DR Christian Nissen fyret Så blev projektdirektøren fyret Fyring giver ingen klarhed om DR-byggeriet

9 Hvilken type virksomheder ser i jer selv arbejde i efter endt uddannelse? Hvilke ændringer er der sket indenfor disse industrier/virksomheder indenfor de sidste 5 år? Hvilke forandringer tror i der vil ske indenfor de næste 5 år?

10 Emner der vil blive behandlet Kursus Dato Emne Underviser 1 8. feb Introduktion oversigt over struktur, systemer og processer AHL feb Forandringsmodeller og perspektiver AHL feb Ledelsesprocesser og modeller inkl. beslutningsprocesser AHL feb Radikale forandringer i organisationer AHL 5 7. marts Inkrementel forandring og organisatorisk læring FJ marts Forandring i praksis Jacob Böhme marts Forandring i et kulturelt perspektiv AHL 8 1. april Forandring, magt, politik og konflikter BWV 9 8. april Radikale forandringer i praksis casebaseret BWV workshop (Oticon) april Opsamling via workshop om egne projekter BWV/AHL

11 Litteratur til kurset Primær litteratur: Jørgen Bakka og Eigil Fivelsdal (2004) Organisationsteori, struktur, kultur, processer Sekundær litteratur: Borum, Finn (1995). Strategier for organisationsændring, Handelshøjskolens Forlag. Cameron & Green (2004). Making sense of change management, kap 3. Dawson, P. (1994). Organizational Change: A Processual Approach. Hurst, David K (1995), Crisis & Renewal. Harvard Business School Press, kap.5. Kotter, John P. (1997). I spidsen for forandring. Industriens Forlag, kap. 2.(Leading change, evt. artikelform). March (1994). A primer on decisionmaking, The Free Press, New York. Mintzberg, H. (1983). Structure in Fives: Designing Effective Organizations. Morgan G Images of Organization, Sage. Pfeffer (1994), Managing with power. Harvard Business School Press,Boston, p Pettigrew, Andrew (1987). Context and Action in the Transformation of the Firm. Journal of Management Studies, 24:6 Nov 1987 pp Yukl, G. (2002). Leadership in Organizations, 5th ed.

12 Undervisningsstrukturen Præsentation af gruppearbejde Diskussion Forelæsning Gruppearbejde (case-baseret, projektbaseret eller læse-opgave) Learning takes place through the active behaviour of the student; it is what he does that he learns not what the teacher does

13 Agenda for i dag 08:15 08:45 Introduktion til kurset 08:45 09:15 Organisationen som udtryk for struktur, systemer og processer 09:15 09:30 Pause 09:30 10:15 Forandring af struktur, systemer og processer 10:15 10:30 Pause 10:30 10:45 Introduktion til opgave 10:45 12:00 Gruppearbejde

14 Dagens læringsmål 1. Opnå en grundlæggende forståelse af forskellige perspektiver på organisationen 2. Opnå en forståelse af den dynamiske interaktion mellem organisatoriske strukturer, systemer og processer 3. Forstå forskellige nyttige perspektiver i organisationsanalyse 4. Opnå en forståelse af hvorledes forandringer har indflydelse herpå

15 Organisationsforståelse - centrale begreber Organisation Organisere Organisationsfelt Organisationsteoretiske paradigmer

16 Organisation Et socialt system,som er bevidst konstrueret med det formål at realisere bestemte mål Gruppeformation Formalisering Målsætning (Jacobsen & Thorsvik, 2002: 12)

17 Organisere Ordne Sætte i system Danne eller slutte sig til en organisation Skaffe sig visse goder (på ulovlig vis) (Nudansk ordbog, 1982: 694)

18 Andre centrale organisationsteoretiske temaer styring, mål, strategi, motivation, beslutningsproces, konflikt, magt, samarbejde, kommunikation, ledelse, forandring, læring, kultur, identitet, symboler, legitimitet, omgivelser, netværk, usikkerhed, imitation, innovation, information, viden, regler, standardisering, evaluering, effektivitet og sammenhænge

19 Organisationsfelt - Interessentmodel Lokale myndigheder Massemedier Centraladministration Interesseorganisationer Politikere lovinteressenter Virksomhed Norm- og moralinteressenter NGO er Lokalsamfund Forhandlere/ Distributører Økonomiske interessenter Investorer Kunder/ Forbrugere Medarbejdere Långivere

20 Organisationsfelt - Interessentmodel Lokale myndigheder Massemedier Centraladministration Interesseorganisationer Politikere NGO er Virksomhed Lokalsamfund Forhandlere/ Distributører Investorer Kunder/ Forbrugere Medarbejdere Långivere

21 Organisationsfelt - Interessentmodel Lokale myndigheder Massemedier Centraladministration Interesseorganisationer Politikere NGO er Virksomhed Lokalsamfund Forhandlere/ Distributører Investorer Kunder/ Forbrugere Medarbejdere Långivere

22 Organisationsteoretiske paradigmer Scientific Management Menneskeperspektivet Administrationsteori Sociologisk bureaukratisering Lærende organisation

23 Scientific Management (Taylor) Organisationen er en maskine baseret på arbejdsdeling, specialisering, standardisering, hierarki og overvågning Industrialiseringen Arbejdet som en rationel proces, der kan beskrives og styres ned til mindste detalje. Taylorisering 1. Flyt alt ansvar til lederen 2. Videnskabelige metoder til effektivisering 3. Udvælg den bedste til det givne job 4. Træn arbejderen 5. Overvåg arbejdet Fokus: Produktionsprocessen Eksempler: Samlebåndsproduktion

24 Menneskeperspektivet (Mayo) Reaktion på den klassiske teoris menneskesyn Præmis: Organisationer og mennesker har brug hinanden (ideer, energi og talent vs. karriere, løn og arbejde) Uformelle organistioner og normdannelse Fokus: Arbejdernes forhold, motivation, selvstyre, deltagelse, belønning Eks. Hawthorne eksperimenterne Grundlag for nutidens HRM og arbejdspsykologi

25 Administrationsteori (Fayol) Fokus: Organisationen som helhed - administration som en proces Lederen planlægger, organiserer, beslutter, koordinerer og kontrollerer - Individuelle og gruppeforankrede organisatoriske interesser - Konflikter i og imellem organisationer

26 Sociologisk bureaukratisering (Weber) Organisationer som magtinstrument (ex fagforeninger og velfærdsstaten) Forhandling, alliance op- og nedbygning samt magtpositioner er afgørende for beslutningstagning og ressourcefordeling

27 Den lærende organisation Udgangspunkt: Dynamisk vidensamfund, krav til innovation Fokus: Tavs vs. eksplicit viden; videndeling Videnudnyttelse vs. udforskning Læring kan begrænses af rutiner, kognitive strukturer, magt over information

28 Illustrativt eksempel: AAU En produktionsmaskine En levende organisme Et politisk system En hjerne i et globalt vidensamfund En opdragelsesanstalt

29 Struktur Processer Problem og/ eller adfærd DR-byen som eksempel Kultur

30 Nyttige analyseniveauer Individet Gruppen Organisationen Institution, kultur og samfund Det international/globale niveau

31 PAUSE

32 Organisatorisk forandring

33 Forandringens dynamiske natur H.J. Leavitt, 1965

34 Forandringens dynamiske natur Opgave In broad terms: Reason of existence; the goals, vision and mission of an organization, as well as the organizational tasks related to the realization hereof (purchase, sales, accounting etc.) Main functions the organization completes, as determined by its goals and objectives, for example production of goods and services, purchasing, marketing, etc. Can be routine or standard or specialized. Relatively stable with modifications over time.

35 Forandringens dynamiske natur Struktur The stabile/visible elements in the organization: Organizational charts, job design, lines of communications, authority systems etc. (systems of work flow) Standardized policies and mechanisms that facilitate work, e.g. reward systems, information processing systems, human resource allocation, goal setting, performance appraisal, etc.

36 Forandringens dynamiske natur Teknologi The technical support systems and the knowledge related to this. IT, machinery, means of transportation etc.

37 Forandringens dynamiske natur Aktører The employees: competences, attitudes, values, norms, and motivational factors The actors present in a given organization who possess the knowledge, skills, motivation, values, etc. to perform the tasks the organization wishes to complete. Both formal and informal relationships exists between the actors in an organization and these relationships are used to carry out the task (e.g. through teams or networks).

38 Forandringens dynamiske natur The means by which people, structure, and systems interact to transform input to output via the tasks or activities that take place in the organization. Require specialized action and/or language to occur, although these many not always be visible. Hvilke yderligere elementer mener i at der kan være nyttige at se på?

39 Forandringens dynamiske natur No organization is an island, Leavitt (1978) Leavitt-Ry Model, 2002

40 Forandringens dynamiske natur Fysiske rammer: Hatch (1997) Geografisk Lay-out Design/decor

41 Forandringens dynamiske natur Organisationskultur: Schein (1994) Artefakter Manifeste udtryk som f.eks. kunst, teknologi, myter, symboler, ritualer mv. Kan ses. Håndgribelige udtryk, som kan være svære at fortolke Værdier og normer: Kan afprøves, folks adfærd i givne situationer. Grundlæggende antagelser Disse vedrører ikke mindst: -virksomhedens omgivelser -menneskets natur -menneskelige relationer Underbevidsthed forudsætninger, der tages for givet

42 Forandringens dynamiske natur Artefakter (synlige udtryk) Sprog Adfærdsmønstre (ritualer, ceremonier, begivenheder) Adfærdsnormer Helte Symboler Overbevisninger, værdier og attituder Etiske koder Grundlæggende antagelser Historie

43 Forandringens dynamiske natur Belønningssystemer: Galbraith (1995) Financial rewards Fringe Influence Participation in prestige projects Participation in important meetings Recognition Promotion or career planning

44 Forandringens dynamiske natur Historie Path dependency Fortiden eksisterer ikke i sig selv kun vores opfattelse heraf Manipulation af myter, heltebilleder, skurke, etc.

45 Forandringsstrategier

46 Forskellige forandringsstrategier Teknisk-rationelle forandringsstrategi Fokus på at ændre/opretholde den formelle struktur Teknisk-rationelle analyser af behovet for forandring Design af processer og etablering af deadlines Strukturel rationalisering Tidsplanlægning Top-down implementering

47 Forskellige forandringsstrategier Humanistiske/Kulturelle forandringsstrategi Fokus på den uformelle organisation, traditioner, værdier, normer Strategisk kommunikation internt og eksternt Dannelse af positive historier Karismatisk ledelse

48 Forskellige forandringsstrategier Politiske forandringsstrategi Fokus på ressources, stakeholders og nøglepersoner Overvejelse af mål og middel, magt strukturer og koalitioner Dannelse af koalitioner som forberedelse til forandring Etablering af strategisk konsensus om vision og mål Strukturel adaption og udvælgelse af ledere

49 Forskellige forandringsstrategier Explorativ forandringsstrategi Fokus på at opdage nye måder at adressere problemer, løsninger, og aktører Lokal eksperimentering, fortolkning og praksisbaseret læring Uddelegering af ansvar til praksisfællesskaber Fokus på specifikke opgaver og praksis Refleksion og læring

50 Forskellige forandringsstrategier Teknisk-rationel Humanistisk Politisk Eksplorativ Problem/mål Effektivitet Tilpasning, fornyelse, Interesser, Kreativitet, fornyelse arbejdsmiljø indflydelse Organisations- Produktionssystem Åbent socialt system, Åbent socialt system, Løst koblet system, netværk perspektiv konsensus konflikt, magt organiseringsproces Løsning Rationalisering, Identitetsskabelse, Modifikation af struktur Lette selvorganisering, tilpasning refleksion og læreproces, udnytte muligheder, kommunikation skabe læringsmulighed Nøgle Viden Kultur Magtbaser Aktivitetsmønstre Ændringsagent Ledelsen, Ledelsen, Individer, grupper Aktører i forhold til org. analytiker proceskonsulent i og omkring org. Ændrings- -komponent Produktionsenheder Grupper Koalitioner, nøgleaktører Netværk forståelse Kalkulation af Konsensus (accept) Forhandling, Fortolkning, nysgerrighed konsekvens overtalelse -proces Analyse, redesign, Information, Interesseartikulation, Eksperimenter, imitation dekret kulturel tilpasning koalitionsdannelse -indikatorer Output Adfærd, værdier Positioner, ressourcer Interaktionsmønstre Hovedproblem Implementering Forpligtelse Legitimitet, Ufuldstændige læreprocesser konfliktregulering Borum, 1995

51 Gruppearbejde - læseopgave Læs Beer and Nohria (2000): Cracking the Code of Change Besvar de uddelte spørgsmål Forbered 5-10 min præsentation + 2 spørgsmål/emner til næste lektion. Spørgsmål???

52 Tak for i dag