Effektivitet = Resultat. Ressourcer. Produktion (output)

Transkript

1 God økonomistyring

2 I den bedste af alle verdener kobler god økonomistyring tre områder: Finansiel styring, aktivitetsstyring og mål- og resultatstyring. Mål- og resultatstyring Finansiel styring Aktivitets- og ressourcestyring Når vi arbejder på at integrere de tre områder, opnår vi større viden om, hvordan vi kan tilbyde borgeren den bedst mulige indsats på den mest omkostningseffektive måde. Vi får samtidig et mere sikkert grundlag for vores prioriteringer - fra de politiske prioriteringer med tværgående sigte - til prioriteringerne for de decentrale ledere, der har den daglige kontakt med borgerne. Økonomiaftalen for 2014 mellem regeringen og KL opstiller et langsigtet målbillede for god økonomistyring. Målbilledet illustrerer blandt andet temaer som budgetforudsætninger, drivere for udgifter, løbende budgetopfølgning med henblik på at kvalificere prioriteringsdrøftelser, integration af politikker, strategier og mål i økonomistyringen samt nøgletal og benchmarking til at identificere effektiviseringspotentialer. Alt sammen med henblik på at skabe de bedste forudsætninger for god økonomistyring. Her kommer et udsnit af vores tilbud om råd og bistand til at opfylde de politiske målsætninger og arbejde for endnu bedre økonomistyring i din kommune. Med inspiration fra Produktivitetskommissionens analyserapport vedrørende ledelse, styring og motivation i den offentlige sektor fra efteråret 2013 er emnerne for vores ydelser rettet mod: Bedre input styring: Budgetstyring og budgetopfølgningskoncept, God økonomistyring i offentlige byggeprojekter Bedre output styring: Stordriftsfordele via forpligtende kommunale samarbejder, Kommunale kørselsopgaver, Itservicefællesskaber. Bedre outcome styring: Styring efter resultater og effekt for borgerne, Benchmarkinganalyser. Effektivitet = Resultat Ressourcer Ressourcer (input) Produktion (output) Resultat (effekt for borgerne) Produktivitet = Produktion Ressourcer 2

3 Bedre input styring Budgetstyring- og budgetopfølgningskoncept Vi tilbyder at bistå kommunerne med optimering af kommunens budgetstyrings- og budgetopfølgningskoncept med udgangs punkt i målbilledet i økonomiaftalen for På overskriftsniveau handler målbilledet om: Økonomisk politik og målsætninger Budgettering Opfølgning Koncernstyring/ ledelsesinformation Formålet med opgaven er at udvikle et koncept, der skaber sammenhæng mellem konkrete og klare budgetforudsætninger og de omkostningsdrivere, der danner grundlag for den løbende opfølgning. For at skabe det nødvendige prioriteringsrum, har opgaven desuden til formål, at sikre opfølgning af både den finansielle styring og aktivitets- og målstyringen, så der ikke alene stilles krav om budgetoverholdelse men desuden krav om budgettilpasning ved ændret aktivitetsniveau. At skabe prioriteringsrum handler også om skarp prognosticering, og at den løbende opfølgning er så tæt på bullseye som muligt. Det forudsætter, at man udfordrer eksisterende metoder for prognosticering. BDO bistår kommunerne med nytænkning og konkrete værktøjer til denne komplekse øvelse. I opgaven sikrer vi: At kommunen får kendskab til områdernes udgiftsdrivere At kommunen får skærpet fokus på de budgetforudsætninger, som er en forudsætning for effektiv styring Kvalitet i prognosticeringen At der sker en reel kobling mellem opfølgning af økonomi og aktiviteter - fald i aktivitet bør ofte også betyde fald i forbrug Fokus på modtagerens styringsbehov, da opfølgningen skal tilpasses modtagerens behov. - Virksomhedslederen og politikeren har ikke nødvendigvis det samme informationsbehov. Vores rådgivning tager udgangspunkt i BDO s mangeårige erfaring indenfor økonomistyringsområdet og i vores deltagelse i Finansministeriets kortlægning af økonomistyringen i kommunerne. God økonomistyring i offentlige byggeprojekter BDO tilbyder strategisk bygherrerådgivning og økonomistyring i forbindelse med gennemførelse af offentlige byggeprojekter herunder etablering af Offentligt-Privat Samarbejde og selskabsdannelser. 3

4 Vores rådgivning tager udgangspunkt i vores erfaring med gennemførelse af egnethedsvurderinger af de forskellige samarbejdsformer med særlig fokus på de parametre, som bør indgå i de indledende strategiske og økonomiske overvejelser omkring igangsætning af offentlige byggeprojekter: - Ejerskab - Jura - Økonomi og finansiering - Organisering - Tids- og procesplan. Konkret tilbyder vi rådgivning og beslutningsstøtte til: Vurdering af projekters totaløkonomi, herunder udarbejdelse af totaløkonomiske beregninger for forskellige løsningsmodeller (leje eller eje) Kritisk gennemgang af de opstillede forudsætninger for og gennemførelse af konkrete beregninger af projektøkonomien Bistand til at gennemføre en kvalificeret løbende økonomistyring og budgetkontrol i forhold til meddelte anlægsbevillinger og anlægsbudget, herunder udarbejdelse af løbende dispositionsregnskaber Løbende afrapportering af budgetkontrol og status på dispositionsregnskaber, herunder kontrol med forbrug af afsatte beløb til uforudsete udgifter og andre rådighedsbeløb m.v. Etablering af betryggende forretningsgange for den løbende håndtering af byggeriets betalinger, godkendelsesprocedurer m.v. Udarbejdelse af likviditetsbudget og oplæg til bevillings- og rådighedsbeløb Udarbejdelse af budgetterings- og bevillingsvejledning for tilskud, finansielle poster m.v. Kritisk kontrol af bilag før udbetaling, herunder kritisk gennemgang af aftalesedler før bygherrens godkendelse Rådgivning ved hjemtagelse af byggeriets finansiering, herunder etablering af byggekredit, opgørelse af deponeringsforpligtigelser og hjemtagelse af lån Analyser på ældre- og handicapområdet. Bedre output styring Stordriftsfordele via forpligtende kommunale samarbejder En ofte overset metode til at indfri kravene til øget produktivitet og effektivitet for din kommune er at indgå i mere forpligtende samarbejder med andre kommuner om den kommunale opgaveløsning. Forpligtende kommunale samarbejde kan indebære et væsentligt effektiviseringspotentiale via stordriftsfordele og samtidig være en mulighed for at tiltrække og fastholde talent, viden samt investeringer og sikre en bæredygtighed i leveringen af de kommunale ydelser. På KØF 2013 var budskabet fra førende kommuner på feltet samt KL, at effektvisering via stordrift er et emne for nuværende og kommende økonomiaftaler, og at kommunerne skal gribe muligheden for selv at præge hvilke typer af forpligtende samarbejder, der etableres. Vi mener, at mange kommuner står overfor en række ud- 4

5 fordringer og opgaver, hvor der er potentiale for at hente stordriftsfordele via forpligtende samarbejder, og vi peger bla. på: Ældre & Sundhed: Effektivisering af ernæringsindsats, rehabiliteringsindsatser, forebyggelsespakker, hjælpemiddeldepoter, udnyttelse af velfærdsteknologiske muligheder samt faglig bæredygtighed i rådgivning om kommunikation og hjælpemidler Social: Samarbejde om specialiseret udbud af sociale tilbud, digitalisering af socialområdet Børn & unge: Effektivisering og bæredygtighed i den kommunale tandpleje samt SSP-indsats Teknik & miljø: Effektvisering af arealregistrering og udarbejdelse af serviceniveauer, vej- og parkområdet, forsyningsområdet samt beredskabet Kultur & fritid: Samarbejde om specialiseret udbud og bæredygtighed i fritids- og kulturtilbud, samarbejde om udvikling af biblioteksområdet Beskæftigelse: Effektvisering af den virksomhedsrettede indsats, specialisering og bæredygtighed i aktiveringstilbud og ressourceforløb Erhverv: Effektvisering af indsatser rettet mod erhvervsudvikling og turisme Administration: Effektivisering af administrative funktioner som IT, HR og lønadministration, callcenter, vagtservice samt digitalisering af borgerservice. BDO har rådgivet en række kommuner om etableringen af forpligtende kommunale samarbejder. Vi tilbyder at bistå din kommune med et beslutningsgrundlag, der giver svar på en række centrale spørgsmål: Hvorfor skal kommunerne samarbejde - hvilke udfordringer og opgaver er der forventning om, at man kan løfte bedre i flok? Hvad skal der til for at indgå i samarbejdet - dvs. hvad skal kommunerne have ud af det ud fra devisen om, at alle der deltager skal have gevinst og samtidig skal bidrage til det samlede resultat Hvilke og hvor store stordriftsfordele kan samarbejdet forventes at skabe? Hvilke samarbejdsformer kan sikre den bedste realisering af potentialet - løse netværksaftaler, tidsbegrænsende partnerskaber, 60-selskaber, fælles udbud, OPS? Hvad skal der til for at realisere samarbejdet - risici, opmærksomhedspunkter og køreplan? Vores tilbud om rådgivning om forpligtende samarbejder spænder over hele forløbet fra de indledende strategiske overvejelser og sonderinger om samarbejdsmuligheder til udarbejdelse af konkret business case og køreplan for implementering af samarbejdet. Kommunale kørselsopgaver De kommunale kørselsordninger er forskelligartede og forankret i forskellige lovgivninger og paragraffer. Det betyder, at kørselsområderne typisk er spredt ud over stort set alle de typiske kommunale forvaltningsområder. Og det har været en medvirkende årsag til, at det typisk er vanskeligt at få et samlet overblik over området - og derved svært at skabe ensartet service og nødvendige effektiviseringer. I BDO har vi via analyser af det kommunale kørselsområde opnået stor erfaring med området, og vi har blik for diverse udgiftsdrivere på området. Af økonomiaftalen mellem KL og Finansministeriet for 2014 fremgår det, at der skal realiseres effektiviseringsgevinster på befordringsområdet svarende til 100 mio. kr. i 2014 stigende til 430 mio. kr. i

6 Flere landsdækkende analyser har vist, at der er betydelige besparelsespotentialer på kørselsområdet. Lidt forenklet kan de forskellige effektiviserings-/besparelseshåndtag opstilles således: 1) Justering af serviceniveauet i forhold til de forskellige ordningers adgangskriterier bla. udarbejdelse af kvalitetsstandarder og vejledninger 2) Den kommunale organisering af kørselsområdet bla. overvejelser om kørselskoordinator eller kørselskontor 3) Bedre planlægning af kørsel, så samkørselsgraden og kædekørselsmulighederne øges 4) Mere effektiv konkurrenceudsættelse 5) Bedre styring - herunder ledelsesinformation og god økonomistyring. Uanset hvor langt man er kommet som kommune i forhold til eksempelvis udbud og præ-planlægning på kørselsområdet, så anbefaler BDO, at kommunerne ser på organiseringen af kørselsområdet og kortlægger og analyserer visitationsprocesserne til de respektive kørselsordninger. Logikken er, at kommunen naturligvis skal tilbyde befordring til de borgere, der har krav på det, men at borgere, der kan transportere sig selv og ikke har krav på kommunal finansieret befordring, fremover ikke skal visiteres til en sådan ordning. Vi har sammen med BDO gennemført en analyse af vores visitationspraksis på kørselsområdet. Via en god og inddragende proces fik vi på tværs af vores forvaltninger et rigtig godt overblik over vores omkostninger og vores nuværende praksis. Med udgangspunkt i dette nye overblik kunne vi sammen med BDO sætte fokus på de fremadrettede ændringer, der blandt andet vil medføre en forbedret visitationspraksis og en sandsynlig besparelse på det samlede kørselsområde. Administrationschef Bettina Hedeby Madsen Hjørring Kommune BDO har gode erfaringer med at gennemføre analyser af området, hvor der er massiv medarbejderinddragelse, og hvor der i vid udstrækning opnås konsensus om de besparelsespotentialer, der følger med en analyse af området. 6

7 It- servicefællesskaber En kommune bruger cirka 1200 kr. om året på it per indbygger. Hvad bruger din kommune? Hvis it skal kunne betale sig, skal man være omkostningseffektive og udnytte alle de iboende og afledte fordele. For at skabe et stærkt samspil mellem forretning og it, arbejder vi med tre lønsomhedstemaer som fundamentet for vores ydelsesområder og enkeltydelser: Transparens: Den nødvendige gennemsigtighed som grundlag for at vurdere eksisterende og nye it løsninger. Innovation: Nye løsninger der understøtter kommunens ønskede udvikling Kvalitet: Afstemning af serviceniveauet og forventningerne til fleksibilitet, hastighed og pålidelighed. Er et it-servicefællesskab det rigtige for jer? Et it-servicefællesskab kan danne baggrund for at effektivisere it-driften og for at skabe et højere kvalitets- og serviceniveau. Vores analyser viser, at det kræver et godt forarbejde, hvis et it-servicefællesskab skal blive en succes. Blandt de centrale overvejelser er: Hvordan ser vi ud? I bør kende jeres samlede it-omkostning og nytteværdien for at vide, om kommunens egne effektiviseringsmuligheder er udtømte. Hvad koster It hos os? Prissætning Ydelsesdeklaration Allokering af omkostninger Beregning af priser Er vi dyrere end andre? Benchmark Udvikle sig på flere trin samtidigt? Hvad gør vores It-ydelser dyrere? Drill down - Aktiviteter - Ressourcer - Serviceniveau Hvordan ser en attraktiv partner ud? Billigst er ikke altid bedst. Ligesom I skal kende jeres egne omkostninger og nytteværdien, er det en klar fordel også at kende partnerens. Endelig skal målsætningerne for samarbejdet være forenelige på flere niveauer. Hvad er de mulige scenarier med tanke på omfang og konstellationer? Jo mere omfattende samarbejdet er, desto større konsekvenser har det. Det er vigtigt at afklare fordele, ulemper, muligheder og trusler for hvert enkelt scenarie. Man skal gøre sig klart, hvem der vil have ansvar for hvad for at afgøre spørgsmål om fleksibilitet, beslutningsdygtighed og myndighed. Forskelligheden i serviceniveau på it-området kræver prissætning og måling, hvis regningen fremover skal fordeles efter forbrug og ikke blot indbyggertal. Og så kræver det rigtigt meget intern dialog mellem kommunerne, hvis serviceniveauet skal nivelleres. BDO tilbyder at opstille og analysere de kriterier, der er vigtige for jer. Har I fundet jeres partnere på området, bistår vi den økonomiske rådgivning og sikrer, at aftalen beskriver de gensidige forpligtelser, der er forudsætningen for et succesfuldt it-servicefællesskab. Hvorfor er vi dyrere her? Analyser - Indkøb - Ressourcestyring - Arbejdsgange - Organisering - Brugertilfredshed Skal vi spare? Hvordan? - Udvalgte ydelser - Evt udvalgte itaktiviteter Effektiviseringsprojekter - Ydelsesoptimering - Outsourcing/udbud - LEAN projekter Hvordan styrer vi omkostningerne bedre fremover? Strategisk udvikling - Cost model - Finansieringsmodel - Ledelsesinfo - It-governance principper - It-strategier 7 INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

8 Bedre outcome styring Styring efter resultater og effekt for borgerne Der findes væsentlige potentialer for at skabe øget produktivitet og effektivitet i den kommunale sektor. Denne pointe står centralt i Produktivitetskommissionen analyserapport vedrørende ledelse, styring og motivation i den offentlige sektor fra efteråret Men hvordan høster man disse potentialer? Produktivitetskommissionen anbefaler, at kommunerne i langt højere grad styrer systematisk efter at skabe resultater og effekt for borgere - både på politisk og administrativt niveau. Hos BDO har vi indgående erfaring i at rådgive om at integrere effektstyring i styringsmodeller for at skabe et systematisk fokus på at øge produktivitet og effektivitet. Vores rådgivning spænder over alle aspekter af resultat- og effektstyring - herunder: Regler for afregning mellem bestiller og udfører som tilskynder til resultater og effekt for borgerne Systematisk opfølgning, analyser og benchmarking af produktivitet og effektivitet i opgaveløsningen. De konkrete muligheder for at indføre effektstyring varierer på tværs af sektorområder. Vores dialog med jeres kommune vil derfor tage afsæt i de områder, hvor I kan finde det største resultat af effektstyring. Effektstyring Effektstyring Politisk målfastsættelse Modeller for øget grad af politisk målstyring baseret på mål om resultater og effekt Større sammenhæng i organisationens arbejde via målnedbrydning fra politisk niveau til de udførende enheder Modeller for målstyring/aftalestyring af de offentlige ledere baseret på få og tydelige mål relateret til kerneopgaven Udvikling af dokumentationsmodel for ind samling og anvendelse af sammenlignelige data for ressourceanvendelse, produktion og effekt i de kommunale enheder Evaluering af effektstyringsmodel Evaluering af effektstyringsmodel Systematisk opfølgning på målopnåelse Systematisk opfølgning på Dokumentation på målopnåelse nøglemålepunkter Politisk Målnedbrydning målfastsættelse gennem forandringsteorier eller lign Målnedbrydning gennem forandringsteorier eller lign Mål- og aftalestyring Mål- og aftalestyring 8 Dokumentation på nøglemålepunkter

9 Organisatoriske effekter Samfundsrettede effekter Organisatoriske Forbedret effekter prioritering Tættere kobling mellem effektmålsætninger og ressourcetildeling Forbedret prioritering Tættere kobling mellem effektmålsætninger Øget ansvarlighed og ressourcetildeling Tættere kobling mellem ansvaret for levere præstationer og delegation af handlebeføjelser Øget ansvarlighed Tættere kobling mellem ansvaret for levere Større præstationer gennemsigtighed og delegation af handlebeføjelser Systematisk kommunikation til interessenter og samarbejdspartnere om de realiserede præstationer og de Større gennemsigtighed Systematisk opnåede kommunikation effekter til interessenter og samarbejdspartnere om de realiserede præstationer og de Styrket opnåede læring effekter og udvikling Systematisk fokus på at styrke sammenhængen mellem indsats, produkt Styrket og læring effekt for og målgruppen udvikling Systematisk fokus på at styrke sammenhængen mellem indsats, produkt og effekt for målgruppen Samfundsrettede Øget effektivitet: effekter EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE EEEEffffffff mmmmmmmmmmmmmmffffmmmmmmmmmmmmeeee RRRREEEERRRRRRRRffffffffffffRRRREEEEEEEE Øget effektivitet: Og/eller EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE EEEEffffffff mmmmmmmmmmmmmmffffmmmmmmmmmmmmeeee RRRREEEERRRRRRRRffffffffffffRRRREEEEEEEE Øget produktivitet: PPPPffffffffPPPPmmmmmmmmmmmmPPPPffffPPPP Og/eller RRRREEEERRRRRRRRffffffffffffRRRREEEEEEEE Øget produktivitet: PPPPffffffffPPPPmmmmmmmmmmmmPPPPffffPPPP RRRREEEERRRRRRRRffffffffffffRRRREEEEEEEE Øget legitimitet Demonstreret evne til at levere præstationer og effekt Øget legitimitet Demonstreret evne til at levere præstationer og effekt 9

10 Benchmarkinganalyser I kender de gængse nøgletal på området, men ved I egentlig, om jeres kommune har høje eller lave udgifter? Eller hvor I skal lede efter optimeringer og besparelser? Benchmarking handler om at lære af de bedste på et område med henblik på selv at blive bedre. Forskellen på almindelig sammenligning og benchmarking er identifikation af best practice dvs. identifikation af en organisation, som i en sammenligning klarer sig bedst, og som de andre kan lære af. Identifikation af best practice giver mulighed for at beregne/estimere effektiviseringspotentialer. Benchmarking er meget mere end en sammenligning af nøgletal. Benchmarking er fokus på resultater og de faktorer som skaber resultaterne eksempelvis strategier, organisering, metoder og processer.pg analyse af området for voksne med særlige behov. Resultatbenchmarking omfatter en sammenligning på tværs af et antal kommuner af centrale nøgletal på inden for et bestemt område. Resultatbenchmarking danner baggrund for at identificere best practice og for at gennemføre analyser med henblik på at identificere, hvorfor resultaterne er bedre i den ene kommune end i sammenligningskommunerne. Best practice vil i denne sammenhæng sige, at en kommune samlet set klarer sig bedre på alle parametre end sammenligningskommunerne, men det kan også være delresultater i en kommune eksempelvis på botilbudsområdet, som skiller sig positivt ud og som derfor underlægges nærmere analyse. En proces omkring benchmarkinganalyse kan se sådan ud: Udvælgelse af sammenligningskommuner Identifikation af databehov Dataindsamling Databehandling og analyse Identifikation af best practice En benchmarkinganalyse vil synliggøre hvilken kommune, der har de laveste udgifter på et givet område. Det vil være en nuanceret analyse, der blandt andet kan identificere, hvilke udgifter, som er udslagsgivende. Herefter kan effektiviseringspotentialet for den enkelte kommune beregnes i forhold til et eller flere parametre. bedre økonomiske resultater end sammenligningskommuner. BDO tilbyder at identificere og anbefale konkrete tiltag, som den enkelte kommune kan iværksætte med henblik på en forbedret styring af området. I forlængelse af en benchmarking tilbyder BDO at gennemføre en analyse med henblik på at identificere de bagvedliggende årsager til, at én kommune præsterer 10

11 Kontakter BDO Chris Enrico Petersen Partner, rådgivningschef Tlf: Mail: Helle Thiele Partner, rådgivningschef Tlf: Mail: Pernille Nielherdt Kjerulff Senior Manager, Budgetstyring Tlf: Mail: Jørgen-Ulrik Christensen Partner, afdelingschef, Bygge og anlæg Tlf: Mail: Andreas Østergaard Poulsen Manager, Effektstyring og evaluering Tlf: Mail: Rasmus Morten Høybye Duus Senior Manager, Skole og dagtilbud Tlf: Mail: Ole Steen Manager, It-revision Tlf: Mail: 11

12 BDO Statsautoriseret revisionsaktieselskab og BDO Kommunernes Revision, Godkendt revisionsaktieselskab, begge danskejede revisions- og rådgivningsvirksomheder, er medlemmer af BDO International Limited - et UK-baseret selskab med begrænset hæftelse - og dele af det internationale BDO netværk bestående af uafhængige medlemsfirmaer. BDO er varemærke for både BDO netværket og for alle BDO medlemsfirmaerne. BDO i Danmark beskæftiger godt medarbejdere, mens det verdensomspændende BDO netværk har godt medarbejdere i 138 lande.