Næste station NNIT. hårdtslående NNIT er 26 EMA. Nye DSB-kolleger taler ud. 20 En ny kollega om dagen. Mød vores rekrutteringsfolk

Transkript

1 NTERFACE NNIT MEDARBEjDERBlAD I Nr. 18 I SEPTEMBER Næste station NNIT Nye DSB-kolleger taler ud 20 En ny kollega om dagen. Mød vores rekrutteringsfolk hårdtslående NNIT er 26 Claus er verdensmester i karate EMA Kvalitet og kundetilfredshed: Venskaber styrker kvaliteten En SAN gyser Evalueringer løfter tilfredsheden

2 Leder Lige ned i vores sjæl Vi er nu i gang med det andet tema i kommunikationen af vores strategiske fokusområder nemlig kvalitet og kundetilfredshed. Vi rammer her kernen af vores DNA. Vi er inde at pille ved essensen af vores værdier og der, hvor vi gerne vil adskille os fra konkurrenterne. Derfor gjorde det også ekstra ondt, da den seneste måling af kundetilfredsheden viste et fald fra 3,7 til 3,4 på en 1-5 skala. Forklaringerne er mange, men vigtigst er at finde de rette svar og løsninger. De holdninger og handlinger, som er med til at løfte kvaliteten og dermed løfte kundernes tilfredshed både på det overordnede strategiske niveau og i dagligdagen. Her i Interface stiller vi skarpt på nogle af initiativerne. Hvad betyder de store investeringer i et nyt SAN for driftsstabiliteten? Hvordan kan evalueringer være med til at løfte kundetilfredsheden? Og hvordan kan venskaber på tværs af NNIT styrke kvaliteten? Apropos kvalitet og tilfredshed, så har vi i løbet af sommeren spurgt om jeres mening om Interface. Tak for de mange tilbagemeldinger. De fleste er positive, og vi glæder os over, at de fleste læser bladet og synes godt om bladet (3,9 på en 1-5 skala). Men vi har også lyttet til kritik og forbedringsforslag. Bl.a. ønsker om mere kritiske vinkler på artiklerne og om, hvordan vi skaber mere værdi hos kunderne. Begge dele vil vi med dette nummer forsøge at råde bod på. Fortsæt endelig med at komme med dine forbedringsforslag og ideer til nye artikler. Mailen er NNIT-Communications, telefonnummeret er , og adressen er OEA.D3.P14. God læselyst, Lars Blume Schackinger (LASC) Redaktør Lars Blume Schackinger (LASC) Redaktion Anne Pia Bjerg Overbeck (APB) Kirsten Textor (TEXT) Svend Ravn (SVRV) Robert Neimanas (RBNM) Oplag & udgave I Nr. 18 I September 2012 Design og produktion vahle+nikolaisen Foto Jakob Boserup m.fl. Papir Munken Polar 240 I 170 gram Adresse NNIT A/S Østmarken Søborg Tlf.: nnit-communications@nnit.com Næste udgave December 2012 INTERFACE I Nr. 18 I SEPTEMBER 2012

3 INTERFACE TEMA Kvalitet og kundetilfredshed Lync sparer tid CAB-møder mere effektive med Lync 19 6 Evalueringer på forkant Thomas fortæller om det nye EvalGO Tæt på afdelingen En ny kollega om dagen Nye kolleger Tidligere DSB-ansatte taler ud om deres nye arbejdsplads Gang i klokken Hvad betyder salgssuccesen for NNIT? Ingen 10 sovepude Novo Nordisks erfaringer med EvalGO Venskaber skaber kvalitet Kvalitet og faglighed hænger sammen Øvelse gør mester Claus er verdensmester i karate En SAN gyser Historien om et nedbrud Karstens klumme 'VHS-strategien' skal sikre god kvalitet International Service Desk Sociale aktiviteter fremmer international mindset Tombola En BAT-udvikler taler ud Petit-stof Småt og godt om NNIT Voxpop Fem NNIT'ere om kvalitet og kundetilfredshed SIDE 2 I 3

4 EMA INTERFACE I Nr. 18 I SEPTEMBER 2012

5 Kvalitet og Kvalitet og kundetilfredshed har altid været nøgleord i NNIT og har altid været drøftet heftigt på tværs af organisationen. Vores intense fokus på disse to ord kan nogle gange føles som en løftestang og andre gange som en byrde i det daglige arbejde. Men en ting er sikker: Den rette kvalitet er med til at løfte kundernes tilfredshed med os og er altafgørende for vores vækst og eksistens. Og alt andet lige gør tilfredse kunder vores arbejdsdag en del sjovere. Læs mere på de følgende sider. Strategisk fokusområde nummer 3: IMPrOVe OVeraLL QUaLITY and CUSTOMer SaTISFaCTIOn + Improve quality of deliveries. Reduce relative number of major incidents + use customer satisfaction and Evalgo surveys to improve quality in each project + Develop proactive advisor mindset to be both a technical problem solver and proactive advisor + Maintain perception and experience of NNIT strengths related to professionalism, stable operations and quality Kilde: NNIT s corporate strategy SIDE 4 I 5

6 EMA Tekst: Lars Blume Schackinger (LASC) på forkant Vores kundeevaluering EvalGO er på ingen måde et nyt begreb i NNIT. Faktisk har den stort set eksisteret siden vores spæde barndom omkring årtusindskiftet. Men selve processen bag har gennemgået en radikal ændring. Det kan NNIT s Mr. EvalGO Thomas Thorsted (THOT) fortælle mere om: Førhen evaluerede vi kun projekter, når de var overstået, og en gang om året på vores SLA er. Feedbacken kom altså på bagkant, og det var ikke muligt at rette op på vores fejl undervejs. Så selvom vi knoklede løs og troede, vi havde afleveret en kanon løsning, så var der ikke altid overensstemmelse mellem kundens og vores opfattelse af kvaliteten, forklarer Thomas. styrke proaktiviteten Thomas er Business Support Director i Solutions og tilbage i 2010 var han med i et pilotprojekt i den tidligere Life Sciences Division, hvor man begyndte at evaluere løbende undervejs i projektfasen. Siden har ideen bredt sig til hele Solutions og IT Operation Services. Ideen er at gøre hele evalueringsprocessen meget mere proaktiv. Nu bliver alle kundeprojekter og SLA er over ½ million kroner evalueret mindst fire gange om året: Vi har nu langt bedre muligheder for at fange utilfredshed tidligt i forløbet og på den baggrund tilrette vores arbejde. Vi er mere på forkant, og vi oplever ofte, at selv småjusteringer kan ændre det store billede, fortæller Thomas. Samtidig er selve spørgerammen bliver reduceret fra 48 spørgsmål til bare 5, som omfatter kvalitet, deadlines, kompetencer, kommunikation og samarbejde, samt mulighed for at tilføje kommentarer. Alle spørgsmål bliver vurderet fra 1-5 med 5 som bedste score. Det gør det meget mere overskueligt for kunden at udfylde evalueringerne, som nu sker online. Og det giver mere konkrete besvarelser, som NNIT nemmere kan omsætte til handling. INTERFACE I Nr. 18 I SEPTEMBER 2012

7 Fra reaktiv brandslukning til proaktiv problemløsning. Så kortfattet kan man forklare, hvordan NNIT har ændret hele måden at arbejde med kundeevalueringer på. Problemer på tavlen Hvis et af spørgsmålene bliver scoret 1 eller 2 af kunden, tager den relevante service delivery manager straks fat i kunden for at høre den bagvedliggende forklaring og aftale fremadrettede tiltag. EvalGO-målingerne bliver også anvendt på lokale tavlemøder i NNIT: Det giver medarbejderne et godt øjebliksbillede af projekterne, når de ser målingerne banket op på en tavle. Det giver dem også rigtig gode muligheder for at byde ind med forbedringsforslag og dermed bidrage aktivt til en stigende kundetilfredshed. Og alt andet lige så er det sjovere for os alle at arbejde på projekter og SLA er, hvor kunderne er glade, forklarer Thomas. vi bruger de rigtige resurser på den enkelte kunde. Og så skal vi blive bedre til at samle EvalGO er fra både Solutions og ITOS og koordinere handlingerne på tværs af de to divisioner, fortæller Thomas. * NNIT s undersøgelse af kundernes oplevelse af helpdesk End User Survey er bygget lidt anderledes op. Først bliver kunderne spurgt om tilfredsheden med servicen. Hvis svaret er 1-3, bliver de stillet yderligere spørgsmål om bl.a. ventetid, kommunikation og kompetencer. Undersøgelsen bliver styret af Helpdesk selv, og Marketing synliggør resultaterne i Business Reports. En del af et større billede Den nye evalueringsform startede som sagt i Solutions, og de gode erfaringer er nu bragt ud til hele organisationen, så EvalGO kører på sammen måde over hele linjen. EvalGO er en del af Customer Feedback Programme (CFP), som også består af den årlige måling af kundetilfredsheden og kundernes oplevelse af vores helpdesk (se faktaboks). I den årlige kundetilfredsmåling spørger vi typisk kundens topledelse, i EvalGO er det manageren eller projektlederen, og i helpdesk-undersøgelsen er det slutbrugeren. På den måde bliver alle led hos kunden spurgt om deres holdning. Førhen levede de tre evalueringsformer hvert sit liv med hver sin spørgeramme, hvilket gav ret forskellige resultater og et forvirrende billede. De er nu lagt sammen under Marketing, og som noget nyt går de fem spørgsmål igen i alle tre evalueringer*, hvilket skaber mere sammenlignelige data på tværs af organisatoriske lag. Og dermed et langt stærkere grundlag for at forbedre servicen til den enkelte kunde. Plads til forbedringer Selvom der er sket markante fremskridt med vores kundeevalueringer, er der stadig plads til forbedringer: En ting er at få vores EvalGO er helt i top, men kundens forventninger skal også matche det serviceniveau, der er beskrevet i kontrakten. Så vi skal hele tiden vurdere, om info Formålet med NNIT s Customer Feedback Programme er at samle vores feedback fra kunderne ét sted og styrke kvaliteten af vores måling af og opfølgning på kundetilfredshed. Programmet består af tre dele: 1) Annual Customer Satisfaction Survey (CSS). Årlig måling blandt topledelsen hos vores kunder. I 2011 var resultatet 3,4. 2) EvalGO. Minimum fire årlige målinger af alle projekter og alle SLA er over ½ million kroner. Per 1. september er der fortaget 452 målinger i 2012 med et gennemsnit på 3,9. 3) End User Survey (EUS). Tilfældigt udvalgte brugere bliver spurgt om deres oplevelse, lige efter de har været i kontakt med NNIT s helpdesk. Per 1. september 2012 er den samlede overordnede tilfredshed på tværs af Service Desk 4,2. Vores kundetilfredshed er nu også blevet meget synlig. I Business Reports kan du nemlig se resultaterne af kundernes feedback. Skriv BR i din browser. SIDE 6 I 7

8 EMA EvalGO skal ikke være en sovepude Mette Jensen fra Novo Nordisk har været med hele vejen, når det gælder evalueringer af NNIT s service. I dette interview med Interface fortæller hun om fortidens maraton-evalueringer, om nutidens fokus på opfølgning og om fremtidens forbedringer. Mette Jensen (MJSN) er manager i Novo Nordisk IT System Management. Hun har arbejdet med adskillige it-systemer og har derfor en del erfaring med at evaluere NNIT s leverancer. Mette kan sagtens huske de gamle dage, hvor en EvalGO bestod af et årligt møde, som det godt kunne være svært at se værdien af: Jeg skulle huske, hvad der var sket i det sidste år. Det er ikke altid lige nemt, når man har en travl hverdag. Og så arbejdede jeg med flere it-systemer på en gang med hver sin EvalGO, hvilket gjorde det svært at skelne evalueringerne fra hinanden, fortæller Mette. Resultatet blev, at snakken var meget overordnet, og det var svært at se de operationelle løsninger bagefter. Det blev hurtigt hverdag igen, og så gik der et år mere, uden der rigtig blev rykket noget. Samtidig blev Mette aldrig interviewet af den, som havde været NNIT s ansvarlige på projektet. Derfor blev snakken også lidt distanceret, hvor det var ret gratis at brokke sig. Med på en pilot Tilbage i 2010 arbejdede Mette på novodocs sammen med NNIT. I den forbindelse blev hun spurgt, om hun ville være med i et pilotprojekt, som skulle ændre EvalGO-processen i NNIT. Hun kunne sagtens se fordelene i de løbende evalueringer og blev kort tid efter inviteret til NNIT s kontor på Buddingevej. Her blev hun positivt overrasket: På væggene hang plancher med vores issues listet med konkrete action points. Vi kaldte det grædemuren for sjov, men det viste stor tillid at invitere en kunde ind for at se, hvordan NNIT ville forbedre sig, og at de ville have os med på vejen, forklarer Mette. INTERFACE I Nr. 18 I SEPTEMBER 2012

9 Tekst: Lars Blume Schackinger (LASC) Action points blev nu meget mere konkrete, og Mette fik løbende tilbagemeldinger på status og fremdrift. Der var en tæt dialog, hvor issues blev fanget i tide og rettet til. Og der var i det hele taget meget mere handling end bare snak. Jeg gav fx på et tidspunkt en lav score på kommunikation på et af mine nuværende systemer, da jeg ikke følte, jeg i tide blev informeret om, hvad der foregik. Her blev der fulgt op med det samme, hvor jeg satte mig sammen med min service delivery manager (SDM) fra NNIT og fik lavet en løsning. Nu mødes vi hver anden uge, og det kører fint, beretter Mette. Ingen gratis brok Nu er EvalGO hele tiden frisk i erindringen, og det kræver også noget af Mette: til gratis brok mere, så vi er også blevet mere konkrete i vores tilbagemeldinger, fortæller Mette. Ingen sovepude Selvom Mette er meget tilfreds med det nye EvalGO, så har hun alligevel et par gode råd: Lad ikke EvalGO blive en sovepude, hvor I venter på vores feedback. I skal være mere proaktive og komme vores kritik i forkøbet. Bl.a. ser vi, at I har en tilbøjelighed til at falde tilbage til tidligere problemer med fx stor udskiftning af jeres medarbejdere. Og så kan I også blive bedre til at dele viden på tværs af jeres SDM er, så de samme problemer ikke opstår på flere systemer. I følger jo op med det samme, så det betyder også, at vi virkelig skal mene vores kritik alvorligt. Der er ikke plads SIDE 8 I 9

10 EMA Tekst: Anne Pia Bjerg Overbeck (APB) Anders og Klaus diskuterer forbedringsforslag. Det er tydeligt, at der er noget der er gået op for Klaus og Anders efter de for første gang mødte hinanden på et Senior Specialist Programme i foråret. Diskussionerne har for alvor åbnet deres øjne for de forretningsmæssige muligheder, der vil komme ud af det, hvis vores kvalitetsteam i Quality & Security (Q&S) og vores mange dygtige specialister ude i forretningen talte endnu mere sammen for at løfte det samlede quality mindset i hele organisationen. Klaus arbejder i Finance-teamet i Application Services med opgaver for kunder som Pensam, Alka og PFA. Anders arbejder i Q&S, hvor han er med til at videreudvikle NNIT s kvalitets-setup. Og så bliver han sat ind som problemknuser på projekter, hvor der fra tid til anden opstår udfordringer med kvalitet i leverancen. De tunge drenge borger for kvalitet Anders har taget en del med fra kurset: Kurset har åbnet mine øjne for, at vi ved at kombinere NNIT s netværk af fagligt meget tunge drenge med et øget fokus på kvalitet, kan komme langt som forretning. For den bedste kvalitet implementeres kun gennem faglig stolthed. Der er jo ingen med respekt for sig selv, der ønsker at levere det modsatte slet ikke en flok specialister som os. Og Klaus fortsætter: Der er lidt for mange ærgerlige vandrehistorier om, at QMIT ikke er godt nok. Men det er jo ikke systemet, der sikrer kvaliteten der er os! Det fik vi talt meget om, og Anders havde nogle super gode eksempler. Derfor har jeg efterfølgende inviteret ham til at komme og tale om kvalitet i mit eget team, så vi alle får den samme øjenåbner og ligeså stille begynder at ændre den holdning, som nogen måske har om, at kvalitet er noget forfærdelig besværligt noget. Ifølge de to herrer er kvalitet jo mest af alt common sense. Hvis man tænker på de fordele, god kvalitet giver, så er der ingen grund til at forsøge at springe over, hvor gærdet er lavest. For høj kvalitet betyder færre udgifter til major incidents og changes. Det betyder også, at vi selv ranker ryggen noget mere, og at kunderne bliver mere tilfredse med vores ydelser. Kun derigennem kan vi gøre os fortjent til den ønskede rolle som kundens trusted advisor. Kvalitet skal med andre ord kunne mærkes være ægte. Det vil sige, at hvis kunden møder en trusted advisor fra NNIT, så skal han kunne føle sig helt rolig og i gode, kompetente hænder. Det skaber tilfredshed. Mindre snak, mere handling! Anders og Klaus er enige om, at hvis vi som virksomhed skal overleve, så skal vi i virkeligheden slet ikke blive ved med at diskutere kvalitet. Så skal det bare være en naturlig del af alt, vi gør. Det er hele kernen i vores quality mindset kvalitet er ikke en pisk eller en kontrolinstans, men noget der ligger implicit i vores handlinger. INTERFACE I Nr. 18 I SEPTEMBER 2012

11 Senior Operation Specialist Klaus Mygind (KMYG) og Q&S Subject Matter Expert Anders Vidstrup (AVID) er to af NNIT s top-performende specialister. De mødte hinanden på et af dette års kurser for senior specialister. Og det kom der en interessant kvalitetsdiskussion ud af, for hvordan er det lige, at kvalitet skal spille sammen med rollen som specialist, og hvor kommer fordelen for kunden ind i ligningen? K alitet og faglig stolthed er to sider af samme sag Men hvordan får vi så styrket vores quality mindset? Det gør vi ifølge Klaus ved at arbejde forretningsorienteret med kvaliteten. Vi gør det bl.a. ved at betragte kvalitet som noget, der går to veje i vores organisation. Q&S skal kunne forstå forretningen for at støtte den med de fornødne tools og projekter. Men forretningen skal også kunne forstå kvalitet som instans (Q&S) og lade være med at stille spørgsmål ved centrale og helt nødvendige tiltag som fx vores IT Code of Conduct, som blev lanceret i juni i år. Der skal også nogle flere fysiske møder til sådan som det nu kommer til at ske i Klaus team, når Anders kommer forbi til en snak. Anders vil bl.a. komme med en række eksempler på, hvad der kan ske, når quality mindset ikke er helt i top, men også på det modsatte. Altså på hvor utrolig langt man kan komme, når quality mindset ligger på rygraden: Lad os sige, at vores kvalitetsstyringssystem ikke rykker sig lige så hurtigt, som forretningen gør. Lad os sige, at vi ikke får det opdateret helt godt nok. Og lad os så sige, at vores quality mindset gennemsyrer hele vores virksomhed og ligger dybt i de mange fagligt dygtige specialister (hvoraf nogen faktisk er nogle af verdens bedste på deres felt). Jamen, så når vi rigtig langt alligevel. Alene med udgangspunkt i høj faglighed kombineret med forståelsen af nogle helt grundlæggende kvalitetsprocesser. Vi kan jo godt navigere rundt i QMIT, selvom det ikke er state of the art, for vi ved præcis, hvad der skal til for at levere den bedste vare. Enhver der arbejder med it ved jo fx, at vi skal teste. Enhver specialist ved, hvor risikomomenterne inden for hans felt ligger. Det er common sense. Det skal ligge på rygraden. Men det kræver også et godt netværk i butikken. Det er godt at vide, hvem man skal hive fat i, når så alligevel risikoen måtte opstå. Og så er vi tilbage ved værdien af specialistkurset. De herrer har sparret med hinanden under og efter kurset, og de ved nu, hvor de skal vende næsen hen, når der er behov for et godt råd eller en hjælpende hånd. Så kvalitetsdiskussionen fortsætter. info Senior Specialist Programme Kurset er for NNIT s top-performende specialister og rollemodeller. Deltagerne bliver indstillet og godkendt af NNITMAN gennem Organisational Review-processen. På kurset arbejder specialisterne med deres styrker og personlige udvikling, og der indgår elementer af forretningsudvikling, strategi, kommunikation og forhandling. Man bevæger sig således ud over sit typiske fagområde og indgår i tæt dialog med de andre specialister med henblik på efterfølgende sparring og erfaringsudveksling. SIDE 10 I 11

12 EMA san-gyser får en lykkelig slutning Tavlen fyldes hurtigt af små kasser med pile imellem og punktopstillet tekst, som suppleres af en strøm af fagtermer og forklaringer, da Interface møder Kim Skibsdal Lohse (KLSE), manager for Storage-teamet i IT Operation Services (ITOS). Kim forklarer, hvordan det kunne gå så galt, som det gjorde i april, hvor mange systemer var nede i op mod tre dage dog heldigvis hen over en weekend. Der findes ikke en enkel teknisk forklaring på, hvordan problemet opstod. En udvidelse af kapaciteten af datacenterets datalager (storage) fredag morgen blev dråben, der fik bægeret til at flyde over på trods af at det var en helt standardmæssig operation. Det ene af de to Storage Area Network (SAN) som tillader serverene at lagre og genfinde data i datalagrene blev ramt. Resultatet var, at systemer hos mange kunder kørte meget langsomt eller gik helt ned. En meget alvorlig sag, fordi it-systemerne er afgørende for kundernes drift og forretning, og en ren gyser for Kim, hans team og resten servere san storage Storage Area Network (SAN) sørger for, at servere kan lagre og genfinde data på storage-enheder. Hvis SAN et ikke fungerer, kører it-systemerne på serverne ikke. af NNIT, som konstant arbejder på at sikre kunderne stabil drift. Intens weekend Inden for de første to timer efter de første problemer fredag morgen var en meget stor skare NNIT ere involveret i løsningen. NNIT s proces for major incidents (alvorlige driftsforstyrrelser) blev aktiveret, og tekniske specialister, ledere, kundeansvarlige, eksterne specialister og mange flere gik omgående i gang med at få overblik, løse problemer i prioriteret rækkefølge og sikre kommunikationen såvel internt som til kunderne. Så snart det i løbet af fredagen stod klart, at arbejdet ville strække sig gennem natten, blev der udarbejdet vagtplaner, medarbejdere ringede til venner og familie for at aflyse weekendens aftaler, og nattens arbejde blev planlagt. Gangene var tætte af den neddæmpede, men sitrende intense stemning, som følger af et fuldstændigt fokus på den foreliggende opgave. I løbet af weekenden arbejdede hold efter hold af specialister på at få lukket sagen. Eksperter blev fløjet ind fra udlandet. Langsomt begyndte lyset at vise sig for enden af tunnelen, og søndag kl. 18 var kundernes systemer oppe igen. sker det igen? Når et omfattende nedbrud er overstået, og kundernes systemer igen kører som sædvanligt, melder spørgsmålene sig. Mange vil vide, hvorfor problemet opstod, men endnu flere vil vide, om det kan ske igen? Vi giver spørgsmålet videre til Kim: Ingen kan med ærligheden i behold give 100 procent garanti mod nedbrud, selv om vi rigtig gerne ville. Men jeg kan garantere, at vi har gået hele vejen for at forhindre en gentagelse, understreger Kim. De vigtigste initiativer for at sikre kvalitet og stabilitet er ansættelse af flere topspecialister og en detaljeret stramning af processerne for storage, servere og SAN. Vi har betalt nogle dyre lærepenge men vi er nu i en anden grad af kontrol og opmærksomhed. Vi opbygger et helt nyt SAN med ekstremt høje krav til standardisering og stram kontrol så kunderne kan føle sig sikre på at få den stabilitet og forudsigelighed, der forlanges af moderne infrastruktur, siger Kim. En liste på ca. 70 prioriterede forbedringer er blevet gennemført. Alle forandringer skal godkendes af de relevante leverandører og vurderes af en ekspertgruppe. Og derudover er Kims team næsten fordoblet til 11 mand, bl.a. har NNIT ansat topspecialister med meget dybtgående indsigt i netop den teknologi, som bruges i SAN et. Et skarpt team Kim lægger ikke skjul på, at det har været en periode med hårdt arbejde, hvor hans team har ydet en ekstraordinær indsats. Derfor ærgrer det ham, når enkelte kolleger er kommet med ubetænksomme kommentarer, som måske nok kunne være sjove til hverdag, men efter måneders hårdt arbejde rammer et tyndhudet sted. Heldigvis anerkender langt de fleste teamets slid og resultaterne af det. Kim er stolt af det hold, som har fået SAN et tilbage på det rette spor. Den eneste grund til at vi har kunnet klare det her er, at gutterne er ærekære og klar til at yde det, der skal til, når det gælder, siger Kim, Vi var mange, der sov halvdårligt lige efter nedbruddet, og de har kæmpet benhårdt for den stabilitet, vi oplever i dag. Kombinationen af et skarpt team, en ambitiøs plan for opgradering af SAN et og strengere processer er NNIT s svar på en usædvanligt udfordrende situation. Og et godt bud på en happy end på en gyserhistorie. INTERFACE I Nr. 18 I SEPTEMBER 2012

13 Fredag den 13. forbindes med uheld og gyserfilm og netop fredag 13. april 2012 begyndte et nedbrud, som var både uheldigt og uhyggeligt for et team og en virksomhed, hvor kvalitet og stabil drift står over alt andet. Men som i alle gode film følger en lykkelig slutning. Tekst: Svend Ravn (SVRV) SIDE 12 I 13

14 EMA Voxpop Mange veje til samme mål kvalitet og kundetil- FREDShED ER AFgøRENDE omdrejningspunkter I AllE job og FuNkTIoNER I NNIT, MEN udøves NATuRlIgvIS På MANgE FoRSkEllIgE MåDER AFhæNgIg AF BåDE jobområde og kunde. vi har SPuRgT EN RækkE MEDARBEjDERE FRA FoRSkEllIgE DElE AF organisationen om, hvordan DE hver ISæR ARBEjDER MED kvalitet og kundetilfredshed I DERES TEAMS. INTERFACE I Nr. 18 I SEPTEMBER 2012

15 Jacob Cortnum (JBCM) Application Manager, AO Regulatory IMS Investering i både hårde og bløde faktorer Hvilke mål har vi nået? Fra andet kvartal 2011 til andet kvartal 2012 er afdelingens kundetilfredshed steget fra 3,3 til 4,7, som er det hidtil bedste resultat. Vores globale sourcing-andel for applikationssupport (AS) er 65 % og for applikationsudvikling (AD) 34 %. Vi har overgået vores profitmargen på AS med 20,5 % og 30,6 % på AD. Hvordan har I opnået dette? Det har vi ved at fokusere aktivt på EvalGO-resultaterne som et udtryk for vores evne til at levere den rigtige kvalitet. På vores tavlemøder overvåger, kontrollerer og diskuterer vi vores processer og daglige drift for at finde områder, der kan optimeres og forbedres. Vi gør meget ud af at lytte til kundens feedback i forbindelse med EvalGO-resultaterne og finde frem til korrekte forbedrende handlinger, reagere på dem og følge op på dem. internationale team (Kina og Danmark). LEAP-projektet, som vi gennemførte sidste år, var et vigtigt grundlag for vores stærke teamkultur, og vi har arbejdet på at opretholde og udvikle dette forhold yderligere. Hvad bekymrer kunden? Selvom vi har nået et tilfredsstillende niveau i forbindelse med vores kunder, har vi fortsat mulighed for forbedringer. Nogle af vores svage punkter, ud over vores fokus på konkurrencedygtig pris og kvalitet, er mangelen på kritisk masse inden for vores applikations- og virksomhedsviden samt det mundtlige engelskniveau hos vores globale servicedesk. Derfor vil vi i fremtiden lancere flere nye initiativer, som skal styrke, modne og optimere vores opbygning. Samtidig fokuserer vi også på at investere i opbygning af teamkultur, tillid og en professionel tankegang hos vores SIDE 14 I 15

16 Voxpop Meryl Zhi Ming Dong (ZMD) Advanced Consultant, NNIT China RIMS Set fra kundernes synspunkt Kundetilfredshed er meget vigtig for vores team, og vi ved, at en tilfreds kunde vil købe mere, og dette kan medvirke til at opbygge tilliden imellem os. Sådan håndterer vi kunderelationer i vores team: Services og kommunikation Vi behandler vores kunders henvendelser, som om de var vores egne, vi svarer hurtigt på henvendelserne, og vi følger op på dem til tiden. Vi tænker i løsninger fra kundens synspunkt og forklarer disse for vores kunder så klart og tålmodigt som muligt. Vi lytter til kundernes reaktioner på vores service og finder frem til, hvad vi skal fortsætte med, hvad der skal forbedres, samt hvordan vi kan gøre det bedre næste gang. Vi er ærlige over for vores kunder ved at fortælle dem sandheden i stedet for at forsøge at skjule problemet. Vi har en professionel tilgang, og vi lærer hele tiden, både hvad angår vores tekniske løsninger og vores præsentationer, da det giver kunderne tillid til vores service. Udfordringer Naturligvis har vi også oplevet udfordringer. Fx har forskellige kunder forskellige kvalitetskrav. Der er en risiko for, at vi ikke kan opfylde deres forventninger, hvis vi fortsætter med at gøre tingene, som vi plejer. I sådanne tilfælde skal vi tilpasse vores fremgangsmåde for at opfylde vores kunders forventninger. Nogle gange har vi også andre meninger end vores kunder. I så fald skal vi finde den bedste måde at gøre tingene på og ikke bare gøre, hvad kunderne siger for at gøre dem tilfredse. Baggrunden for dette er, at vi tænker på vegne af vores kunder, da vi ønsker at give dem en bedre service ved at hjælpe dem med at bruge deres penge på den bedste og smarteste måde med det endelige mål, at de bliver tilfredse. Udfordringer af den gode slags I 24x7-teamet har vi et enormt fokus på kvalitet, hvilket bl.a. udmønter sig i et stort arbejde med løbende forbedringer efter LEAN-princippet. Ved hjælp af ugentlige forbedrings-tavlemøder og et medarbejderdrevet dagligt fokus på at få optimeret vores processer og arbejdsgange har vi i teamet fået hånd om vores dokumentation og kan på den måde levere en høj og ensartet kvalitet til vores kunder. Systemet har medført, at vi på ganske kort tid har gennemført 27 forbedringer, der både kommer NNIT og vores kunder til gode. På forbedringstavlemøderne, hvor alle i teamet deltager, drøfter vi ugens indkommende forslag og værdisætter dem ud fra forslagets impact på enten kunde- eller INTERFACE I Nr. 18 I SEPTEMBER 2012

17 TEMA Jens Binger (JBLB) Controller, Finance Planning & Controlling Forventningsafstemning med til at sikre kvaliteten Kenneth Finnerup (KHFI) Frontline Consultant, 24X7 Service Desk medarbejdertilfredshed samt vores evne som team til at implementere forslaget ud fra et økonomisk, tidsmæssigt og kompetencemæssigt perspektiv. Ud fra den endelige værdi prioriteres implementeringen af forslaget. Udfordringen ligger klart i den store tilgang af nye kunder, som stiller krav til at jonglere daglig drift sammen med udarbejdelse af nye tilhørende procedurer samtidig med at vi bevarer vores fokus på løbende at forbedre eksisterende forhold. Det er heldigvis udfordringer af den gode slags. Den slags, der hjælper til at holde kniven skarp og skabe en dynamisk og spændende hverdag. For mig er kvalitet et udtryk for en overensstemmelse mellem den forventede og den faktiske ydelse. I Finance betragter vi hele NNIT som vores kunde. Der er mange kunder og mange daglige leverancer. Vi prøver derfor hele tiden på at udvikle os og højne kvaliteten i vores leverancer. Det sker både gennem effektiviserede processer, større tilgængelighed over for vores interessenter m.m. Desuden opstiller vi målbare indikatorer, der hjælper os til, at god kvalitet bliver en håndgribelig størrelse, som vi kan forholde os til og arbejde med. Vi er selvfølgelig heller ikke fejlfrie. Vi kigger derfor også indad og er opmærksomme på forskelle i forventningerne til vores leverancer. Hvad der er god kvalitet hos nogle er ikke nødvendigvis god kvalitet hos andre. Det er derfor ikke nok, at vi hæver kvaliteten i vores daglige arbejde, hvis kvaliteten ikke også kommer til udtryk i vores kunders forventninger og oplevelser. Derfor arbejder vi hele tiden med forventningsafstemning for at tilsikre størst mulig tilfredshed for alle parter. SIDE 16 I 17

18 EMA Voxpop Frederico Braga (FNFB), Senior Key Account Manager, Life Sciences Sales En fantastisk rejse I salgsteamet på NNIT's kontor i Zürich har vi stor fokus på kundetilfredshed, og vi er meget bevidst om, hvordan den hænger sammen med kvalitet. Nøje overvågning af tilfredsheden og aftaler om konstante afhjælpende handlinger er en del af vores ugentlige tavlemøder. Vi opbygger et internationalt brand på et stærkt konkurrencepræget marked, hvor vores vækst afhænger af det omdømme, vi har blandt vores kunder. Dette kræver, at vi fokuserer på kundetilfredshed og på kvaliteten af vores arbejde. Vores resultater har indtil nu ligget over det gennemsnitlige niveau for NNIT's kundetilfredshed, fordi vi bruger nogle af de bedste NNIT-medarbejdere som kundekonsulenter. Dette vil kræve en stor indsats i løbet af kort tid fra vores lokale salgsteam, og det kan kun lykkes med hjælp og støtte fra vores serviceteams i Danmark samt øget kompetence i forbindelse med vores lokale projektledelse og servicehåndtering. Vi skal på en rejse, og hvor bliver den fantastisk! Kunderne ønsker global service med et lokalt islæt, og det er op til os at vise dem, at vi leverer høj kvalitet for at opbygge NNIT-brandet på life sciences-markedet. For at kunne gøre dette, skal vi vise, at vi kan anvende vores nyeste værktøjer og processer af højeste kvalitet, så vores kunder kan nyde godt af vores service og fordele. Jeg er sikker på, at vi har de rigtige virksomhedsværdier til at kunne opfylde disse mål, og jeg ser frem til alle medarbejderes opbakning til, at vi kan fortsætte med at udvikle vores internationale virksomhed! Vores kunders tilfredshed har vist sig at være vigtig for vores vellykkede gennemførelse af 1/10/100-strategien*, hvor vi har opnået et fremragende resultat set fra et salgs- og leveringssynspunkt. Vi har simpelthen de bedste medarbejdere i winning team. Den udfordring, vi står over for i dag og i de kommende år, er at fastholde eller øge det høje tilfredshedsniveau. *NNIT's internationale vækststrategi set i sammenhæng med vores ABOSmodel: baseret på grundig gennemgang af konsulentaftaler (1 Advise) og derefter projekter (10'ere Build) og videreudvikling af disse til SLA-kontrakter (100'er Operate og Support). INTERFACE I Nr. 18 I SEPTEMBER 2012

19 Lync Lync mindsker spildtid I ITOS-afdelingen Change Managers foregår CAB-møder med Novo Nordisk nu via Lync. For teknikernes vedkommende betyder det, at den fysiske tilstedeværelse er blevet erstattet af virtuelle møder. Resultatet: Minimum otte spildtimer om ugen er væk. Slut med dobbelttid og ekstra briefing Service manager Brian Stonor Werner (BSWN) og hans kolleger mødes med Novo Nordisks CAB-medlemmer hver uge (CAB står for Change Advisory Board). På bordet er forslag om infrastrukturændringer vedrørende alt fra printere til mail og netværk. For at ændringsforslagene kan gennemføres, skal en change manager, en service delivery manager, en operational architect og 4-8 teknikere være til stede. Mødet varer en time. Hver tekniker bidrager med specifik viden til de forskellige ændringsforslag, hvilket typisk betyder, at de hver især skal være til stede i 5-10 minutter af mødet. Resten af tiden er de stand by. Møderne foregår hos Novo Nordisk i Bagsværd. Og efter vi flyttede til NNIT s nye hovedkontor i Søborg, har det betødet ekstra transporttid for teknikerne. På den måde brugte de hver to timer om ugen på et møde, hvor de hver især kun skulle være til stede i 5-10 minutter: Enhver kan regne ud, at den situation ikke var særlig optimal. Med implementeringen af Lync i NNIT og Novo Nordisk opstod der en mulighed for at afholde møderne på en smartere, virtuel måde, som ikke spildte teknikernes tid. Samtidig fik vi mulighed for at have vores kinesiske teknikere med til møderne, og vi slap på den måde for at bruge dobbelttid på at briefe kolleger i Kina efter hvert møde. Og den mulighed greb vi, fortæller Brian. Lync som et arbejdsredskab Rent praktisk fungerer mødet sådan, at Brian stiller et kamera op på mødebordet hos Novo Nordisk, som forbindes til Lync. Kameraet zoomer automatisk ind på den person, som taler, og samtidig deler han sit skrivebord på pc en med deltagerne, så dokumentet med ændringsforslagene kan ses af alle. På den måde kan teknikerne sidde på hver sin fysiske lokalitet og samtidig nemt følge med i mødet på deres egen computer: I mellemtiden sidder teknikerne med headsets og arbejder på andre opgaver, mens de kan følge med i mødet. Når det er deres tur til at gennemgå et ændringsforslag, siger jeg deres navn, og så er de hurtigt med i mødet. Bagefter kan de så logge af, forklarer Brian. Operations specialist Janus Theodor Hove (JHJQ), som deltager i de virtuelle møder, er også fint tilfreds med den nye ordning, trods et par forhindringer: En stor del af den non-verbale kommunikation går tabt, så på den måde føler jeg mig selvfølgelig lidt 'udenfor' i forhold til de deltagere, der sidder sammen i mødelokalet. I situationer hvor der er modstridende interesser, og hvor det er vigtigt at kunne 'fornemme' de andre mødedeltagere, ville jeg ikke bryde mig om at være på gennem Lync. Men til et møde som det i dag, hvor der hurtigt skal tages stilling til et praktisk spørgsmål, er det ligegyldigt, og Lync fungerer super til det formål, forklarer Janus. Et system, som virker Den nye mødeform har sparet afdelingen for meget spildtid, og Lync har i det hele taget været en stor succes. Ifølge Brian er kunden også meget tilfreds med løsningen, så der ikke andet for, end bare at komme i gang med at bruge systemet: Det kræver selvfølgelig lidt læring i starten. Det er vigtigt, at man husker at tale klart og tydeligt. Desuden er lyden bedst, hvis teknikerne benytter headsets. Men vi har aldrig oplevet andet, end at systemet har virket upåklageligt, og det ville sagtens kunne fungere ved andre typer af interne og eksterne CAB-møder. Brian og teamet låner videokameraet Polycom CX5000 af kunden, som sikrer, at teknikerne har den bedste mulighed for at følge med i mødet. Det er også muligt at koble en almindelig bordhøjtaler til Lync. Få gode råd om Lync: Skriv Communication i din browser og find link til Lync Tips and tricks i Tools. Tekst: Line Thaarup (LTAA) SIDE 18 I 19

20 Fra venstre: Kristian Bloch Sørensen, Karin Zimmermann, Marianne la Cour, Søren Møller Rasmussen, Stefan Buus og Rikke Rasmussen. Én ny kollega om dagen Energiniveauet i rummet er højt, mens NNIT s rekrutteringsteam fortæller om deres hverdag og opgaver. Den store mængde energi kan også læses ud af deres fælles track record: 1000 samtaler med nøje udvalgte kandidater siden 1. januar og ansættelse af i gennemsnit én ny kollega om dagen! Rekrutteringsteamet består af fem konsulenter og HR Manager Søren Møller Rasmussen (SMR): Det var en stabskundeundersøgelse i 2009, der lagde kimen til teamet her. Den viste, at lederne efterspurgte mere hjælp til at rekruttere de rigtige kandidater. Og den opfordring tog vi naturligvis på os i HR. Det var et spændende projekt. Tidligere stod den enkelte leder med ansvaret for en stor del af ansættelsesprocessen, men nu prøvede man at lægge ansvaret over på en rekrutteringskonsulent for at tage noget af arbejdsbyrden fra lederen. Efter en succesfuld implementering i ITOS blev processen rullet ud i resten af NNIT. Processen frigiver tid i forretningen, fordi lederen kan fokusere på sit team og sine øvrige opgaver. For de fem konsulenter er rekruttering derimod deres eneste fokus. De er alle højt specialiserede inden for feltet og har en INTERFACE I Nr. 18 I SEPTEMBER 2012