LEDERNETVÆRK DER VIRKER GODE RÅD TIL TOPLEDERE OG KONSULENTER

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "LEDERNETVÆRK DER VIRKER GODE RÅD TIL TOPLEDERE OG KONSULENTER"

Transkript

1 LEDERNETVÆRK DER VIRKER GODE RÅD TIL TOPLEDERE OG KONSULENTER

2 PROJEKTLEDERE: Flemming Blønd, KL Jørn Kjølseth Møller, BUPL REDAKTION: Ola Jørgensen, Klartekst Jeanne Wolf, Væksthus for Ledelse PRODUKTION: Mette Mørch GRAFISK DESIGN: TRYK: Chronografisk LEDERNETVÆRK DER VIRKER GODE RÅD TIL TOPLEDERE OG KONSULENTER 1. udgave: Oktober 2007 ISBN: ISBN: Væksthus for Ledelse Oktober 2007 En særlig tak til de chefer, ledere og medarbejdere, som undervejs har bidraget med deres erfaringer med ledernetværk.

3 FORORD Stadigt flere kommuner tilbyder i dag sine ledere at indgå i forskellige former for indbyrdes netværk. For lederne er sådanne netværk ofte en værdifuld mulighed for at spejle deres egne erfaringer i andres og få ny inspiration til ledergerningen. Perspektiverne i ledernetværk rækker imidlertid langt videre end den enkelte leders personlige udbytte og udvikling. Udnyttes mulighederne i netværkstanken strategisk og systematisk, kan formaliserede ledernetværk være ét godt svar på mange kommuners organisatoriske udfordringer. Det kræver dels, at netværkene tænkes ind i kommunens øvrige ledelsesstrategi, dels at netværkenes formål, sammensætning og interne processer bliver valgt med omtanke. Dette hæfte bringer erfaringer videre til såvel topledere som interne og eksterne konsulenter, der ønsker at arbejde med formelle ledernetværk. Men også deltager i ledernetværk kan få udbytte af hæftet. Og selv om erfaringerne især stammer fra et udviklingsforløb i kommunerne, vil de fleste formentlig kunne anvendes i andre typer af organisationer. Hæftet bygger på rapporten Ledere i netværk en ledelsesstrategi, der ligeledes er udgivet af Væksthus for Ledelse. Blandt gevinsterne ved ledernetværk kan nævnes: Et fælles fokus på ledelsesopgaven En mere ensartet ledelseskultur i kommunen Et bedre grundlag for politikudvikling og -implementering En stærkere kulturel integration. Væksthus for Ledelse Lars Holte, KL Formand Kim Simonsen, KTO Næstformand

4 INDHOLD TO LEDERNETVÆRK I PRAKSIS s. 6 DEN NØDVENDIGE STYRING OG STØTTE s. 24 FORMELLE LEDERNETVÆRK KORT FORTALT PERSPEKTIVER I LEDERNETVÆRK TO TYPER AF NETVÆRK NETVÆRK SKAL HAVE ET FORMÅL NETVÆRKETS DELTAGERE s. 8 s. 12 s. 16 s. 18 s. 20 DEN USYNLIGE GRUPPEPROCES DEN RETTE KONSULENT LÆS MERE OM LEDERNETVÆRK OM VÆKSTHUS FOR LEDELSE LÆS MERE OM GOD LEDELSE s. 28 s. 32 s. 36 s. 38 s. 39 TEMAER OG AKTIVITETER I NETVÆRKET s. 22

5

6 TO LEDERNETVÆRK I PRAKSIS Netværk blandt fagfæller I Kolding Kommune har man på daginstitutionsområdet haft formelle, men frivillige ledernetværk siden Næsten alle 40 ledere af kommunens daginstitutioner er med i en af de otte netværksgrupper. Baggrunden for at etablere netværk var en række nye opgavetyper og krav til lederne. Det gjaldt blandt andet arbejdet med virksomhedsplan, pædagogiske læreplaner samt en tydeligere profilering af institutionen over for forældrene. Det krævede dels, at lederne i højere grad fokuserede på ledelsesopgaven, dels at de bedre kunne trække på hinandens ideer og kompetencer på de nye områder. Kommunen bruger også repræsentanter for netværkene som deltagere i de arbejdsgrupper, der forbereder nye udspil på daginstitutionsområdet. Netværkene anspores til at nå til enighed, når de ved, at deres budskaber og forslag bliver bragt videre i systemet. Ledelse er en svær og livslang proces. Når man erkender det, og der samtidig er et rum for åbenhed og tillid, har man også mulighed for at reflektere og udvikle sig rent fagligt. Hvis man går og tror, at man er verdensmester i ledelse, så har man et problem. Socialdirektør Lars Rasmussen, Kolding Kommune

7 Ledernetværk på tværs af fagskel Køge Kommune har siden 2001 arbejdet med ledernetværk, der er sammensat på tværs af faggrænser og ledelsesniveauer. Kommunens knap 300 ledere er fordelt på 32 ledernetværksgrupper. Det er obligatorisk at deltage i netværkenes 5-6 årlige halvdagsmøder. Formålet er at styrke den enkelte leders evne til at lede og udvikle egne medarbejdere. På den måde bliver lederudvikling og daglig ledelsespraksis koblet tættere sammen. Det har desuden været et vigtigt formål at udbrede en værdsættende tilgang til ledelse på alle niveauer i kommunen. Ledernetværk har været en succes set ud fra både netværksdeltagernes synspunkt og ud fra en vurdering af netværkenes effekt ( ) Det samlede billede er en stor tilfredshed med, at netværksaktiviteten findes som en tværgående aktivitet for alle ledere i Køge Kommune. Evaluering af ledernetværk i Køge Kommune Interne og eksterne konsulenter har spillet en afgørende rolle i netværkenes udvikling. Det har især været vigtigt for at etablere en god dialog på tværs af deltagernes forskellige faglige udgangspunkter.

8 FORMELLE LEDERNETVÆRK KORT FORTALT Kommunale ledernetværk kan defineres som en fast og selvstyrende gruppe af kommunale ledere, der mødes regelmæssigt med et defineret formål og en fast forankring i kommunens organisation. Derved har det formelle ledernetværk lighedstræk med både en egentlig kommunal arbejdsgruppe og et mere uformelt netværk/ en erfa-gruppe. Ideen med formaliserede netværk er netop at kombinere det bedste fra disse to fora. Arbejdsgruppen er en formel organisering, hvor formål, opgaver og dagsorden er fastlagt på forhånd ofte af andre end deltagerne. Gruppen har typisk en bunden opgave, der også definerer deltagernes indbyrdes roller og ansvar. Den klare struktur gør arbejdsgruppen velegnet til at udvikle løsninger på kendte og konkrete problemer. Det uformelle netværk er løst organiseret ofte af deltagerne selv på baggrund af personlige relationer eller fælles interesser. Netværket styrer selv sine aktiviteter uden et eksternt formål eller nogen fast forankring i resten af organisationen. Mellem frihed og forankring Kunsten er især at give det formelle ledernetværk den rette balance mellem frihedsgrader og fast forankring i den kommunale beslutningsproces. Netværket skal have en reel handlefrihed til selv at vælge sine rammer, temaer og metoder. Uden en vis autonomi siver dynamikken og engagementet let ud af netværket.

9 Omvendt får kommunen ikke noget strategisk udbytte af netværket, hvis det blot lever sit eget liv løsrevet fra den formelle organisation. Kommunen skal derfor være med til at definere netværkenes overordnede formål og deltagerkreds samt trække grænsen mellem den beslutningskompetence, der ligger hos netværkene, og den, der forbliver i kommunens traditionelle beslutningssystem. Desuden vil kommunens topledelse altid kunne gribe ind i netværkenes autonomi, hvis den skønner, at de ikke opfylder deres formål fx at løse faglige problemer eller styrke en fælles ledelseskultur. Selvforvaltningens fire F er Når først netværket er solidt forankret i den kommunale organisation, er der grund til at sikre en høj grad af selvforvaltning i netværkets indre liv. Det mål kan sammenfattes i følgende fire principper: Frirum: Lederne skal opleve netværket som et sted, hvor de frit, åbent og kritisk kan tale om ledelse og organisation. Derfor er det sjældent godt, at ledere er i netværk med deres overordnede. Fleksibilitet: Netværket behøver ikke en stram beslutningsstruktur, kompetence- og rollefordeling. Der skal være plads til, at deltagerne frit kan reflektere over hinandens værdier og praksis. Forpligtelse: Deltagerne skal gerne opleve en høj grad af gensidig forpligtelse og afhængighed, hvor de får noget ud af netværksmøderne, som de ikke kunne have fået på anden måde. Feedback: Læring i netværket sker ved, at deltagerne løbende giver konstruktiv feedback på hinandens erfaringer, værdier og holdninger i forhold til et givet tema.

10 10 Selvledelse betyder imidlertid ikke, at netværket bare er fri leg. På en række punkter er der brug for en ledelse af selvledelsen. Det gælder dels i de rammer topledelsen sætter for netværkets virke, dels i den måde interne eller eksterne konsulenter bevidst støtter og forstyrrer netværkenes processer. Se mere om netværksledelse på side 24. Et tilbud til alle Ledernetværk er en billig foranstaltning med stor effekt, og jeg kan anbefale, at tilbuddet stilles til rådighed for ledere på alle niveauer, idet alle har brug for en ramme, der gør det muligt at forholde sig til sig selv og sin ledelsesudøvelse. Om man satser på interne netværk eller foretrækker at lade lederne tale med ledere fra andre verdener, er ikke afgørende, når blot man sikrer, at der er facilitatorer til stede; idet de kan begrænse den tid, der vil gå til brok eller bypral og dermed være med til at gøre netværkene så effektive, at lederne finder det umagen værd at deltage. Forsknings- og innovationschef Annemette Digmann, Region Midtjylland

11 11

12 12 PERSPEKTIVER I LEDERNETVÆRK Det er ikke tilfældigt, at ledernetværk er i vækst i danske kommuner. Netværkenes popularitet hænger sammen med et generelt ændret syn på kommunal styring og ledelse. Dels er den offentlige sektor blevet mere kompleks og dynamisk. Dels er en større del af opgaver og ansvar delegeret ud til de decentrale institutioner. Begge dele gør det vanskeligt at lede den kommunale organisation. Derfor er der brug for metoder til at styrke koordination og styring, så kommunens mange aktører alligevel løser deres opgaver i overensstemmelse med de overordnede politiske mål og strategier på deres serviceområde. beslutningshierarki, der stadig er rygraden i den kommunale organisering. Blandt ledernetværkenes fortrin som udviklings- og ledelsesværktøj kan følgende tre fremhæves: 1. Mere professionel ledelse Ledernetværk kan være med til at professionalisere den kommunale ledelse, det vil sige udvikle ledere med en mere sikker forståelse af deres profession som ledere. Ledernetværket bygger på den filosofi, at man bedst udvikler sin identitet og kapacitet som leder ved at tage afsæt i hverdagens udfordringer og dilemmaer og få dem spejlet i lederkollegernes erfaringer. Erfaringen viser, at både nye og garvede ledere har brug for et fristed, hvor de kan reflektere over deres praksis, hente ny inspiration og stille skarpt på deres ledelsesfaglige udfordringer. Det er her ledernetværk byder sig til som en egnet ramme om et vidtstrakt selvstyre og som et godt supplement til det formelle Et sådant fælles fokus på ledelse som profession kan samtidig få kommunen til at hænge bedre sammen både organisatorisk og strategisk, fordi der med tiden dannes en mere ensartet le-

13 13 delseskultur på tværs af forvaltninger og institutioner. 2. Udvikling og fornyelse Ledernetværk er også et af svarene på, hvordan kommunens topledelse mere systematisk kan udnytte ledernes samlede innovationskraft. Det vil sige sikre sig deres selvstændige input til og feedback på fremtidige politikker, strategier og konkrete indsatser. I kraft af deres daglige kontakt med borgere og brugere kan lederne samle og formidle viden, problemer og løsningsforslag til forvaltningen og politikerne. Via ledernetværk kan dette ske på en mere struktureret måde, fordi den enkelte leder her kan kvalificere sine indtryk og ideer i dialog med ligemænd. forankre. Samtidig kan netværkene gøre kommunikationen mellem lokale ledere og den centrale administration mere effektiv. 3. Kulturel integration Mange kommuner har i dag lagt ansvar og kompetence ud til de decentrale institutioner, der bliver betragtet og styret som en art virksomheder. Styringen sker typisk ved hjælp af en aftale eller en kontrakt, der giver ledere og medarbejdere betydelige frihedsgrader. Modellen frigør ideelt set ressourcer til en bedre opgaveløsning, men kan også have uheldige bivirkninger. Hvis hver virksomhed blot meler sin egen kage, eller hvis der opstår en destruktiv indbyrdes konkurrence, kan det skade den kommunale helhed og dermed samlet set føre til dårligere kvalitet i opgaveløsningen. Ledernetværk kan på den måde bidrage til at styrke organisationens evne og kapacitet til at reagere på nye behov hos borgerne fx ved at udvikle nye løsninger og tilbud. Og al erfaring viser, at ledere er mere tilbøjelige til at påtage sig ejerskabet til initiativer, som de selv har været med til at udvikle, koordinere, afprøve og Ledernetværk kan udgøre en modvægt til en sådan suboptimering. I netværkene får lederne mulighed for at opnå en fælles forståelse af politik, rammer og vilkår og får et forum til at dele viden og koordinere initiativer på tværs af virksomheder.

14 14 På den måde er ledernetværk også et redskab til at koble det lille og det store kommunale fællesskab sammen. En kobling, der ikke er blevet mindre påtrængende efter opgave- og strukturreformens mange fusionsprocesser. I nydannede kommuners netværk vil ledere således ofte møde kolleger, der har rødder i meget forskellige organisationskulturer, opgaveløsninger og ledelsestraditioner. Ledernetværket vil ofte være et godt forum til at udforske og udligne disse forskelligheder og dermed tage vigtige skridt på vejen mod en ny fælles kultur. hvordan man i kommunen kan integrere ledernetværkene i organisationens udviklingsstrategi uden at fratage dem den relative autonomi, der er en vigtig forudsætning for, at lederne oplever det som meningsfuldt at deltage. Netværk kan ikke stå alene Ledernetværk kan aldrig stå alene som koordinations- og styreform. Metoden forudsætter, at den politiske og administrative topledelse udstikker en tydelig kurs for, hvordan de kommunale serviceopgaver skal løses og udvikles. Man kan heller ikke overlade til ledernetværkene alene at definere værdierne i den kommunale serviceorganisation eller at formulere et klart ledelsesgrundlag for de decentrale ledere. For topledelsen er det derfor en vigtig strategisk overvejelse,

15 15

16 16 TO TYPER AF NETVÆRK Forskellige typer af netværk understøtter forskellige formål. Derfor er det meget vigtigt, at man vælger netværkstype med omtanke og definerer et klart formål med at etablere netværket. I den kommunale verden er især to forskellige typer af netværk meget udbredt: Det faglige netværk: Her mødes ledere fra samme faglige felt fx skoleledere eller daginstitutionsledere. Det tværfaglige netværk: Her samles alle kommunale ledere på samme niveau på tværs af sektorer. Det faglige netværk egner sig særlig godt til at drøfte fagspecifikke ledelsesudfordringer, mens det tværfaglige passer bedre til en dialog om generelle ledelsesopgaver som fx personaleledelse, konflikthåndtering mv. I det faglige netværk trækker medlemmerne ofte på samme professionskultur, og det kan på godt og ondt give en høj grad af indforståethed. Risikoen er, at medlemmerne blot kommer til bekræfte hinanden i det, de allerede ved. Nye impulser til netværkets arbejde skal ofte tilføres udefra. I det tværfaglige netværk gør de meget forskellige baggrunde og fagligheder, at deltagerne forholder sig mere til hinanden som personer og sætter fokus på det, der forener dem: ledelse som profession. Her er risikoen, at deltagerne er så forskellige, at de bruger så meget tid på blot at forstå hinandens sprog og kultur, at de aldrig kommer i gang med at lære af hinanden. Også denne faldgrube kræver det ofte konsulentstøtte at styre udenom.

17 17 Jeg var skeptisk i starten og kunne ikke se, hvad jeg skulle tale med en tandlæge eller en vandværksleder om, der arbejder i helt andre miljøer, end jeg gør. Men jeg blev klogere. For når det er ledelse, det handler om, har vi nøjagtig de samme problemer, fordi det er mennesker, vi har med at gøre. Ulla Tillisch, institutionsleder i Køge Kommune

18 18 NETVÆRK SKAL HAVE ET FORMÅL Hvordan gør vi netværket til et aktivt læringsrum med en veldefineret opgave og ikke bare en kaffeklub? Hvordan viser vi som ledelse, at vi bakker netværket op fx ved at besøge netværkene og deltage i en indledende fase? Skal kommunale eller regionale ledernetværk have succes, må de fra begyndelsen tjene et klart formål, som deltagerne kan se meningen med, og som hænger logisk sammen med den måde, kommunen eller regionen gerne vil udvikle sig på. Et formål kan fx være at udvikle bedre ledere eller at styrke den organisatoriske sammenhængskraft på tværs af kommunen. Valget af formål vil i praksis være afgørende for, hvordan man designer rammerne om netværkets arbejde. I den fase, hvor man som topledelse formulerer netværkenes mål og succeskriterier, er der en række overvejelser, man bør gøre sig: Hvordan prioriterer vi mellem netværkets mange mulige mål, så netværket får klare og realistiske succeskriterier på særligt udvalgte områder? Hvordan vælger vi formål, der kan engagere så mange som muligt i netværkets arbejde fx ved at identificere sidegevinster, der ikke fjerner fokus fra netværkets primære formål? Hvilken form for intervention i netværkets selvorganisering tilsiger det valgte formål? Hvordan sikrer vi sammenhæng mellem netværkets og hele organisationens mål fx via fælles afstemning af forventninger til hinanden?

19 19 Hvordan sikrer vi, at deltagerne er så interesserede i netværkets formål og indhold, at de selv bliver drivkraften i dets udvikling? Hvad er i forhold til netværkets formål fordelene og ulemperne ved at gøre ledernes deltagelse henholdsvis frivillig og obligatorisk? Hvordan er netværkets formål og design afstemt med de krav, omverdenen stiller til organisationen og til deltagerne i ledernetværket? Når man har formålet på plads, kan man med større sikkerhed vælge de øvrige principper for netværkets arbejde.

20 20 NETVÆRKETS DELTAGERE Det er vigtigt, at sammensætningen af deltagerne i netværket understøtter formålet. Det er blandt andet fornuftigt at overveje netværkets: Størrelse: Netværkets størrelse bør afhænge af formålet. Det er især vigtigt at sikre sig både en vis bredde, og at alle har mulighed for at komme til orde. Personkonflikter: Det er vigtigt at undgå, at netværksdeltagere er hæmmede af loyalitetshensyn, interessekonflikter eller af gamle personlige modsætninger. Som regel bør man undgå at placere nuværende eller tidligere over-/underordnede i samme netværksgruppe. Ensartethed: Homogene netværk får generelt hurtigt etableret en gensidig tillid, men kan ende i indspisthed. I meget blandede netværk kan indbyrdes forskelle inspirere og udfordre deltagernes selvforståelse, men også udgøre en barriere for kommunikation og læring. Ensartethed handler ikke kun om faglig baggrund, men kan også gælde køn, alder, anciennitet, ledelsesansvar mv. Frivillighed: Valget mellem frivillig eller obligatorisk deltagelse afhænger i høj grad af formålet. Hvis ledernetværket er obligatorisk at deltage i, får alle ledere en fælles referenceramme. Det kan også være et vigtigt signal fra topledelsen om, at man prioriterer netværkene højt. På den anden side risikerer man at ende i en pligtklub, hvor deltagerne ikke er motiverede for at bidrage. Frivillig deltagelse er typisk mere engagerende, men man risikerer dog svingende fremmøde og energi, ligesom det bliver sværere at bruge netværket til at implementere fælles løsninger og koncepter.

21 21 Åbenhed: I åbne ledernetværk er der mulighed for løbende at ændre på deltagerskaren. Åbne netværk kan være en god ide, hvis netværkene er bundet op på særlige temaer, som kan interessere forskellige deltagere på forskellige tidspunkter. Ulempen er, at det er svært at skabe et trygt rum, hvor der er tillid nok til at dele personlige emner. Lukkede ledernetværk kan give større sammenhold og teamfølelse, men kan til gengæld være sårbare i forhold til konflikter blandt deltagerne. Derfor skal man være ekstra opmærksom på dynamikken i lukkede netværk samt være klar til udskiftninger fra tid til anden. Se også Ledernetværkets livsfaser på side 30.

22 22 TEMAER OG AKTIVITETER I NETVÆRKET straks tænde på udviklingsopgaver, mens andre er mere motiverede af at få et udbytte, de kan anvende med det samme. Det kan være risikabelt kun at tilgodese den ene gruppe. 3. Træn nye metoder: At træne metoder som fx coaching, konfliktløsning mv. kan give alle deltagerne nye kompetencer, som de både kan bruge i netværket og deres daglige ledergerning. Det er netværkets formål, der afgør, hvilke temaer og aktiviteter der er mest oplagte. Erfaringer fra en række eksisterende netværk peger dog på ni fornuftige principper for indholdet af netværkets arbejde, som kan være nyttige at kende og overveje: 1. Fokusér dialogen: I et netværk fører ét tema hurtigt videre til tre nye. Derfor er det generelt en god ide at have en fast dagsorden, som kan give en vis struktur på arbejdet i netværksgrupperne. 4. Skab relationer: Er formålet også at skabe gode uformelle relationer, kan aktiviteter som personlige vejrmeldinger og sociale aktiviteter styrke de indbyrdes bånd i netværket. 5. Tillad udluftning, men ikke brok: Ledere er ofte alene på toppen og har brug for et sted, hvor de kan lufte ud og komme af med frustrationer. Men det er vigtigt at forebygge, at netværket udvikler sig til en brokkeklub. 2. Bland drifts- og udviklingstemaer: Nogle i netværket vil

23 23 6. Lav fælles projekter: Konkrete projekter, hvor man udretter noget sammen, skaber ofte både fællesskab og læring. 7. Brug supervision: Supervision giver netværksmedlemmerne en god mulighed for at få de andres hjælp til at afklare konkrete problemstillinger. Det kan for eksempel være en personalekonflikt. 8. Del best og worst practice: Skab rum til, at deltagerne deler deres succeshistorier, fiaskoer, nyeste påfund, tips og tricks mv. 9. Skaf input udefra: Hvis der er ressourcer til det, kan man med fordel hente folk ind til at træne bestemte værktøjer eller holde oplæg, der understøtter netværkets formål.

24 24 DEN NØDVENDIGE STYRING OG STØTTE Selv om ledernetværk i princippet er selvledende, er der brug for en vis ledelse og koordination af deres arbejde. At levere gode rammer om denne ledelse af selvledelse er især en opgave for kommunens topledelse. I netværkets daglige arbejde er det ofte overladt til den interne eller eksterne konsulent, der som regel er knyttet til et ledernetværk. Den svære balance er på den ene side at strukturere og lede, uden at deltagerne mister den motivation, autonomien giver. Og på den anden side at påvirke nok til, at formålet og det gensidige udbytte aldrig tabes af syne. Det kan let ske, hvis arbejdet i netværket opleves som tilfældigt og uovervejet. Følgende fem punkter kan indgå på især topledelsens tjekliste for god netværksledelse: Gør formålet tydeligt: Det er vigtigt, at netværkets formål og opgaver står lysende klart. Dels for deltagerne, så de ikke opfinder deres egne formål. Dels for medarbejderne, så de forstår meningen med ledernes fravær. Så snart netværket etableres, bør formålet derfor kommunikeres bredt ud i organisationen. Skab klare rammer: Topledelsen skal melde ud, hvordan arbejdet i netværkene vil indgå i den samlede organisation herunder hvilke beslutninger netværket har kompetencen til at træffe. Det skal også anslås, hvor meget tid ledere, konsulenter og andre skal investere i ledernetværkene samt hvilke ressourcer deltagerne kan bruge til fx lokaler, transport, forplejning og konsulenter.

25 25 Afklar behov for konsulentbistand: Det er vigtigt at tænke behovet for konsulentbistand grundigt igennem: Kræver det pågældende netværks formål og karakter ekstern støtte og i givet fald til hvad, hvornår og hvordan? Deltagerne må ikke være utrygge ved at tage relevante problemer op på netværksmøderne. Undgå derfor så vidt muligt at bruge interne konsulenter, der samtidig fører tilsyn med deltagernes institutioner. Gør status undervejs: Generelt er det en god ide at organisere etableringen af ledernetværk som et projekt, der løber i en prøveperiode på fx ét år. Det giver spillerum til at eksperimentere og en god anledning til at evaluere og eventuelt justere netværkenes arbejdsform. Topledelsen skal også være klar til at afvikle et ledernetværk, der ikke længere opfylder sit formål. Hjælp netværket godt i gang: Det er afgørende, at ledernetværket får et godt afsæt. Kimen bliver tidligt lagt til netværkets kultur og arbejdsform samt deltagernes ejerskab og engagement. Som topleder er det særlig vigtigt at være opmærksom i denne fase fx ved at deltage på et af netværkets første møder.

26 26 Brug netværk med omhu Ligesom alle andre styreformer har styringsnetværk sine stærke og svage sider. Derfor handler god ledelse mere end noget andet om strategisk og målrettet at bruge de forskellige styringsredskaber i værktøjskassen til det, de er bedst til ( ) Netværk ser ud til at være velegnede, når det gælder løsningen af komplekse opgaver, hvis løsning fremmes ved integration af forskellige vidensformer og forskellige typer af ressourcer ( ) Endvidere synes netværk at være en velegnet ramme for udviklingsopgaver. Eva Sørensen, professor, Roskilde Universitetscenter Netværkskompetencer Forudsætningen for at lære noget relevant inden for rammerne af et netværk er, at man besidder en række kompetencer. Det gælder blandt andet evnerne til: at sætte ord på implicit viden og erfaringer, så man kan udveksle dem med de øvrige deltagere. at foretage perspektivskift, så man kan anskue velkendte situationer og problemer på en radikalt anderledes måde og oversætte andres erfaringer til egne praksissituationer. at eksperimentere og afprøve nye muligheder og systematisk diskutere og vurdere resultaterne af de nye, alternative fremgangsmåder. Erik Laursen, forskningsprofessor, Aalborg Universitet

27 27

28 28 DEN USYNLIGE GRUPPEPROCES Når mennesker er samlet i en gruppe, spiller de sammen på flere niveauer samtidig. En del af samspillet er synligt, men meget foregår, uden at gruppemedlemmerne er bevidste om deres indbyrdes dynamikker. På overfladen er deltagernes adfærd og kommunikation saglig, faglig, rationel og rettet mod opgaven. Nedenunder foregår en gruppedynamisk proces, der retter sig mod de indbyrdes relationer i gruppen. Det er her, følelserne ligger, og her mange af gruppens fremtidige mønstre og roller bliver dannet. Det er vigtigt, at processerne på begge niveauer fungerer hensigtsmæssigt. En gruppedynamik, der er præget af usikkerhed, magtkampe og mistillid vil forhindre, at netværket kan arbejde konstruktivt. En tillidsfuld dynamik gør netværket i stand til at holde opgaven i fokus og arbejde konstruktivt og kreativt med den. Men trods alle gode hensigter, udvikler ledernetværket ikke automatisk den positive dynamik. En vigtig forudsætning for en positiv gruppedynamik er gode og tydelige rammer om netværkets arbejde fx et klart formål og de nødvendige ressourcer til at indfri det. Se også afsnittet om den nødvendige styring og støtte på side 24. Læring kræver tillid En positiv gruppedynamik handler imidlertid også om, hvordan netværket selv styrer sine interne samarbejdsprocesser herunder formår at rette op på en dynamik, der trækker deltagerne væk fra hinanden. Det er nemlig en forudsætning for læring og udvikling i en netværksgruppe, at der er en åben, ærlig og personlig udveksling mellem medlemmerne. Det gælder både i dialogen om faglige emner, og når den enkelte vil søge netværkets hjælp til egne

29 29 ledelsesudfordringer. Det fordrer en tillid, der ikke opstår automatisk, og som hurtig fordufter, hvis den ikke har de rette betingelser. Det gælder fx i ledernetværk: hvor medlemmerne ikke selv har valgt hinanden som holder møder forholdsvist sjældent hvor medlemmerne kommer fra forskellige steder i en organisation hvor medlemmerne har forskellig (faglig) kultur hvor nogle medlemmer er modstandere af netværksprojektet og ikke ønsker at være med. Det er ikke mindst i disse sammenhænge, at fødselshjælp fra en konsulent kan være nyttig. Med de rette kompetencer og forudsætninger i bagagen, kan en konsulent skabe rammen for dialog, der giver en konstruktiv, tillidsfuld og velfungerende gruppedynamik. Resultatet er i bedste fald mindre modstand, større engagement og større individuelt og organisatorisk udbytte af netværkene. Øget bevidsthed om gruppeprocesser Derfor er konsulentens personlige kompetencer og erfaring i konkret håndtering af gruppeprocesser helt afgørende. Det er ikke nok at have en teoretisk viden om gruppedynamiske processer. Konsulenten skal have en solid selvindsigt og både evne og mod til at rumme konflikter, kaos og det brede spektrum af følelser, der kan opstå i en gruppe i en vanskelig fase. Da konsulenten ikke har nogen ledelsesbeføjelser, skal vedkommende turde træde i karakter og skabe tillid om sin person. I alle netværkets faser er det vigtigt for både topledelse, konsulenter og netværkets egne medlemmer at forholde sig til de forskellige gruppedynamiske processer, der er på spil. For deltagerne har en skærpet bevidsthed om gruppedynamik desuden den fordel, at den ofte kan anvendes i den daglige personaleledelse.

30 30 Ledernetværkets livsfaser De fleste netværk gennemløber følgende tre udviklingsfaser: 1. fase: Det forsigtige netværk Netværket er nyt. Ingen kender endnu hinanden eller hinandens styrker og svagheder. Alle er i gang med at fornemme, om de har lyst og plads til at være en del af gruppen. Usikkerhed, sårbarhed og afvigende holdninger holder man for sig selv. De fleste er venlige, høflige og harmonisøgende. Der er som regel en positiv stemning, hvor alle ser hinanden an. Forskelligheder vil normalt ikke komme til udtryk, og hvis der er noget at kritisere, placeres skylden uden for netværket. I denne fase er der stor risiko for, at deltagernes tilbageholdenhed forhindrer netværket i at komme rigtigt i gang. Derfor er det også i denne fase, at netværket kan have særlig god gavn af en konsulent, der kan sætte rammer og styre processen videre. 2. fase: Det stridende netværk Netværksmedlemmerne kender nu hinanden lidt bedre og træder mere i karakter. Man er nået ud over den indledende høflighed og siger oftere til og fra. Derfor vil der også hyppigere opstå uenigheder, der kan udvikle sig til magtkampe og konflikter. Den uformelle kamp om magt og autoritet i netværket er godt i gang. Vil man undgå, at netværket stivner i en bestemt rollefordeling, kan den rette konsulentbistand være en god hjælp. Konsulenten kan blandt andet lære deltagerne selv at gøre forskellighed, uenighed og eventuelle konflikter til en konstruktiv del af netværkets arbejde. 3. fase: Det modne netværk Hvis netværket finder en konstruktiv måde at håndtere og udnytte forskelligheder og uenigheder på, glider det ind i en mere moden fase, hvor det arbejder opgaveorienteret i en stemning af fælles ansvarlighed. Ikke alle netværk når frem til denne åbne og lærende fase, og de færreste forbliver i den særlig

Ledernetværk i strategisk lys

Ledernetværk i strategisk lys Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Ledernetværk i strategisk lys En guide til kommunale chefer En guide til kommunale chefer En guide til kommunale chefer Kommuneforlaget A/S KL 1. udgave, 1. oplag 2008

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

LE D E R E I N ETVÆ R K - E N LE D E LS E SSTR ATE G I

LE D E R E I N ETVÆ R K - E N LE D E LS E SSTR ATE G I LE D E R E I N ETVÆ R K - E N LE D E LS E SSTR ATE G I PROJEKTLEDELSE Flemming Blønd, KL Jørn Kjølseth Møller, BUPL PROJEKTGRUPPE Konsulent Torsten Petersen, KL Konsulent Jesper Mathisen, KL Konsulent

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB.

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB. VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEB. 2006 201.13 Baggrund I 2004 besluttede KTO og KL at oprette Væksthus for Ledelse og i foråret 2005 gik Amtsrådsforeningen med i samarbejdet. Samarbejdet mellem parterne

Læs mere

PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner

PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner NÅR FUSIONER FUNGERER DE FØRSTE 100 DAGE SOM LEDER AF EN FUSIONERET ORGANISATION PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner NÅR FUSIONER

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række Først og fremmest leder Fokus på de kommunale ledere i forreste række 1 Indhold Introduktion....side 4 Fakta om førstelinjeledere....side 8 Seks temaer til refleksion og dialog: 1. Hvordan oplever du rollen

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF

Ledere vil ledes. -KL-seminar d. 8. og 9. juni. Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved BKF Ledere vil ledes -KL-seminar d. 8. og 9. juni Århus og København v/børne- og Kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved Lidt om mig selv Direktør i Næstved i 7 år 15 års ledelseserfaring i den offentlige

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

SKABER STÆRKE RELATIONER OG FORTROLIG SPARRING I ATTRAKTIVE RAMMER

SKABER STÆRKE RELATIONER OG FORTROLIG SPARRING I ATTRAKTIVE RAMMER SKABER STÆRKE RELATIONER OG FORTROLIG SPARRING I ATTRAKTIVE RAMMER STÆRKE RELATIONER OG FORTROLIG SPARRING CORPORATE CLUB Corporate Club er en del af JUC Group Danmarks største private udbyder af kurser

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

PROCESLEDER / KONSULENT

PROCESLEDER / KONSULENT PROCESLEDER / KONSULENT UDFYLDER KRAVENE DOL & DIL / 10 ECTS For tilmelding eller yderligere BLIV PROCESKONSULENT MED KANT OG TEORETISK BALLAST Bliv klædt på til udvikling, fascilitering og evaluering

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning til mentorforløbet 3. Udvikling Fyn samarbejde m.v. Bilag: - Samarbejdsaftaleskabelon (Bilag 1) - Fortrolighedsaftale

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Ledelsesrum. Udnyt og udvid dine handlemuligheder

Ledelsesrum. Udnyt og udvid dine handlemuligheder Ledelsesrum Udnyt og udvid dine handlemuligheder Ledelsesrum Udnyt og udvid dine handlemuligheder som offentlig leder Væksthus for Ledelse Maj 2009 Projektledelse: Torsten Petersen, KL Tom Bjerregaard,

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE Styrk dine personlige og faglige ledelseskompetencer med Ledernes Diplomuddannelse. En målrettet og fleksibel uddannelse, der kan forenes med karriere

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere FTF Lederugen 2011 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere 1 Hvad er ledelse? Ledelse betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ledelsesteori er den disciplin at beskue og tænke over, hvad

Læs mere

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEBRUAR 2008 -

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEBRUAR 2008 - VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEBRUAR 2008 - Væksthus for Ledelse er et samarbejde mellem KL, Danske Regioner og KTO. Målet med Væksthus for Ledelse er at udvikle, opsamle og dele ny viden, der kan omsættes

Læs mere

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE

LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE LEDERNES DIPLOMUDDANNELSE Styrk dine personlige og faglige ledelseskompetencer med Ledernes Diplomuddannelse. En målrettet og fleksibel uddannelse, der kan forenes med karriere

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Viden i spil. læringsmiljø og nye aktivitetsformer.

Viden i spil. læringsmiljø og nye aktivitetsformer. Viden i spil Denne publikation er udarbejdet af Formidlingskonsortiet Viden i spil. Formålet er i højere grad end i dag at bringe viden fra forskning og gode erfaringer fra praksis i spil i forbindelse

Læs mere

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO 1 BØRNEHAVEKLASSELEDER PÅ ØSTER SNEDE SKOLE 2000-2007 ANSAT SOM SFO- LEDER 1. NOV 2007 2 HEDENSTED KOMMUNE INDFØRTE LEG & LÆRING I ÅR 2000 O. -1. - 2. OG 3. KLASSE GÅR

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service

Gode råd om. Intern læring. Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed. Udgivet af Dansk Handel & Service Gode råd om Intern læring Få gode råd om, hvordan du kan kvalificere den interne læring i din virksomhed Udgivet af Dansk Handel & Service Intern læring 2006 Gode råd om Intern læring Du kan med fordel

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed JOBPROFIL Vicedirektør Den Sociale Virksomhed 1. Indledning Den Sociale Virksomhed, Region Hovedstaden har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en vicedirektør. Jobprofilen

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Hvem er målgruppen... 2 Redskabets anvendelsesmuligheder... 3 Fordele ved at anvende HPA-redskabet... 3 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af HPA-redskabet... 4 Rammer

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010 Veje og vildveje i Ledelsesevaluering Annekirstine Farver d. 8. april 1 NDHOLD Hvem er vi? Hvorfor ledelsesevaluering? Hvordan gør vi konkret? Hvad er erfaringerne indtil nu (Og hvad koster det) Spørgsmål..

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs KRAKA Store udfordringer i 00 erne og frem Vi ser, hører om

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger

Læs mere