God arbejdsgiveradfærd i staten Foreløbigt udkast til målbillede august 2014

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "God arbejdsgiveradfærd i staten Foreløbigt udkast til målbillede august 2014"

Transkript

1 Finansudvalget FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 179 Offentligt God arbejdsgiveradfærd i staten Foreløbigt udkast til målbillede august 2014

2 Hovedbudskaber Resume af udkast til målbillede Nøgleobservationer

3 Målbillede for god arbejdsgiveradfærd Definition God arbejdsgiveradfærd Resultater God arbejdsgiveradfærd: At statslige ledere kender deres ledelsesrum og i tillidsfuld dialog med medarbejderne anvender det effektivt til at varetage kerneopgaver og opnå strategiske mål A D Strategisk retning B C Personaleressourcer Tillidsbaseret og resultatorienteret kultur Ledelsesinformation og benchmarking Skabe resultater til gavn for borgerne 2

4 Målbilledet 5 Hovedbudskaber A Sæt en klar strategisk retning med fokus på institutionens kerneopgaver. Benyt strategien som aktivt styringsredskab, ved at: Operationalisere strategien i klare resultatmål for alle enheder Sikre at strategien har en høj grad af medarbejderforankring Tilpasse ressourceforbruget løbende så det understøtter de strategiske opgaver B Anvend personaleressourcerne effektivt ift. at løse institutionens strategiske mål, ved at: Sikre at personale- og kompetencesammensætning stemmer overens med institutionens kompetencebehov Prioritere lønmidler for at sikre omkostningseffektivitet samt fleksibilitet til at kunne belønne gode præstationer Optimere den tilgængelige arbejdstid og prioritere den til at løse kerneopgaver C Understøt en tillidsbaseret og resultatorienteret kultur, ved at: Skabe tillidsfuldt samarbejde med medarbejderne ved transparens og inddragelse Udøve præstationsledelse for ledere og medarbejderes ved at opstille klare mål eller kriterier for præstationer, praktisere løbende feedback og anvende anerkendelse og udvikling målrettet Anvende kompetenceudvikling systematisk til at understøtte institutionens kompetencebehov Måle alle væsentlige aspekter af arbejdsmiljøet og foretage fokuserede indsatser for at forbedre det D Anvend ledelsesinformation systematisk til løbende forbedringer af institutionens opgaveløsning, ressourceforbrug, kultur og arbejdsmiljø Fokusér på det der er væsentligt for den konkrete institution og insistér på at indsatser styrker adfærden i alle led E 3

5 Målbilledets 19 kategorier Dimension Underdimension Kategorier A Strategisk retning Forankret og operationaliseret strategi Fastlagt og forankret strategisk retning og mål Operationelle mål og planer Ressourcestyring og organisationsstruktur Personale Personale- og kompetencesammensætning Rekruttering B Personaleressourcer Arbejdstid Tilrettelæggelse og honorering af arbejdstid Lokalt bestemt arbejdsgiverbetalt fravær Sygdomsrelateret fravær Ferieplanlægning Anvendelse af tid på kerneaktiviteter Løn Styring af samlede lønudgifter Fordeling og udmøntning af lokal løn Præstations- og kompetenceudvikling Præstationsledelse af ledere og medarbejdere Kompetenceudvikling C Kultur Tillid og samarbejde Ledelsesmæssig transparens og troværdighed Inddragelse af medarbejdere Samarbejde og videndeling Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø D Ledelsesunderstøttelse Ledelsesinformation Rapportering til ledelsen 4

6 Definitionen af god arbejdsgiveradfærd under hver kategori baseres på trinvis tilgang Vi gør Vi måler og kan se resultater Vi excellerer og forbedrer Fremragende resultater fra indsatsen kan dokumenteres og der er en proces for løbende forbedring Indsatsen evalueres systematisk (kvantitativt og/eller kvalitativt) og resultater heraf kan dokumenteres. Evaluering er del af ledelsesinformation Vi ved Kendskab til ledelsesrummet omsættes til fokuserede indsatser i forhold til adfærd, der kan understøttes af koncepter, retningslinjer mv. Ingen eller begrænset kendskab til ledelsesrummet Kendskab til ledelsesrummet Relevant data er del af ledelsesinformation Skala for God Arbejdsgiveradfærd 5

7 Hovedbudskaber Resume af udkast til målbillede Nøgleobservationer

8 Målbillede: Strategisk retning (1/1) Formuleret og forankret strategisk retning Kategori Fastlagt og forankret strategisk målbillede Operationelle mål og planer Underdimension Ressourcestyring og organisationsstruktur God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a. Strategiprocessen drives af topledelsen og opbygges om tre sammenhængende hovedelementer med typisk en årlig opdatering af en mål- og resultatplan: i. Ledelsen fastlægger et flerårigt strategisk målbillede, hvor der fx sættes pejlemærker for institutionens kerneopgaver. ii. Ledelsen fastlægger maks konkrete mål (fx ud fra SMART-kriterier), der er direkte koblet til det strategiske målbillede, og hvor ca. 1-3 af målene kan vedrøre den interne administration (fx god økonomistyring, effektiv administration og god arbejdsgiveradfærd) For driftslignende kerneopgaver opstilles typisk objektive, kvantitative mål For policylignende kerneopgaver tilstræbes objektive, kvantitative mål, men i videre udstrækning kan anvendes mere skønsmæssige og kvalitative mål iii. Ledelsen foretager en løbende opfølgning på mål med kobling til økonomi baseret på klar og letforståelig ledelsesinformation med udgangspunkt i et fastlagt koncept med henblik på, at mål- og resultatplanen anvendes som et aktivt styringsværktøj Herudover fastlægger ledelsen mål for øvrige opgaver, som ikke er omfattet af mål- og resultatplanen, i fx driftsdokumenter. Der foretages relevant opfølgning herpå Det strategiske målbillede og de konkrete mål udvikles i relevant omfang i en involverende proces med ledere og medarbejdere og formidles til og forankres i institutionen Ledelsen evaluerer regelmæssigt (fx årligt), om strategien og målene er tydelige og forankret hos både ledere og medarbejdere Ledelsen fastlægger årlige operationelle mål for institutionens enheder og hvilke aktiviteter og ressourceforbrug, der skal føre til realisering heraf. De operationelle mål fastlægges med udgangspunkt i SMART-kriterierne og er direkte koblet til de strategiske mål Der udarbejdes handleplaner fx arbejdsprogrammer, som beskriver hvornår, hvordan, af hvem og med hvilket forventet ressourcetræk de operationelle mål opnås Operationelle mål og handleplaner fx arbejdsprogrammer forankres hos medarbejderne - bl.a. ved involvering i udarbejdelsen og gennem kobling til præstationsledelse Ledelsen foretager en løbende opfølgning på fremdrift og udfordringer mellem henholdsvis topleder og leder samt leder og medarbejdere med henblik på, at de operationelle mål og handleplaner fx arbejdsprogrammer anvendes aktivt som styrings- og ledelsesværktøj Den overordnede ressourcestyring af personaleanvendelse og den valgte organisationsstruktur er afledt af det strategiske målbillede og de operationelle mål: Organisationsstruktur - fx organisering af enheder, centre, kontorer mv. - er tilpasset strategi, operationelle mål, kerneopgaver og understøtter en effektiv opgavevaretagelse Personalenormering eller -budget for hver enhed fastlægges årligt ud fra de operationelle mål og de planlagte aktiviteter til at nå målene fx ved anvendelse af aktivitetsbaseret budgettering Ændringer i strategiske prioriteter og operationelle mål medfører systematisk tilpasninger af personaleressourcer og organisationsstruktur Ledelsen foretager løbende opfølgning på, om personaleforbrug og organisationsstruktur afspejler strategiske prioriteter og enhedernes opfyldelse af operationelle mål 7

9 Målbillede: Personaleressourcer (1/3) Underdimension Kategori God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a. Personale Personaleog kompetence- Ledelsen tager aktivt stilling til hvilke kompetencer, som aktuelt og fremtidigt - er væsentlige for, at organisationen kan nå de strategiske mål, herunder hvilken overordnet stillingsstruktur (fx ledelsesspænd, konsulentratio mv.) og hvilken overordnet sammensætning faggruppesammensætning, der bedst understøtter: Nødvendig kvalitet i opgaveløsningen og meningsfuld personaleledelse Omkostningseffektivitet fx ved at opgaver løses på lavest mulige stillingsniveau Ledelsen har kendskab til institutionens aktuelle kompetencesituation, stillingsstruktur og faggruppesammensætning Der er en prioriteret håndtering af eventuelle væsentlige forskelle mellem kompetencebehovog situation ved fx: Årlige mål for kompetenceudvikling af eksisterende medarbejdere Tilpasninger af personalesammensætning ved fx rekrutteringer, rokeringer, afvikling mv. Ledelsen tager stilling til, om det er mest hensigtsmæssigt, at institutionen har udvalgte kompetencer internt eller eksempelvis kan udlicitere Rekruttering Der er en rekrutteringstilgang, som er afledt af organisationens aktuelle og fremtidige kompetencebehov (fx 3-5 år frem), herunder definition af mål for rekruttering, rekrutteringsmålgrupper og præferencer blandt disse samt rekrutteringskilder (fx uddannelsesinstitutioner) Der er en systematisk rekrutteringsproces som fx drives af HR i tæt samarbejde med personaleledere Der er standardiserede introduktionsprogrammer for nye medarbejdere Der er opfølgning på rekrutteringsindsats baseret på fx antal ansøgere per stillingsopslag, frafald efter første år, opnåelse af ønskede kompetencer mv.. 8

10 Målbillede: Personaleressourcer (2/3) Underdimension Kategori God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a. Arbejdstid (1/2) Tilrettelæggelse og honorering af arbejdstid Lokalbestemt arbejdsgiverbetalt fravær Ledelsen tilrettelægger arbejdstiden med udgangspunkt i de strategiske prioriteringer og mål under hensyntagen til medarbejderne med henblik på at sikre en effektiv opgaveløsning: Ledelsen har løbende kendskab til omfanget og udviklingen i arbejdstid (fx antal over- /undertimer, over-/merarbejdestimer, afspadseringstimer) og værdien heraf samt afledte lønudgifter (fx udbetalt over-/merarbejde, ulempeydelser mv.) Ledelsen sikrer løbende, at personalelederne kender og aktivt anvender deres ledelsesrum i forhold til at sikre en effektiv arbejdstidstilrettelæggelse fx gennem fastlæggelse af retningslinjer og, at HR aktivt følger op på praksis. Effektiv arbejdstidstilrettelæggelse indebærer bl.a. benyttelse af muligheden for: Udligning af eventuelle udsving i arbejdstiden inden for normperioden samt tilrettelæggelse af afspadsering i eventuelle lavaktivitetsperioder Kvantitative og kvalitative skøn ved opgørelse af merarbejde Udnyttelse af rådighedsforpligtelse Ledelsen har kendskab til omfanget af samt omkostningerne til eventuelle stillingsbetingede nuldage (fx 39/11 ordning), chef- og konsulentdage o. lign., og eventuelle ordninger modsvarer fordele for institutionen Praksis vedrørende tilrettelæggelse og honorering af arbejdstiden evalueres løbende - herunder ved inddragelse af såvel interne som eksterne benchmarks Eventuel indgåelse af lokale aftaler o. lign. sker med udgangspunkt i institutionens strategiske prioriteringer og mål samt under hensyntagen til medarbejderne med henblik på at sikre en effektiv opgaveløsning: Ledelsen har kendskab til i hvilket omfang ledelsesrummet indskrænkes og de afledte omkostninger heraf I eventuelle flekstidsaftaler tages bl.a. højde for: Skelnen mellem flekstid og over-/merarbejde Benyttelse af rådighedsforpligtelse Om ansatte, som ikke har adgang til over- og merarbejdshonorering (fx chefer og konsulenter), bør være omfattet Fikstid Ledelsen har kendskab til omfanget af alle former for lokalbestemt arbejdsgiverbetalt fravær samt de afledte omkostninger: Kalenderbestemt fravær (fx grundlovsdag, juleaftensdag og nytårsaftensdag) Begivenhedsbetinget fravær (fx lægebesøg, bryllup, flytning mv.) Omfanget af lokalbestemt arbejdsgiverbetalt fravær er modsvaret af fordele for institutionen og samlet set omkostningseffektivt, herunder baseret på en stillingtagen til om fraværet kan afvikles ved fx anvendelse af fleksibel arbejdstid/flekstid eller afspadsering og feriedage 9

11 Målbillede: Personaleressourcer (3/3) Ferieplanlægning Underdimension Kategori God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a. Arbejdstid (2/2) Løn Sygdomsrelateret fravær Anvendelse af arbejdstid på kerneopgaver Styring af samlede lønudgifter Fordeling og udmøntning af lokal løn Der er regelmæssig kortlægning og benchmarking af henholdsvis kort- og langtidssygefravær og opgørelse af afledte omkostninger Der er en aktiv sygefraværspolitik med fastlagte processer for opfølgning i forhold til både kort- som langtidssygefravær, der efterfølges af personalelederne Mulige forbedringer af sygefraværsopfølgning kortlægges og der er forebyggende indsatser i forhold til fx det psykiske og fysiske arbejdsmiljø Ledelsen tager aktivt stilling til afvikling af ferie og særlige feriedage, herunder fx ved: Generel varsling af ferie i eventuelle lavaktivitetsperioder (fx i juli) At personaleleder tager regelmæssigt stilling til behovet for at varsle ferie Ledelsen tager aktivt stilling til, om der skal indføres et loft på antallet af ferie/særlige feriedage, der kan overføres til næste ferieår Ledelsen kender omfanget af udbetalt ferie/særlige feriedage og de afledte omkostninger Ledelsen tager aktiv stilling til hvorvidt ferie/særlige feriedage udbetales Der er formuleret aktiviteter i hver enkelt enhed, der kan defineres som kerneaktiviteter med kobling til institutionens strategisk målbillede og operationelle mål Der er en systematisk kortlægning og benchmarking af arbejdstid opdelt på aktiviteter, der kobles til henholdsvis kerne- og ikke-kerneaktiviteter Ledelsen følger løbende op på anvendelsen af arbejdstid på kerneaktiviteter med henblik på løbende optimering Der sker en omkostningseffektiv styring af lønudgifter: Samlede lønudgifter sammenlignes på stillingskategorier i forhold til sammenlignelige institutioner, og der fastsættes mål for lønindplacering Der udvises generel løntilbageholdenhed samtidig med, at der er økonomisk råderum til forfremmelser og lokal løn til honorering af gode præstationer Chefansættelser og chefløn godkendes som udgangspunkt i henhold til bedstefarprincippet, dvs. godkendelse fra en chef 2 trin højere i chefhierarkiet Ledelsen følger op på udvikling og fremskrivninger af lønudgifter Lokal løn benyttes aktivt og under hensyntagen til, hvad der motiverer de pågældende personalegrupper - som et ledelsesredskab til at understøtte motivationen for medarbejdere og ledere: a. Den samlede årlige økonomiske ramme for lokal løn er koblet til institutionens målopfyldelse b. Udmøntning af lokal løn kobles systematisk til præstationer, hvor der fx anvendes: Et standardiseret koncept for præstationsledelse Principper som tilsiger en strategisk anvendelse af lokale lønmidler gennem fx en høj andel præstationsfremmende tillæg, herunder engangsvederlag og midlertidige tillæg Udmøntning af lokal løn kalibrering i direktionen/chefkredsen og prioritering på tværs af institutionens enheder c. Ledelsen følger løbende op på, om den lokale løn understøtter ansattes motivation og 10 lønprocessen opfattes som transparent, velkommunikeret og legitim

12 Målbillede: Resultatorienteret- og tillidsbaseret kultur (1/2) Præstationsledelse og kompetenceudvikling Underdimension Kategori God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a. Kompetenceudvikling Præstationsledelse af ledere og medarbejdere Der udøves præstationsledelse for både medarbejdere og ledere med udgangspunkt i fx en årlig vurdering: Der fastsættes fx årligt præstationsmål og/eller -kriterier for ansatte med udgangspunkt i enhedens operationelle mål og personlig udvikling Nærmeste personaleleder vurderer medarbejders præstationer ift. præstationsmål og/eller kriterier ud fra et standardiseret koncept, der eventuelt baseres på en kvantitativ skala Kalibrering af præstationsvurderinger i direktionen/chefkredsen Præstationsdialog mellem ansatte og personaleleder Personalelederes præstationer vurderes endvidere ud fra: Evalueringer fra medarbejdere (fx ved at disse indgår i 360 graders måling) Enhedens/kontorets opfyldelse af operationelle mål Den årlige præstationsvurdering suppleres af minimum en halvårlig opfølgningssamtale Præstationsvurderinger kobles til aktive ledelsesmæssige handlinger, herunder bl.a. i form af anerkendelse (fx mere ansvar, nye arbejdsopgaver, løn, forfremmelser), målrettet opfølgning på lavt og højt præsterende ansatte, målrettet kompetenceudvikling, rokeringer, mv. Der arbejdes aktivt for at fremme løbende feedback om præstationer mellem henholdsvis i) topleder og personaleleder, ii) personaleleder og medarbejder og iii) medarbejdere imellem Ledelsen evaluerer årligt om processen for præstationsledelse fører til forbedrede præstationer, samt om medarbejdere og personaleledere finder processen transparent og konstruktiv Kompetenceudviklingen tager udgangspunkt i institutionens - aktuelle og fremtidige - strategiske kompetencebehov med afsæt i en differentieret og prioriteret tilgang til, hvilke kompetencer der er påkrævede i hvilke roller og på hvilke stillingsniveauer Der arbejdes aktivt med at sikre, at der anvendes det mest effektive mix af redskaber til kompetenceudvikling, herunder fx Formelle kompetenceudviklingstilbud såsom talentprogrammer, lederudviklingsprogrammer, generelle og fagspecifikke kurser. Uformelle kompetenceudviklingstilbud såsom jobrotationsordninger, coaching/mentorordning mv. 11

13 Målbillede: Resultatorienteret- og tillidsbaseret kultur (2/2) Kategori Underdimension Ledelsesmæssig transparens og troværdighed God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a. Der er løbende fokus på at understøtte et tillidsbaseret forhold mellem ledere og medarbejdere Topledelsen kommunikerer aktivt om større beslutninger (fx omstruktureringer, afskedigelser mv.) med fokus på bl.a. at forklare, hvorfor og af hvem beslutningen er truffet Topledelsen kommunikerer løbende fx gennem mail/blog fra toplederen, husmøder, kontorbesøg Topledelsen evaluerer regelmæssigt (fx årligt) medarbejdernes opfattelse af ledelsens evne til at agere transparent og troværdigt samt tillidsforholdet mellem ledere og medarbejdere Tillid og samarbejde Arbejdsmiljø Inddragelse af medarbejdere Samarbejde og videndeling Arbejdsmiljø Topledelsen prioriterer aktivt, hvornår og hvordan den bredere medarbejderkreds skal inddrages i beslutningsprocessen fx via SU, diskussioner på enheds-/kontorniveau, arbejdsgrupper, medarbejderhøringer mv. Der er klare målsætninger for SU's arbejde og procedurer for brugen af SU, fx i form af forretningsorden, årshjul og kvartalsvise møder Der er praksis for uformel inddragelse af medarbejderne/tr, fx gennem dialogmøder og let adgang til topledelsen Topledelsen evaluerer regelmæssigt (fx årligt) medarbejdernes opfattelse af deres inddragelse, fx ved større beslutninger eller i MTU Ledelsen understøtter målrettet videndeling og samarbejde på tværs af institutionen, der skaber øget kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen: Det er synligt for medarbejdere og ledere, hvilke arbejdsopgaver de enkelte enheder/kontorer udfører Der er fokuseret anvendelse af arbejdsformer, der understøtter samarbejde og videndeling, som fx tværgående arbejdsgrupper, udlån af medarbejdere, sidemandsoplæring Der er processer, it-systemer (fx vidensportal) mv., der understøtter relevant videndeling, og der er incitamenter til samarbejde og videndeling, fx i præstationsvurderinger Topledelsen har fokus på at understøtte et sikkert og sundt arbejdsmiljø, der medvirker til en god opgaveløsning: Klart defineret proces for gennemførelse af og opfølgning på APV og medarbejdertilfredshedsundersøgelser (MTU) med tydelig kommunikation af resultaterne til alle medarbejdere Klar struktur og proces for udarbejdelsen af handlingsplaner på baggrund af APV og MTU med inddragelse af medarbejdere i processen og med tydeligt dedikeret ansvar og klare milepæle Fokuseret opfølgning på handlingsplaner, sygefraværsdata, strategiske indsatsområder og lignende i blandt andet SU og AMO samt eventuelt mere hyppige målinger på særligt kritiske områder 12

14 Målbillede: Ledelsesunderstøttelse (1/1) Underdimension Kategori God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a. Ledelsesinformation Rapportering til ledelsen Der udarbejdes standardiserede rapporter til både top- og personaleledere: Rapporterne indeholder information om personaleanvendelsen på tværs af målbilledet fx opfyldelse af strategiske og operationelle mål, arbejdstid, løn, sygefravær, personalesammensætning, medarbejderevalueringer o. lign. Frekvens og nøgletal er målrettet til det relevante ledelsesniveau Ledelsesinformation anvendes aktivt af ledelsen til: Fastsættelse af ambitiøse mål for udvikling i nøgletal Systematisk opfølgning på mål Synliggørelse af resultater og indsatsområder overfor medarbejdere Personaleledere på alle niveauer uddannes og understøttes i at anvende ledelsesinformationen fx KPI er og benchmarking aktivt i deres ledelse, herunder gennem erfaringsudveksling om prioriterede temaer 13

15 Indholdsfortegnelse Hovedbudskaber Resume af udkast til målbillede Nøgleobservationer

16 10 Nøgleobservationer fra casestudieanalyserne Overordnede observationer Strategisk retning Personaleressourcer Resultatorienteret og tillidsbaseret kultur 1 Rimeligt 2 Institutionerne 3 Den 4 Ændringer 5 De 6 Flere 7 De 8 De 9 Et kendskab til ledelsesrum og elementer i målbillede, udfordret på gennemslag i adfærd efterspørger værktøjer/retningslinjer til at understøtte god arbejdsgiveradfærd strategiske retning anvendes typisk ikke som styringsværktøj i strategiske eller operationelle mål fører ikke systematisk til ændrede personalenormeringer fleste institutioner har ikke en strategisk stillingtagen til deres kompetencebehov institutioner har ikke fokus på at optimere den tilgængelige arbejdstid færreste institutioner har overblik over tidsforbrug på kerneaktiviteter færreste institutioner udfører reel præstationsledelse, herunder kobling til løn godt, tillidsfuldt samarbejde går hånd i hånd med en klar strategisk retning og en effektiv ressourceanvendelse 10 Et godt, tillidsfuldt samarbejde handler i høj grad om ledelsens tilgang til dialog og inddragelse af medarbejderne 15

Bilag: God arbejdsgiveradfærd. Maj 2015 1

Bilag: God arbejdsgiveradfærd. Maj 2015 1 Bilag: God arbejdsgiveradfærd Maj 2015 1 INDHOLD Målbilledet for god arbejdsgiveradfærd 3 1. Klar strategisk retning 5 2. Effektive personaleressourcer 8 3. Tillidsbaseret og resultatorienteret kultur

Læs mere

God arbejdsgiveradfærd i staten. Direktør Niels Gotfredsen

God arbejdsgiveradfærd i staten. Direktør Niels Gotfredsen God arbejdsgiveradfærd i staten Direktør Niels Gotfredsen 6. november 2014 1 GOD ARBEJDSGIVERADFÆRD 1. Hvorfor fokus på god arbejdsgiveradfærd? 2. Hvad er god arbejdsgiveradfærd? 3. Hvordan er praksis

Læs mere

Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor

Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor Vicedirektør i Moderniseringsstyrelsen, Hanne Petersen StyringsAgenda 2014 18. september 1 DAGSORDEN 1. Styringsmæssige udfordringer 2. Den samlede styringsdagsorden

Læs mere

Tidsregistrering på gymnasier

Tidsregistrering på gymnasier Tidsregistrering på gymnasier - Tidsregistrering som et styringsværktøj November 2015 INDHOLD 1. Vejledning om tidsregistrering 3 2. Tidsregistrering som styringsværktøj 5 3. Nye tider, nye systemer 10

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Moderniseringsstyrelsen 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 5 Policylignende kerneopgaver 5 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode

Læs mere

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Bilag 4b. Konsulentudbuddets opgavebeskrivelse. Side 1 af 7. 13. december 2013

Bilag 4b. Konsulentudbuddets opgavebeskrivelse. Side 1 af 7. 13. december 2013 Side 1 af 7 Bilag 4b. 13. december 2013 Konsulentudbuddets opgavebeskrivelse 1. Baggrund og formål Moderniseringsstyrelsen har iværksat et projekt, der har til formål at fremme god arbejdsgiveradfærd i

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Styringsdokument for Statens Administration 2014

Styringsdokument for Statens Administration 2014 Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission

Læs mere

Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014

Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Regeringen Danske Regioner Uddrag: Aftale om regionernes økonomi for 2014 Nyt kapitel 4. juni 2014 God økonomistyring på sygehusene og opfølgning Som opfølgning på aftalen om regionernes økonomi for 2013

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Mål- og Resultatplan. Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse

Mål- og Resultatplan. Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse Mål- og Resultatplan Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse 2016 2017 Indhold 1. Indledning...1 2. Strategisk målbillede...1 2.1. Strategiske pejlemærker...2 3. Mål for 2017...4 4. Opfølgning...7 5. Påtegning...8

Læs mere

TR-kursus Modul 1A. Arbejdstid Kommunale område. September 2015 10-09-2015 SIDE 1

TR-kursus Modul 1A. Arbejdstid Kommunale område. September 2015 10-09-2015 SIDE 1 TR-kursus Modul 1A Arbejdstid Kommunale område September 2015 10-09-2015 SIDE 1 Oplæg Lov 409 (OK13) Det politiske papir om arbejdstid (OK15) Drøftelser om arbejdstid proces og redskaber Gruppearbejde

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet for Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for 30. april 2009 for Der er i løbet af 2008 og 2009 udført en række aktiviteter i med henblik på at opnå en økonomistyring

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk Trivsel CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00 Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk HVAD ER TRIVSELSBEGREBET FOR EN STØRRELSE? Tilstand i individet subjektive velbefindende En subjektiv reaktion på (arbejds)forholdene

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Fastlægger rammer for arbejde med mål Fastlægger mål for trivsel og sygefravær

Fastlægger rammer for arbejde med mål Fastlægger mål for trivsel og sygefravær Arbejdsmiljømål for Odder kommune 2015-2017 Hovedudvalgets medlemmer er enige om, at målene for vores arbejdsmiljø skal fastlægges på det niveau, hvor det giver bedst mening. Mangfoldigheden af arbejdspladser

Læs mere

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM.

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM. UDENRIGSMINISTERIET Vi skal både nu og fremover kunne levere rettidige resultater af høj faglig kvalitet og yde professionel betjening af vores ministre, den samlede regering, Folketinget samt vores nationale

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi 2012-2015

Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi 2012-2015 Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi 2012-2015 Formål Rigspolitiets kompetenceudviklingsstrategi udmønter de overordnede rammer, som fastsættes i Politiets og Anklagemyndighedens strategi 2011 2015

Læs mere

Psykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri

Psykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri Psykiatri GOD LEDELSE i Region Hovedstadens Psykiatri FORORD Region Hovedstadens Psykiatri er en stor virksomhed, hvor 5.100 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition

Læs mere

Et strategisk og ledelsesmæssigt perspektiv En virksomhedsbaseret lokal løndannelse Økonomisk råderum for løndannelsen en udfordring

Et strategisk og ledelsesmæssigt perspektiv En virksomhedsbaseret lokal løndannelse Økonomisk råderum for løndannelsen en udfordring Relancering af lokal løndannelse 3 temaer Et strategisk og ledelsesmæssigt perspektiv En virksomhedsbaseret lokal løndannelse Økonomisk råderum for løndannelsen en udfordring 1 Et strategisk og ledelsesmæssigt

Læs mere

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER

FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER FÆRRE LEDERE TYDELIGERE ROLLER Politiet påbegyndte i 2012 en omfattende reform af lederstrukturen på tværs af koncernen. Man har på den baggrund skabt fundamentet for at øge ledelseskvaliteten og samtidig

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Brug løn aktivt - ellers mister du indflydelse Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Udgivet af KL Specielle Overenskomstforhandlinger Økonomisk Sekretariat Brug løn aktivt ellers mister du indflydelse

Læs mere

Ny skole Nye skoledage

Ny skole Nye skoledage Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010 Veje og vildveje i Ledelsesevaluering Annekirstine Farver d. 8. april 1 NDHOLD Hvem er vi? Hvorfor ledelsesevaluering? Hvordan gør vi konkret? Hvad er erfaringerne indtil nu (Og hvad koster det) Spørgsmål..

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

MUS. Vejledning til dig som leder

MUS. Vejledning til dig som leder MUS Vejledning til dig som leder Den årlige MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling bruges kort sagt til at skabe tid og rum for din medarbejder til at være "enebarn". Et stykke tid, hvor man i modsætning til

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Opgaveløsning i Gladsaxe Kommunes folkeskoler fra august 2015

Opgaveløsning i Gladsaxe Kommunes folkeskoler fra august 2015 Opgaveløsning i Gladsaxe Kommunes folkeskoler fra august 2015 1 Kolofon Foto Stengård Skole, april 2014 Kirsten Haase Layout GPV Produktion Gladsaxe TSL 2 Indledning Gladsaxe Kommune, Skolelederforeningen

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

KONCEPT FOR TRIVSELSMÅLING

KONCEPT FOR TRIVSELSMÅLING KONCEPT FOR TRIVSELSMÅLING 1. Indledning Dette notat beskriver konceptet for gennemførelse af Trivselsmåling i Syddjurs Kommune. Konceptbeskrivelsen angiver de overordnede principper for gennemførelse

Læs mere

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGSPRINCIPPER Følgende styringsprincipper vil ligge til grund for Guldborgsund Kommunes fremtidige styring. Der er en gensidig afhængighed mellem styringsprincipperne

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

gladsaxe.dk Personalepolitik

gladsaxe.dk Personalepolitik gladsaxe.dk Personalepolitik 2016 1 personalepolitik I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner. Vi er en stærk velfærdskommune, der løser de kommunale opgaver på et højt niveau. Vi er en kommune, som prioriterer

Læs mere

Delpolitik om Lønpolitik i Gentofte Kommune

Delpolitik om Lønpolitik i Gentofte Kommune Delpolitik om Lønpolitik i Gentofte Kommune 1. Indledning Lønpolitikken er den overordnede beskrivelse af, hvordan vi ønsker at bruge løn i samspil med de øvrige personalepolitiske værktøjer til at indfri

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Hvad er social kapital?

Hvad er social kapital? Social kapital AM:2010 9. november 2010 Hvad er social kapital? Social kapital er den egenskab, som sætter organisationens medlemmer i stand tili fællesskabat løse dens kerneopgave. For at kunne løse denne

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi i 2016

Arbejdsmiljøstrategi i 2016 Arbejdsmiljøstrategi i 2016 Grundlag for arbejdsmiljøstrategien i Næstved Kommune er lov om arbejdsmiljø, kommunens personale- og arbejdsmiljøpolitik samt MED-aftale. Strategien er, at der med arbejdsmiljøpolitik

Læs mere

Job- og kompetenceprofil. Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest

Job- og kompetenceprofil. Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest Job- og kompetenceprofil Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest Hovedopgave : overordnet ansvarlig for at Center Nord-Vest s og SOF`s strategier og politikker udvikles og

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Notat. Århus Kommune. Indledning. Arbejdsmiljøstrategien Arbejdsmiljøredegørelse / ledelsesevaluering af arbejdsmiljøindsatsen 2010 i MSB

Notat. Århus Kommune. Indledning. Arbejdsmiljøstrategien Arbejdsmiljøredegørelse / ledelsesevaluering af arbejdsmiljøindsatsen 2010 i MSB Notat Emne Til Kopi til Arbejdsmiljøredegørelse / ledelsesevaluering af arbejdsmiljøindsatsen 2010 i MSB HMU D. 11. marts 2011 Århus Kommune Indledning En gang årligt skal ledelsen udarbejde en evaluering

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Samarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte

Samarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Udgivet af Samarbejdssekretariatet Layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt, eller

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

PULS 2013 Information til medarbejdere

PULS 2013 Information til medarbejdere PULS 2013 Information til medarbejdere Oktober 2013 1 Information om PULS 2013 Nyt kapitel Denne vejledning er målrettet medarbejdere, der skal til PULS-samtale. PULS er ramme for performance-, udviklings-

Læs mere

Arbejdstid og merarbejde

Arbejdstid og merarbejde HR OG KOMMUNIKATION Arbejdstid og merarbejde Retningslinjer for uddannelsesfaglige medarbejdere i UCL Oktober 2014 Indhold 1. Opgørelse af arbejdstid (AC, CO10 og LC s forhandlingsområde)...3 1.1 Merarbejde

Læs mere

Driftsoptimering. Når selskaber tilrettelægger driften med fokus på de mest udsatte områder.

Driftsoptimering. Når selskaber tilrettelægger driften med fokus på de mest udsatte områder. Driftsoptimering Når selskaber tilrettelægger driften med fokus på de mest udsatte områder. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber tilrettelægger driften med fokus på de mest

Læs mere

Sygefravær Viborg Kommune 2011-2014

Sygefravær Viborg Kommune 2011-2014 Personale og Organisation April 2015 Redegørelse om sygefraværs- og sundhedsfremmeindsatsen i 2015 1. Resumé Redegørelsen tager udgangspunkt i de aktuelle tal for sygefravær i Viborg Kommune og belyser

Læs mere

Principper for afvikling af lønforhandlinger på AU

Principper for afvikling af lønforhandlinger på AU Principper for afvikling af lønforhandlinger på AU AU s personalepolitik og den tilknyttede delpolitik for løn, som er vedtaget af HSU den 18. januar 2011, fastlægger de overordnede rammer for afvikling

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

STRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen

STRESS. Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen STRESS Stresspolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Streespolitik for Børne- og Ungdomsforvaltningen Der blev ved overenskomstforhandlingerne i 2005 indgået en aftale mellem KL og KTO vedrørende arbejdsbetinges

Læs mere

Administrations- og arbejdsgrundlag for lærere og børnehaveklasseledere

Administrations- og arbejdsgrundlag for lærere og børnehaveklasseledere Administrations- og arbejdsgrundlag for lærere og børnehaveklasseledere Skoleåret 2014/15. Indledning: Skoleafdelingen har med afsæt lov 409 og input og anbefalinger fra arbejdsgruppe 9 udarbejdet udkast

Læs mere

Kompetenceudvikling i Økonomistyrelsen. www.oes.dk

Kompetenceudvikling i Økonomistyrelsen. www.oes.dk Kompetenceudvikling i Økonomistyrelsen Økonomistyrelsens organisation Væsentlige projekter Omkostningsreform e-faktura NemKonto Digitale lønsedler Statens Lønsystem (SLS) Navision Stat. Visionen for ØS

Læs mere

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik 05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse

Læs mere

OK13. Fra aftalt retfærdighed til oplevet retfærdighed. 1) Startede før OK13 var kendt i bredere kredse

OK13. Fra aftalt retfærdighed til oplevet retfærdighed. 1) Startede før OK13 var kendt i bredere kredse Fra aftalt retfærdighed til oplevet retfærdighed. 1. Den generelle proces på landsplan 2. Processen på Favrskov Gymnasium 1) Startede før OK13 var kendt i bredere kredse 2) Total beskrivelse af alle opgaver

Læs mere

Hjælpemiddelservice Vejen

Hjælpemiddelservice Vejen Vejen Drifts- og Kirsten Dyrholm Hansen Afdelingschef Rene Sigvartsen Afdelingsleder Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Egon fræhr Borgmester Sonja Miltersen Direktør 1. Drifts- og udviklingsaftaler

Læs mere

Vedr.: Regeringens økonomiforhandlinger med hhv. KL og Danske Regioner om økonomien i 2013

Vedr.: Regeringens økonomiforhandlinger med hhv. KL og Danske Regioner om økonomien i 2013 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE LØNGANGSTRÆDE 25, 1 1468 KØBENHAVN K TLF. 33 11 97 00 - FAX 33 11 97 07 www.kto.dk - E-mail: kto@kto.dk Til KTO s medlemsorganisationer Sagsnr.: 2870.45 VP

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet

KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet KONCERNLEDELSESPOLITIK God ledelse i Fødevareministeriet Med den fælles ledelsespolitik sættes der ekstra fokus på ledelse i Fødevareministeriet for at sikre, at ledelsesopgaven overalt i koncernen varetages

Læs mere

Principper for aftalestyring

Principper for aftalestyring Principper for aftalestyring 2012 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 1 2. FORMÅL HVAD ER FORMÅLET MED AFTALESTYRING... 1 3. HVAD ER EN AFTALEENHED?... 2 4. HVEM INDGÅR AFTALER MED HVEM?... 2 5. ÅRETS

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Notat. Styrket økonomistyring. Den Aarhus Kommune

Notat. Styrket økonomistyring. Den Aarhus Kommune Notat Den 18-10-2012 Aarhus Kommunes deltagelse i Økonomistyringsprojekt tilrettelagt af KL, Finansministeriet og Økonomi- og Indenrigsministeriet. Aarhus Kommune Borgmesterens Afdeling Som led i økonomiaftalen

Læs mere

Rolle- og ansvarsbeskrivelse

Rolle- og ansvarsbeskrivelse 2016 Rolle- og ansvarsbeskrivelse Uddannelsesleder Læreruddannelsen og Pædagoguddannelsen i Jelling 1. Ledelsesniveauer Beskrivelserne tager afsæt i LEADs 1 tydeliggørelse af, at ledelsesopgaven er forskellig

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Kompetencestrategien og den medfølgende årlige handlingsplan er udfærdiget af Samarbejdsudvalget.

Kompetencestrategien og den medfølgende årlige handlingsplan er udfærdiget af Samarbejdsudvalget. HR 4. juli 2016 PEIT Kompetencestrategi for Ankestyrelsen 1. Indledning Ankestyrelsens kompetencestrategi gælder for alle medarbejdere i styrelsen uanset organisatorisk placering, uddannelsesbaggrund og

Læs mere

Frie Skolers Lærerforenings krav til OK 15

Frie Skolers Lærerforenings krav til OK 15 Resultatet OK2015 Frie Skolers Lærerforenings krav til OK 15 Generelle krav Sikring af TR s tid til arbejdet. Lønstigninger - reallønsforbedringer. Fortsættelse af reguleringsordningen. Medfinansiering

Læs mere