God arbejdsgiveradfærd i staten Foreløbigt udkast til målbillede august 2014

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "God arbejdsgiveradfærd i staten Foreløbigt udkast til målbillede august 2014"

Transkript

1 Finansudvalget FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 179 Offentligt God arbejdsgiveradfærd i staten Foreløbigt udkast til målbillede august 2014

2 Hovedbudskaber Resume af udkast til målbillede Nøgleobservationer

3 Målbillede for god arbejdsgiveradfærd Definition God arbejdsgiveradfærd Resultater God arbejdsgiveradfærd: At statslige ledere kender deres ledelsesrum og i tillidsfuld dialog med medarbejderne anvender det effektivt til at varetage kerneopgaver og opnå strategiske mål A D Strategisk retning B C Personaleressourcer Tillidsbaseret og resultatorienteret kultur Ledelsesinformation og benchmarking Skabe resultater til gavn for borgerne 2

4 Målbilledet 5 Hovedbudskaber A Sæt en klar strategisk retning med fokus på institutionens kerneopgaver. Benyt strategien som aktivt styringsredskab, ved at: Operationalisere strategien i klare resultatmål for alle enheder Sikre at strategien har en høj grad af medarbejderforankring Tilpasse ressourceforbruget løbende så det understøtter de strategiske opgaver B Anvend personaleressourcerne effektivt ift. at løse institutionens strategiske mål, ved at: Sikre at personale- og kompetencesammensætning stemmer overens med institutionens kompetencebehov Prioritere lønmidler for at sikre omkostningseffektivitet samt fleksibilitet til at kunne belønne gode præstationer Optimere den tilgængelige arbejdstid og prioritere den til at løse kerneopgaver C Understøt en tillidsbaseret og resultatorienteret kultur, ved at: Skabe tillidsfuldt samarbejde med medarbejderne ved transparens og inddragelse Udøve præstationsledelse for ledere og medarbejderes ved at opstille klare mål eller kriterier for præstationer, praktisere løbende feedback og anvende anerkendelse og udvikling målrettet Anvende kompetenceudvikling systematisk til at understøtte institutionens kompetencebehov Måle alle væsentlige aspekter af arbejdsmiljøet og foretage fokuserede indsatser for at forbedre det D Anvend ledelsesinformation systematisk til løbende forbedringer af institutionens opgaveløsning, ressourceforbrug, kultur og arbejdsmiljø Fokusér på det der er væsentligt for den konkrete institution og insistér på at indsatser styrker adfærden i alle led E 3

5 Målbilledets 19 kategorier Dimension Underdimension Kategorier A Strategisk retning Forankret og operationaliseret strategi Fastlagt og forankret strategisk retning og mål Operationelle mål og planer Ressourcestyring og organisationsstruktur Personale Personale- og kompetencesammensætning Rekruttering B Personaleressourcer Arbejdstid Tilrettelæggelse og honorering af arbejdstid Lokalt bestemt arbejdsgiverbetalt fravær Sygdomsrelateret fravær Ferieplanlægning Anvendelse af tid på kerneaktiviteter Løn Styring af samlede lønudgifter Fordeling og udmøntning af lokal løn Præstations- og kompetenceudvikling Præstationsledelse af ledere og medarbejdere Kompetenceudvikling C Kultur Tillid og samarbejde Ledelsesmæssig transparens og troværdighed Inddragelse af medarbejdere Samarbejde og videndeling Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø D Ledelsesunderstøttelse Ledelsesinformation Rapportering til ledelsen 4

6 Definitionen af god arbejdsgiveradfærd under hver kategori baseres på trinvis tilgang Vi gør Vi måler og kan se resultater Vi excellerer og forbedrer Fremragende resultater fra indsatsen kan dokumenteres og der er en proces for løbende forbedring Indsatsen evalueres systematisk (kvantitativt og/eller kvalitativt) og resultater heraf kan dokumenteres. Evaluering er del af ledelsesinformation Vi ved Kendskab til ledelsesrummet omsættes til fokuserede indsatser i forhold til adfærd, der kan understøttes af koncepter, retningslinjer mv. Ingen eller begrænset kendskab til ledelsesrummet Kendskab til ledelsesrummet Relevant data er del af ledelsesinformation Skala for God Arbejdsgiveradfærd 5

7 Hovedbudskaber Resume af udkast til målbillede Nøgleobservationer

8 Målbillede: Strategisk retning (1/1) Formuleret og forankret strategisk retning Kategori Fastlagt og forankret strategisk målbillede Operationelle mål og planer Underdimension Ressourcestyring og organisationsstruktur God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a. Strategiprocessen drives af topledelsen og opbygges om tre sammenhængende hovedelementer med typisk en årlig opdatering af en mål- og resultatplan: i. Ledelsen fastlægger et flerårigt strategisk målbillede, hvor der fx sættes pejlemærker for institutionens kerneopgaver. ii. Ledelsen fastlægger maks konkrete mål (fx ud fra SMART-kriterier), der er direkte koblet til det strategiske målbillede, og hvor ca. 1-3 af målene kan vedrøre den interne administration (fx god økonomistyring, effektiv administration og god arbejdsgiveradfærd) For driftslignende kerneopgaver opstilles typisk objektive, kvantitative mål For policylignende kerneopgaver tilstræbes objektive, kvantitative mål, men i videre udstrækning kan anvendes mere skønsmæssige og kvalitative mål iii. Ledelsen foretager en løbende opfølgning på mål med kobling til økonomi baseret på klar og letforståelig ledelsesinformation med udgangspunkt i et fastlagt koncept med henblik på, at mål- og resultatplanen anvendes som et aktivt styringsværktøj Herudover fastlægger ledelsen mål for øvrige opgaver, som ikke er omfattet af mål- og resultatplanen, i fx driftsdokumenter. Der foretages relevant opfølgning herpå Det strategiske målbillede og de konkrete mål udvikles i relevant omfang i en involverende proces med ledere og medarbejdere og formidles til og forankres i institutionen Ledelsen evaluerer regelmæssigt (fx årligt), om strategien og målene er tydelige og forankret hos både ledere og medarbejdere Ledelsen fastlægger årlige operationelle mål for institutionens enheder og hvilke aktiviteter og ressourceforbrug, der skal føre til realisering heraf. De operationelle mål fastlægges med udgangspunkt i SMART-kriterierne og er direkte koblet til de strategiske mål Der udarbejdes handleplaner fx arbejdsprogrammer, som beskriver hvornår, hvordan, af hvem og med hvilket forventet ressourcetræk de operationelle mål opnås Operationelle mål og handleplaner fx arbejdsprogrammer forankres hos medarbejderne - bl.a. ved involvering i udarbejdelsen og gennem kobling til præstationsledelse Ledelsen foretager en løbende opfølgning på fremdrift og udfordringer mellem henholdsvis topleder og leder samt leder og medarbejdere med henblik på, at de operationelle mål og handleplaner fx arbejdsprogrammer anvendes aktivt som styrings- og ledelsesværktøj Den overordnede ressourcestyring af personaleanvendelse og den valgte organisationsstruktur er afledt af det strategiske målbillede og de operationelle mål: Organisationsstruktur - fx organisering af enheder, centre, kontorer mv. - er tilpasset strategi, operationelle mål, kerneopgaver og understøtter en effektiv opgavevaretagelse Personalenormering eller -budget for hver enhed fastlægges årligt ud fra de operationelle mål og de planlagte aktiviteter til at nå målene fx ved anvendelse af aktivitetsbaseret budgettering Ændringer i strategiske prioriteter og operationelle mål medfører systematisk tilpasninger af personaleressourcer og organisationsstruktur Ledelsen foretager løbende opfølgning på, om personaleforbrug og organisationsstruktur afspejler strategiske prioriteter og enhedernes opfyldelse af operationelle mål 7

9 Målbillede: Personaleressourcer (1/3) Underdimension Kategori God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a. Personale Personaleog kompetence- Ledelsen tager aktivt stilling til hvilke kompetencer, som aktuelt og fremtidigt - er væsentlige for, at organisationen kan nå de strategiske mål, herunder hvilken overordnet stillingsstruktur (fx ledelsesspænd, konsulentratio mv.) og hvilken overordnet sammensætning faggruppesammensætning, der bedst understøtter: Nødvendig kvalitet i opgaveløsningen og meningsfuld personaleledelse Omkostningseffektivitet fx ved at opgaver løses på lavest mulige stillingsniveau Ledelsen har kendskab til institutionens aktuelle kompetencesituation, stillingsstruktur og faggruppesammensætning Der er en prioriteret håndtering af eventuelle væsentlige forskelle mellem kompetencebehovog situation ved fx: Årlige mål for kompetenceudvikling af eksisterende medarbejdere Tilpasninger af personalesammensætning ved fx rekrutteringer, rokeringer, afvikling mv. Ledelsen tager stilling til, om det er mest hensigtsmæssigt, at institutionen har udvalgte kompetencer internt eller eksempelvis kan udlicitere Rekruttering Der er en rekrutteringstilgang, som er afledt af organisationens aktuelle og fremtidige kompetencebehov (fx 3-5 år frem), herunder definition af mål for rekruttering, rekrutteringsmålgrupper og præferencer blandt disse samt rekrutteringskilder (fx uddannelsesinstitutioner) Der er en systematisk rekrutteringsproces som fx drives af HR i tæt samarbejde med personaleledere Der er standardiserede introduktionsprogrammer for nye medarbejdere Der er opfølgning på rekrutteringsindsats baseret på fx antal ansøgere per stillingsopslag, frafald efter første år, opnåelse af ønskede kompetencer mv.. 8

10 Målbillede: Personaleressourcer (2/3) Underdimension Kategori God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a. Arbejdstid (1/2) Tilrettelæggelse og honorering af arbejdstid Lokalbestemt arbejdsgiverbetalt fravær Ledelsen tilrettelægger arbejdstiden med udgangspunkt i de strategiske prioriteringer og mål under hensyntagen til medarbejderne med henblik på at sikre en effektiv opgaveløsning: Ledelsen har løbende kendskab til omfanget og udviklingen i arbejdstid (fx antal over- /undertimer, over-/merarbejdestimer, afspadseringstimer) og værdien heraf samt afledte lønudgifter (fx udbetalt over-/merarbejde, ulempeydelser mv.) Ledelsen sikrer løbende, at personalelederne kender og aktivt anvender deres ledelsesrum i forhold til at sikre en effektiv arbejdstidstilrettelæggelse fx gennem fastlæggelse af retningslinjer og, at HR aktivt følger op på praksis. Effektiv arbejdstidstilrettelæggelse indebærer bl.a. benyttelse af muligheden for: Udligning af eventuelle udsving i arbejdstiden inden for normperioden samt tilrettelæggelse af afspadsering i eventuelle lavaktivitetsperioder Kvantitative og kvalitative skøn ved opgørelse af merarbejde Udnyttelse af rådighedsforpligtelse Ledelsen har kendskab til omfanget af samt omkostningerne til eventuelle stillingsbetingede nuldage (fx 39/11 ordning), chef- og konsulentdage o. lign., og eventuelle ordninger modsvarer fordele for institutionen Praksis vedrørende tilrettelæggelse og honorering af arbejdstiden evalueres løbende - herunder ved inddragelse af såvel interne som eksterne benchmarks Eventuel indgåelse af lokale aftaler o. lign. sker med udgangspunkt i institutionens strategiske prioriteringer og mål samt under hensyntagen til medarbejderne med henblik på at sikre en effektiv opgaveløsning: Ledelsen har kendskab til i hvilket omfang ledelsesrummet indskrænkes og de afledte omkostninger heraf I eventuelle flekstidsaftaler tages bl.a. højde for: Skelnen mellem flekstid og over-/merarbejde Benyttelse af rådighedsforpligtelse Om ansatte, som ikke har adgang til over- og merarbejdshonorering (fx chefer og konsulenter), bør være omfattet Fikstid Ledelsen har kendskab til omfanget af alle former for lokalbestemt arbejdsgiverbetalt fravær samt de afledte omkostninger: Kalenderbestemt fravær (fx grundlovsdag, juleaftensdag og nytårsaftensdag) Begivenhedsbetinget fravær (fx lægebesøg, bryllup, flytning mv.) Omfanget af lokalbestemt arbejdsgiverbetalt fravær er modsvaret af fordele for institutionen og samlet set omkostningseffektivt, herunder baseret på en stillingtagen til om fraværet kan afvikles ved fx anvendelse af fleksibel arbejdstid/flekstid eller afspadsering og feriedage 9

11 Målbillede: Personaleressourcer (3/3) Ferieplanlægning Underdimension Kategori God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a. Arbejdstid (2/2) Løn Sygdomsrelateret fravær Anvendelse af arbejdstid på kerneopgaver Styring af samlede lønudgifter Fordeling og udmøntning af lokal løn Der er regelmæssig kortlægning og benchmarking af henholdsvis kort- og langtidssygefravær og opgørelse af afledte omkostninger Der er en aktiv sygefraværspolitik med fastlagte processer for opfølgning i forhold til både kort- som langtidssygefravær, der efterfølges af personalelederne Mulige forbedringer af sygefraværsopfølgning kortlægges og der er forebyggende indsatser i forhold til fx det psykiske og fysiske arbejdsmiljø Ledelsen tager aktivt stilling til afvikling af ferie og særlige feriedage, herunder fx ved: Generel varsling af ferie i eventuelle lavaktivitetsperioder (fx i juli) At personaleleder tager regelmæssigt stilling til behovet for at varsle ferie Ledelsen tager aktivt stilling til, om der skal indføres et loft på antallet af ferie/særlige feriedage, der kan overføres til næste ferieår Ledelsen kender omfanget af udbetalt ferie/særlige feriedage og de afledte omkostninger Ledelsen tager aktiv stilling til hvorvidt ferie/særlige feriedage udbetales Der er formuleret aktiviteter i hver enkelt enhed, der kan defineres som kerneaktiviteter med kobling til institutionens strategisk målbillede og operationelle mål Der er en systematisk kortlægning og benchmarking af arbejdstid opdelt på aktiviteter, der kobles til henholdsvis kerne- og ikke-kerneaktiviteter Ledelsen følger løbende op på anvendelsen af arbejdstid på kerneaktiviteter med henblik på løbende optimering Der sker en omkostningseffektiv styring af lønudgifter: Samlede lønudgifter sammenlignes på stillingskategorier i forhold til sammenlignelige institutioner, og der fastsættes mål for lønindplacering Der udvises generel løntilbageholdenhed samtidig med, at der er økonomisk råderum til forfremmelser og lokal løn til honorering af gode præstationer Chefansættelser og chefløn godkendes som udgangspunkt i henhold til bedstefarprincippet, dvs. godkendelse fra en chef 2 trin højere i chefhierarkiet Ledelsen følger op på udvikling og fremskrivninger af lønudgifter Lokal løn benyttes aktivt og under hensyntagen til, hvad der motiverer de pågældende personalegrupper - som et ledelsesredskab til at understøtte motivationen for medarbejdere og ledere: a. Den samlede årlige økonomiske ramme for lokal løn er koblet til institutionens målopfyldelse b. Udmøntning af lokal løn kobles systematisk til præstationer, hvor der fx anvendes: Et standardiseret koncept for præstationsledelse Principper som tilsiger en strategisk anvendelse af lokale lønmidler gennem fx en høj andel præstationsfremmende tillæg, herunder engangsvederlag og midlertidige tillæg Udmøntning af lokal løn kalibrering i direktionen/chefkredsen og prioritering på tværs af institutionens enheder c. Ledelsen følger løbende op på, om den lokale løn understøtter ansattes motivation og 10 lønprocessen opfattes som transparent, velkommunikeret og legitim

12 Målbillede: Resultatorienteret- og tillidsbaseret kultur (1/2) Præstationsledelse og kompetenceudvikling Underdimension Kategori God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a. Kompetenceudvikling Præstationsledelse af ledere og medarbejdere Der udøves præstationsledelse for både medarbejdere og ledere med udgangspunkt i fx en årlig vurdering: Der fastsættes fx årligt præstationsmål og/eller -kriterier for ansatte med udgangspunkt i enhedens operationelle mål og personlig udvikling Nærmeste personaleleder vurderer medarbejders præstationer ift. præstationsmål og/eller kriterier ud fra et standardiseret koncept, der eventuelt baseres på en kvantitativ skala Kalibrering af præstationsvurderinger i direktionen/chefkredsen Præstationsdialog mellem ansatte og personaleleder Personalelederes præstationer vurderes endvidere ud fra: Evalueringer fra medarbejdere (fx ved at disse indgår i 360 graders måling) Enhedens/kontorets opfyldelse af operationelle mål Den årlige præstationsvurdering suppleres af minimum en halvårlig opfølgningssamtale Præstationsvurderinger kobles til aktive ledelsesmæssige handlinger, herunder bl.a. i form af anerkendelse (fx mere ansvar, nye arbejdsopgaver, løn, forfremmelser), målrettet opfølgning på lavt og højt præsterende ansatte, målrettet kompetenceudvikling, rokeringer, mv. Der arbejdes aktivt for at fremme løbende feedback om præstationer mellem henholdsvis i) topleder og personaleleder, ii) personaleleder og medarbejder og iii) medarbejdere imellem Ledelsen evaluerer årligt om processen for præstationsledelse fører til forbedrede præstationer, samt om medarbejdere og personaleledere finder processen transparent og konstruktiv Kompetenceudviklingen tager udgangspunkt i institutionens - aktuelle og fremtidige - strategiske kompetencebehov med afsæt i en differentieret og prioriteret tilgang til, hvilke kompetencer der er påkrævede i hvilke roller og på hvilke stillingsniveauer Der arbejdes aktivt med at sikre, at der anvendes det mest effektive mix af redskaber til kompetenceudvikling, herunder fx Formelle kompetenceudviklingstilbud såsom talentprogrammer, lederudviklingsprogrammer, generelle og fagspecifikke kurser. Uformelle kompetenceudviklingstilbud såsom jobrotationsordninger, coaching/mentorordning mv. 11

13 Målbillede: Resultatorienteret- og tillidsbaseret kultur (2/2) Kategori Underdimension Ledelsesmæssig transparens og troværdighed God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a. Der er løbende fokus på at understøtte et tillidsbaseret forhold mellem ledere og medarbejdere Topledelsen kommunikerer aktivt om større beslutninger (fx omstruktureringer, afskedigelser mv.) med fokus på bl.a. at forklare, hvorfor og af hvem beslutningen er truffet Topledelsen kommunikerer løbende fx gennem mail/blog fra toplederen, husmøder, kontorbesøg Topledelsen evaluerer regelmæssigt (fx årligt) medarbejdernes opfattelse af ledelsens evne til at agere transparent og troværdigt samt tillidsforholdet mellem ledere og medarbejdere Tillid og samarbejde Arbejdsmiljø Inddragelse af medarbejdere Samarbejde og videndeling Arbejdsmiljø Topledelsen prioriterer aktivt, hvornår og hvordan den bredere medarbejderkreds skal inddrages i beslutningsprocessen fx via SU, diskussioner på enheds-/kontorniveau, arbejdsgrupper, medarbejderhøringer mv. Der er klare målsætninger for SU's arbejde og procedurer for brugen af SU, fx i form af forretningsorden, årshjul og kvartalsvise møder Der er praksis for uformel inddragelse af medarbejderne/tr, fx gennem dialogmøder og let adgang til topledelsen Topledelsen evaluerer regelmæssigt (fx årligt) medarbejdernes opfattelse af deres inddragelse, fx ved større beslutninger eller i MTU Ledelsen understøtter målrettet videndeling og samarbejde på tværs af institutionen, der skaber øget kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen: Det er synligt for medarbejdere og ledere, hvilke arbejdsopgaver de enkelte enheder/kontorer udfører Der er fokuseret anvendelse af arbejdsformer, der understøtter samarbejde og videndeling, som fx tværgående arbejdsgrupper, udlån af medarbejdere, sidemandsoplæring Der er processer, it-systemer (fx vidensportal) mv., der understøtter relevant videndeling, og der er incitamenter til samarbejde og videndeling, fx i præstationsvurderinger Topledelsen har fokus på at understøtte et sikkert og sundt arbejdsmiljø, der medvirker til en god opgaveløsning: Klart defineret proces for gennemførelse af og opfølgning på APV og medarbejdertilfredshedsundersøgelser (MTU) med tydelig kommunikation af resultaterne til alle medarbejdere Klar struktur og proces for udarbejdelsen af handlingsplaner på baggrund af APV og MTU med inddragelse af medarbejdere i processen og med tydeligt dedikeret ansvar og klare milepæle Fokuseret opfølgning på handlingsplaner, sygefraværsdata, strategiske indsatsområder og lignende i blandt andet SU og AMO samt eventuelt mere hyppige målinger på særligt kritiske områder 12

14 Målbillede: Ledelsesunderstøttelse (1/1) Underdimension Kategori God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a. Ledelsesinformation Rapportering til ledelsen Der udarbejdes standardiserede rapporter til både top- og personaleledere: Rapporterne indeholder information om personaleanvendelsen på tværs af målbilledet fx opfyldelse af strategiske og operationelle mål, arbejdstid, løn, sygefravær, personalesammensætning, medarbejderevalueringer o. lign. Frekvens og nøgletal er målrettet til det relevante ledelsesniveau Ledelsesinformation anvendes aktivt af ledelsen til: Fastsættelse af ambitiøse mål for udvikling i nøgletal Systematisk opfølgning på mål Synliggørelse af resultater og indsatsområder overfor medarbejdere Personaleledere på alle niveauer uddannes og understøttes i at anvende ledelsesinformationen fx KPI er og benchmarking aktivt i deres ledelse, herunder gennem erfaringsudveksling om prioriterede temaer 13

15 Indholdsfortegnelse Hovedbudskaber Resume af udkast til målbillede Nøgleobservationer

16 10 Nøgleobservationer fra casestudieanalyserne Overordnede observationer Strategisk retning Personaleressourcer Resultatorienteret og tillidsbaseret kultur 1 Rimeligt 2 Institutionerne 3 Den 4 Ændringer 5 De 6 Flere 7 De 8 De 9 Et kendskab til ledelsesrum og elementer i målbillede, udfordret på gennemslag i adfærd efterspørger værktøjer/retningslinjer til at understøtte god arbejdsgiveradfærd strategiske retning anvendes typisk ikke som styringsværktøj i strategiske eller operationelle mål fører ikke systematisk til ændrede personalenormeringer fleste institutioner har ikke en strategisk stillingtagen til deres kompetencebehov institutioner har ikke fokus på at optimere den tilgængelige arbejdstid færreste institutioner har overblik over tidsforbrug på kerneaktiviteter færreste institutioner udfører reel præstationsledelse, herunder kobling til løn godt, tillidsfuldt samarbejde går hånd i hånd med en klar strategisk retning og en effektiv ressourceanvendelse 10 Et godt, tillidsfuldt samarbejde handler i høj grad om ledelsens tilgang til dialog og inddragelse af medarbejderne 15

Bilag: God arbejdsgiveradfærd. Maj 2015 1

Bilag: God arbejdsgiveradfærd. Maj 2015 1 Bilag: God arbejdsgiveradfærd Maj 2015 1 INDHOLD Målbilledet for god arbejdsgiveradfærd 3 1. Klar strategisk retning 5 2. Effektive personaleressourcer 8 3. Tillidsbaseret og resultatorienteret kultur

Læs mere

Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor

Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor Vicedirektør i Moderniseringsstyrelsen, Hanne Petersen StyringsAgenda 2014 18. september 1 DAGSORDEN 1. Styringsmæssige udfordringer 2. Den samlede styringsdagsorden

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Økonomistyring i staten

Økonomistyring i staten Økonomistyring i staten Del 1 Målbillede Version 1.0 Januar 2014 Indhold 1 Indledning 3 1.1 Formål med vejledningen 3 1.2 Opdatering 3 1.3 Behovet for god økonomistyring i staten 3 1.4 Økonomistyring i

Læs mere

Styringsdokument for Statens Administration 2014

Styringsdokument for Statens Administration 2014 Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Fastlægger rammer for arbejde med mål Fastlægger mål for trivsel og sygefravær

Fastlægger rammer for arbejde med mål Fastlægger mål for trivsel og sygefravær Arbejdsmiljømål for Odder kommune 2015-2017 Hovedudvalgets medlemmer er enige om, at målene for vores arbejdsmiljø skal fastlægges på det niveau, hvor det giver bedst mening. Mangfoldigheden af arbejdspladser

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk Trivsel CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00 Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk HVAD ER TRIVSELSBEGREBET FOR EN STØRRELSE? Tilstand i individet subjektive velbefindende En subjektiv reaktion på (arbejds)forholdene

Læs mere

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010 Veje og vildveje i Ledelsesevaluering Annekirstine Farver d. 8. april 1 NDHOLD Hvem er vi? Hvorfor ledelsesevaluering? Hvordan gør vi konkret? Hvad er erfaringerne indtil nu (Og hvad koster det) Spørgsmål..

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Driftsoptimering. Når selskaber tilrettelægger driften med fokus på de mest udsatte områder.

Driftsoptimering. Når selskaber tilrettelægger driften med fokus på de mest udsatte områder. Driftsoptimering Når selskaber tilrettelægger driften med fokus på de mest udsatte områder. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber tilrettelægger driften med fokus på de mest

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

Administrations- og arbejdsgrundlag for lærere og børnehaveklasseledere

Administrations- og arbejdsgrundlag for lærere og børnehaveklasseledere Administrations- og arbejdsgrundlag for lærere og børnehaveklasseledere Skoleåret 2014/15. Indledning: Skoleafdelingen har med afsæt lov 409 og input og anbefalinger fra arbejdsgruppe 9 udarbejdet udkast

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Kompetenceudvikling i Økonomistyrelsen. www.oes.dk

Kompetenceudvikling i Økonomistyrelsen. www.oes.dk Kompetenceudvikling i Økonomistyrelsen Økonomistyrelsens organisation Væsentlige projekter Omkostningsreform e-faktura NemKonto Digitale lønsedler Statens Lønsystem (SLS) Navision Stat. Visionen for ØS

Læs mere

MUS. Vejledning til dig som leder

MUS. Vejledning til dig som leder MUS Vejledning til dig som leder Den årlige MUS i Dansk Røde Kors asylafdeling bruges kort sagt til at skabe tid og rum for din medarbejder til at være "enebarn". Et stykke tid, hvor man i modsætning til

Læs mere

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Brug løn aktivt - ellers mister du indflydelse Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Udgivet af KL Specielle Overenskomstforhandlinger Økonomisk Sekretariat Brug løn aktivt ellers mister du indflydelse

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8 POLITIK Personalepolitik UCC HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010 Side 1 af 8 Indhold Indledning og personalepolitikkens opbygning... 3 Personalepolitikkens grundlag... 3 1. Faglighed... 4 POLITIK

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Udkast til forløb for de Lokale lønforhandlinger 2013 2015

Udkast til forløb for de Lokale lønforhandlinger 2013 2015 Bilag Udkast til forløb for de Lokale lønforhandlinger 2013 2015 1. Direktionens strategi for Lokal løndannelse uden forlodsfinansiering: Ved overenskomstforhandlingerne i 2013 er der fortsat lokal løndannelse,

Læs mere

Personalepolitik UCC Marts 2010

Personalepolitik UCC Marts 2010 HR Personalepolitik Marts 2010 Personalepolitikken hos UCC Personalepolitik UCC Marts 2010 Side 1 af 11 Indledning og personalepolitikkens opbygning Personalepolitikken ønsker at favne bredt og samtidig

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

OK13. Fra aftalt retfærdighed til oplevet retfærdighed. 1) Startede før OK13 var kendt i bredere kredse

OK13. Fra aftalt retfærdighed til oplevet retfærdighed. 1) Startede før OK13 var kendt i bredere kredse Fra aftalt retfærdighed til oplevet retfærdighed. 1. Den generelle proces på landsplan 2. Processen på Favrskov Gymnasium 1) Startede før OK13 var kendt i bredere kredse 2) Total beskrivelse af alle opgaver

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM.

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM. UDENRIGSMINISTERIET Vi skal både nu og fremover kunne levere rettidige resultater af høj faglig kvalitet og yde professionel betjening af vores ministre, den samlede regering, Folketinget samt vores nationale

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE advokatfuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os kommer du til at prøve kræfter med udfordrende advokatarbejde inden for flere

Læs mere

Aarhus kommune: Strategisk arbejde med sygefraværspolitik som rammesætning for retningslinjer og indsatser

Aarhus kommune: Strategisk arbejde med sygefraværspolitik som rammesætning for retningslinjer og indsatser Aarhus kommune: Strategisk arbejde med sygefraværspolitik som rammesætning for retningslinjer og indsatser v. Personalekonsulent Lærke Gelineck Berg og Fælles-AMR Rikke Gierahn Andersen Inspiration - videndeling

Læs mere

Psykisk APV Handlingsplan for Aarhus Universitet

Psykisk APV Handlingsplan for Aarhus Universitet Psykisk APV Handlingsplan for Aarhus Universitet Godkendt på HSU og HAMU fællesmøde d. 6. marts. Ledelse Klar ledelsesstruktur med afklarede roller og ansvar og 3. ledelsesniveau 1) Det fjerde ledelsesniveau

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL Guide til måling af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Forord 3 Hvad er social kapital? 4 Hvorfor måle på social kapital? 4 Hvad er social kapital? 4 Flere dimensioner af social kapital 6 Sådan måler

Læs mere

Samarbejdsaftale om Ungdommens Uddannelsesvejledning Vestsjælland mellem Ringsted, Sorø og Slagelse kommuner

Samarbejdsaftale om Ungdommens Uddannelsesvejledning Vestsjælland mellem Ringsted, Sorø og Slagelse kommuner Indledning Mellem kommunerne Ringsted, Sorø og Slagelse er indgået aftale om drift af et fælles center for Ungdommens Uddannelsesvejledning kaldet Ungdommens Uddannelsesvejledning Vestsjælland (UU Vestsjælland).

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Den socialfaglige værktøjskasse

Den socialfaglige værktøjskasse Den socialfaglige værktøjskasse Et dialog- og styringskoncept, der sikrer sammenhæng og understøtter kvaliteten af den faglige praksis på voksen-/handicapområdet i dialogbaseret BUM Den Socialfaglige værktøjskasse

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af Guide til undersøgelse af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Undersøg den sociale kapital 4 Hvad er social kapital? 5 Hvorfor undersøge social kapital? 5 Flere dimensioner af social kapital 7 Sådan

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Vejledning, 2. udgave

Vejledning, 2. udgave Vejledning, 2. udgave 19. december. 2014 Merarbejde på stx, hhx, htx og hf Moderniseringsstyrelsen udsender denne 2. udgave af vejledning om opgørelse af merarbejde. Merarbejde ikke overarbejde Gymnasielærere

Læs mere

Ansvars- og opgavefordeling Distriktsstruktur Greve Kommune 10. april 2012 Distriktsleder Pædagogisk leder Administrative medarbejdere

Ansvars- og opgavefordeling Distriktsstruktur Greve Kommune 10. april 2012 Distriktsleder Pædagogisk leder Administrative medarbejdere Uddannelse og kompetencer Ansvars- og opgavefordeling Distriktsstruktur Greve Kommune 10. april 2012 Distriktsleder Pædagogisk leder Administrative medarbejdere Pædagogisk uddannet med solid Pædagogisk

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES

NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES SUMMIT Thomas Lehman Jensen og tvj@ramboll.com Per Møller Janniche prmj@rambol.com VORES FOKUS I DAG Ledelse gør en forskel og lederevalueringer er med til at konstruere denne

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

Direktørkontrakt 2009

Direktørkontrakt 2009 Direktørkontrakt 2009 1 Finanstilsynets direktørkontrakt for 2009 Direktørkontrakten og styrelsens resultatkontrakt udgør Økonomi- og Erhvervsministeriets kontraktstyring i relation til styrelsen. Mens

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013 Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Baggrunden for projektforløbet 2010-2013? Borgernes behov og ønsker ændrer sig løbende synet på borgerne og deres behov

Læs mere

Økonomistyring i staten - et strategisk perspektiv. v/ Henrik Pinholt, Vicedirektør Økonomistyrelsen

Økonomistyring i staten - et strategisk perspektiv. v/ Henrik Pinholt, Vicedirektør Økonomistyrelsen Økonomistyring i staten - et strategisk perspektiv v/ Henrik Pinholt, Vicedirektør Økonomistyrelsen Udfordringer og styring i den offentlige sektor Ansvar for styring en ny formel styringsudmelding Tænketanken

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik

Slagelse Kommunes Personalepolitik Slagelse Kommunes Personalepolitik Side 2 Slagelse Kommunes Personalepolitik Forord Slagelse Kommune er en organisation, der med afsæt i værdigrundlaget, har fokus på at skabe attraktive arbejdspladser

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Kvalitetshjulet i figur 1 illustrerer hovedelementerne og faserne i VIAs centralt forankrede kvalitetssystem.

Kvalitetshjulet i figur 1 illustrerer hovedelementerne og faserne i VIAs centralt forankrede kvalitetssystem. VIA University College Dato: 13. maj 2015 Journalnummer: U0027-4-5-15 VIAs kvalitetssystem VIAs kvalitetssystem skal sikre, at der arbejdes systematisk med målet i VIAs politik for kvalitetssikring og

Læs mere

Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune Maj 2013 Dagens Program Indledning og præsentation Kort introduktion til kortlægning og vurderinger De 6 temaer kortlægning og vurdering Afslutning Kortlægningen

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Resultatløn betaler sig - en inspirationsguide om resultatløn

Resultatløn betaler sig - en inspirationsguide om resultatløn Resultatløn betaler sig - en inspirationsguide om resultatløn August 2006 Resultatløn betaler sig - en inspirationsguide om resultatløn August 2006 Resultatløn betaler sig - en inspirationsguide om resultatløn

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Sygefravær Viborg Kommune 2011-2014

Sygefravær Viborg Kommune 2011-2014 Personale og Organisation April 2015 Redegørelse om sygefraværs- og sundhedsfremmeindsatsen i 2015 1. Resumé Redegørelsen tager udgangspunkt i de aktuelle tal for sygefravær i Viborg Kommune og belyser

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Skatteministeriets lønpolitik

Skatteministeriets lønpolitik Skatteministeriets lønpolitik Lønpolitikken beskriver de principper, kriterier og processer, der er gældende ved tildeling af tillæg og udnævnelser i Skatteministeriet. Lønpolitikken skal understøtte,

Læs mere

Fokuseret tilsyn og styring. September 2014

Fokuseret tilsyn og styring. September 2014 Fokuseret tilsyn og styring September 2014 Koncernstyring Rammer for tilsyn og styring Krav om tilsyn og styring Dimensioner i tilsyn og styring Performance Fremadrettet sikring og udvikling af institutionernes

Læs mere

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed JOBPROFIL Vicedirektør Den Sociale Virksomhed 1. Indledning Den Sociale Virksomhed, Region Hovedstaden har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en vicedirektør. Jobprofilen

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Arbejdstid for lærere/børnhaveklasseledere i Odsherred Kommune

Arbejdstid for lærere/børnhaveklasseledere i Odsherred Kommune Initialer: frf Sag: 306-2015-4375 Dok.: 306-2015-20747 Oprettet: 22. januar 2015 Aftale mellem Danmarks Lærerforening Kreds 51 og Odherred Kommune om rammerne for arbejdstid for lærere og børnehaveklasseledere

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere