Offentlig ledelse i fællesskab. Principper for LO-forbundenes fælles arbejde for god offentlig ledelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Offentlig ledelse i fællesskab. Principper for LO-forbundenes fælles arbejde for god offentlig ledelse"

Transkript

1 Offentlig ledelse i fællesskab Principper for LO-forbundenes fælles arbejde for god offentlig ledelse

2 Indhold En verden til forskel God ledelse gavner alle I samme båd? De fælles kampe LO-forbundenes fælles ledelsesarbejde Offentlig ledelse i fællesskab Principper for LO-forbundenes fælles arbejde for god offentlig ledelse LO, oktober 2011 Tekst: LO s arbejdsgruppe om offentlig ledelse Redaktion: Ola Jørgensen, Klartekst Grafisk design: Karen Krarup Tryk: Rosendahls-Schultz Grafisk LO-varenr Elektronisk isbn: Trykt isbn:

3 En verden til forskel Har man oplevet en virkelig dygtig leder i funktion, ved man, hvor stor forskel han eller hun kan gøre, for at medarbejderne trives, opgaverne bliver løst godt og effektivt, og borgere og brugere er tilfredse. Har man derimod været udsat for dårlig ledelse, ser man måske med større skepsis på ledere og ledelse. For hvad skal man dog med en leder, der hverken forstår medarbejdernes hverdag, stoler på deres evner eller formår at involvere og kommunikere med dem på en ordentlig måde? Der er kort sagt en verden til forskel på god og dårlig ledelse. LO-medlemmer i den offentlige sektor er ikke bare modtagere af ledelse. Dels er der i LO-forbundene tusindvis af ledere med et klart og veldefineret ledelsesansvar. Dels er der en gruppe, der reelt udøver ledelse, selv om det langtfra er altid, at de selv opfatter sig som rigtige ledere eller at deres omverden ser sådan på dem. God ledelse kræver kompetente ledere på alle niveauer i organisationen, og det bør debatten om bedre offentlig ledelse også afspejle. Når LO med dette oplæg sætter ekstra fokus på god offentlig ledelse, er det med fire mål i sigte: At få synliggjort og anerkendt LO-forbundenes ledermedlemmer og de ledelsesopgaver, de løser i den offentlige sektor. At forklare perspektivet i, at LO-forbundene også organiserer ledere. At præsentere LO s fælles syn på en række vigtige aktuelle temaer inden for offentlig ledelse. At redegøre for, hvordan LO-forbundene i fællesskab fremmer god offentlig ledelse. Oplægget er især skrevet til politikere og faglige konsulenter, der beskæftiger sig med offentlig ledelse i LO og i de enkelte forbund. Men vi håber, at også mange ledermedlemmer vil læse med. Hensigten med oplægget er at inspirere til både god debat og en styrket indsats for de mere end ti tusind LO-organiserede ledere. At også de får de bedste muligheder for at udøve god ledelse, er en vigtig, men ofte overset forudsætning for udviklingen af fremtidens velfærdssamfund og offentlige sektor. Oplægget er skrevet af en arbejdsgruppe med ledelseskonsulenter fra de enkelte LO-forbund med mange ledermedlemmer. 3

4 God ledelse gavner alle Hvis nogen stadig opfatter LO som en organisation for manden på (fabriks)gulvet, vil de nok undre sig over, at vi nu sætter fokus på god ledelse og tilmed i den offentlige sektor. Men det er der mange gode grunde til. Vi ved, at god ledelse er afgørende for kvaliteten af velfærdsydelserne: institutioner for børn og unge, skoler, indsatsen for ledige og socialt udsatte, behandling af syge, omsorgen for svage og ældre mv. Vigtige samfundsfunktioner, som også LO s medlemmer nyder godt af. Som brugere er vi optagede af, at ydelserne har en høj kvalitet. Som skatteborgere af, at de også bliver leveret effektivt. At begge dele i vid udstrækning handler om god ledelse, er der både politisk og fagligt bred enighed om. Ledelse er også en meget vigtig del af hverdagen for de knap offentligt ansatte, hvoraf mange er medlem af et LO-forbund. Deres trivsel og psykiske arbejdsmiljø bestemmes af faktorer i arbejdet som mening, indflydelse, forudsigelighed, social støtte, belønning og krav. Faktorer, der alle er tæt forbundet med ledelsens evne til at opbygge en arbejdsplads, hvor man stoler på hinanden, behandler hinanden ordentligt og samarbejder godt om kerneopgaverne. Talrige undersøgelser viser, at man især finder denne høje sociale kapital på arbejdspladser med god ledelse. 4

5 Endelig repræsenterer den offentlige sektor en række af velfærdssamfundets bærende værdier: omsorgen for de dårligst stillede, gratis og lige adgang til bl.a. uddannelse og sundhed, retssikkerhed for alle, hensyn til natur og miljø mv. Værdier, også LO-fagbevægelsen kæmper for, og som vi derfor har en interesse i bliver forvaltet bedst muligt. God ledelse skaber gode resultater, som igen er med til at fastholde opbakningen til et solidarisk velfærdssamfund. Svigter ledelsen og resultaterne, kan vejen være banet for en anden samfundsmodel, hvor de, der har bedst råd, også får den bedste service. Det har vi allerede set tendenser til. Kravene til god offentlig ledelse sættes i relief af den situation, den offentlige sektor står i de kommende år. Her bliver hovedudfordringen at levere mere velfærd med færre medarbejdere og på de fleste områder uden væsentligt flere penge end i dag. Hertil kommer så, at hver anden af de nuværende offentlige ledere går på pension inden for 5-8 år med hvad det indebærer af henholdsvis tab af erfaring og mulighed for fornyelse. Det er med andre ord en bunden opgave at finde måder at skabe velfærd på, der forener kvalitet, høj produktivitet og trivsel blandt medarbejderne. Skal det lykkes, kræver det god ledelse på alle niveauer også helt ude i fronten, hvor hovedparten af LO-forbundenes ledermedlemmer har deres daglige virke. 5

6 I samme båd? LO s ledermedlemmer Hvornår er man leder? Havde det spørgsmål et præcist svar, var det også muligt at tælle nøjagtigt, hvor mange medlemmer i LO-forbundene der bør regnes som ledere. Men der findes ingen faste kriterier for, om fx en teamkoordinator eller holdleder skal regnes som leder. I tekstboksen på næste side er der eksempler på opgaver og ansvar, der karakteriserer mange lederjob. Ét forbund har valgt den definition, at man bør regnes som leder, hvis følgende tre krav er opfyldt: At man fordeler arbejdsopgaver til andre. At man har ansvar for at tage fat i medarbejdere, der fx mistrives, er syge, ikke gør deres arbejde godt nok, ikke møder til tiden eller er i konflikt med kolleger, borgere eller andre. At man er ansvarlig for en arbejdskvalitet, der leveres af flere end én selv. Disse grænser er løbende til forhandling med arbejdsgiverne, og LO-forbundene har heller ikke en fast og fælles definition. Men ud fra skøn fra de otte forbund, der har ledermedlemmer, kan det samlede antal opgøres til omkring Ledermedlemmer i det offentlige, skønnet: Forbund Antal FOA HK/Kommunal SL Teknisk Landsforbund F HK/Stat Metal + Elforbundet Fængselsforbundet 350 HK/Trafik & Jernbane 300 I alt

7 I denne gruppe indgår ledere på alle ledelsesniveauer i det offentlige fra kommunaldirektør over afdelingsleder til teamleder. Der er med andre ord et så stort spænd i stillingstyper, personaleansvar og konkrete ledelsesopgaver, at man ikke kan tegne ét portræt, som alle LO-ledere kan genkende sig selv i. Alligevel er der to kendetegn, som rigtig mange af LO-forbundenes ledermedlemmer vil kunne nikke genkendende til, og som gør det oplagt, at vi varetager en del af deres interesser i fællesskab. Dels er de tæt på der, hvor servicen til borgerne bliver koordineret og leveret. Dels har de stærke rødder i deres eget fag, mens ledelsesfagligheden er kommet oveni. Ledere og medarbejdere i samme forening Men er ledere og medarbejdere da ikke principielle modparter på arbejdspladsen? Kan samme fagforbund organisere begge grupper? Mange lederkendetegn Som LO-leder vil man typisk kunne sige ja til et eller flere af følgende udsagn, men ikke nødvendigvis dem alle: Jeg har det faglige ansvar for mit område. Jeg uddelegerer fagligt ansvar og fordeler opgaver til andre. Jeg afholder MUS. Jeg tilrettelægger ferie og flekstid. Jeg har indstillingsret ved ansættelse og afskedigelse. Jeg kan indstille til og/eller forhandle Ny Løn. Jeg udarbejder budgetter og har et budgetmæssigt råderum. Jeg er med i ledergruppen. Jeg repræsenterer A-siden i MED-udvalg og lignende. Her har den private og den offentlige sektor historisk valgt hver sin vej. I den private har det med rødder helt tilbage til Septemberforliget i 1899 været hovedreglen, at ledere ikke kunne stå i samme fagforening som medarbejderne. Inden for det offentlige har parterne derimod ikke betragtet interessemodsætningerne som uoverkommelige. På enkelte områder er der opstået særlige lederforeninger uden for den faglige hovedorganisation. Men i de fleste 7

8 forbund har man på det offentlige område blot valgt at have en særlig sektion e.l. for ledermedlemmer inden for forbundets almindelige rammer. Der er mange gode grunde til at fastholde den offentlige sektors tradition for at have ledere og medarbejdere i samme forbund: Sektoren løser samfundsopgaver under en demokratisk politisk ledelse. Udbyttet tilkommer i princippet fællesskabet, ikke private ejere i den forstand er medarbejdere og ledere på samme hold. Efterhånden udviskes det skarpe skel mellem ledere og medarbejdere blandt andet i takt med, at ledelsesfunktioner bliver delegeret helt ud til medarbejderne, som arbejder selvledende og i mere eller mindre selvstyrende grupper. God ledelse styrker både den faglige kvalitet i arbejdet, trivslen blandt medarbejderne og en effektiv løsning af kerneopgaven. Dét er grundlæggende i begge parters interesse. Samlet organisering giver ledere og medarbejdere en fælles faglig platform til at diskutere fagets udvikling og knytter dermed også lederne tættere til det faglige fællesskab. Det gør muligheden for en lederkarriere inden for faget tydeligere for medarbejderne og fremmer dermed også rekrutteringen af ledere fra egne faglige rækker. Indsigten i både medarbejderes og lederes hverdag og vilkår betyder, at vi som faglige organisationer har lettere ved at foreslå balancerede løsninger, der kan gennemføres i praksis. 8

9 Forskellige perspektiver Det betyder ikke, at ledere og medarbejdere altid har sammenfaldende interesser. De to grupper har forskellige opgaver og vilkår, og på nogle områder vil deres interesser også være forskellige. Eksempelvis kan en leder i en afskedigelsessag stå i en dobbeltrolle i forhold til fagforeningen og være nødt til i stedet at søge støtte på arbejdsgiversiden til at udøve sine ledelsesbeføjelser. I praksis kan og skal ledelsesrelationerne da heller ikke være gnidningsfrie. Tværtimod er opgaver som konflikthåndtering, kritisk feedback, afskedigelser mv. et grundvilkår på de fleste arbejdspladser. Men ledere og medarbejdere bør ikke være uenige om, at disse mere ubehagelige ledelsesopgaver skal løses på en fair og ordentlig måde. Det afgørende er, at lederes og medarbejderes forskellige perspektiver på kerneopgaven stadig er forenelige. Ledere er også ansatte Det er desuden værd at huske, at lederne samtidig er medarbejdere, der også selv har ret til ordentlige vilkår og et godt arbejdsmiljø. De kan fx også komme i klemme eller konflikt med deres overordnede og derfor have brug for støtte fra forbundet. De enkelte LO-forbund tilbyder typisk deres ledermedlemmer: At kæmpe for, at reelle ledelsesfunktioner anerkendes og honoreres som ledelse. At forhandle løn og overenskomster for ledere. At sikre adgang til relevant uddannelse og kompetenceudvikling. At argumentere for gode betingelser for at udøve god ledelse. At sætte fokus på lederes trivsel og arbejdsmiljø. At yde personlig rådgivning og støtte til ledere, der er kommet i klemme. At dele viden og etablere netværk på ledelsesområdet. Disse opgaver ligger helt naturligt i de enkelte forbund, der er tættest på medlemmerne og kender udfordringer og muligheder på deres faglige områder. På de følgende sider går vi tættere på nogle af de overordnede ledelsesdagsordener, der er fælles for de fleste af forbundenes ledermedlemmer, og som det derfor giver god mening også at kæmpe for i fællesskab. 9

10 De fælles kampe 1. Vi skal fremme et nyt syn på ledelse og lederrollen Den måde, vi opfatter og diskuterer ledelse på, påvirker den ledelse og de ledere, det offentlige får. Derfor er det vigtigt, hvordan vi taler om god ledelse både i den offentlige og ledelsespolitiske debat og ude på arbejdspladserne i stat, regioner og kommuner. Det giver ingen mening at opstille én definition på god offentlig ledelse, der skal dække alle de sammenhænge, hvor LO s ledermedlemmer udøver deres ledelsesfunktioner. Men på tre områder har vi vigtige synspunkter at bringe ind i samfundets fælles dialog om bedre offentlig ledelse. For det første skal vi gøre tydeligt, hvor både vigtig og krævende en opgave ledere på alle niveauer i velfærdssamfundet er sat til at løse. Det gælder også den gruppe af ledere i første række, der er tæt på driften, men som til hverdag bruger hovedparten af deres tid på ledelse. Vi skal derfor øge både vores egen og andres forståelse af, hvem denne gruppe af ledere er, hvad de laver, hvad der motiverer dem, hvilke udfordringer de står med og dermed også, hvor de har brug for mere viden og flere redskaber for at kunne udføre deres arbejde. For det andet skal vi bidrage til, at de offentlige ledere bliver set, kendt og respekteret for deres indsats. Vi skal ikke lave skønmalerier af lederjobbene eller af ledernes præstationer, og da slet ikke holde hånden over dårlig ledelse. Men vi er nødt til at gå imod den udbredte tendens til at tale offentlig ledelse ned. Det sker dels, når man giver de offentlige ledere skylden for alle velfærdssamfundets fejl og mangler, dels når man beskriver ledernes arbejdsbetingelser som så dårlige, at det er helt umuligt at udøve ordentlig ledelse. Begge udsagn er forkerte. Kvaliteten af den offentlige ledelse er generelt meget høj, og langt hovedparten af lederne er glade for deres spændende, meningsfulde og svære job. Denne gruppe af ledere bliver ofte overset, når stat, regioner og kommuner fx laver strategier og programmer for bedre ledelse herunder tilbyder uddannelse, netværk, mentorer o.l. til deres ledere. Men når samfundet forventer professionel ledelse på alle niveauer, må vi sørge for, at alle, der reelt er ledere, betragtes og behandles sådan. Det skal vi også som fagforbund være bedre til. For det tredje skal vi tale imod en primitiv oversættelse af god ledelse til stærke ledere. Al ledelse handler om at opnå resultater i samarbejde med andre og derfor også om at opbygge gode gensidige relationer til medarbejderne, blandt medarbejderne indbyrdes og til borgere, brugere og samarbejdspartnere. Hvis ikke vi løbende minder hinanden om dette, risikerer vi at få stærkere ledere, men ikke bedre ledelse. 10

11 Derfor skal vi også være bedre til at gøre opmærksom på de muligheder, der ligger i velfungerende ledelsesteam, hvor ledelse udøves som en holdindsats. Det kan give lederne mulighed for at supplere hinandens kompetencer og dermed en vigtig personlig og faglig opbakning i deres lederrolle. Ud over ledelsesteam indgår lederne sammen med medarbejdere i en række fora som MED-udvalg, samarbejdsudvalg, arbejdsmiljøudvalg mv. Også det understreger det kollektive, samarbejdende aspekt af ledelsesarbejdet, som det er vores opgave at fremhæve. 2. Vi skal sikre lederne et ordentligt ledelsesrum Skal offentlige ledere kunne indfri de mange høje forventninger, der stilles til dem, må de også have reel mulighed for at udfolde deres lederevner. For hvordan kan man klandre nogen for dårlig ledelse, hvis de slet ikke har haft mulighed for at træffe selvstændige (og forkerte) beslutninger? Og hvordan kan man håbe på, at innovative offentlige ledere vil forny velfærdssamfundet nedefra, hvis ledere i toppen kun er optaget af at undgå fejl? Vi er med andre ord nødt til at sikre, at ledere på alle niveauer har et passende ledelsesrum. Det vil sige rammer og relationer, der giver dem mulighed for at udøve deres ledelse. Rammerne er det formelle grundlag for ledelsesarbejdet: love og regler, økonomiske rammer, styringsprincipper, overenskomster, kvalitetsstandarder mv. Relationerne er de ressourcer og udfordringer, der ligger i lederens forhold til alle de grupper, der har berøring med ledelsesopgaven. Det er et vigtigt budskab til både ledere og deres chefer, at ingen er spærret inde i et fast defineret ledelsesrum. Det er tværtimod en helt naturlig del af at være leder, at man løbende søger at afklare, udnytte og udvikle sit ledelsesrum. 11

12 Alligevel er der flere tendenser i den måde, den offentlige sektor styres på, som vi er nødt til at genoverveje, fordi de generelt er med til at indsnævre spillerummet for selvstændig ledelse. Det gælder kontrolopgaverne og dokumentationsbyrden. Ingen forestiller sig en offentlig sektor, der kan fungere ud fra rene principper om tillid. Man er nødt til både at kontrollere og dokumentere, hvad der kommer ud af anstrengelserne og dermed, hvad skatteborgerne får for pengene. Men at både kontrol og dokumentationskrav har taget overhånd, er der efterhånden bred enighed om både blandt politikere og eksperter. I en undersøgelse angiver to ud af tre offentlige ledere direkte, at registrering og dokumentation er en stressfaktor i deres arbejde. suppleret med færre, men klogere målinger af indsats og resultater. Endelig er det vigtigt for forståelsen af ledelsesrummet, at den enkelte leder også selv er medarbejder og som sådan har krav på et sundt arbejdsmiljø og ret til god ledelse. Faktisk kan ledere på nogle punkter være endnu mere udsat for stress og mistrivsel end andre ansatte. Både arbejdsmængden og kompleksiteten i opgaverne er ofte meget høj. Mange ledere har det, man kalder et grænseløst arbejde, og er i praksis selv ansvarlige for at beskytte sig mod at drukne i spændende opgaver. Desuden føler mange ledere sig alene med deres problemer, fordi de ikke længere er en del af det almindelige kollegiale fællesskab. Det kan skyldes, at kontrollens omfang er blevet for omfattende, men også at den bruges forkert eller slet ikke bruges til noget. Kontrol kan nemlig udnyttes meningsfuldt, hvis man sørger for, at den er fokuseret og fair, og hvis man kun kontrollerer og måler noget, man faktisk bruger til at blive klogere og bedre. Det peger alt sammen på behovet for, at de offentlige lederes egne arbejdsvilkår bliver sat på dagsordenen i stat, regioner og kommuner. Både så lederne selv bliver mere opmærksomme på dem, og så den ansvarlige topledelse mere systematisk sørger for at forebygge og håndtere problemer med arbejdsmiljø og trivsel. Det er derfor en vigtig del af LO s fælles indsats for bedre offentlig ledelse at forsøge at trække den dominerende styringskultur væk fra blind kontrol og i retning af en velovervejet tillid. Det vil sige en grundlæggende tro på, at offentlige ledere og medarbejdere gør deres bedste Til gode betingelser for ledelse hører også, at organisationen som helhed er bevidst om betydningen af den ledelsesfaglige støtte og opbakning, lederne får fra deres egne chefer, fra sideordnede ledere og fra andre lederkolleger via fx netværk o.l. 12

13 3. Vi skal gøre lederne endnu dygtigere God offentlig ledelse kræver professionelle ledere, det vil sige ledere, der har ledelse som en integreret del af deres samlede faglige og personlige kompetence. Heri ligger, at ledelse på den ene side er et selvstændigt fag med sine egne teorier og redskaber, som alle kan tilegne sig. Men at ledelse på den anden side også er tæt forbundet med den faglige sammenhæng, den skal udøves i, og med lederen som person. Derfor er det ikke alle, der kan blive gode ledere. Og derfor kan en leder, der har haft stor succes i én organisation, vise sig helt uegnet i en anden og omvendt. LO-forbundene skal i fællesskab sætte fokus på, hvad det vil sige at være professionel leder også når man måske kun er det for et team eller en lille enhed. Det skal gøres konkret og tydeligt, hvilke forskellige typer af ledelsesopgaver LO-lederne løser, og hvilke ledelsesfaglige og personlige kompetencer det kræver. En af vejene til at løfte ledelseskvaliteten for LO-lederne er at forbedre adgangen til relevant lederuddannelse. Det vil for manges vedkommende sige en fag- og praksisnær uddannelse, der opbygger ledelsesfaglig viden med ledernes egne faglige erfaringer og hverdagsudfordringer som fundament. Der har i de senere år været stort fokus på at udvikle og udbyde offentlige lederuddannelser på diplom- og masterniveau. Det er også relevant for en del af LO-forbundenes ledere. Men der er også brug for kortere og mere direkte anvendelsesorienterede uddannelser fx i AMU- og VVUregi. Formel lederuddannelse er vigtig, men kan ikke stå alene. Også på andre områder er det nødvendigt at gøre det lettere at blive en god offentlig leder og dermed også give flere lyst til at blive det. Ellers vil der ikke være egnede afløsere til de titusindvis af offentlige ledere, der trækker sig tilbage inden for de næste ti år. Det offentlige må gribe talentarbejdet mere systematisk an fx via talentprogrammer for fremtidens ledere. Afklaringsforløb, hvor lederspirer kan prøve egne evner og lyster af, kan være en vigtig del af denne indsats, som også kan omfatte egentlige førlederkurser eller mere ambitiøse, individuelle udviklingsprogrammer. Arbejdspladser i stat, regioner og kommuner skal også blive bedre til at tage godt imod nye ledere. Det er ikke mindst relevant nu, hvor det offentlige står foran det største generationsskifte blandt ledere nogensinde. En undersøgelse, Væksthus for Ledelse har gennemført, viser, at mange nyudnævnte har det unødvendigt svært i deres første tid i lederjobbet. Næsten alle føler, at de kunne have været støttet langt bedre og mere effektivt. De ville fx 13

14 gerne have haft mere klare forventninger til deres ledelsesopgave, tillid og tydelig opbakning fra deres chefer samt lettere adgang til praktisk og personlig støtte i form af en mentor e.l. Af hensyn til såvel disse nye ledere selv som de arbejdspladser, de får ansvaret for, må det offentlige være langt mere opmærksom på, at det ikke er nok blot at rekruttere ledere. Man er nødt til at hjælpe de nye ledere godt i gang, selv når de er udpeget fra egne rækker ja, måske især da. Det er selvsagt ikke kun nyudnævnte ledere, der kan have gavn af disse former for støtte og opbakning. Mentorskaber er én vej at gå, ledernetværk en anden, og mange offentlige organisationer benytter sig af begge dele. Men ligesom når det gælder formel efteruddannelse, kan det være vigtigt at sikre sig, at disse tilbud gives til alle, der udøver professionel ledelse også de mange LO-ledere, der ofte ligger under radaren, når stat, regioner og kommuner udformer strategier og programmer for bedre ledelse. Også som fagforbund må vi være klar til at give nye ledermedlemmer relevant hjælp til det rolleskifte, der er større, end mange på forhånd forestiller sig og som for mange førstegangsledere bliver endnu mere markant i takt med, at der stadig flere steder i den offentlige sektor indføres større enheder. 14

15 LO-forbundenes fælles ledelsesarbejde Som det fremgår, har LO s medlemsforbund på det offentlige område en lang række fælles udfordringer, når det handler om at skabe resultater for medlemmer med ledelsesopgaver. Mange af opgaverne ligger i det enkelte forbund, hvor medlemmet er organiseret. Men der er også en række fælles udfordringer, hvor LO-fællesskabet kan være med til at understøtte arbejdet i de enkelte forbund. Det drejer sig fx om fælles og koordinerede indsatser i forhold til: diskussion af udviklingen af overenskomster og aftaler, der omfatter ledermedlemmer indsatsen i de organisatoriske rammer, der etableres på tværs af de enkelte overenskomster og aftaler fx Væksthus for Ledelse trepartsforhandlinger udviklingsaktiviteter og fælles samarbejde med fx forskningsmiljøer udvikling af målrettede uddannelsestiltag for ledergrupperne løbende erfaringsudveksling. Arbejdet er organiseret som et løbende, praktisk samarbejde mellem de medarbejdere, der i de enkelte forbund, OAO og LO servicerer ledermedlemmerne. OAO varetager sekretariatsfunktionen for dette løbende samarbejde med støtte fra LO fx i tilknytning til udmøntning af trepartsaftaler. Det praktiske, koordinerende og erfaringsudvekslende samarbejde understøttes cirka to gange om året af møder mellem de politisk valgte i de enkelte forbund fx sektorformændene. Formålet med disse møder er at vurdere samarbejdets udvikling og eventuelle behov for nye, fælles initiativer.

16

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2012

Trivselsundersøgelse 2012 Aabenraa Kommune Trivselsundersøgelse 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 211 Inviterede 248 Svarprocent 85% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-4 6 Tilfredshed

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Strategi for faglig service og kvalitet VEDTAGET

Strategi for faglig service og kvalitet VEDTAGET KONGRES 2016 Strategi for faglig service og kvalitet VEDTAGET Indhold FOAs faglige service og kvalitet 3 Om strategien 4 FOAs tilgang til faglig service de 5 principper 6 1. Faglig service der viser handlekraft

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Strategi og Ledelse. Strategi og Ledelse. Tilknytning. Omdømme

Strategi og Ledelse. Strategi og Ledelse. Tilknytning. Omdømme Strategi og Ledelse Strategi og Ledelse Her ses medarbejdernes vurdering af områderne under Strategi og ledelse. Strategi og ledelse giver pejlinger på Region Nordjyllands arbejde med at indfri ambitionerne

Læs mere

GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK

GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK GENTOFTE KOMMUNES ARBEJDSMILJØPOLITIK SIDE 1 / 6 Tre fokusområder i arbejdsmiljøet: INDLEDNING For at kunne løfte de opgaver, der er omtalt her

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD

TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD Vi er hinandens psykiske arbejdsmiljø (Arbejdsmiljøloven 28) Trivsel er en følelse der opstår mellem personen og omgivelserne. Arbejdspladser med god trivsel er kendetegnende

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til:

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til: Introduktion til: Dette er et redskab til at tage en dialog om, hvordan I trives i jeres virksomhed. Redskabet består af: Denne Introduktion En liste med Tips & Tricks til den, der leder mødet 13 kort

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Trivselsmåling eget resultat og benchmark

Trivselsmåling eget resultat og benchmark Denne rapport er Region Sjællands standardrapport på baggrund af trivselsmålingen. Rapporten viser en opgørelse af arbejdspladsens score delt på dimensionerne og spørgsmålene sammenholdt med benchmark

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Ledere og Chefer 31.08.07

Ledere og Chefer 31.08.07 Ledere og Chefer 31.08.07 Information Jeg har adgang til den information, som jeg har brug for i mit arbejde. Mine lederkolleger er gode til at give information. Min chef er god til at informere. Mine

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...

Læs mere

F O A F A G O G A R B E J D E. Råd til velfærd

F O A F A G O G A R B E J D E. Råd til velfærd F O A F A G O G A R B E J D E Råd til velfærd FOAs mål 2013-2016 Indhold FOAs mål 2013-2016 Vi har råd til velfærd..................... 2 Fælles om velfærd.................... 3 Faglig handlekraft....................

Læs mere

Råd til velfærd F O A F A G O G A R B E J D E

Råd til velfærd F O A F A G O G A R B E J D E F O A F A G O G A R B E J D E VEDTAGET Råd til velfærd FOAs mål 2013-2016 Indhold FOAs mål 2013-2016 Vi har råd til velfærd..................... 4 Fælles om velfærd.................... 6 Faglig handlekraft....................

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2012

Trivselsundersøgelse 2012 Aabenraa Kommune Trivselsundersøgelse 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 2290 Inviterede 3817 Svarprocent 60% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-4 6

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Lederforeningens forhandlingslogbog. - dit redskab til resultater ved den årlige lønforhandling

Lederforeningens forhandlingslogbog. - dit redskab til resultater ved den årlige lønforhandling Lederforeningens forhandlingslogbog - dit redskab til resultater ved den årlige lønforhandling Årlig lønforhandling en mulighed for dig, men bruger du den? Lederforeningen i DSR ønsker, at ledende sygeplejersker

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005 Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...

Læs mere

Dagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse. Samarbejdskompetence

Dagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse. Samarbejdskompetence Dagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse Organisering Refleksiv kompetence Professionel Pædagogisk faglighed i Dagtilbuddet Kommunikation Pædagogisk

Læs mere

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune Politik for den attraktive arbejdsplads i Gentofte Kommune Indhold personalepolitik 1. Indledning: Gentofte Kommune, landets mest attraktive kommunale arbejdsplads 4 1.1. Forankring i MED-systemet 5 1.2.

Læs mere

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Indkredsning, Hvad er psykisk stress? Psykisk stres er, når man føler, at omgivelserne stille krav til én, som man ikke umiddelbart

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Tilfredshed 2010/11. Sygehusapoteket. Januar Fortroligt. Region Nordjylland. Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137)

Tilfredshed 2010/11. Sygehusapoteket. Januar Fortroligt. Region Nordjylland. Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137) Tilfredshed 21/11 Region Nordjylland Januar 211 Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137) Fortroligt Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Strategi

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen i hele Furesø Kommune 2011. Trivselsmålingen har en svarprocent på.9 pct. En svarprocent på 0-0 pct. regnes sædvanligvis for at være tilfredsstillende

Læs mere

Dagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse. Samarbejdskompetence

Dagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse. Samarbejdskompetence Dagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse Organisering Refleksiv kompetence Professionel Pædagogisk faglighed i Dagtilbuddet Kommunikation Pædagogisk

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Kan man måle sig til et godt psykisk arbejdsmiljø?

Kan man måle sig til et godt psykisk arbejdsmiljø? Kan man måle sig til et godt psykisk arbejdsmiljø? Vibeke Andersen, DTU Management Tidens paradoks Danskerne er de mest lykkelige i verden Danskere har et meget stort forbrug af lykkepiller Danske medarbejdere

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt

Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt 1) Formål At skabe klarhed over generelle ledelsesmæssige krav, kompetencer og forventninger til sygehusets ledere. 2.1) Fundamentet for ledelsesgrundlaget i Sygehus

Læs mere

Social kapital. - værdien af det sociale fællesskab! Du er her et sted! v/ Simon Bach Nielsen Sociolog.

Social kapital. - værdien af det sociale fællesskab! Du er her et sted! v/ Simon Bach Nielsen Sociolog. Social kapital - værdien af det sociale fællesskab! v/ Simon Bach Nielsen Sociolog Du er her et sted! Program Hvad er social kapital for en størrelse? Hvordan kan vi tage fat på den sociale kapital i hverdagen?

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Jordemoderforeningen søger konsulent

Jordemoderforeningen søger konsulent Jordemoderforeningen søger konsulent Job- og ansøgerprofil Inden du søger Tak for din første interesse for stillingen som konsulent i Jordemoderforeningen med opgaver på løn-, ansættelses- og forhandlingsområdet.

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Trivselsundersøgelse BRK 2016

Trivselsundersøgelse BRK 2016 Trivselsundersøgelse BRK 2016 Denne rapport sammenfatter resultaterne af BRK's trivselsmåling. Den omfatter BRK's standardspørgeskema 20,38% 1,66% 77,96% Distribueret Nogen svar Gennemført Respondenter:

Læs mere

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Fokus på psykisk arbejdsmiljø Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Udgangspunktet Vi går alle på arbejde for at bidrage med noget værdifuldt, noget vi kan være tilfredse med

Læs mere

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram for HK Kommunal 2016-2020 Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram som styringsredskab HK Kommunals målprogram understøtter de fælles mål,

Læs mere

Fører kommunal ledelse til velfærd?

Fører kommunal ledelse til velfærd? Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale

Læs mere

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007 LO-varenr.:3000 maj 2007 kom og giv din mening til kende se og læs nærmere på www.lo.dk www.ftf.dk Opsamling på 4 stormøder 2007 om kvalitet i den offentlige sektor Er udgivet af LO og FTF på baggrund

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 Halsnæs Kommune beelser: Svarprocent: 100% TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 LÆSEVEJLEDNING 01 Rapport - Trivselsundersøgelse 2014 - Denne rapport sammenfatter erne af trivselsundersøgelsen 2014. I rapporten benchmarkes

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Psykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri

Psykiatri GOD LEDELSE. i Region Hovedstadens Psykiatri Psykiatri GOD LEDELSE i Region Hovedstadens Psykiatri FORORD Region Hovedstadens Psykiatri er en stor virksomhed, hvor 5.100 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Psykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik

Psykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik 2013 Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik for Region Hovedstadens Psykiatri Arbejdsmiljøpolitikken blev godkendt i Psyk-MED d. 24. august

Læs mere

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI

Politikker. Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI Politikker Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING PERSONALEPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADENS PSYKIATRI KÆRE KOLLEGA Du sidder nu med personalepolitikken for Region Hovedstadens Psykiatri. Den bygger

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil

Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvilke kompetencer privatansatte topledere, mellemledere og linjeledere mener, er de vigtigste i deres

Læs mere

Lederstrategi. November 2002. Danske Fysioterapeuter

Lederstrategi. November 2002. Danske Fysioterapeuter Lederstrategi November 2002 Danske Fysioterapeuter DANSKE FYSIOTERAPEUTERS LEDERSTRATEGI 1. Politik...3 2. Lederens rolle og ansvar...3 3. Strategi...5 4. Mål og handling...6 5. Evaluering...8 Danske Fysioterapeuters

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

SPILLEREGLER 2.0 AFTALER MELLEM FRIVILLIGE OG ANSATTE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR

SPILLEREGLER 2.0 AFTALER MELLEM FRIVILLIGE OG ANSATTE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SPILLEREGLER 2.0 AFTALER MELLEM FRIVILLIGE OG ANSATTE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SPILLEREGLER 2.0 Nye velfærdsløsninger kræver nye samarbejdsmodeller Vi står i de kommende år over for en omstilling i den

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Delpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune

Delpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune Delpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune 1. Indledning 2. Formål Det er Gentofte Kommunes ambition, at vi i fællesskab fastholder og udvikler et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø, hvor trivsel og

Læs mere

Samråd inddragelse af betalte fridage i statsinstitutioner

Samråd inddragelse af betalte fridage i statsinstitutioner Beskæftigelsesudvalget 2016-17 BEU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 258 Offentligt Talepapir 5. januar 2017 IO Samråd inddragelse af betalte fridage i statsinstitutioner Indledende bemærkninger [Det

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Tilfredshed Sygehusapoteket. Region Nordjylland. Svarprocent: 97% (147/152)

Tilfredshed Sygehusapoteket. Region Nordjylland. Svarprocent: 97% (147/152) Tilfredshed 213 Svarprocent: 97% (147/152) Strategi og Ledelse 1 [] 7 68 65 74 72 [] [-6] 71 74 4 2 Tilknytning Omdømme Overordnet ledelse Samarbejde & Videndeling Nytænkning & Udvikling Tillid Retfærdighed

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Citater fra ledelseskommissionens medlemmer

Citater fra ledelseskommissionens medlemmer Citater fra ledelseskommissionens medlemmer 15. marts 2017 Allan Søgaard Larsen Offentlig ledelse er noget andet end privat ledelse. Kompleksiteten er højere, og entydigheden lavere, og det stiller særlige

Læs mere

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale

Læs mere

MUS-SAMTALEN. AFHOLDELSE Der tages udgangspunkt i trekantens 4 hovedtemaer.

MUS-SAMTALEN. AFHOLDELSE Der tages udgangspunkt i trekantens 4 hovedtemaer. MUS-SAMTALEN FORBEREDELSE Før MUS-samtalen skal I forberede jer grundigt ud fra trekantens 4 temaer som giver mulighed for at komme omkring relevante emner, der er vigtige for både organisationen, lederen

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

Det pædagogiske køkken. Guide til godt arbejdsmiljø og samarbejde i køkkenet i daginstitutioner

Det pædagogiske køkken. Guide til godt arbejdsmiljø og samarbejde i køkkenet i daginstitutioner Det pædagogiske køkken Guide til godt arbejdsmiljø og samarbejde i køkkenet i daginstitutioner Godt arbejdsmiljø i Det pædagogiske køkken De fleste køkkenmedarbejdere er glade for deres arbejde. Men nogle

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

IGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø

IGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen: Hvem gør hvad? IGLO står for: Individet - Den enkelte medarbejder Gruppen - Teamet/afdelingen Ledelsen - Mellemledelsen Organisationen

Læs mere

Rammer og proces i Børnehusene Hos os kommer værdierne til udtryk i forhold til børnene, kollegerne, samarbejdspartnere, forældrene og ledelsen.

Rammer og proces i Børnehusene Hos os kommer værdierne til udtryk i forhold til børnene, kollegerne, samarbejdspartnere, forældrene og ledelsen. 1 Værdibaseret ledelse gør det muligt for alle i organisationen at navigere efter fælles værdier i en i øvrigt omskiftelig verden. Gennem de fælles værdier bliver både ledere og medarbejdere i stand til

Læs mere

Trivselsundersøgelse og ledelsesevaluering

Trivselsundersøgelse og ledelsesevaluering 30-09-2011 Trivselsundersøgelse og ledelsesevaluering Hospitalsledelsen www.regionmidtjylland.dk TULE Denne rapport indeholder medarbejdernes svar på trivselsundersøgelsen og ledelsesevalueringen. Man

Læs mere

Rapport - Trivselsundersøgelsen Tandplejen. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit:

Rapport - Trivselsundersøgelsen Tandplejen. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Rapport - Trivselsundersøgelsen 212 - Tandplejen Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

REGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK

REGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK REGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK PROFESSIONELLE ARBEJDSMILJØER VI TAGER ANSVAR Odsherred Kalundborg Holbæk Lejre Roskilde Greve GENSIDIG RESPEKT Solrød Sorø Ringsted Køge Slagelse Stevns Næstved Faxe OMSORG

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Personalepolitik. Frederikssund kommune

Personalepolitik. Frederikssund kommune Personalepolitik Frederikssund kommune Vi har fokus på opgaven I Frederikssund Kommune er vi ca. 4.500 medarbejdere og ledere, der skal samarbejde om at løse opgaverne professionelt og samtidigt arbejde

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere