Offentlig ledelse i fællesskab. Principper for LO-forbundenes fælles arbejde for god offentlig ledelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Offentlig ledelse i fællesskab. Principper for LO-forbundenes fælles arbejde for god offentlig ledelse"

Transkript

1 Offentlig ledelse i fællesskab Principper for LO-forbundenes fælles arbejde for god offentlig ledelse

2 Indhold En verden til forskel God ledelse gavner alle I samme båd? De fælles kampe LO-forbundenes fælles ledelsesarbejde Offentlig ledelse i fællesskab Principper for LO-forbundenes fælles arbejde for god offentlig ledelse LO, oktober 2011 Tekst: LO s arbejdsgruppe om offentlig ledelse Redaktion: Ola Jørgensen, Klartekst Grafisk design: Karen Krarup Tryk: Rosendahls-Schultz Grafisk LO-varenr Elektronisk isbn: Trykt isbn:

3 En verden til forskel Har man oplevet en virkelig dygtig leder i funktion, ved man, hvor stor forskel han eller hun kan gøre, for at medarbejderne trives, opgaverne bliver løst godt og effektivt, og borgere og brugere er tilfredse. Har man derimod været udsat for dårlig ledelse, ser man måske med større skepsis på ledere og ledelse. For hvad skal man dog med en leder, der hverken forstår medarbejdernes hverdag, stoler på deres evner eller formår at involvere og kommunikere med dem på en ordentlig måde? Der er kort sagt en verden til forskel på god og dårlig ledelse. LO-medlemmer i den offentlige sektor er ikke bare modtagere af ledelse. Dels er der i LO-forbundene tusindvis af ledere med et klart og veldefineret ledelsesansvar. Dels er der en gruppe, der reelt udøver ledelse, selv om det langtfra er altid, at de selv opfatter sig som rigtige ledere eller at deres omverden ser sådan på dem. God ledelse kræver kompetente ledere på alle niveauer i organisationen, og det bør debatten om bedre offentlig ledelse også afspejle. Når LO med dette oplæg sætter ekstra fokus på god offentlig ledelse, er det med fire mål i sigte: At få synliggjort og anerkendt LO-forbundenes ledermedlemmer og de ledelsesopgaver, de løser i den offentlige sektor. At forklare perspektivet i, at LO-forbundene også organiserer ledere. At præsentere LO s fælles syn på en række vigtige aktuelle temaer inden for offentlig ledelse. At redegøre for, hvordan LO-forbundene i fællesskab fremmer god offentlig ledelse. Oplægget er især skrevet til politikere og faglige konsulenter, der beskæftiger sig med offentlig ledelse i LO og i de enkelte forbund. Men vi håber, at også mange ledermedlemmer vil læse med. Hensigten med oplægget er at inspirere til både god debat og en styrket indsats for de mere end ti tusind LO-organiserede ledere. At også de får de bedste muligheder for at udøve god ledelse, er en vigtig, men ofte overset forudsætning for udviklingen af fremtidens velfærdssamfund og offentlige sektor. Oplægget er skrevet af en arbejdsgruppe med ledelseskonsulenter fra de enkelte LO-forbund med mange ledermedlemmer. 3

4 God ledelse gavner alle Hvis nogen stadig opfatter LO som en organisation for manden på (fabriks)gulvet, vil de nok undre sig over, at vi nu sætter fokus på god ledelse og tilmed i den offentlige sektor. Men det er der mange gode grunde til. Vi ved, at god ledelse er afgørende for kvaliteten af velfærdsydelserne: institutioner for børn og unge, skoler, indsatsen for ledige og socialt udsatte, behandling af syge, omsorgen for svage og ældre mv. Vigtige samfundsfunktioner, som også LO s medlemmer nyder godt af. Som brugere er vi optagede af, at ydelserne har en høj kvalitet. Som skatteborgere af, at de også bliver leveret effektivt. At begge dele i vid udstrækning handler om god ledelse, er der både politisk og fagligt bred enighed om. Ledelse er også en meget vigtig del af hverdagen for de knap offentligt ansatte, hvoraf mange er medlem af et LO-forbund. Deres trivsel og psykiske arbejdsmiljø bestemmes af faktorer i arbejdet som mening, indflydelse, forudsigelighed, social støtte, belønning og krav. Faktorer, der alle er tæt forbundet med ledelsens evne til at opbygge en arbejdsplads, hvor man stoler på hinanden, behandler hinanden ordentligt og samarbejder godt om kerneopgaverne. Talrige undersøgelser viser, at man især finder denne høje sociale kapital på arbejdspladser med god ledelse. 4

5 Endelig repræsenterer den offentlige sektor en række af velfærdssamfundets bærende værdier: omsorgen for de dårligst stillede, gratis og lige adgang til bl.a. uddannelse og sundhed, retssikkerhed for alle, hensyn til natur og miljø mv. Værdier, også LO-fagbevægelsen kæmper for, og som vi derfor har en interesse i bliver forvaltet bedst muligt. God ledelse skaber gode resultater, som igen er med til at fastholde opbakningen til et solidarisk velfærdssamfund. Svigter ledelsen og resultaterne, kan vejen være banet for en anden samfundsmodel, hvor de, der har bedst råd, også får den bedste service. Det har vi allerede set tendenser til. Kravene til god offentlig ledelse sættes i relief af den situation, den offentlige sektor står i de kommende år. Her bliver hovedudfordringen at levere mere velfærd med færre medarbejdere og på de fleste områder uden væsentligt flere penge end i dag. Hertil kommer så, at hver anden af de nuværende offentlige ledere går på pension inden for 5-8 år med hvad det indebærer af henholdsvis tab af erfaring og mulighed for fornyelse. Det er med andre ord en bunden opgave at finde måder at skabe velfærd på, der forener kvalitet, høj produktivitet og trivsel blandt medarbejderne. Skal det lykkes, kræver det god ledelse på alle niveauer også helt ude i fronten, hvor hovedparten af LO-forbundenes ledermedlemmer har deres daglige virke. 5

6 I samme båd? LO s ledermedlemmer Hvornår er man leder? Havde det spørgsmål et præcist svar, var det også muligt at tælle nøjagtigt, hvor mange medlemmer i LO-forbundene der bør regnes som ledere. Men der findes ingen faste kriterier for, om fx en teamkoordinator eller holdleder skal regnes som leder. I tekstboksen på næste side er der eksempler på opgaver og ansvar, der karakteriserer mange lederjob. Ét forbund har valgt den definition, at man bør regnes som leder, hvis følgende tre krav er opfyldt: At man fordeler arbejdsopgaver til andre. At man har ansvar for at tage fat i medarbejdere, der fx mistrives, er syge, ikke gør deres arbejde godt nok, ikke møder til tiden eller er i konflikt med kolleger, borgere eller andre. At man er ansvarlig for en arbejdskvalitet, der leveres af flere end én selv. Disse grænser er løbende til forhandling med arbejdsgiverne, og LO-forbundene har heller ikke en fast og fælles definition. Men ud fra skøn fra de otte forbund, der har ledermedlemmer, kan det samlede antal opgøres til omkring Ledermedlemmer i det offentlige, skønnet: Forbund Antal FOA HK/Kommunal SL Teknisk Landsforbund F HK/Stat Metal + Elforbundet Fængselsforbundet 350 HK/Trafik & Jernbane 300 I alt

7 I denne gruppe indgår ledere på alle ledelsesniveauer i det offentlige fra kommunaldirektør over afdelingsleder til teamleder. Der er med andre ord et så stort spænd i stillingstyper, personaleansvar og konkrete ledelsesopgaver, at man ikke kan tegne ét portræt, som alle LO-ledere kan genkende sig selv i. Alligevel er der to kendetegn, som rigtig mange af LO-forbundenes ledermedlemmer vil kunne nikke genkendende til, og som gør det oplagt, at vi varetager en del af deres interesser i fællesskab. Dels er de tæt på der, hvor servicen til borgerne bliver koordineret og leveret. Dels har de stærke rødder i deres eget fag, mens ledelsesfagligheden er kommet oveni. Ledere og medarbejdere i samme forening Men er ledere og medarbejdere da ikke principielle modparter på arbejdspladsen? Kan samme fagforbund organisere begge grupper? Mange lederkendetegn Som LO-leder vil man typisk kunne sige ja til et eller flere af følgende udsagn, men ikke nødvendigvis dem alle: Jeg har det faglige ansvar for mit område. Jeg uddelegerer fagligt ansvar og fordeler opgaver til andre. Jeg afholder MUS. Jeg tilrettelægger ferie og flekstid. Jeg har indstillingsret ved ansættelse og afskedigelse. Jeg kan indstille til og/eller forhandle Ny Løn. Jeg udarbejder budgetter og har et budgetmæssigt råderum. Jeg er med i ledergruppen. Jeg repræsenterer A-siden i MED-udvalg og lignende. Her har den private og den offentlige sektor historisk valgt hver sin vej. I den private har det med rødder helt tilbage til Septemberforliget i 1899 været hovedreglen, at ledere ikke kunne stå i samme fagforening som medarbejderne. Inden for det offentlige har parterne derimod ikke betragtet interessemodsætningerne som uoverkommelige. På enkelte områder er der opstået særlige lederforeninger uden for den faglige hovedorganisation. Men i de fleste 7

8 forbund har man på det offentlige område blot valgt at have en særlig sektion e.l. for ledermedlemmer inden for forbundets almindelige rammer. Der er mange gode grunde til at fastholde den offentlige sektors tradition for at have ledere og medarbejdere i samme forbund: Sektoren løser samfundsopgaver under en demokratisk politisk ledelse. Udbyttet tilkommer i princippet fællesskabet, ikke private ejere i den forstand er medarbejdere og ledere på samme hold. Efterhånden udviskes det skarpe skel mellem ledere og medarbejdere blandt andet i takt med, at ledelsesfunktioner bliver delegeret helt ud til medarbejderne, som arbejder selvledende og i mere eller mindre selvstyrende grupper. God ledelse styrker både den faglige kvalitet i arbejdet, trivslen blandt medarbejderne og en effektiv løsning af kerneopgaven. Dét er grundlæggende i begge parters interesse. Samlet organisering giver ledere og medarbejdere en fælles faglig platform til at diskutere fagets udvikling og knytter dermed også lederne tættere til det faglige fællesskab. Det gør muligheden for en lederkarriere inden for faget tydeligere for medarbejderne og fremmer dermed også rekrutteringen af ledere fra egne faglige rækker. Indsigten i både medarbejderes og lederes hverdag og vilkår betyder, at vi som faglige organisationer har lettere ved at foreslå balancerede løsninger, der kan gennemføres i praksis. 8

9 Forskellige perspektiver Det betyder ikke, at ledere og medarbejdere altid har sammenfaldende interesser. De to grupper har forskellige opgaver og vilkår, og på nogle områder vil deres interesser også være forskellige. Eksempelvis kan en leder i en afskedigelsessag stå i en dobbeltrolle i forhold til fagforeningen og være nødt til i stedet at søge støtte på arbejdsgiversiden til at udøve sine ledelsesbeføjelser. I praksis kan og skal ledelsesrelationerne da heller ikke være gnidningsfrie. Tværtimod er opgaver som konflikthåndtering, kritisk feedback, afskedigelser mv. et grundvilkår på de fleste arbejdspladser. Men ledere og medarbejdere bør ikke være uenige om, at disse mere ubehagelige ledelsesopgaver skal løses på en fair og ordentlig måde. Det afgørende er, at lederes og medarbejderes forskellige perspektiver på kerneopgaven stadig er forenelige. Ledere er også ansatte Det er desuden værd at huske, at lederne samtidig er medarbejdere, der også selv har ret til ordentlige vilkår og et godt arbejdsmiljø. De kan fx også komme i klemme eller konflikt med deres overordnede og derfor have brug for støtte fra forbundet. De enkelte LO-forbund tilbyder typisk deres ledermedlemmer: At kæmpe for, at reelle ledelsesfunktioner anerkendes og honoreres som ledelse. At forhandle løn og overenskomster for ledere. At sikre adgang til relevant uddannelse og kompetenceudvikling. At argumentere for gode betingelser for at udøve god ledelse. At sætte fokus på lederes trivsel og arbejdsmiljø. At yde personlig rådgivning og støtte til ledere, der er kommet i klemme. At dele viden og etablere netværk på ledelsesområdet. Disse opgaver ligger helt naturligt i de enkelte forbund, der er tættest på medlemmerne og kender udfordringer og muligheder på deres faglige områder. På de følgende sider går vi tættere på nogle af de overordnede ledelsesdagsordener, der er fælles for de fleste af forbundenes ledermedlemmer, og som det derfor giver god mening også at kæmpe for i fællesskab. 9

10 De fælles kampe 1. Vi skal fremme et nyt syn på ledelse og lederrollen Den måde, vi opfatter og diskuterer ledelse på, påvirker den ledelse og de ledere, det offentlige får. Derfor er det vigtigt, hvordan vi taler om god ledelse både i den offentlige og ledelsespolitiske debat og ude på arbejdspladserne i stat, regioner og kommuner. Det giver ingen mening at opstille én definition på god offentlig ledelse, der skal dække alle de sammenhænge, hvor LO s ledermedlemmer udøver deres ledelsesfunktioner. Men på tre områder har vi vigtige synspunkter at bringe ind i samfundets fælles dialog om bedre offentlig ledelse. For det første skal vi gøre tydeligt, hvor både vigtig og krævende en opgave ledere på alle niveauer i velfærdssamfundet er sat til at løse. Det gælder også den gruppe af ledere i første række, der er tæt på driften, men som til hverdag bruger hovedparten af deres tid på ledelse. Vi skal derfor øge både vores egen og andres forståelse af, hvem denne gruppe af ledere er, hvad de laver, hvad der motiverer dem, hvilke udfordringer de står med og dermed også, hvor de har brug for mere viden og flere redskaber for at kunne udføre deres arbejde. For det andet skal vi bidrage til, at de offentlige ledere bliver set, kendt og respekteret for deres indsats. Vi skal ikke lave skønmalerier af lederjobbene eller af ledernes præstationer, og da slet ikke holde hånden over dårlig ledelse. Men vi er nødt til at gå imod den udbredte tendens til at tale offentlig ledelse ned. Det sker dels, når man giver de offentlige ledere skylden for alle velfærdssamfundets fejl og mangler, dels når man beskriver ledernes arbejdsbetingelser som så dårlige, at det er helt umuligt at udøve ordentlig ledelse. Begge udsagn er forkerte. Kvaliteten af den offentlige ledelse er generelt meget høj, og langt hovedparten af lederne er glade for deres spændende, meningsfulde og svære job. Denne gruppe af ledere bliver ofte overset, når stat, regioner og kommuner fx laver strategier og programmer for bedre ledelse herunder tilbyder uddannelse, netværk, mentorer o.l. til deres ledere. Men når samfundet forventer professionel ledelse på alle niveauer, må vi sørge for, at alle, der reelt er ledere, betragtes og behandles sådan. Det skal vi også som fagforbund være bedre til. For det tredje skal vi tale imod en primitiv oversættelse af god ledelse til stærke ledere. Al ledelse handler om at opnå resultater i samarbejde med andre og derfor også om at opbygge gode gensidige relationer til medarbejderne, blandt medarbejderne indbyrdes og til borgere, brugere og samarbejdspartnere. Hvis ikke vi løbende minder hinanden om dette, risikerer vi at få stærkere ledere, men ikke bedre ledelse. 10

11 Derfor skal vi også være bedre til at gøre opmærksom på de muligheder, der ligger i velfungerende ledelsesteam, hvor ledelse udøves som en holdindsats. Det kan give lederne mulighed for at supplere hinandens kompetencer og dermed en vigtig personlig og faglig opbakning i deres lederrolle. Ud over ledelsesteam indgår lederne sammen med medarbejdere i en række fora som MED-udvalg, samarbejdsudvalg, arbejdsmiljøudvalg mv. Også det understreger det kollektive, samarbejdende aspekt af ledelsesarbejdet, som det er vores opgave at fremhæve. 2. Vi skal sikre lederne et ordentligt ledelsesrum Skal offentlige ledere kunne indfri de mange høje forventninger, der stilles til dem, må de også have reel mulighed for at udfolde deres lederevner. For hvordan kan man klandre nogen for dårlig ledelse, hvis de slet ikke har haft mulighed for at træffe selvstændige (og forkerte) beslutninger? Og hvordan kan man håbe på, at innovative offentlige ledere vil forny velfærdssamfundet nedefra, hvis ledere i toppen kun er optaget af at undgå fejl? Vi er med andre ord nødt til at sikre, at ledere på alle niveauer har et passende ledelsesrum. Det vil sige rammer og relationer, der giver dem mulighed for at udøve deres ledelse. Rammerne er det formelle grundlag for ledelsesarbejdet: love og regler, økonomiske rammer, styringsprincipper, overenskomster, kvalitetsstandarder mv. Relationerne er de ressourcer og udfordringer, der ligger i lederens forhold til alle de grupper, der har berøring med ledelsesopgaven. Det er et vigtigt budskab til både ledere og deres chefer, at ingen er spærret inde i et fast defineret ledelsesrum. Det er tværtimod en helt naturlig del af at være leder, at man løbende søger at afklare, udnytte og udvikle sit ledelsesrum. 11

12 Alligevel er der flere tendenser i den måde, den offentlige sektor styres på, som vi er nødt til at genoverveje, fordi de generelt er med til at indsnævre spillerummet for selvstændig ledelse. Det gælder kontrolopgaverne og dokumentationsbyrden. Ingen forestiller sig en offentlig sektor, der kan fungere ud fra rene principper om tillid. Man er nødt til både at kontrollere og dokumentere, hvad der kommer ud af anstrengelserne og dermed, hvad skatteborgerne får for pengene. Men at både kontrol og dokumentationskrav har taget overhånd, er der efterhånden bred enighed om både blandt politikere og eksperter. I en undersøgelse angiver to ud af tre offentlige ledere direkte, at registrering og dokumentation er en stressfaktor i deres arbejde. suppleret med færre, men klogere målinger af indsats og resultater. Endelig er det vigtigt for forståelsen af ledelsesrummet, at den enkelte leder også selv er medarbejder og som sådan har krav på et sundt arbejdsmiljø og ret til god ledelse. Faktisk kan ledere på nogle punkter være endnu mere udsat for stress og mistrivsel end andre ansatte. Både arbejdsmængden og kompleksiteten i opgaverne er ofte meget høj. Mange ledere har det, man kalder et grænseløst arbejde, og er i praksis selv ansvarlige for at beskytte sig mod at drukne i spændende opgaver. Desuden føler mange ledere sig alene med deres problemer, fordi de ikke længere er en del af det almindelige kollegiale fællesskab. Det kan skyldes, at kontrollens omfang er blevet for omfattende, men også at den bruges forkert eller slet ikke bruges til noget. Kontrol kan nemlig udnyttes meningsfuldt, hvis man sørger for, at den er fokuseret og fair, og hvis man kun kontrollerer og måler noget, man faktisk bruger til at blive klogere og bedre. Det peger alt sammen på behovet for, at de offentlige lederes egne arbejdsvilkår bliver sat på dagsordenen i stat, regioner og kommuner. Både så lederne selv bliver mere opmærksomme på dem, og så den ansvarlige topledelse mere systematisk sørger for at forebygge og håndtere problemer med arbejdsmiljø og trivsel. Det er derfor en vigtig del af LO s fælles indsats for bedre offentlig ledelse at forsøge at trække den dominerende styringskultur væk fra blind kontrol og i retning af en velovervejet tillid. Det vil sige en grundlæggende tro på, at offentlige ledere og medarbejdere gør deres bedste Til gode betingelser for ledelse hører også, at organisationen som helhed er bevidst om betydningen af den ledelsesfaglige støtte og opbakning, lederne får fra deres egne chefer, fra sideordnede ledere og fra andre lederkolleger via fx netværk o.l. 12

13 3. Vi skal gøre lederne endnu dygtigere God offentlig ledelse kræver professionelle ledere, det vil sige ledere, der har ledelse som en integreret del af deres samlede faglige og personlige kompetence. Heri ligger, at ledelse på den ene side er et selvstændigt fag med sine egne teorier og redskaber, som alle kan tilegne sig. Men at ledelse på den anden side også er tæt forbundet med den faglige sammenhæng, den skal udøves i, og med lederen som person. Derfor er det ikke alle, der kan blive gode ledere. Og derfor kan en leder, der har haft stor succes i én organisation, vise sig helt uegnet i en anden og omvendt. LO-forbundene skal i fællesskab sætte fokus på, hvad det vil sige at være professionel leder også når man måske kun er det for et team eller en lille enhed. Det skal gøres konkret og tydeligt, hvilke forskellige typer af ledelsesopgaver LO-lederne løser, og hvilke ledelsesfaglige og personlige kompetencer det kræver. En af vejene til at løfte ledelseskvaliteten for LO-lederne er at forbedre adgangen til relevant lederuddannelse. Det vil for manges vedkommende sige en fag- og praksisnær uddannelse, der opbygger ledelsesfaglig viden med ledernes egne faglige erfaringer og hverdagsudfordringer som fundament. Der har i de senere år været stort fokus på at udvikle og udbyde offentlige lederuddannelser på diplom- og masterniveau. Det er også relevant for en del af LO-forbundenes ledere. Men der er også brug for kortere og mere direkte anvendelsesorienterede uddannelser fx i AMU- og VVUregi. Formel lederuddannelse er vigtig, men kan ikke stå alene. Også på andre områder er det nødvendigt at gøre det lettere at blive en god offentlig leder og dermed også give flere lyst til at blive det. Ellers vil der ikke være egnede afløsere til de titusindvis af offentlige ledere, der trækker sig tilbage inden for de næste ti år. Det offentlige må gribe talentarbejdet mere systematisk an fx via talentprogrammer for fremtidens ledere. Afklaringsforløb, hvor lederspirer kan prøve egne evner og lyster af, kan være en vigtig del af denne indsats, som også kan omfatte egentlige førlederkurser eller mere ambitiøse, individuelle udviklingsprogrammer. Arbejdspladser i stat, regioner og kommuner skal også blive bedre til at tage godt imod nye ledere. Det er ikke mindst relevant nu, hvor det offentlige står foran det største generationsskifte blandt ledere nogensinde. En undersøgelse, Væksthus for Ledelse har gennemført, viser, at mange nyudnævnte har det unødvendigt svært i deres første tid i lederjobbet. Næsten alle føler, at de kunne have været støttet langt bedre og mere effektivt. De ville fx 13

14 gerne have haft mere klare forventninger til deres ledelsesopgave, tillid og tydelig opbakning fra deres chefer samt lettere adgang til praktisk og personlig støtte i form af en mentor e.l. Af hensyn til såvel disse nye ledere selv som de arbejdspladser, de får ansvaret for, må det offentlige være langt mere opmærksom på, at det ikke er nok blot at rekruttere ledere. Man er nødt til at hjælpe de nye ledere godt i gang, selv når de er udpeget fra egne rækker ja, måske især da. Det er selvsagt ikke kun nyudnævnte ledere, der kan have gavn af disse former for støtte og opbakning. Mentorskaber er én vej at gå, ledernetværk en anden, og mange offentlige organisationer benytter sig af begge dele. Men ligesom når det gælder formel efteruddannelse, kan det være vigtigt at sikre sig, at disse tilbud gives til alle, der udøver professionel ledelse også de mange LO-ledere, der ofte ligger under radaren, når stat, regioner og kommuner udformer strategier og programmer for bedre ledelse. Også som fagforbund må vi være klar til at give nye ledermedlemmer relevant hjælp til det rolleskifte, der er større, end mange på forhånd forestiller sig og som for mange førstegangsledere bliver endnu mere markant i takt med, at der stadig flere steder i den offentlige sektor indføres større enheder. 14

15 LO-forbundenes fælles ledelsesarbejde Som det fremgår, har LO s medlemsforbund på det offentlige område en lang række fælles udfordringer, når det handler om at skabe resultater for medlemmer med ledelsesopgaver. Mange af opgaverne ligger i det enkelte forbund, hvor medlemmet er organiseret. Men der er også en række fælles udfordringer, hvor LO-fællesskabet kan være med til at understøtte arbejdet i de enkelte forbund. Det drejer sig fx om fælles og koordinerede indsatser i forhold til: diskussion af udviklingen af overenskomster og aftaler, der omfatter ledermedlemmer indsatsen i de organisatoriske rammer, der etableres på tværs af de enkelte overenskomster og aftaler fx Væksthus for Ledelse trepartsforhandlinger udviklingsaktiviteter og fælles samarbejde med fx forskningsmiljøer udvikling af målrettede uddannelsestiltag for ledergrupperne løbende erfaringsudveksling. Arbejdet er organiseret som et løbende, praktisk samarbejde mellem de medarbejdere, der i de enkelte forbund, OAO og LO servicerer ledermedlemmerne. OAO varetager sekretariatsfunktionen for dette løbende samarbejde med støtte fra LO fx i tilknytning til udmøntning af trepartsaftaler. Det praktiske, koordinerende og erfaringsudvekslende samarbejde understøttes cirka to gange om året af møder mellem de politisk valgte i de enkelte forbund fx sektorformændene. Formålet med disse møder er at vurdere samarbejdets udvikling og eventuelle behov for nye, fælles initiativer.

16

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række Først og fremmest leder Fokus på de kommunale ledere i forreste række 1 Indhold Introduktion....side 4 Fakta om førstelinjeledere....side 8 Seks temaer til refleksion og dialog: 1. Hvordan oplever du rollen

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD

TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD Vi er hinandens psykiske arbejdsmiljø (Arbejdsmiljøloven 28) Trivsel er en følelse der opstår mellem personen og omgivelserne. Arbejdspladser med god trivsel er kendetegnende

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Fokus på psykisk arbejdsmiljø Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Udgangspunktet Vi går alle på arbejde for at bidrage med noget værdifuldt, noget vi kan være tilfredse med

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Indkredsning, Hvad er psykisk stress? Psykisk stres er, når man føler, at omgivelserne stille krav til én, som man ikke umiddelbart

Læs mere

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre?

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 101 5 Hvordan kommer du videre? Nogle gange må man konfrontere det, man ikke ønsker at høre. Det er nødvendigt, hvis udfaldet skal blive anderledes næste gang, udtaler Rasmus

Læs mere

SPILLEREGLER 2.0 AFTALER MELLEM FRIVILLIGE OG ANSATTE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR

SPILLEREGLER 2.0 AFTALER MELLEM FRIVILLIGE OG ANSATTE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SPILLEREGLER 2.0 AFTALER MELLEM FRIVILLIGE OG ANSATTE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SPILLEREGLER 2.0 Nye velfærdsløsninger kræver nye samarbejdsmodeller Vi står i de kommende år over for en omstilling i den

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL Guide til måling af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Forord 3 Hvad er social kapital? 4 Hvorfor måle på social kapital? 4 Hvad er social kapital? 4 Flere dimensioner af social kapital 6 Sådan måler

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

KERNEN i MED-systemet. MED-aftalen har 3 niveauer. Septemberforliget 1899. Torben Lenike Petersen Konsulent FTF

KERNEN i MED-systemet. MED-aftalen har 3 niveauer. Septemberforliget 1899. Torben Lenike Petersen Konsulent FTF KERNEN i MED-systemet Torben Lenike Petersen Konsulent FTF Sanne Kjærgaard Nikolajsen Konsulent OAO MED-aftalen har 3 niveauer De 3 procedureretningslinjer Den lokale MED-aftale MED-rammeaftalen Septemberforliget

Læs mere

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007 LO-varenr.:3000 maj 2007 kom og giv din mening til kende se og læs nærmere på www.lo.dk www.ftf.dk Opsamling på 4 stormøder 2007 om kvalitet i den offentlige sektor Er udgivet af LO og FTF på baggrund

Læs mere

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af Guide til undersøgelse af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Undersøg den sociale kapital 4 Hvad er social kapital? 5 Hvorfor undersøge social kapital? 5 Flere dimensioner af social kapital 7 Sådan

Læs mere

Velkommen til. Danmarks stærkeste fagforening

Velkommen til. Danmarks stærkeste fagforening 3F 1 Velkommen til Danmarks stærkeste fagforening 2 Din fagforening Danmarks stærkeste Det danske arbejdsmarked er reguleret af aftaler kaldet overenskomster mellem arbejdsmarkedets parter suppleret med

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012 Kvalitet i SKP Instruktørtrivsel Erhvervspsykologer med mere end 20 års erfaring indenfor: Organisations udvikling

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for Aftale om oprettelse af MIO-udvalg på Roskilde Katedralskole, 2012, Kap. 1: Rammer og struktur for MIO-udvalget ved Roskilde Katedralskole 1: Område Nedenstående aftale om MIO gælder for den samlede selvejende

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Talentnyhedsbrev nr. 6-8. maj 2013

Talentnyhedsbrev nr. 6-8. maj 2013 Talentnyhedsbrev nr. 6-8. maj 2013 Samarbejde i særklassse - High performance teams / Teamudvikling Erfa-møde om lederpraktik - få inspiration til arbejdet med din talentudvikling Konstitueret som planchef

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til:

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til: Introduktion til: Dette er et redskab til at tage en dialog om, hvordan I trives i jeres virksomhed. Redskabet består af: Denne Introduktion En liste med Tips & Tricks til den, der leder mødet 13 kort

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise

Læs mere

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Med baggrund i to spørgsmål Hvordan reagerer B & A virksomheder på AMO reformen?

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013

Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013 Kost & Ernæringsforbundets strategiske indsatsområder 2010-2013 2013 Indledning Kost- og ernæringsfaglige spiller en afgørende rolle i velfærdssamfundet både for den enkelte borgers sundhed, trivsel og

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Spilleregler For samarbejdet mellem frivillige og professionelle

Spilleregler For samarbejdet mellem frivillige og professionelle Spilleregler For samarbejdet mellem frivillige og professionelle 1 Fagforeninger og frivillige organisationer sætter i fællesskab rammerne for samarbejde på institutionerne Ansatte og frivillige har tradition

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening 1 Medlemsundersøgelse Sammenfatning Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 Indhold 1. SAMMENFATNING...3 1.1 HER KLARER JORDEMODERFORENINGEN SIG GODT IFØLGE MEDLEMMERNE...4 1.2 HER PEGER MEDLEMMERNE

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Ledelsesrum. Udnyt og udvid dine handlemuligheder

Ledelsesrum. Udnyt og udvid dine handlemuligheder Ledelsesrum Udnyt og udvid dine handlemuligheder Ledelsesrum Udnyt og udvid dine handlemuligheder som offentlig leder Væksthus for Ledelse Maj 2009 Projektledelse: Torsten Petersen, KL Tom Bjerregaard,

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Baggrundsbeskrivelse DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Introduktion Det psykiske arbejdsmiljø er det, der bestemmer, om man kan lide at gå på arbejde. Derfor er det et vigtigt emne både

Læs mere

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

Tag godt imod en kollega i fleksjob. guideline for tillidsvalgte

Tag godt imod en kollega i fleksjob. guideline for tillidsvalgte Tag godt imod en kollega i fleksjob guideline for tillidsvalgte OM FLEKSJOB Tag godt imod en guideline fo Fleksjob er et job på særlige vilkår med offentlig lønrefusion til arbejdsgiveren. Fleksjob bruges

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Eksempel på afkrydsning. Eksempel på talbesvarelse

Eksempel på afkrydsning. Eksempel på talbesvarelse De følgende spørgsmål handler om social kapital og indgår i projektet Social kapital i (navn på arbejdsplads eller område, hvor der foretages undersøgelse). Social kapital er de ressourcer, der findes

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8 POLITIK Personalepolitik UCC HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010 Side 1 af 8 Indhold Indledning og personalepolitikkens opbygning... 3 Personalepolitikkens grundlag... 3 1. Faglighed... 4 POLITIK

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

LFS visioner for den pædagogiske faglighed

LFS visioner for den pædagogiske faglighed 1 LFS visioner for den pædagogiske faglighed Visioner for den pædagogiske faglighed udgør et fælles afsæt for LFS medlemmer samt foreningens ansatte og tillidsvalgte. Det danner baggrund for at navigere

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN

TRIVSELSUNDERSØGELSEN TRIVSELSUNDERSØGELSEN En måling af trivslen i Odense Kommune Trivselsrapport for Fritidsundervisning Antal inviterede: 8 Antal besvarelser: 4 Besvarelses procent: 50.00 % 01-10-2015 Den årlige trivselsundersøgelse

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Kvinder og ledelse Ledernes Hovedorganisation, Februar 2003

Kvinder og ledelse Ledernes Hovedorganisation, Februar 2003 Kvinder og ledelse Ledernes Hovedorganisation, Februar 2003 Kvinder som ledere Indhold: Kvinder som ledere...1 Sammenfatning...2 Kvindelige lederes placering på arbejdsmarkedet...3 Evnen til at lede...5

Læs mere

Læge & Leder. Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger

Læge & Leder. Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger Læge & Leder Overlægeforeningens og Danske Regioners lederuddannelse for overlæger Indhold Derfor en lægefaglig lederuddannelse for overlæger 3 Uddannelsens grundprincipper 4 Sådan er kurserne bygget op

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014.

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Centrale elementer i et styrket samarbejde mellem tillidsvalgte

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Strategi & Ledelse Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Spilleregler For samarbejdet mellem frivillige og professionelle

Spilleregler For samarbejdet mellem frivillige og professionelle Spilleregler For samarbejdet mellem frivillige og professionelle 1 Fagforeninger og frivillige organisationer sætter i fællesskab rammerne for samarbejde på institutionerne Ansatte og frivillige har tradition

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

12 11 1 10 2 9 3 8 4 7 5 6 STYR PÅ TIDEN

12 11 1 10 2 9 3 8 4 7 5 6 STYR PÅ TIDEN 11 12 1 10 2 9 3 8 4 7 6 5 STYR PÅ TIDEN Forord Med overenskomsten, som blev forhandlet i foråret 2015, har Moderniseringsstyrelsen og GL sammen sendt et klart signal om, at arbejdstidsreglerne, der gælder

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere