Organisationsudvikling som leg og poesi Ledelse I Dag, nr. 24/vinter 1996 ISSN

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Organisationsudvikling som leg og poesi Ledelse I Dag, nr. 24/vinter 1996 ISSN 0905-8966."

Transkript

1 Organisationsudvikling som leg og poesi Ledelse I Dag, nr. 24/vinter 1996 ISSN Amtoft Organisationspsykologi Hovedgaden 22, Hørsholm Telefon Cand.psych. og Cand.psych. Mette Amtoft Vibe Strøier af Cand.psych. Mette Amtoft og Cand.psych. Vibe Strøier Organisationsudvikling som leg og poesi Organisationsudvikling i en tid, hvor fremtiden ikke lœngere er, hvad den har vœret Vi har igennem adskillige år arbejdet som eksterne organisationspsykologer med organisationsudvikling i mange forskellige kontekster.

2 Der er tale om et bredt udsnit af såvel private som offentlige virksomheder, det vœre sig produktion, service, behandlingsinstitutioner, offentlig forvaltning. Vi oplever, at der i løbet af de sidste 7 år er sket en kolossal forandring i den måde, hvorpå man som organisationspsykolog skal arbejde med organisationsudvikling. Vi ser en rœkke vilkår for organisationerne, som har œndret sig voldsomt, og som vi har måtte tage højde for i vores metodeudvikling. De erfaringer, som denne artikel baserer sig på, er stort set gœldende for alle de typer af organisationer, vi er inviteret ind i, og for os at se er der tale om fœlles vilkår for systemer og individer, som lever i vores af nogle kaldte økologiske tidsalder. (Shrivasta et al. 1995). Ændringer i vilkår Vilkår 1: Strukturer som forbipasserende hœndelser I Aranda Traditions stiller Strehlow to folk fra det centrale Australien over for hinanden: Det ene bofast, det andet mobilt. Arandaerne, som boede i et område med sikre vandhuller og rigeligt med vildt, var œrkekonservative med uforanderlige ceremonier, brutale indvielser og dødsstraf for helligbrøde. De betragtede sig selv som en "ren" race og tœnkte sjœldent på at forlade deres land. Western Dessert-folket var derimod lige så fordomsfri, som Arandaerne var lukkede. De lånte uden videre sange og danse, uden dog af den grund at holde mindre af deres land, og var altid på farten. "Det mest slående ved disse mennesker var, at de havde så let til latteren," skriver Strehlow. "Det var et muntert, lattermildt folk, der optrådte som om de aldrig havde kendt til bekymringer. Arandamœnd som var kommet i berøring med civilisationen på fårefarmene sagde: "De ler altid. De kan ikke lade vœre". Høegh, P., 1993, s. 206 Struktur og hierarkiske rammer er ikke lœngere indfaldsvinklen til forståelsen af en organisation i dag. Strukturer er nœrmere en konstruktion, forstået som en idé i nogle menneskers hoved, ofte konkretiseret i form af en kasse i et organisationsdiagram, en legalisering og formalisering af visse typer møder, samt en ofte brugt forklaring på forskel i løn. I mange organisationer i dag vil man opdage, at mennesker, der pr. tradition er organiseret inden for samme struktur, ofte ikke har noget til fœlles, men hver isœr arbejder med opgaver, kunder eller projekter enten i samar-bejde med mennesker fra andre strukturer i organisationen eller i andre organisationer. Mange af de problemer, vi møder, udspringer af, at medarbejdere og ledere i en afdeling synes at man, fordi man er i en afdeling, burde have noget til fœlles. Uden fœlles opgaver kan det imidlertid vœre svœrt at se meningen med at vœre en afdeling og ofte opstår ideen således om, at her trives man dårligt sammen. En sådan idé kan tit vœre underbygget af kultur-, arbejdsmiljø- eller medarbejdertilfredshedsundersøgelser og nœsten give skyldfølelser til medarbejdere og ledere over ikke at have et fœlles socialt liv. Mange problemer i organisationer i dag skyldes ligeledes, at man krampagtigt vedligeholder gamle strukturer, selvom de ikke lœngere giver mening til opgaveløsningen. Sideløbende ser vi et

3 fœnomen, som vi kalder gryende strukturer (merging structures), som er de uformelle såkaldte strukturer, baseret på udviklende samarbejdsrelationer, hvori den egentlige opgaveløsning foregår. Disse gryende strukturer fungerer på én og samme tid med de formelle strukturer. Vores hypotese er, at medarbejderne bruger utroligt meget energi på at finde mening i over-flødige strukturer. Der eksisterer således en usamtidighed af strukturer, hvilket betyder, at mange medarbejdere handler på to sœt af mentale billeder af deres organisation, nemlig "organisationsdiagrammet" og de strukturer, hvori den egentlige opgaveløsning finder sted. For at mœrke og tale om tiden må man mœrke at noget har forandret sig. Og man må mœrke, at i eller bag denne forandring findes noget, der også var der før. Tidsopfattelse er bevidsthedens uforklarlige forening af forvandling og uforanderlighed. I menneskers liv, i dit og mit, findes lineœre tidsforløb, med og uden begyndelser og afslutninger. Tilstande og epoker der dukker op, med eller uden varsel, og derefter er forbi og aldrig kommer igen. Og der findes gentagelser, cykler: modstand og medgang, håb og fortvivlelse, kœrlighed og afvisning, der bliver ved med at tårne sig op og dø ud og vende tilbage. Og der findes blackouts, tidsophør. Og der findes tidsaccelerationer. Og pludselige tidsforsinkelser. Der findes en overvœldende stœrk tendens til, når mennesker er sammen, at denne en fœlles tid. Og der findes alle tœnkelige kombinationer, blandingsformer og overgangstilstande mellem disse. Og der findes glimtvise oplevelser af evighed. Høegh, P., 1993, s. 236 Eksempel En større EDB-virksomhed havde indkaldt til assistance i forhold til at starte en organisationsudviklingsproces og strukturudvikling. Undervejs går det op for os, at der i virkeligheden var tale om at organisationens ledelse og medarbejdere siden sidste strukturforandring ikke havde talt sammen. Dette var 8 mdr. siden. Så det, der var brug for var en dialog, men det man ønskede var en planlœgning af et nyt forløb. Under planlœgning af dette forløb stoppesdet hele på et tidspunkt, hvor en af lederne ser hen for sig og siger: "Hvad gør vi med de 6 andre handleplaner fra de forrige 6 organisationsudviklings-planer, som stadig ikke er blevet gennemført?" Vilkår 2: Pligter, rettigheder og udvikling som personligt ansvar Tidligere havde fagforeninger og hierarkiske og organisatoriske strukturer til opgave at sikre grœnser og rammer omkring den enkelte medarbejders prioritering af tid samt ansvar, pligter og rettigheder i orga-nisationen. I dag er denne sikring mere eller mindre sat ud af kraft, men stadig florerer ideerne om at "nogen" burde sørge for den enkelte medarbejders udvikling og beskyttelse.

4 Sikkerhedsnet-isme: Den overbevisning at der altid vil vœre et finansielt og følelsesmœssigt sikkerhedsnet som buffer mod livets slag. Som regel forœldre. Coupland, D. 1991, s. 46 Vores erfaringer med disse forhold er, at den enkelte medarbejder i langt højere grad bør rustes til at varetage sin egen udvikling, vœrdighed, grœnser og rammer i organisationen samt sin fremtidige kvalificering, i samspil med de øvrige medarbejdere og ledelsen. Eksempel 1. Som konsulenter i offentlig virksomhed og som ledere af projektlederuddannelser er det altid fascinerende at følge den proces, hvorfra medarbejdergrupper og ledere sidder og drømmer om at nogen (kommunen, den øverste chef, fagforeningen, konsulenten, Vor Herre og andre) burde gøre noget ved deres ubehag, til det pludselig går op for dem, at denne nogen er dem selv. 2. En gruppe medarbejdere i en medicinalvirksomhed konstaterede tørt efter et par seminarer omkring såkaldte interne samarbejdsvanskeligheder "...måske er det bare os selv, der skal gøre noget ved det". I store dele af den offentlige sektor har såvel medarbejderudviklingssamtaler som uddannelse vœret baseret på frivillighedens princip. I dag er der ikke tid til at få de medarbejdere med, som valgte videreuddannelsen fra. (I dag kalder denne gruppe medarbejdere ofte sig selv for B-hold og den resteremde organisation oplever dem som "umotiverede" medarbejdere, som har modstand imod forandringer.) I de typer virksomheder, som fordrer stor viden eller teknisk ekspertise, har man set en del medarbejdere, som med fagforeningen og det hierarkiske system i hånden trygt har kunnet forblive eksperter på deres område, uden f.eks. at inddrage nye kompetencer. En anden variation af dette tema er medarbejdere, som i mange år har "nøjedes" med at uddanne sig inden for virksomhedens videnområde og således er stavnsbundet inden for virksomheden. En dag må virksomheden pludselig strategisk sadle om eller den bliver solgt og så er der ingen vej frem for de her førnœvnte medarbejder- og ledergrupper. Der foregår således ekstremt mange territorial-kampe og grœnsedragninger og megen organisationsudvikling i dag bliver efterspurgt, oplever vi, fordi individer ønsker at nogen "sørger for", at deres grœnser bliver respekteret og passet på. Organisationer i dag er fyldt med detroniserede og til tider mishandlede medarbejdere og ledere. Individerne ømmer sig i øjeblikket rundt omkring i organisationerne voldsomt under de evindelige

5 omstruktureringer og den løbende nedbrydning af hœvdvundne rettigheder og magt-bastioner som følge heraf. Belœrt af dette har vi følgende motto, når vi går ind i organisationsudvikling i dag. Der er så mange lig i lasten, spøgelser i skabene, ømme fladtrådte ligtorne, dolke i ryggen og kamakeze-piloter, at det slet ikke kan nytte at prøve på at reparere på fortiden. Historien er kun interessant, hvor fortiden har en fremtiden. Vilkår 3: Kunder og brugere som afgørende pejlemœrker for organisationsudvikling Det eneste pejlemœrke, man i dag kan kigge efter i organisationsudvikling, er kunderne, som ligeså uklart de end måtte fremstå, er de vigtigste stemmer i en dialog omkring en organisations fremtidige udvikling. Når vi her taler om kunder, taler vi om såvel interne som eksterne kunder/ brugere af forskellig art, dvs. også andre professionelle systemer, der køber organisationens bistand, leverancer eller produkter, og/eller klienter/brugere uden for systemet. Dialogen med kunderne er blevet den øverste kontekst for organisationsudvikling og har på mange måder erstattet de formelle magtstrukturer i organisationerne. Denne kundebårne organisationsudvikling giver anledning til at fokusere meget på et sœrligt krav, som moderne kunder har i dag, nemlig at deres leverandører skal vœre interessante sparringspartnere og udviklende at vœre i dialog med. Eksempel Medarbejdere i en virksomhed havde brugt hele og halve år på at bryde deres hjerner med, hvad fremtidens strategiske indsatsområder skulle vœre. Det var ikke få visioner, der havde vœret på bordet og al håb var at vi som konsulenter i denne højteknologiske forskningsvirksomhed kunne fortœlle dem, hvilken strategi de skulle satse på. Den helt store afklaring indtrådte, da vi inviterede tre af de nuvœrende og fremtidige kunder. Disse kunder gav virksomheden strategisk rådgivning og derefter var det uendeligt nemt at udarbejde en realistisk plan for fremtiden. Som et kuriosum kan nœvnes, at kunderne i dette tilfœlde ikke kunne pege på konkrete produkter, men for alles vedkommende understregede, at de ville vœlge den virksomhed, hvis medarbejdere kunne vœre de mest interessante sparringspartnere i udviklingen af produkter sammen med kunden. Denne tendens ser vi oftere og oftere og krœver måske knap så meget opfindsomhed på produktsiden, men vœsentlig mere arbejde på en reformulering af tidligere relationer med kunder. Planlœgning har således en anden mening end tidligere, hvor man lavede planlœgning, som tidsmœssigt strakte sig langt ud i horisonten. I dag er planlœgning et spørgsmål om at skaffe sig et midlertidigt overblik og lave nogle procedurer, der sœtter medarbejderne i stand til at koordinere perspektiver og mentale billeder med hinanden. Planlœgning giver i dag kun mening, hvis man samtidig sœtter ind med prioritering og fokusering. Planlœgning og udvikling skal ske i den kontekst, hvori opgaverne skal løses, hvorfor dialogen om afdelingsmålene/organisa- tionsmålene bl.a. med kunderne er blevet vigtigere end selve målsœtningen. Udvalgte teoretiske begreber bag vores metoder Den socialkonstruktionistiske narrative teori

6 Vores teoretiske inspiration i vort arbejde med moderne organisationer har vi i de sidste år sœrligt hentet fra den socialkonstruktionistiske - narrative - teoretiske tradition. Denne omfatter adskillige navne og "skoler" og vi vil her nœvne dem, der først og fremmest har inspireret os. I første omgang var vi inspireret af Tromsø-gruppen og Tom Andersens ideer om det reflekterende team og de reflekterende processer (Andersen 1994), og Michael Whites ideer og tanker omkring ressourcearkœologi, idet vi i de seneste år overvejende har arbejdet med at frembringe ressourcer i såvel organisationen som hos de enkelte individer. En anden meget vigtig inspirationskilde for os i den senere tid har vœret de amerikanske indlœringspsykologiske ideer omkring anerkendende interventionsmetodik. Det er først og fremmest amerikaneren David Cooperrider og hans teams forskning omkring heliotropiske systemer, placebo-effekten og nogle store praktiske projekter med udviklingen i sociale systemer. (Shrivasta et. al. 1995, Barret et. al. 1990, Pousche et. al. 1995). En tredje meget vigtigt inspirationskilde for os i vort arbejde med organisationer har vœret Kensington Consultation Center og Peter Lang's arbejde med at gøre Wittgensteins tanker omkring fikseret og udviklende sprogspil til praktiske anvendelige metoder i organisationer. Gennem Peter Langs arbejde er vi endvidere blevet introduceret for kommunikationsteoretikerne Vernon Cronen og Barnett Pearce, hvis bidrag først og fremmest har vœret omkring frugtbare og udviklende kommunikationsprocesser bundet til forskellige kontekster i systemer, den såkaldte CMM-model. (Cronen et. al. 1985). For nœrmere kendskab til disse teoretikere henviser vi til vores litteraturliste. Fikseret sprogspil Peter Lang har med udgangspunkt i Wittgensteins begreb om fikseret sprogspil introduceret os for ideen om at tale om lignende fikserede strukturer samt deres modsœtninger, nemlig gryende strukturer i organisationer. De fikserede sprogspil centrerer sig om de strukturerer eller koncepter i organisationer, som nœrmest er omgœrdet af en religiøs sandhedsvœrdi og som er umulige af udfordre. Et eksempel herpå vil vœre behandlingsorganisationer, hvori der tales om, at hér arbejder vi systemisk, hvilket betyder at der er mange ting, man ikke kan gøre og tale om. Vi oplever nogle gange, at det systemiske på den måde kan blive et fikseret sprogspil, som begrœnser medarbejdere og lederes kreativitet, af frygt for at falde uden for den "rette lœre". I nogle produktionsvirksomheder har TQM-koncepter status af lignende sandheder (fikserede sprogspil) og kan således heller ikke udfordres. I mange virksomheder opleves kvalitetsudviklingsprocesser ofte som en unødvendig ekstra arbejdsbelastning, og det kan vœre svœrt at se, om de udgør en forskel for opgaveløsningens kvalitet.

7 Et tredje eksempel på fikseret sprogspil er koncepter såsom klimaundersøgelser eller medarbejdertilfredshedsanalyser. Sådanne undersøgelser har det med at finde prœcis de problemer, de leder efter og bliver således selvopfyldende profetier, som efter vor mening sjœldent fører til udvikling. Generelt kan man sige, at udfordringen for virksomheder i dag ligger i løbende at vœre opmœrksom på at ledelses- og andre udviklingskoncepter i organisationen ikke må blive en klods om benet på organisationen. - Hvor ligger i morgen? Jeg vidste, hvad hun mente. Hun havde forstået forandringen i rummet, at steder er forskellige fra hinanden. Nu havde man bragt tiden ind i hendes liv, men hun forstod den ikke. Hun forsøgte da at forklare den ved hjœlp af rummet, som hun forstod. Høegh, P., 1993, s. 146 Heliotropi og ressourcearkœologi Vi har i den senere tid vœret meget inspireret at amerikaneren David Cooperriders ideer om heliotropi og placebo-effekten, som fundament for organisationsudvikling i dag. I stedet for at kigge på problemområderne i organisationen er han langt mere interesseret i at nœrme sig organisationen ud fra det han kalder et heliotropisk perspektiv. (Helios er det grœske navn for solguden). I den heliotropiske metode identificerer man de områder, hvor problemerne rent faktisk bliver løst, hvor der er udvikling og hvor der er nye initiativer på vej. Der hvor organisationen er levende og hvor glœden spires. Derved bruger man udviklingsområderne som lœring for resten af organisationen, idet man systematisk bringer organisationen til at interviewe sig selv og hinanden omkring hvad der lykkedes, hvorfor det lykkedes og hvordan det lykkedes, og hvorledes udvikling og samarbejde har muligheder. Så i stedet for at vœre "problemknuser" hjœlper man organisationen til at tœnde for sin egen "placebo-effekt", d.v.s. de indre helende ressourcer og processer. Medarbejdere og ledere i organisationen sœttes til at interviewe hinanden på tvœrs af hierarkier, således at den nederste del af hierarkiet interviewer den øverste strategiske ledelse omkring, hvad der for dem gør organisationen levende og hvilke drømme, de i den forbindelse har omkring deres eget arbejde og organisationens fremtid.. Man sœtter således en helende dialog i gang på kryds og tvœrs af det formelle hierarkiske system, hvilket sikrer en forplantning af de konstruktive energier.

8 Sandheden er en rœdsom vane. Jeg deler ikke virkelighed med mange af dem, der er hér. Vi ser ikke samme skønhed. Alle har brug for min perfekte verden. Den er ikke mindre virkelighed end den anden støvede verden. Jeg er ikke parat til at indskrœnke min virkelighed til det mit syn kan se. Jeg ser ind i den slumrende skønhed. Film: Don Juan de Marco Coppola, 1995, New Line Production Instruktør Francis Ford David Cooperrider's model kalder han selv " appreciative inquiry" og vi har med udgangspunkt i Michael Whites ideer om ressourcearkœologi og hans tanker om anerkendende interviews kombineret Cooperrider's metode med det at lœre folk i organisationer at lave en frugtbar fremadrettet dialog. Arbejdsmetoder Koordinering af mentale billeder og etablering af dialogprocedurer Mens Arkady var lœrer, hørte han om den labyrint af usynlige stier som slynger sig gennem hele Australien; den som europœerne kender som "drømmespor" eller "sanglinier"; urbefolkningen som "forfœdrenes fodspor" eller "lovens vej". Urbefolkningens skabelsesmyter fortœller om de legendariske totemvœsener som vandrede over hele kontinentet i Drømmetiden, mens de sang navnet på alt hvad der krydsede deres vej - fugle, dyr, planter, klipper, vandhuller - og på den måde skabte verden gennem deres sang. Chatwin 1985, s. 8 En anvendelig tilgang til organisationer, som fremstiller sig selv som enten i krise eller havende problemer i samarbejdsprocesser, er, at arbejde ud fra den førnœvnte idé om at der er en usamtidighed i de mentale billeder af organisationen hos den enkelte medarbejder. Springet fra strategiske planer over til målsœtninger og implementering og den enkelte medarbejders indre mentale billeder af forandringerne er så stort, at der ind i mellem må stoppes op, for at der kan foregå en koordinering af billederne.

9 Vi lœrer i den forbindelse organisationen metoder til at stoppe op og vœre opmœrksom på at etablere dialogprocedurer. Erfaringer har vist os og de organisationer, vi har arbejdet med, at forskellige indre mentale billeder ikke nødvendigvis behøver at lede til konflikt og samarbejdsvanskeligheder, hvis man er opmœrksom på forskellene i de dialoger, der skal føres. Formålet er at lœre organisationen at skabe en så rummelig kultur, at ethvert synspunkt og perspektiv får en stemme og bliver hørt. Det vi fokuserer på hér, er den etiske fordring i enhver udviklings- og forandringsproces, nemlig at enhver har pligt til at udtale sig, men også ret til at blive hørt. I det følgende vil vi give nogle eksempler på, hvorledes vi benytter forskellige metaforiske metoder i etablering af de forskellige rammer for dialogerne og de reflekterende processer. Cocktailparty'et En af de metaforer, vi har fundet meget anvendelig som billede på de evindeligt skiftende strukturer og arbejdet i de opgavedefinerede teams, er metaforen "cocktailparty'et". Hvis man kunne filme en organisation oppefra over tid i dag, ville man formodentlig kunne se bevœgelser, som kunne minde om et cocktailparty. I løbet af en dag - i fugleperspektiv - vil man kunne observere adskillige relationer, som hver enkelt individ i organisationen befinder sig i, i kortere eller lœngere perioder. Man ville kunne se, hvorledes organisationen œndrer form på samme måde, som de kalejdoskoper vi brugte som børn. Ligeledes ville der tilsyneladende ikke vœre en umiddelbar sammenhœng i de skiftende relationer, men kunne man lave et totalt billede af det hele, ville man sikkert opleve, at enhver aktivitet var prioriteret og fokuseret i den større sammenhœng. Ligesom ved et cocktailparty vil der vœre personer, som har svœrt ved at vœre aktivt opsøgende i disse opgaverelaterede strukturer og som på mange måder står og venter på at få meningen med deres aktiviteter givet ude fra. For mange er cocktailparty-metaforen en stor hjœlp i forhold til at kunne se sig selv som delvis ansvarlig i opsøgningen af samarbejdsrelationer og opgaver. Metaforen almengør den fornemmelse af vildrede, som mange står i i dag, hvor ethvert overblik altid vil vœre midlertidigt. Sommerengen Den metode, vi benytter knyttet til metaforen om cocktailparty'et, er baseret på det heliotropiske princip om at sœttefokus på organisation dér, hvor energien er. Vi starter med at undersøge hvilke områder, der ønskes fokus på, ud fra spørgsmål om, hvad der allerede nu giver liv, glœde og energi i organisationen. Herefter deler vi deltagerne i tre funktioner. Den første funktion kalder vi blomsterne. Blomsterne er de mennesker, som har til opgave at blive i en lang periode i én bestemt arbejdsgruppe og diskutere ét bestemt tema. Blomsterne kan selv konstruere grupperne, alt efter hvad der interesserer dem. Den nœste funktion er humlebierne. Humlebierne har lov til at flyve fra gruppe til gruppe og i hver gruppe har de taleret. De kan selv bestemme, hvor lang tid de vil blive i en gruppe og de kan bestemme, hvornår de vil sige noget i gruppen og hvad de vil bidrage med. De har til opgave konstruktivt at bringe information med rundt fra den ene gruppe til den anden. Hvis de f.eks.

10 opdager, at der er noget, der bliver diskuteret i én gruppe, der er relevant for en anden, har de lov til at gå frem og tilbage med afklarende spørgsmål. Vi sœtter ofte konsultative medarbejdere i denne gruppe. Den tredje gruppe er sommerfuglene. Sommerfuglene må ligesom bierne gerne flyve fra blomst til blomst, men de har ikke taleret. Sommerfuglene taler vi med undervejs foran de øvrige fra "sommerengen", når vi ind imellem stopper processen og beder dem reflekterer over, hvad de har oplevet i de forskellige grupper: Hvad har grupperne prioriteret, hvilke ideer har de udviklet, o.s.v. Så sommerfuglene fungerer som vort reflekterende team. Vi sœtter ofte lederne i denne gruppe. Når man har arbejdet med denne meget løse struktur et stykke tid, er det muligt for blomsterne at forandre deres tema. Reglerne er, at hvis de skal forandre temaet og gerne vil tale om noget andet, så skal de først evaluere. De skal fortœlle hvilke forslag, der evt. er brugbare at gå videre med, inden de "får lov" til at plante sig om og fokusere på nye temaer. Humlebiernes opgave er for det første at sørge for at grupperne rent faktisk arbejder med det, de har sagt, de vil arbejde med samt at sørge for at bringe ny viden med rundt, der kan vœre relevant mellem grupperne. Sommerfuglenes opgave er i meget høj grad at vœre heliotropiske reflekterende teams og således sørge for, at det kun er de brugbare initiativer og perspektiver, der bringes frem i lyset foran de øvrige. Tongbrylluppet En anden anvendelig metafor, vi har kunnet bruge, er Tongbrylluppet som billede på strukturer uden tydeligt indhold i en organisation, såkaldte "As if strukturer". Vi bruger således denne metafor, for at beskrive vores fornemmelser i organisationen af en tilsyneladende villighed til samarbejde, på samme måde som når 1000 ens brudepar side om side har sagt ja til hinanden og ingen ved, hvad dette ja fører med sig. Eksempel Vi er ofte ude for at blive bedt om at hjœlpe en organisation med tvœrfaglig samarbejde. Vi er også ofte ude for at denne snak om samarbejde, f.eks. på det første seminar, bliver død kedelig og uden energi. Alle vil samarbejde og vi undrer os meget over, hvad vi laver her. Det viser sig tit, at man har etableret en masse tvœrfaglige grupper i det håb, at fagene skal kunne frembringe noget produktivt på tvœrs af faglig uddannelse og erfaring. Problemet er bare det, at man har glemt at fortœlle grupperne, hvad det er for nogle arbejdsopgaver, de skal have fœlles. Så masser af grupper mødes, bare for at mødes, de ved faktisk ikke hvad de skal mødes om, eller de føler måske de bør opfinde nogle problemer, de kan samarbejde om. Og derfor er vores metafor om tongbrylluppet en ofte anvendt metafor, når vi begynder at se en struktur uden arbejdsmœssig indhold.

11 Tongbrylluppet bruges i stedet for at tale om pseudo og proforma og er med til at udfordre ideen om, hvorvidt teamarbejde altid er af det gode, uagtet at man er uklar på hvilke opgaver, det så har. Får vi fornemmelsen af Tongbryllupper i en organisation affokuserer vi fra samarbejdssnak og retter blikket mod ideer til fremtidige opgaver. Den 5. provins Vi har i vores arbejde vœret meget inspireret af Imelda Colgan McCarthy (Colgan McCarthy 1990) og hendes kollegaers metafor "Den 5. provins", som efter vores mening er en smuk og brugbar metafor. I den irske mytologi fortœlles om "Den 5. provins". I fordums tider var der altid stridigheder mellem høvdingene i Irland. Men i sagnet berettes, at på aftalte tidspunkter drog alle stridsherrerne sammen til den 5. provins. Den 5. provins var et centrum, som ikke var en politisk eller geografisk position, snarere en ikkeposition, fortœller Imelda Colgan McCarthy. I den 5. provins mødtes man for at vœre sammen på en anden måde, i en kontekst med helt andre regler for samvœr end sœdvanlig. Man lagde våben og rustning fra sig inden besøget. I den 5. provins var man sammen for at se tingene fra et andet perspektiv, udfordre og udforske de ideer eller vœrdier, hver enkelt havde, og se på hvilke behov der var for forandringer. Når besøget i den 5. provins var slut, drog man videre, tog sine våben og soldater med sig og mødtes igen på sœdvanligvis på slagmarken. I den 5. provins er der en helt bestemt ramme for, hvordan kommunikationen skal vœre. Den etiske kontekst har følgende regler:! Ingen har mere ret end andre, her er man interesseret i så mange versioner af tingene som muligt. Her er ikke et univers, én version, men en håndfuld af meninger og ideer.! Her er det ikke tilladt at øve kritik, hverken af andres handlinger, motiver for handlinger eller baggrunden for handlingerne. Det interessante er at forstå, hvorfor vedkommende har handlet som han/hun har.! Her er det ikke ens egen version af tingene, der er vigtigst, men snarere de andres. Her forsøger man, som en medlevende observatør, at se verden gennem de andres brille.! Her hersker ingen fordomme, men nysgerrighed. Lige som høvdingerne i gamle dage lagde deres våben udenfor, lœgger man sine fordomme udenfor.! Her er uenighed for en gangs skyld velkommen. Jo flere synspunkter, der kan bringes frem på bordet, des bedre. Men der skal ikke argumenteres, blot fremlœgges.

12 ! Her er det tilladt at lufte utraditionelle ideer og nye handlemåder, nye perspektiver og andre måske mere usœdvanlige løsninger. I 5. provins-møderne deler man folk op i grupper i forhold til de strukturer eller teams, de arbejder i til dagligt. Hver enkelt gruppe og ledergruppe stiller ét til fire spørgsmål til de øvrige grupper. Disse spørgsmål kan vedrøre alt lige fra en undren til hvorfor nogen gør, som de gør, til spørgsmål om fremtiden. Spørgsmålene overdrages herefter formelt til de grupper, de er stilet til og den tvœrorganisatoriske dialog går i gang - stramt styret af konsulenterne. Besvarelsen af spørgsmålene foregår herefter via konsulenterne og vi er ikke kun interesseret i selve svaret, men i høj grad også til hvilke forestillinger om de andre, der ligger bag ved spørgsmålet og hvilken invitation, der kan ligge i spørgsmålet. Vi reformulerer hermed mange af de forskelle, som ofte giver anledning til det, man traditionelt kalder kommunikationsvanskeligheder mellem de forskellige grupper. I vort arbejde er det utroligt vigtigt for os at få talt om disse forskelle på en måde, så de kan pege fremad og mod en fœlles opgaveløsning. Vi er således ikke interesserede i at afdœkke de helt primitive paranoide tolkninger af andres motiver, men nœrmere i at kigge på hvorledes spørgsmålene kan tolkes som en invitation til en relation og hvilke mentale billeder, der kan ligge bag ved denne invitation. Et 5. provins-møde slutter med en oplistning af tanker og ideer om fremtidige handlinger, samt ideer der skal øves, prøves eller evalueres i den nœrmeste fremtid. Der kan vœre tale om handlinger, der ret omgående kan sœttes i vœrk samt fokuserede indsatsområder for den nœr-meste fremtid. Eksempel Et 5. provins møde blev indkaldt mellem en koncernledelse og en organisation med administrerede direktør og funktionschefer samt 3. niveau ledere. Koncernledelsen var svensk, den administrerende direktør var dansk, men nyindsat og den øvrige ledelse var gamle garvede medarbejdere i den nyligt købte organisation. Undervejs i denne 5. provins dialog blev det muligt for alle at opdage, at den svenske kultur for måden at tale om problemer på var vœsentlig forskellig fra den danske kultur og ikke personligt bundet op på hverken koncernchefen, som var svensk, eller den administrerede direktørs personlige relation til moderselskabet. I svensk kultur taler man eksempelvis ikke højt om problemer, men nœrmere om løsninger. Medarbejderne havde skabt en historie om, at den administrerende direktør var konfliktsky og havde dårlige relationer til koncernledelsen, idet de mente, at den manglende kommuni-kation om virksomhedens problemer var et personligt anliggende. 5. provins mødet fik skabt den historie, der gjorde det muligt at se det som et stœrkt kulturelt fœnomen og udvikle organisationen i et fœlles dansk svensk sprog. Ting-møderne En anden metafor, vi her vil nœvne, er Ting-møderne, som oftest er rammer for møder, hvor organisationens interne eller eksterne kunder er inviteret ind. Når vi kalder møderne Ting-møder, er

13 det fordi vi tit organiserer dem som et tingsted, gerne hvor folk kan komme til at sidde i lokalet i forskudte planer, således at alle kan høre på interviews af hinanden. På Ting-møderne arbejder vi først med organisationen alene om, hvilke spørgsmål de gerne vil have svar på, i forhold til eksterne samarbejdspartnere og kunder. Med udgangspunkt i disse spørgsmål interviewer vi, konsulenterne, kunderne, medens alle hører på og herefter reflekterer organisationsdeltagerne på, hvilke tanker de gør sig om feedback'ens betydning for organisationens fremtidige udvikling. Vort formål med disse møder er at skabe dels en handleplan for organisationen og dels en koordinering af mentale billeder i hele det netvœrk af samarbejdsrelationer, som alle kunder i og uden for organisationen udgør. Herudover kan ting-møder udmœrket vœre en forløber for dannelse af mere formelle inspirationsgrupper eller udviklingsboards af forskellig art, således som man f.eks. kender det fra mange kunstneriske institutioner. De seks tœnkehatte En anden meget anvendelig metafor i arbejdet med udvikling af organisationer er De Bono's seks tœnkehatte (De Bono 1985). Dette er en metafor, vi bruger i forhold til opstart af enten projekter eller større udviklingstiltag eller ved store mœrkbare overgange fra én situation til en anden i en organisation. Ved de seks tœnkehatte-møder vil det vœre meget vigtigt, at de mennesker, der både nu og senere er berørte af forandringerne, inviteres med. De seks tœnkehatte-møder er et kreativt forum, hvor det ikke nødvendigvis handler om at kunne få taget nogle rigtige beslutninger hurtigt. Her drejer det sig nœrmere om at få så mange kreative perspektiver, ideer og forestillinger som overhovedet muligt lagt åbent frem, og således mentalt forberede sig på, at vejene mod de ønskede forandringer kan vœre mangfoldige. Her bruges rygter og myter konstruktivt og tabuer benœvnes om muligt. Denne metafor hjœlper os med at insistere på kompleksiteten i organisationsudvikling. De Bono har udviklet tœnkehatte-metoden med det formål at systematisere kreative processer. Hattene refererer til seks forskellige valenser i tœnkning, gående fra rationel (hvid hat), intuitiv (rød hat), negativ (sort hat), positiv (gul hat), kreativ (grøn hat) til processuel (blå hat) valens. Ideen med de seks tœnkehatte er, at ved at mennesker på samme tid tœnker med den samme hat, vil processerne dels kunne understøtte hinanden og dels blive vœsentligt rigere. Sanglinier og drømmespor

14 I hvert fald teoretisk kunne man aflœse hele Australien som et partitur. Der var nœppe den klippe eller det vandløb i landet, som ikke kunne synges eller havde vœret sunget. Man kunne måske forestille sig sanglinierne som en spaghetti af Iliader og Odysseer, der snoede sig ud og ind mellem hinanden og hvor hver "episode" kunne aflœses geologisk. "Med episode mener du "helligt sted?" spurgte jeg. Ved at skabe verden gennem sangen havde forfœdrene vœret poeter i den oprindelige betydning af poesi, nemlig "skabelse", sagde han. Ingen aboriginal kunne tœnke den tanke, at den verden, som var skabt, på nogen måde var ufuldkommen. Hans religiøse liv havde kun ét formål: At bevare jorden, som den var og skulle vœre. En mand på "walkabout" foretog en rituel rejse. Han gik i sin forfaders fodspor. Han sang forfaderens strofer uden at œndre så meget som et ord eller en tone - og genskabte på den måde skabelsen. "Sommetider kører jeg gennem ørkenen med mine 'gamle mœnd' ", sagde Arkady, "og når vi så kommer til en klitrœkke, begynder de alle sammen pludselig at synge. 'Hvad synger I, folkens' spørger jeg så, og de svarer 'synger landet frem, mester. Får landet til at komme hurtigere frem'." Chatwin 1985, s Inspireret af Bruce Chatwins bog "Drømmespor" (Chatwin 1985) har vi hentet metaforerne Sanglinier og Drømme-spor. Begreberne er et kulturelt sœrkende hos de nomadiske aboriginaler i Australien, som under vandringerne sang sange, som navngav den jord, de vandrede på. Sangene fungerede som pejlemœrker i et tilsyneladende ukendt landskab, idet deres indhold var myter omkring guddommelige og specifikke geografiske "steder " og hallucinerede drømme herom, og blev givet videre fra generation til generation. Vi bruger denne metafor for at illustrere og skabe klarhed om det sœrlige fœnomen eller de vilkår, der gœlder for organisationer i dag, nemlig at lœring og uddannelse i høj grad er noget, der foregår samtidig med, at man løser opgaverne. Sangmetaforen fungerer for os som en poetisk omskrivning af tankerne omkring den lœrende organisation. På samme måde som aboriginalerne sang deres sange under deres nomadiske vandringer, for at kunne finde frem gennem landskabet og finde mennesker, som de kunne relatere sig til og synge sammen med, må medarbejdere og ledere i dag "finde vej" gennem udfordringerne, ved løbende at skaffe sig lœring og respekt for det landskab de vandrer ind i via den stadige "sang" med forskellige samarbejdspartnere. Konsulentrollen i forbindelse med udvikling af moderne organisationer "Man kan måle en psykologisk konsulents anvendelighed på mœngden af parate og relevante associationer, billeder og metaforer". Frit citeret efter Rasmus Jordan, psykolog. Som psykologiske organisationskonsulenter betragter vi os på mange måde som hackere.

15 "Hackere" - er oprindelig en betegnelse for en person, der skaffer sig ulovligt eller utilsigtet adgang til en computer. Hackeren specialiserede sig i at bryde adgangskoder. I dag bruges ordet også om computerfreaks, som debatterer demokratisering af information og udfordrer de gœl-dende etiske regler på nettet. De kalder de kriminelle for "crackere". Sammen med organisationen skaber vi diverse invitrorum for ideer, som kan ligge og modnes eller prøves af samt observeres over tid, samtidig med vi er med til at kreere opgavebestemte rum, hvor lœring og beslutninger sœttes i system. Vi er meget opmœrksomme på den person og/eller de grupper, som inviterer os ind i organisationen. Vi er sœrligt opmœrksomme, hvis det er personer, der ikke har en ledelsesmœssig kompetence, der inviterer os ind til at lave forandringer i organisationen og betinger os afklarende møder med disse samt med de formelle beslutningstagere. Det er vores erfaring, at der er bestemte grunde til at det er den person eller de grupper, der kalder os ind, hvis ikke det er ledelsen. Som regel er det fordi, der er forandringer, der enten er ved at foregå eller forandringer, der er på vej, der vil komme til at betyde noget på lœngere sigt for disse personer og derfor arbejder vi i en kontekst for disse personers afklaring. (Selvini Palazolli 1980). Det andet aspekt, vi er opmœrksomme på, er, at vi inviteres ind i en organisation, der har et formelt ledelseshierarki. Derfor arbejder vi aldrig i en organisation uden, at ledelsen har givet os tilladelse til det og uden, at vi har et meget tœt samarbejde med ledelsen undervejs. Dette kan også til tider betyde, at hvis vi undervejs i processen vurderer, at det vil vœre uhyre vanskeligt for ledelsen at forandre sig, taler vi med ledelsen omkring dette perspektiv (coaching), før vi går videre med den resterende organisation eller giver opgaven tilbage til ledelsen. Vi plejer at sige, at vi på en måde accepterer det hierarki, der er i organisationen, men det bety-der bestemt ikke, at vi lader os begrœnse af det. Det betyder tvœrtimod, at vi er meget op-mœrksomme på hele tiden at kunne have en uœrbødig, nysgerrig, spørgende og grœnseoverskridende position i forhold til det formelle hierarki. Vi skal bare have lov til det af ledelsen ellers vil det vœre umuligt for os at udføre vores opgaver, og vi vil måske komme til at gøre mere skade end gavn, ved at komme ind i organisationen mod ledelsens vilje. En tredje vigtigt faktor, vi er opmœrksomme på, er, at vi altid er to personer i organisationsudviklingsopgaverne. Dette gør vi, for at én af os kan fokusere på indholdet, medens den anden koncentrerer sig om processen, beholder overblikket og har mulighed for at vœre uœrbødig. Oftest vil det vœre sådan, at én af os er blevet kaldt ind i organisationen, og denne vil som sådan have nogle restriktioner i forhold til en loyalitet i den kontrakt, der er forhandlet med organisationen. Derfor er den anden der til at vœre uœrbødig, tage hul på tabuer samt kunne intervenere med interventioner i forhold til organisationen. Dette samarbejde giver mulighed for, at vi kan tale med to usamtidige stemmer: Dvs., at den ene psykolog forholder sig til ordene på det bevidste og sagte rationelle niveau og den anden forholder

16 sig til de ubevidste processer og de ikke-sagte ting. Man kan også sige det på den måde, at én forholder sig til de forandrende processer i gruppen, medens den anden forholder sig til modstanden eller de processer, der sigter mod at bevare status quo. Vi er meget opmœrksomme på hele tiden at komme til at reprœsentere de stemmer, der af den ene eller den anden grund måske ikke føler, at de har adgang til dialogen eller som på grund af deres vanskelige position vil have svœrt ved at ytre sig i et åbent forum. Det er endvidere meget vigtigt for os, at det hele ikke behøver at vœre vanvittigt alvorligt, men vi benytter ofte sjove metaforer eller historier, der har en morsom karakter, for på én eller anden måde at kunne komme til at tale om dét, der kan vœre svœrt for de forskellige stemmer i organisationen at fremlœgge. En anden arbejdsmetode er at arbejde som et reflekterende team flere gange undervejs. Disse refleksioner kan aldrig vœre bestemte eller forberedt på forhånd, men refleksionerne afhœnger af det, der bliver skabt undervejs gennem vores dialog med organisationen. Det er ofte dér, vi benytter os af nogle af de metaforer, vi har nœvnt eksempler på ovenfor. Disse metaforer har som regel en meget befriende virkning for organisationen. Det tror vi, at der er flere grunde til. For det første sker der det, at man giver organisationen en fœlles historie. Vi er hér meget opmœrksomme på de historier, der fortœlles i organisationer og forsøger ofte at give dem en fœlles overordnet ramme. Når vi bruger begrebet historie og ikke kultur, er det fordi, vi synes, at historier i langt højere grad har en befriende betydning, idet historier kan genfortœlles, og historier kan også tilføjes nye aspekter samt forandre karakter undervejs. Begrebet kultur, ser vi i langt højere grad som en stigmatisering af organisationen og ofte følger der med ideen om kultur ideer om rigtigt/forkert. For os som konsulenter syntes det at vœre en mere relevant indfaldsvinkel at beskœftige sig med en reformulering af tabuer og myter og sœtte dem ind i nye historier, hvor de kan have en konstruktiv mening. Til sidst vil vi prœsentere den metafor, vi for tiden bedst kan lide at bruge om os selv som konsulenter. Vi ser os selv som nomader, der kommer rundt i mange organisationer og har et vigtigt formål i at bringe erfaringer og praktiske teorier fra den ene organisation til den anden. Amerikaneren Nick Perry (Perry 1995) taler ligefrem om "travelling theory" eller nomadisk teori, som vœrende noget af det, der er det mest vœrdifulde af konsulenters bidrag til organisationer i dag.

17 Vi mener derfor, at det konsultative arbejde altid er en kombination af proceskonsultation og undervisning i metoder, som en inspirerende overføring af viden og erfaringer udefra, hvor tavshedspligten naturligvis er i højsœde. Derfor er vore eksempler naturligivs anonymiserede. Litteraturliste Mette Amtoft Storytelling as a Support Tool for Project Management International Journal of Project Management, 1994, 12 ISSN Tom Andersen Reflekterende Processer Dansk psykologisk Forlag, 1994 ISBN Søren Askegaard Mere udvikling end virkeligheden. Postmoderne trœk i amerikansk markedsføring og ledelse. In Ledelse i dag Nr. 19, Sommer 1995 ISBN Frank J. Barret, David L. Copperrider Generative Metaphor Intervention A New Approach for Working with Systems Divided by Conflict and Caught in Defensive Perception In The Journal of Applied Behavioral Science Vol. 26, Number 2, 1990 ISBN Michael Benedict Cyberspace Massachusetts, 1993 ISBN x Edward de Bono Six Thinking Hats Penguin Books, 1985 ISBN x Cecchin, G., Lane, G. and Ray, W. From Strategizing to Non-Intervention: Towards Irreverence in Systemic Practice

18 1991 ISBN Colgan McCarthy, I. and O'Reilly Byrne, N. Forfellet Kjaerlighet, del. 1. Fokus på Famillen Nr. 3, Universitetsforlaget ISSN Cronen, V., Pearce B. and Tomm, K. A dialectical View of Personal Change in Gergen, K. and Davis The Social Construction of the Person Springer Verlag, New York Mike Feather Stone and Roger Burrows An Introduction In Body & Society, Vol. 1, Numbers 3-4, November 1995 Tema: Cyberspace/Cyberbodies/Cyberpunk Bill Gates Grib fremtiden Gyldendal, 1995 ISBN Kenneth Gergen, 1994 The Saturated Selv Basic Books ISBN Rom Harré & Grand Gillet The Discursive Mind Sage Publications 1994 ISBN Hal Koch Hvad er demokrati? Gyldendal, 1945 ISBN K.E. Løgstrup Den etiske fordring

19 Gyldendal, 1991 ISBN Pearce, W.B. Cummunication and the Human Condition Southern Illinois University Press, 1989 Nick Perry Travelling Theory/Nomadic Theorizing In Organization Volume 2,Number 1, February 1995 Cultures of Technological Embodiment Gervaze R. Pousche & Graème Coetzer Apprciative Inquiry as a Team Development Intervention A Controlled Experiment In Journal of Applied Behavioral Science Vol. 31, No. 1, 1995 Selvini Palazzoli, M., Boscolo, L., Cecchin, G. and Prata, G. The Problem of the Sibling as the Referring Person. JMFT 11:1, Vibe Strøier Benchmarking the Systemic Way Human Systems Vol. 4, 1993, Issue 324, 1993 ISSN White, M. Selected Papers Dulwich Centre Publications, 1989 ISBN Suresch Srivasta, Diana Bilimiria, David L. Cooperrider and Donald E. Fry Management and Organizations Learning for Postive Global Change Management Learning Vol. 26, Number 1, David J. Teece Organizing for Innovation Harward Business Review, Jan/Feb ISSN

20 Skønlitteratur Bruce Chatwin Drømmespor Samleren 1985 Douglas Coupland Generation X Borgen 1991 ISBN William Gibson Neuromantiker Cyber Punk Roman Forlaget Per Kofod, 1993 ISBN Peter Høeg De måske egnede Rosinante 1993 ISBN

Er du en sensitiv leder?

Er du en sensitiv leder? Er du en sensitiv leder? 15-20 procent af alle mennesker er sensitive, og rigtig mange ender i en lederstilling, fordi man som sensitivt menneske er rigtig god til at mærke stemninger i grupper og tune

Læs mere

KU den 2.12.2013 Mette Trangbæk Hammer narrativledelse.org

KU den 2.12.2013 Mette Trangbæk Hammer narrativledelse.org Vores veje ind i (narrativ) ledelse... Arbejdets kerneydelse er vigtigste kontekst Individet Det fælles Frihed Forretning Fokus og temaer Fokus på narrativ ledelse: på mikroniveau, i et organisatorisk/

Læs mere

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen

SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen Kenneth & Mary Gerken (2005) SOCIAL KONSTRUKTION - ind i samtalen den 09-03-2012 kl. 8:31 Søren Moldrup side 1 af 5 sider 1. Dramaet i socialkonstruktionisme En dramatisk transformation finder sted i idéernes

Læs mere

Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen

Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen Anna Spaanheden Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Denne artikel vil beskæftige

Læs mere

SLIP ANERKENDELSEN LØS

SLIP ANERKENDELSEN LØS Mads Ole Dall & Solveig Hansen (red) (2001) SLIP ANERKENDELSEN LØS den 09-03-2012 kl. 8:26 Søren Moldrup side 1 af 5 sider FORORD Næppe nogen virksomhed lever en dag uden at begreber som forandring, udvikling,

Læs mere

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde?

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Jeg ved det ikke Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Spørg barnet De bedste kurser, vi kan gå på, er hos dem, vi arbejder med Børn er typisk objekter, der bliver studeret

Læs mere

FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV

FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV Af Gitte Haslebo, erhvervspsykolog Haslebo & Partnere, 2000 FUSIONER I ET SYSTEMISK PERSPEKTIV Fusionen som en ustyrlig proces Fusionen er en særlig omfattende og gennemgribende organisationsforandring.

Læs mere

FÆLLES OM ODENSE. Civilsamfundsstrategi

FÆLLES OM ODENSE. Civilsamfundsstrategi FÆLLES OM ODENSE Civilsamfundsstrategi 1 FORENINGSFRIVILLIG Corperate Volunteer ADD-ON MODEL MEDLEM SERIEL ENKELTSTÅENDE DEN STRATEGISK INTEGREREDE MODEL UORGANISEREDE ELLER VIRTUEL FRIVILLIG OFFENTLIG

Læs mere

Nyhedsbrev. Velkommen

Nyhedsbrev. Velkommen MG- U D V I K L I N G - C e n t e r f o r s a m t a l e r, d e r v i r k e r E - m a i l : v r. m g u @ v i r k e r. d k w w w. v i r k e r. d k Nyhedsbrev N u m m e r 1 7 F e b r u a r 2 0 1 6 Velkommen

Læs mere

nikolaj stegeager Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention

nikolaj stegeager Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention nikolaj stegeager erik laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention Nikolaj Stegeager og Erik Laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring udvikling intervention Nikolaj

Læs mere

Aktionslæring VÆRKTØJ TIL LÆRINGSSPOR 1-2-3. www.læringsspor.dk

Aktionslæring VÆRKTØJ TIL LÆRINGSSPOR 1-2-3. www.læringsspor.dk VÆRKTØJ TIL LÆRINGSSPOR 1-2-3 Aktionslæring Hvad er aktionslæring? Som fagprofessionelle besidder I en stor viden og kompetence til at løse de opgaver, I står over for. Ofte er en væsentlig del af den

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

10 principper bag Værdsættende samtale

10 principper bag Værdsættende samtale 10 principper bag Værdsættende samtale 2 Værdsættende samtale Værdsættende samtale er en daglig praksis, en måde at leve livet på. Det er også en filosofi om den menneskelige erkendelse og en teori om,

Læs mere

Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion. Hvad gør vi i praksis?

Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion. Hvad gør vi i praksis? Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion Hvad gør vi i praksis? Samtaleformer - mødeformer Fokus på enighed Fokus på forskellighed Mange historier Ingen (enkelt) historie kan indfange hele det levede

Læs mere

09.50 Anerkendende tilgang til organisationsudvikling Teori og et par eksempler v/ Lotte Lüscher. 11.30 Metoder: Involverende udviklingsprocesser

09.50 Anerkendende tilgang til organisationsudvikling Teori og et par eksempler v/ Lotte Lüscher. 11.30 Metoder: Involverende udviklingsprocesser Anerkendende udviklingsprocesser Temadag den 18. maj, 2010 9.30 Ankomst, kaffe. v/ Lotte Lüscher 09.50 Anerkendende tilgang til organisationsudvikling Teori og et par eksempler v/ Lotte Lüscher 11.30 Metoder:

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

SÅDAN EN SOM DIG - Når voksne konstruerer og typificerer børn

SÅDAN EN SOM DIG - Når voksne konstruerer og typificerer børn SÅDAN EN SOM DIG - Når voksne konstruerer og typificerer børn Af: Anne-Lise Arvad, 18 års erfaring som dagplejepædagog, pt ansat ved Odense Kommune. Han tager altid legetøjet fra de andre, så de begynder

Læs mere

NARRATIV SAMTALE MED BØRN I KONFLIKT

NARRATIV SAMTALE MED BØRN I KONFLIKT NARRATIV SAMTALE MED BØRN I KONFLIKT Tekst og illustration: Lisbeth Villumsen Den narrative tænkning er på mange måder et barn af den systemiske tankegang, hvor vi kigger efter forskelle og ligheder samt

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

PRÆSENTATIONSWORKSHOP - DAG 1: PRÆSENTATIONSTEKNIK OG FACILITERING

PRÆSENTATIONSWORKSHOP - DAG 1: PRÆSENTATIONSTEKNIK OG FACILITERING PRÆSENTATIONSWORKSHOP - DAG 1: PRÆSENTATIONSTEKNIK OG FACILITERING PROGRAM 09.00-15.00 09.00-09.30 Velkomst, program og indflyvning til dagen 10.15-10.30 PAUSE 11.45 FROKOST En indføring i grundlæggende

Læs mere

PRÆSENTATIONSWORKSHOP - BLIV BEDRE TIL AT HOLDE OPLÆG OG KOMME FREM BAG SKRANKEN

PRÆSENTATIONSWORKSHOP - BLIV BEDRE TIL AT HOLDE OPLÆG OG KOMME FREM BAG SKRANKEN PRÆSENTATIONSWORKSHOP - BLIV BEDRE TIL AT HOLDE OPLÆG OG KOMME FREM BAG SKRANKEN PROGRAM 09.00-15.00 09.00-9.30 Velkomst, program og indflyvning til dagen 09.30-10.15 En indføring i grundlæggende kommunikative

Læs mere

- Om at tale sig til rette

- Om at tale sig til rette - Om at tale sig til rette Af psykologerne Thomas Van Geuken & Farzin Farahmand - Psycces Tre ord, der sammen synes at udgøre en smuk harmoni: Medarbejder, Udvikling og Samtale. Det burde da ikke kunne

Læs mere

Det her er meget konkret: Hvad gør stofferne ved én, og hvordan skal man gribe det an. Ingen fordømmelse på nogen måde dét kan jeg godt lide.

Det her er meget konkret: Hvad gør stofferne ved én, og hvordan skal man gribe det an. Ingen fordømmelse på nogen måde dét kan jeg godt lide. Fordomme, nej tak Forældre til unge står af på fordomme og løftede pegefingre, når de søger information om rusmidler og teenageliv på nettet. I stedet ønsker de sig rigtige mennesker og nuanceret viden

Læs mere

Prædiken. 12.s.e.trin.A. 2015 Mark 7,31-37 Salmer: 403-309-160 413-424-11 Når vi hører sådan en øjenvidneskildring om en af Jesu underfulde

Prædiken. 12.s.e.trin.A. 2015 Mark 7,31-37 Salmer: 403-309-160 413-424-11 Når vi hører sådan en øjenvidneskildring om en af Jesu underfulde Prædiken. 12.s.e.trin.A. 2015 Mark 7,31-37 Salmer: 403-309-160 413-424-11 Når vi hører sådan en øjenvidneskildring om en af Jesu underfulde helbredelser og skal overveje, hvad betydning den har for os

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN WWW.ATTRACTOR.DK/PROCES

PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN WWW.ATTRACTOR.DK/PROCES PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN KOM PÅ DANMARKS MEST EFTERTRAGTEDE UDDANNELSE SOM PROCESKONSULENT. HER FÅR DU VIDEN OG INDSIGT, DER ER SKRÆDDERSYET TIL ARBEJDET MED PROCESSER I ORGANISATIONER AF EN HVER ART.

Læs mere

Sådan skaber du dialog

Sådan skaber du dialog Sådan skaber du dialog Dette er et værktøj for dig, som vil Skabe ejerskab og engagement hos dine medarbejdere. Øge medarbejdernes forståelse for forskellige spørgsmål og sammenhænge (helhed og dele).

Læs mere

Nyhedsbrev. Velkommen. De gode historier MG- U D V I K L I N G

Nyhedsbrev. Velkommen. De gode historier MG- U D V I K L I N G MG- U D V I K L I N G - C e n t e r f o r s a m t a l e r, d e r v i r k e r E - m a i l : v r. m g u @ v i r k e r. d k w w w. v i r k e r. d k Nyhedsbrev N u m m e r 1 2 J u l i 2 0 1 4 Velkommen I d

Læs mere

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d.

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d. Introduktion til systemisk tænkning & praksis Reinhard Stelter Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk Program til dagen 09.15 Kaffe og morgenbrød 09.30 Systemet mellem stabilitet og forandring Kort

Læs mere

LÆREPLANER I Snedsted Børnehave.

LÆREPLANER I Snedsted Børnehave. LÆREPLANER I Snedsted Børnehave. 2009/2010 Læreplaner. Værdier: Udgangspunktet for vores pædagogik er, at vi er forskellige. Vi har forskellige forudsætninger og evner, som danner udgangspunkt for vores

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Det brændende spørgsmål

Det brændende spørgsmål Det brændende spørgsmål Hvordan har vi trænet personalet på Kolding Sygehus, P3 i en dyb, rummelig og nærværende kommunikation med patienter, pårørende og kollegaer? Med det formål, at patienten, de pårørende

Læs mere

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag Det Fælles Bedste Sådan holder du din egen samtalemiddag Kære vært, tak fordi du vil tage del i Det Fælles Bedste ved at være vært for en samtalemiddag om et af de emner, der ligger dig på sinde. En samtalemiddag

Læs mere

Pædagogisk årsberetning Fænøsund Friskole 2013.

Pædagogisk årsberetning Fænøsund Friskole 2013. Pædagogisk årsberetning Fænøsund Friskole 2013. Samarbejde og dialog Skoleåret 2013 blev, som beskrevet i sidste års beretning, et år der på mange måder varslede nye tider. Der var lock out i april måned,

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

Der er 3 niveauer for lytning:

Der er 3 niveauer for lytning: Aktiv lytning Aktiv lytning betyder at du som coach har evnen til at lytte på et dybere niveau. Du opøver evnen til at lytte til det der ligger bag ved det, der bliver sagt eller det der ikke bliver sagt.

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Rollespil Projektsamarbejde Instruktioner til mødeleder

Rollespil Projektsamarbejde Instruktioner til mødeleder Instruktioner til mødeleder Introduktion Med dette rollespil træner I det lærte i lektionen Hjælp en kollega i konflikt. Der skal medvirke to personer, der skal spille henholdsvis Christian og Bente, hvor

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi

10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi 10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi -følg guiden trin for trin og kom i mål 1. Find ud af, hvor du befinder dig At kende sit udgangspunkt er en vigtig forudsætning for at igangsætte en succesfuld

Læs mere

Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych

Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych Hvilke udfordringer giver dialogbaserede trivselsundersøgelser for ledergrupper? Julie Sigsgaard, cand. psych 1000 tanker og mange ord Se dette oplæg som et afsæt for en videre dialog om ledernes rolle

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information Historier om Kommunikation livet om bord og information Kommunikation og information er en vigtig ledelsesopgave. Og på et skib er der nogle særlige udfordringer: skiftende

Læs mere

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse

Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse 1 Motiverende samtaler af cand. psych. Morten Hesse Indhold: Motiverende samtaler - hvad er det?... 1 Hvilke metoder anvender man?...3 At tale om samtalepartnerens oplevelser og følelser.... 3 At forøge

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Side 1 Tanker ud fra Henri J. M. Nouwens bog: Den sårede læge At tjene i verden i dag v. ReFokussamlingen - Odense 9. januar 2016

Side 1 Tanker ud fra Henri J. M. Nouwens bog: Den sårede læge At tjene i verden i dag v. ReFokussamlingen - Odense 9. januar 2016 Side 1 Tanker ud fra Henri J. M. Nouwens bog: Den sårede læge At tjene Medfølelse som åndelig disciplin! Jeg indleder denne 2. sektion med lidt fra epilogen fra David Benners bog: At vandre sammen - og

Læs mere

Arbejdsmiljø en medspiller i forandringsprocesser

Arbejdsmiljø en medspiller i forandringsprocesser Arbejdsmiljø en medspiller i forandringsprocesser Dialog og samarbejde på gymnasiale arbejdspladser Vejle, den 7. februar 2017 Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk DISPOSITION Arbejdsmiljø Tanker og refleksioner

Læs mere

Det udviklende samvær Men hvorvidt børn udvikler deres potentialer afhænger i høj grad af, hvordan forældrenes samvær med børnene er.

Det udviklende samvær Men hvorvidt børn udvikler deres potentialer afhænger i høj grad af, hvordan forældrenes samvær med børnene er. Også lærere har brug for anerkendelse (Jens Andersen) For et par måneder siden var jeg sammen med min lillebrors søn, Tobias. Han går i 9. klasse og afslutter nu sin grundskole. Vi kom til at snakke om

Læs mere

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016 Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer Idrætscenter Vendsyssel 9. marts 2016 fredag den 11. marts 2016 www.dahltjerrild.dk 1 Dahl & Tjerrild arbejder inden for områderne: Psykisk arbejdsmiljø

Læs mere

Effektundersøgelse organisation #2

Effektundersøgelse organisation #2 Effektundersøgelse organisation #2 Denne effektundersøgelse er lavet på baggrund af interviews med etikambassadørerne, samt et gruppeinterview i aktivitets og samværstilbuddene. Denne undersøgelse er ikke

Læs mere

Dialogbaseret APV Hvad, hvorfor og hvordan? Fra anonyme målinger til fælles dialog og meningsskabelse

Dialogbaseret APV Hvad, hvorfor og hvordan? Fra anonyme målinger til fælles dialog og meningsskabelse Dialogbaseret APV Hvad, hvorfor og hvordan? Fra anonyme målinger til fælles dialog og meningsskabelse Af Chefkonsulent Peter Hansen-Skovmoes, Synergi HRM og chefkonsulent Gert Rosenkvist, Rosenkvist Consult

Læs mere

Fra værested til lærested

Fra værested til lærested Fra værested til lærested Hvordan en forandringsproces kan skabe tid v. Edith Ravnborg Nissen Ikke mere af det samme, men noget nyt. Ny professions forståelse Fra bistandsloven Serviceloven - dagtilbudsloven.

Læs mere

Overordnede. Mål og indhold. i SFO i Mariagerfjord Kommune. Skolefagenheden

Overordnede. Mål og indhold. i SFO i Mariagerfjord Kommune. Skolefagenheden Overordnede Mål og indhold i SFO i Mariagerfjord Kommune Skolefagenheden Indhold Forord... Side 3 Værdigrundlag... Side 5 Formål... Side 6 Fritidspædagogik... Side 6 Børn er forskellige... Side 8 Læreprocesser...

Læs mere

FYRET FRA JOBBET HVORDAN KAN DU FORVENTE AT REAGERE? HVAD BETYDER EN FYRING FOR DIG? HVORDAN KOMMER DU VIDERE?

FYRET FRA JOBBET HVORDAN KAN DU FORVENTE AT REAGERE? HVAD BETYDER EN FYRING FOR DIG? HVORDAN KOMMER DU VIDERE? FYRET FRA JOBBET HVAD BETYDER EN FYRING FOR DIG? HVORDAN KAN DU FORVENTE AT REAGERE? HVORDAN KOMMER DU VIDERE? Jeg er blevet fyret! Jeg er blevet opsagt! Jeg er blevet afskediget! Det er ord, som er næsten

Læs mere

Ledelse af kreative processer. Inklusionsleder 6. November 2014 Vicki Sieling

Ledelse af kreative processer. Inklusionsleder 6. November 2014 Vicki Sieling Ledelse af kreative processer Inklusionsleder 6. November 2014 Vicki Sieling Oplæggets spørgsmål Hvordan kan jeg få pædagogiske medarbejdere til at udfolde kreative kræfter og energi i forandringsprocesser?

Læs mere

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre?

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 101 5 Hvordan kommer du videre? Nogle gange må man konfrontere det, man ikke ønsker at høre. Det er nødvendigt, hvis udfaldet skal blive anderledes næste gang, udtaler Rasmus

Læs mere

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede):

Kommunikation for Livet. Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler. Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til Fredskultur 3 eksempler Her gives nogle eksempler på anvendelse af IVK i praksis (alle navne er ændrede): Uddannelse til fredskultur Første eksempel Anna på 5 år kommer stormende ind til

Læs mere

Forældreperspektiv på Folkeskolereformen

Forældreperspektiv på Folkeskolereformen Forældreperspektiv på Folkeskolereformen Oplæg v/ personalemøde på Hareskov Skole d. 23. januar 2014 Tak fordi jeg måtte komme jeg har glædet mig rigtig meget til at få mulighed for at stå her i dag. Det

Læs mere

At skabe bevægelse gennem at ud-folde og ud-vide den andens perspektiv.

At skabe bevægelse gennem at ud-folde og ud-vide den andens perspektiv. At skabe bevægelse gennem at ud-folde og ud-vide den andens perspektiv. Prøv ikke at hjælpe! Skub ikke! Foreslå ingen løsninger! Vær nysgerrig på denne forunderlige historie! Vær gerne langsom! Hør hvad

Læs mere

Familiearbejde - Ydelseskatalog Opdateret 12/6-10

Familiearbejde - Ydelseskatalog Opdateret 12/6-10 Familiearbejde - Ydelseskatalog Opdateret 12/6-10 Familiearbejde er et tilbud til familier, der potentielt kan komme til at fungere tilfredsstillende ved hjælp af råd og vejledning, evt. kombineret med

Læs mere

Mentorordning elev til elev

Mentorordning elev til elev Mentorordning elev til elev Formidling af kontakt mellem elever på 2. og 3. år (mentor) og 1. år (mentee) Farmakonomuddannelsen Indhold Hvad er en mentor og en mentee?, 3 Formål med mentorordningen, 3

Læs mere

Træning i kommunikation og konflikthåndtering i Akutafdelingen

Træning i kommunikation og konflikthåndtering i Akutafdelingen Formål Træning i kommunikation og konflikthåndtering i Akutafdelingen Når vi skilles, har I Hørt om grundlæggende vilkår for kommunikation Fået præsenteret forståelser af konflikt og håndtering af samme

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

MATCH-projektet NOVO Nordisk CMUK

MATCH-projektet NOVO Nordisk CMUK MATCH-projektet NOVO Nordisk CMUK Kursus i mentorskab, interkulturel kommunikation og konfliktløsning Modul 2 August 2010 DAG 2 Mette Lindgren Helde/Bjarne Solberg CENTER FOR KONFLIKTLØSNING/MINDLIFT WWW.KONFLIKTLOESNING.DK/WWW.HELDE.DK/WWW.MI

Læs mere

Den kollegiale omsorgssamtale

Den kollegiale omsorgssamtale Af Birgitte Wärn Den kollegiale omsorgssamtale - hvordan tager man en samtale med en stressramt kollega? Jeg vidste jo egentlig godt, at han havde det skidt jeg vidste bare ikke, hvad jeg skulle gøre eller

Læs mere

Vigtigt at reflektere og fordybe. Alle kender til arbejdssituationer, der giver anledning til selvbebrejdelser:

Vigtigt at reflektere og fordybe. Alle kender til arbejdssituationer, der giver anledning til selvbebrejdelser: Refleksion 2 Vigtigt at reflektere og fordybe Alle kender til arbejdssituationer, der giver anledning til selvbebrejdelser: Du klarede ikke opgaven, som du skulle; bare du havde sagt noget andet; du havde

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Mål- og indholdsbeskrivelse for SkoleFritidsOrdning

Mål- og indholdsbeskrivelse for SkoleFritidsOrdning Mål- og indholdsbeskrivelse for SkoleFritidsOrdning Formålet med mål - og indholdsbeskrivelsen for skolefritidshjem (SFO) er at give borgerne mulighed for at få indblik i prioriteringerne og serviceniveauet

Læs mere

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere

Fortællinger om etnicitet i folkeskolen

Fortællinger om etnicitet i folkeskolen Fortællinger om etnicitet i folkeskolen folkeskolelæreres fortællinger om oplevelser med elever af anden etnisk oprindelse end dansk Kathrine Vognsen Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut

Læs mere

Netværk for fællesskabsagenter

Netværk for fællesskabsagenter Netværk for fællesskabsagenter Konsulentdag KL d.21.10.14 Jacqueline Albers Thomasen, Sund By Netværket At komme til stede lyt til musikken og: En personlig nysgerrighed Væsentlige pointer fra sidst? Noget

Læs mere

Samlet Miniordbog. Forklaringer af vigtige begreber

Samlet Miniordbog. Forklaringer af vigtige begreber Samlet Miniordbog Forklaringer af vigtige begreber Hos AttractorKurser er ord vigtige. Vores tekster og kursuslokaler er fyldt med ord og begreber fra de teorier, vi arbejder med i forhold til mennesker

Læs mere

Baggrund for 3D COACHING og artiklen til EMCC Fra CO-DESIGN til COACHING. Et Coaching KIT s tilblivelse Coaching KIT ets muligheder- CASES

Baggrund for 3D COACHING og artiklen til EMCC Fra CO-DESIGN til COACHING. Et Coaching KIT s tilblivelse Coaching KIT ets muligheder- CASES 3D COACHING Oplæg v EMCC konference 31 oktober 2013 af Trine Paludan www.3dcoaching.dk OPLÆG Baggrund for 3D COACHING og artiklen til EMCC Fra CO-DESIGN til COACHING. Et Coaching KIT s tilblivelse Coaching

Læs mere

UNDERVISNING I PROBLEMLØSNING

UNDERVISNING I PROBLEMLØSNING UNDERVISNING I PROBLEMLØSNING Fra Pernille Pinds hjemmeside: www.pindogbjerre.dk Kapitel 1 af min bog "Gode grublere og sikre strategier" Bogen kan købes i min online-butik, i boghandlere og kan lånes

Læs mere

Sct. Kjeld. Inden afsløringen:

Sct. Kjeld. Inden afsløringen: Sct. Kjeld Inden afsløringen: Når vi tænker på en ikon, så vil mange af os have et indre billede af, hvordan en ikon ser ud. Hvis vi kunne se disse billeder ville de være forskellige. Ud fra hvad vi tidligere

Læs mere

Højmegruppen. Højmegruppen er en samtalegruppe for elever på Højmeskolen på mellemtrinnet 4. - 6. klasse.

Højmegruppen. Højmegruppen er en samtalegruppe for elever på Højmeskolen på mellemtrinnet 4. - 6. klasse. Højmegruppen Højmegruppen er en samtalegruppe for elever på Højmeskolen på mellemtrinnet 4. - 6. klasse. Formål: Med udgangspunkt i praktiske/fysiske øvelser og paneldebat med casebeskrivelser er det formålet

Læs mere

FACILITERING Et værktøj

FACILITERING Et værktøj FACILITERING Et værktøj Af PS4 A/S Velkommen til PS4s værktøj til facilitering Facilitering af møder Ved møder sker det ofte, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomheden fra deltagerne,

Læs mere

Læreplaner i Børnehaven Kornvænget.

Læreplaner i Børnehaven Kornvænget. Læreplaner 2013 Læreplaner i Børnehaven Kornvænget. Baggrund: I år 2004 blev der fra ministeriets side, udstukket en bekendtgørelse om pædagogiske læreplaner i alle dagtilbud. Det var seks temaer, der

Læs mere

Nyhedsbrev for oktober 2009

Nyhedsbrev for oktober 2009 Nyhedsbrev for oktober 2009 Indhold i denne udgave Kunsten at netværke 1 Kunsten at lede 1 Team Boyatzis 2 At lære er at gøre 3 Led ved ledelse 4 Kompetente bestyrelser 5 Kunsten at netværke På AOM konferencen

Læs mere

De Pædagogiske Læreplaner i Børneuniverset

De Pædagogiske Læreplaner i Børneuniverset V De Pædagogiske Læreplaner i Børneuniverset e rv ste old Vestervold Hedevang Sønderallé é Sønderall H ed e v a ng Vores pædagogiske arbejde tager afsæt i Børneuniversets værdier, som er ansvarlighed anerkendelse

Læs mere

Hvordan ting kan vokse op nedefra!

Hvordan ting kan vokse op nedefra! Hvordan ting kan vokse op nedefra! - en kreativ arbejdsmodel som redskab til at skabe nye tanker, idéer og alternative løsninger i pædagogiske miljøer Af Anne Sofie Møller Sparre i kreativt samarbejde

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Selvledelse og trivsel. Konsulent Pia Ravn Dyhr 26. februar 2014.

Selvledelse og trivsel. Konsulent Pia Ravn Dyhr 26. februar 2014. Selvledelse og trivsel Konsulent Pia Ravn Dyhr 26. februar 2014. Formålet med workshoppen Vi bliver klogere på hvad selvledelse er: Vi ser på hvilke dimensioner, der er med til at gøre det moderne arbejdsliv

Læs mere

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker

Samtale om undervisningen. den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker Samtale om undervisningen den gode måde (!?) opmærksomhedspunkter og tanker 4. november 2013 Hvorfor tale om kontekst? Påstand Alt er en del af et større system biologisk som socialt Kontekst Alting ting

Læs mere

Din personlighedsprofil som iværksætter

Din personlighedsprofil som iværksætter Din personlighedsprofil som iværksætter Stærke personlighedstræk: 6-9 krydser Medium stærkt personlighedstræk: 4-5 krydser Svage personlighedstræk: 1-3 krydser 9 Resultater 8 7 6 5 4 3 Producenten Administratoren

Læs mere

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte

Læs mere

Den gode overgang. fra dagpleje og vuggestue til børnehave

Den gode overgang. fra dagpleje og vuggestue til børnehave Den gode overgang fra dagpleje og vuggestue til børnehave Barnet skal ikke føle, at det er et andet barn, fordi det begynder i børnehave. Barnet er stadig det samme barn. Det er vigtigt at blive mødt på

Læs mere

Det uløste læringsbehov

Det uløste læringsbehov Læringsrummet et behov og en nødvendighed Hvordan kan ledere og medarbejdere i en myndighedsafdeling udvikle et læringsmiljø hvor det er muligt for medarbejderne at skabe den nødvendige arbejdsrelaterede

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

SYSTEMTEORI. Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet SYSTEMTEORI

SYSTEMTEORI. Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet SYSTEMTEORI SPU Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet 1 Miniudgave... af, hvad systemteori handler om. Miniudgaven beskriver nogle nøglebegreber indenfor systemisk tænkning og praksis til brug for skoler, fritidshjem

Læs mere

På egne veje og vegne

På egne veje og vegne På egne veje og vegne Af Louis Jensen Louis Jensen, f. 1943 Uddannet arkitekt, debuterede i 1970 med digte i tidsskriftet Hvedekorn. Derefter fulgte en række digtsamlinger på forlaget Jorinde & Joringel.

Læs mere

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017

Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen

Læs mere

N. KOCHS SKOLE Skt. Johannes Allé 4 8000 Århus C Tlf.: 87 321 999 Fax: 87 321 991 e-mail: kochs@kochs.dk www.kochs.dk

N. KOCHS SKOLE Skt. Johannes Allé 4 8000 Århus C Tlf.: 87 321 999 Fax: 87 321 991 e-mail: kochs@kochs.dk www.kochs.dk N. KOCHS SKOLE Skt. Johannes Allé 4 8000 Århus C Tlf.: 87 321 999 Fax: 87 321 991 e-mail: kochs@kochs.dk www.kochs.dk Trøjborg d. 29. maj 2009 Kære 9. og 10. klasse. Så er problemerne overstået i denne

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Reaktioner på forandringer

Reaktioner på forandringer Reaktioner på forandringer Det er helt naturligt at reagere, når der sker en forandring, men ved at kende de mentale processer, der sker i forbindelse med en forandring, kan man omstille sig hurtigere.

Læs mere

Hvad er kreativitet? Kan man lære at være kreativ? To eksempler på kreative former for mesterlære

Hvad er kreativitet? Kan man lære at være kreativ? To eksempler på kreative former for mesterlære Indholdsfortegnelse Kapitel 1: Kapitel 2: Kapitel 3: Kapitel 4: Kapitel 5: Kapitel 6: Hvad er kreativitet? Kan man lære at være kreativ? To eksempler på kreative former for mesterlære Tættere på betingelser

Læs mere

INDLEDNING Bogens målgruppe 11 Ingen læse-rækkefølge 11 Bogens filosofiske udgangspunkt 11 Filosofi og meditation? 12 Platon hvorfor og hvordan?

INDLEDNING Bogens målgruppe 11 Ingen læse-rækkefølge 11 Bogens filosofiske udgangspunkt 11 Filosofi og meditation? 12 Platon hvorfor og hvordan? Indhold INDLEDNING Bogens målgruppe 11 Ingen læse-rækkefølge 11 Bogens filosofiske udgangspunkt 11 Filosofi og meditation? 12 Platon hvorfor og hvordan? 14 INDFØRING Filosofi 16 Filosofi spørgsmål og svar

Læs mere

Håbets psykologi. Psykolog Lotte Mølsted 2003

Håbets psykologi. Psykolog Lotte Mølsted 2003 Håbets psykologi. Psykolog Lotte Mølsted 2003 Håb er ligesom frygten knytte til fremtiden. De bygger begge på, at vi mennesker forestiller os fremtiden, drømmer og fortæller os selv historier om fremtiden.

Læs mere

Tanker fra et hyttefad - en guide til at skabe positiv udvikling i din organisation

Tanker fra et hyttefad - en guide til at skabe positiv udvikling i din organisation Tanker fra et hyttefad - en guide til at skabe positiv udvikling i din organisation Af: Cand. Psych. Henrik Kongsbak, Partner i Resonans I 1982 blev der gennemført et indlæringsforsøg ved Universitet i

Læs mere

At udfolde fortællinger. Gennem interview

At udfolde fortællinger. Gennem interview At udfolde fortællinger Gennem interview Program 14.00 Velkommen og opfølgning på opgave fra sidst 14.20 Oplæg 15.00 Pause 15.20 Øvelse runde 1 15.55 Øvelse runde 2 16.30 Fælles opsamling 16.50 Opgave

Læs mere

Motivationssamtalen Af cand.psyk. Anne Kimmer Jørgensen

Motivationssamtalen Af cand.psyk. Anne Kimmer Jørgensen Motivationssamtalen Af cand.psyk. Anne Kimmer Jørgensen Indhold Grundlæggende principper Motivation Forandringsprocessen Ambivalens Modstand Udtrykke empati Støtte håbet Samtaleteknikker Stille åbne spørgsmål

Læs mere