Automatiseret Sterilcentral

Transkript

1 Evalueringsrapport Automatiseret Sterilcentral Gentofte Hospital 2012 Udarbejdet af: Torben Lage Frandsen, projektleder

2 2 INDHOLD SAMMENFATNING 3 Arbejdskraftbesparende potentiale 3 Øvrige gevinster 3 Arbejdsmiljø 3 Hygiejne 3 Kvalitet 3 Gensterilisering 3 Forankring af projektets fysiske leverance 4 Gevinstrealisering 4 ANBEFALINGER VEDRØRENDE UDBREDELSE 5 Vurdering af løsningen 5 Anbefalinger til fremtidige implementeringer 6 Anbefalinger vedrørende den tekniske løsning 6 Anbefalinger vedrørende projektorganisationen 8 KORT BESKRIVELSE AF DEMONSTRATIONSPROJEKTET 10 FORMÅL MED EVALUERINGEN 10 EVALUERINGSSPØRGSMÅL 11 PROJEKTETS FORANDRINGSMODEL 11 Beskrivelse af idé 11 Projektmåls sammenhæng til formålsbeskrivelsen 13 Den planlagte fremgangsmåde 14 Projektforløbet i praksis 15 Udfordringer i projektets omverden 15 Organisering 16 Planlægning 17 Analyse 17 Kravspecifikation 18 Udbud og leverandørvalg 18 Konstruktionsfasen 19 Montage 20 Indkøring 21 Forandringsmodellens holdbarhed 21 DATAINDSAMLING 22 Ressourceforbrug 22 Arbejdsmiljø 22 EVALUERINGSANALYSE 22 Arbejdskraftbesparende potentiale 22 Øvrige gevinster 24 Reduceret behov for gensterilisering 24 Arbejdsmiljø 24 Leverancekvalitet 25 Reaktionstid ved akutte situationer 25 Hygiejne 25 PROJEKTØKONOMI 26 Økonomisk balance (genberegnet) 26 KONKLUSION 26

3 3 SAMMENFATNING Projekt Automatiseret Sterilcentral er gennemført på Gentofte Hospital i perioden til Projektet har udviklet og implementeret et automatiseret lagersystem, som ved hjælp af robotteknologi opbevarer og pakker kirurgisk udstyr til hospitalets operationer. Arbejdskraftbesparende potentiale Løsningens arbejdskraftbesparende potentiale på landsplan anslås til ca. 220 årsværk baseret på en faktisk besparelse på 7,4 årsværk på Gentofte Hospital. Besparelsen hentes på medarbejdergruppen sterilassistenter, hvor arbejdet med at lagre og pakke operationsudstyr for en stor dels vedkommende er blevet automatiseret. Øvrige gevinster Den automatiserede Sterilcentral har givet mange erfaringer, og kan forbedres yderligere på mange punkter. Der er tale om en version 1.0 som har et stort potentiale for yderligere forbedringer. Men allerede nu kan Gentofte Hospital nyde godt af en række sidegevinster. Arbejdsmiljø Løsningen fokuserer på at automatisere de arbejdsprocesser som er fysisk mest belastende. Arbejdet med præparation af kirurgiske instrumenter er præget af mange håndteringer af tungt udstyr, som skal flyttes til og fra lageret. Derfor er arbejdsmiljøet væsentligt forbedret for så vidt angår den fysiske belastning af personalet. Dog er det også konstateret, at det ikke kun er ved præparationen at der er arbejdsmiljømæssige udfordringer. På operationsgangen og i vaskeområdet skal udstyret fortsat håndteres manuelt, og her har løsningen forårsaget en forringelse af forholdene. Hospitalet har iværksat et selvstændigt program, som skal søge at finde løsninger på dette. Hygiejne Ved målinger foretaget af Teknologisk Institut kan det konstateres, at der ikke er en målbar afgivelse af partikler fra lagersystemet. Sammenholdt med, at operationsudstyret er udsat for færre håndteringer, og at det ved lagring befinder sig i et område uden persontrafik, vurderer hospitalets hygiejnesygeplejerske at hygiejnen er forbedret. Kvalitet Lagersystemet leverer de instrumenter der bliver bestilt. I forbindelse med pakning af operationdudstyret, er der fjernet en menneskelig faktor fra en del af processen. Dermed sker der også færre leverancefejl, og de fejl der stadigvæk forekommer er lettere at finde en forklaring på. Ved akutte situationer tager det maksimalt 45 sekunder fra man har bestilt noget udstyr til man har det i hånden. Ud over at det er ret hurtigt, kan enhver efter nogle få minutters instruktion gøre det. Det vil derfor også være lettere for det kliniske personale at få fat i udstyr udenfor Sterilcentralens åbningstid, da de selv vil kunne hente det selvom de ikke ved præcist hvor på lageret tingene ligger. Gensterilisering Ved pakning af udstyret vil lagersystemet altid anvende FIFO-princippet, således at det er det ældste udstyr der bruges først. Derved minimeres behovet for gensterilisering.

4 4 Forankring af projektets fysiske leverance Projektet har gjort meget ud af, på et tidligt tidspunkt, at involvere det personale, som skulle anvende løsningen i det daglige. Ud over at ledelsesrepræsentanter fra de berørte afdelinger har været involveret, har sterilassistenterne også deltaget aktivt i udvikling og test af løsningen. Således har medarbejdere fra Sterilcentralen deltaget i såvel fabrikstests og overtagelsestests, hvor deres feedback vedrørende indretning af arbejdspladser og betjening af anlægget er blevet indarbejdet. Også efter at anlægget er taget i drift har personalet bidraget positivt med justeringer af brugerflader og arbejdsgange, og leverandøren har gjort et stort arbejde for at opfylde deres ønsker. Ud over at medarbejderinvolveringen har bidraget positivt til løsningen, har det også givet Sterilcentralen et ejerskab for anlægget. Løsningen har også vakt interesse i medierne, og er omtalt følgende steder: Billeder og Omtale i Teknologisk Instituts årsberetning for 2011 side 53, 54 og 56. Artikel i Metal Magasinet nr 1, TV-indslag på TV2-Lorry den 27. december Artikel i Ingeniøren d. 6. september Artikel i Erhvervsbladet d. 6. september Artikel i Jern- og Maskinindustrien d. 6. september Artikel i Børsen d. 6. september Artikel i Messecenter Herning d. 6. september Artikel i Alt om Herning d. 6. september Indslag i Sundhed på P1 d. 8. august (17 min. varighed). Artikel i Jern og Maskinindustrien d. 1. august Artikel i Ingeniøren d. 20. juli Artikel i videnskab.dk d. 20. juli Artikel i Børsen d. 14. juni Artikel på ing.dk (Ingeniøren) d. 6. februar Artikel i Harvard Business School Managing Healthcare Delivery nyhedsbrev december Teknologisk Institut, Center for Robotteknologis pressemeddelelse oktober Indlæg i Region Hovedstadens nyhedsbrev d. 15. juni Artikel i Hovedsagen, Region Hovedstadens medarbejderavis d. 11. juni Leverandøren Gibotechs pressemeddelelse maj Projektet indgik i Region Hovedstadens Center for Sundhedsinnovations pjece om ABTfondsprojekter. Projektet indgik i Mandag Morgens katalog om Velfærdens Innovatører Endeligt har Gentofte Hospitals løsning for automatiseret sterillager modtaget Automationsprisen 2011 på HI-Messen i Herning. Gevinstrealisering Ligesom de øvrige hospitaler i Region Hovedstaden har Gentofte Hospital i både 2010 og 2011 gennemført omfattende besparelser. Sterilcentralens bemanding er i den forbindelse også blevet reduceret, hvilket skal ses i lyset af at antallet af operationer ikke har ændret sig.

5 5 Til gengæld har ændring i specialesammensætningen betydet, at det udstyr der håndteres i Sterilcentralen er mere omfattende. Dette skyldes især indflytningen af Hørsholm Hospitals ortopædkirurgi. ANBEFALINGER VEDRØRENDE UDBREDELSE Vurdering af løsningen Løsningen har været anvendt i daglig drift fra primo maj 2011, og implementeringen har ikke givet anledning til aflyste eller forsinkede operationer. Dog har indkøringsfasen været vanskelig, og især i den første måned var der store stabilitetsproblemer med mange nedbrud. Men personalet i Sterilcentralen deltog aktivt i at løse problemerne, og gennemførte nødprocedurer, så de planlagte operationer kunne gennemføres upåvirket. Dette har dog betydet en del overarbejde. Den 11. oktober 2011 kunne Gentofte Hospital overtage ansvaret for anlægget, og løsningen opleves som værende stabil og en stor hjælp i det daglige. Operationsgangen, som er Sterilcentralens kunder, oplever også en fin kvalitet af det leverede, og konstaterede fejlleveringer kan som regel ikke henføres til en fejl begået af lagersystemet, men grunder i fejl i de bestillinger, der bliver lavet. Installationen er solidt udført i materialer, som egner sig til det rene miljø i Sterilcentralen. Hvor det er muligt er alle overflader udført i rustfast stål, og glideflader er udført i polyacetal, som er egnet til renrum. På de steder, hvor der har været vanskeligt tilgængelige hulrum, som f.eks. monteringsspor, indvendige kærve osv. er der blevet fuget med FDA-godkendt fugemasse, så der ikke kan ansamles støv og andet snavs.

6 6 Betjeningsskærme er logisk og brugervenligt opbygget, og de muligheder som moderne brugergrænseflader tilbyder er blevet udnyttet på fornem vis. Et godt eksempel er under pakning af engangsartikler, hvor brugeren ikke blot får at vide med tekst, hvad der skal pakkes, udstyret vises også med et foto på skærmen, og fotoet er det samme som vises når man arbejder i T-DOC. I forhold til arbejdsmiljøet er alle faste arbejdspladser i det automatiserede sterillager indrettet således, at de kan højdejusteres trinløst af den enkelte medarbejder. Dette gælder ikke blot arbejdsbordene, men også betjeningsskærmene, som følger med op og ned ved indstillingen. Automatiseringsgraden på anlægget er høj, men der er ikke tale om et fuldautomatisk anlæg. De varer der skal håndteres er så forskellige i størrelse og udformning, at en fuldautomatisk håndtering ville blive uforholdsmæssig dyr og kompliceret. Direkte gevinster Løsningen har effektiviseret Sterilcentralens processer omkring pakning, lagring og udlevering af sterilgods, og har dermed frigjort personaleressourcer. Løsningen har forbedret arbejdsmiljøet i Sterilcentralen, idet antallet af tunge løft er væsentligt reduceret. Løsningen har i kombination med T-DOC nedsat behovet for gensterilisering væsentligt. Indirekte gevinster Da der er færre håndteringer af det steriliserede udstyr, og da der normalt ikke er persontrafik omkring lagerreolerne, vurderer den til projektet knyttede hygiejnesygeplejerske, at det er en optimering set ud fra et hygiejnesynspunkt. Reaktionstiden på fremfinding af udstyr i akutte situationer på operationsgangen er blevet forkortet, og flere kan finde de korrekte instrumenter frem. Oplevede problemer og ulemper med løsningen Løsningen har ikke bidraget til at løse arbejdsmiljøproblemer på operationsgangen og i vaskeområdet, da håndteringerne af udstyret fortsat er manuelle her. I forbindelse med håndtering af tunge containere opleves det som en forværring af arbejdsmiljøet, at sterilcontainere med automatiseringen placeres i trådkurve i stedet for på trådriste. Det besværliggør håndteringen af containerne på operationsstuen og i vaskeområdet, fordi kurven først skal ud af casecarten, og derefter skal containeren op af kurven. Før skulle containeren blot trækkes direkte ud af casecarten. Det samme gør sig gældende når det snavsede gods skal håndteres i Sterilcentralen. Gentofte Hospital har nedsat en arbejdsgruppe, som skal finde løsninger på disse problemer. Anbefalinger til fremtidige implementeringer Løsningen kan i høj grad anbefales til andre hospitaler, da der kan frigøres ressourcer fra sterilcentralerne. Under projektforløbet og efter implementering er der indsamlet en række væsentlige erfaringer som hermed gives videre. Anbefalinger vedrørende den tekniske løsning Transportmateriel

7 7 Gentofte Hospital bruger, som flere andre hospitaler, såkaldte cart-vogne med tilhørende trådkurve til transport af udstyr mellem Sterilcentralen og operationsstuerne. Konstruktionen af trådkurve og casecart-vogne, som anvendes på flere hospitaler, bør revurderes. De er ikke konstrueret til at transportere de største sterilcontainere på en forsvarlig måde. På Gentofte Hospital var valget, enten at håndtere de største sterilcontainere manuelt, eller at ombygge eksisterende transportmateriel så disse containere kunne håndteres. Da et af de problemer, som projektet skulle løse, var de mange tunge løft i Sterilcentralen, blev det besluttet at ombygge materiellet. Men det har givet afledte problemer på operationsgangen og i vaskeområdet, hvor håndteringen stadigvæk er helt manuel. At både casecart-vogne og trådkurve er udført i rustfast stål betyder, at manuel udtrækning og indsætning af kurve volder problemer på grund af friktion. Dette er kun et problem i forhold til manuel håndtering, da det anses som en fysisk belastning. De anvendte trådkurve kan kile sig sammen når de stables, og de er ofte svære at skille ad, når de skal bruges. Dette kan forbedres ved at anskaffe et andet design af kurve, end det Gentofte Hospital anvender. Standardisering af operationsudstyr Forinden implementering anbefales det, at det pågældende hospital i vid udstrækning standardiserer anvendelsen af udstyr for at reducere antallet af varenumre på lagret. Det gælder både en- og flergangsartikler. Særligt i forbindelse med en eventuel centralisering af sterilprocessen, som på Gentofte Hospital var decentral før implementeringen af lagersystemet, er det en oplagt mulighed at undersøge om der ikke kan reduceres i antallet af varenumre ved hjælp af standardisering. Fordelen ved standardisering er, at pladsbehovet reduceres, og risikoen for at man er nødt til at kassere engangsartikler eller gensterilisere flergangsartikler fordi de bliver for gamle mindskes. Et eksempel er gummihandsker. Der findes mange forskellige typer gummihandsker, og hver type findes i 4-5 forskellige størrelser. Hvis man har 10 forskellige typer gummihandsker i fem forskellige størrelser skal man i princippet bruge mindst 10 * 5 = 50 lagerpladser til dem. Kunne man nøjes med 4 typer gummihandsker ville det kun være nødvendigt med 4 * 5 = 20 lagerpladser. Der kan være mange fagligt velunderbyggede årsager til, at man er nødt til at have ti forskellige typer handsker, men ofte er det historisk betinget, eller ligefrem tilfældigheder der gør, at man er endt op med at have så mange varianter. Pladsbehov Figur 1: Casecart i original udformning.

8 8 På Gentofte Hospital er den til rådighed værende plads i Sterilcentralen udnyttet maksimalt til at opnå et lagersystem, som har så meget plads som overhovedet muligt. Dette er der fokuseret på i erkendelse af, at det ikke er muligt at forudse, hvor stort pladsbehovet er bare få år ud i fremtiden. Alene i projektperioden er der sket en del ændringer i sammensætningen af specialer på hospitalet. F.eks. har hospitalet overtaget ortopædkirurgien fra Hørsholm Hospital, mens fødeafdelingen til gengæld er lukket. For at løsningen skal være fremtidssikret, er det derfor en god idé at sikre, at der er reolpladser nok. Merudgiften er begrænset i forhold til det samlede anlæg, og den konstruktion, som er leveret til Gentofte Hospital, er fuldt skalérbar. At spare for meget på reolpladserne indebærer derfor stor risiko for pladsmangel på et senere tidspunkt, hvis det pågældende hospital får ændret sammensætningen af specialer. Det valgte system fungerer også bedst, hvis der er lidt luft i lagersystemet. Der skal hele tiden tilføres både fyldte og tomme kurve, og der skal pakkes standardkurve og ordrekurve, som opbevares indtil de skal bruges. Hvis alt er fyldt helt op hele tiden, får man problemer med at sikre et løbende flow i processen. Pak ikke i for god tid Hvis man har en arbejdsgang, hvor man pakker udstyr til en hel dags operationer på én gang, stiller det store krav til lagerkapaciteten. Mange færdigpakkede kurve skal opbevares længe inden de skal bruges, og det fylder meget. Hvis man påbegynder pakning tættere på operationstidspunkterne, og pakker udstyr i et mere kontinuert flow, mindskes behovet for plads på lageret. En del operationer aflyses få timer før det var planlagt, at de skulle i gang, og hvis man pakker i for god tid, risikerer man at have udført spildt arbejde. En væsentlig ekstra gevinst ved et pakketidspunkt tættere på operationstidspunktet er derfor, at man undgår at spilde tiden på at pakke til operationer, som derefter aflyses. Tilpasning af eksisterende IT-systemer Inden implementering er det vigtigt at have for øje, om de IT-systemer, der benyttes til operationsplanlægning og instrumentstyring er forberedt til dataudveksling. På Gentofte Hospital benyttes operationsplanlægningssystemet Orbit og instrumentstyringssystemet T-DOC. Region Hovedstaden havde købt licenser til Orbits tilhørende integrationsservice, men det har alligevel krævet et omfattende udviklingsarbejde at få T-DOC til automatisk at modtage informationer fra Orbit om planlagte operationer og udstyr hertil. T-DOC havde heller ikke indbyggede muligheder for dataudveksling med et separat lagersystem. Dette krævede også et omfattende programmeringsarbejde, og Gentofte Hospital har i den forbindelse været afhængige af leverandøren af T-DOC, Getinge-IT Solutions. Anbefalinger vedrørende projektorganisationen Ledelsesmæssig forankring Gentofte Hospitals kerneopgaver er at behandle patienter og forske i sundhed og sygdomme. Organisationen er primært indrettet og dimensioneret med dette for øje, og der er ikke umiddelbart afsat ressourcer til teknologi- og logistikudvikling.

9 9 Dette har skabt problemer for projektet i forhold til at trække på basisorganisationens ressourcer, også selvom der var afsat økonomiske midler til det. Når den daglige drift presser på, er det vanskeligt at prioritere personaleressourcer til projektarbejde. For at styrke projektets gennemslagskraft, og for at give basisorganisationen den ledelsesmæssige opbakning til de nødvendige prioriteringer, indtrådte et direktionsmedlem i styregruppen. Projektgruppens kompetencer Projektgruppen havde fra starten rådighed over en bred vifte af kompetencer inden for logistik, IT, teknik, hospitalsdrift og sundhed. Det sikrede, at alle aspekter af opgaven jævnligt kom under lup, og at der blev udviklet en helhedsorienteret løsning, som ikke bare var teknologisk på forkant, men som også kunne opfylde så forskellige behov som hygiejnekrav, rengøringsvenlighed, nem servicering og ITsikkerhed. Inddragelse af Teknologisk Institut Projektet har fast haft tilknyttet konsulenter fra Teknologisk Institut, Center for Robotteknologi. Det har været et værdifuldt samarbejde, hvor konsulenterne har bidraget med viden og erfaring inden for væsentlige områder såsom mekanisk konstruktion, materialer, kvalitet i udførelsen osv. I visse tilfælde har det været nødvendigt at konsultere specialister indenfor emner som softwareudvikling og arbejdsmiljø. Her har Teknologisk Instituts konsulenter bidraget med et stort netværk som de har kunnet supplere med. Implementering før ibrugtagning På Gentofte Hospital skulle anlægget installeres og indkøres i en sterilcentral, som sideløbende skulle køre fuld drift. Det har stillet store krav til, hvordan selve montagearbejdet blev gennemført, og kostede ekstra ressourcer til midlertidig flytning af lageret, besværlige midlertidige arbejdsgange og ikke mindst etablering af en støvtæt afskærmning omkring installationsstedet. Det ville have givet et smidigere implementeringsforløb, og lavere implementeringsomkostninger, hvis sterilcentralen først var taget i brug når hele montagearbejdet var afsluttet. Det kan således anbefales, at implementere systemet før ibrugtagning af nyt lokale, ny bygning eller nyt hospital.

10 10 KORT BESKRIVELSE AF DEMONSTRATIONSPROJEKTET Befolkningssammensætningen ændrer sig i løbet af de kommende år. Der bliver stadigt flere ældre, og samtidig falder arbejdsstyrken. Det har en særlig stor effekt på sundhedssektoren, da det betyder at færre medarbejdere skal behandle flere borgere. Derfor er der god grund til at se på, hvor det er muligt at effektivisere arbejdsgange, således at der kan frigøres sundhedspersonale til de patientnære opgaver. Sterilisering og håndtering af instrumenter og engangsartikler til operationer, også kaldet sterilgods er et af de områder, hvor der traditionelt anvendes uddannet sundhedspersonale, selvom det ikke er en patientnær opgave. Men det er også et område som bærer præg af repetitive arbejdsrutiner og fysisk belastning på grund af mange tunge løft. Repetitive og fysisk belastende arbejdsrutiner er ofte fordelagtige at automatisere, hvis det er muligt. Projektets formål var derfor, at vise, at det er muligt, gennem centralisering af Gentofte Hospitals sterilprocesser samt automatisering af arbejdsgangene omkring håndtering af sterilgods, at: Frigive sundhedspersonale til mere patientnære opgaver. Forbedre arbejdsmiljøet ved at reducere antallet af tunge løft. Den foreslåede løsning var, at centralisere hospitalets lokale sterilenheder i en samlet sterilcentral med direkte forbindelse til operationsgangen, og derefter automatisere de interne transporter og håndteringer i Sterilcentralen ved hjælp af teknologi, som var kendt fra industrien. Konkret gik idéen om automatisering ud på: At anskaffe vaskemaskiner og autoklaver med automatisk laste/tømmefunktion. At implementere automatisk løfteudstyr i det urene område til udtømning af casecarts. At implementere transportbånd i pakkeområdet så manuelle transporter blev elimineret. At implementere et automatiseret lagersystem, som kunne laste instrumenter i casecarts til planlagte operationer. Vaskemaskiner og autoklaver med automatisk laste/tømmefunktion samt det automatiserede lagersystem er implementeret. Transportbånd i pakkeområdet og løfteudstyr i vaskeområdet er fravalgt af økonomiske årsager. FORMÅL MED EVALUERINGEN Evalueringen skal primært belyse følgende: Er der opnået en arbejdskraftbesparelse efter implementering af løsningen? Er der opnået kvalitative gevinster efter implementering af løsningen? Ud over de primære målepunkter, skal evalueringen også belyse følgende: Er der andre uforudsete gevinster ved løsningen? Er der problemer og ulemper forbundet med løsningen?

11 11 Kan det anbefales at løsningen implementeres på andre hospitaler? EVALUERINGSSPØRGSMÅL I projektansøgningen var forventningen at projektet ville medføre en besparelse på 10 årsværk i sterilområdet, og sikre en fortsat stabil sterilleverance i fremtiden, hvor det forventes at det bliver vanskeligere at tiltrække arbejdskraft til området. Evalueringen kompliceres af, at hospitalet i projektets løbetid har ændret specialesammensætning, og at procesforandringen både indbefatter en centralisering af sterilopgaverne samt implementering af det automatiserede lagersystem. Fordelene ved centralisering er kendt fra andre hospitaler, og indeholder i sig selv ikke nogen innovative elementer. Derfor indgår selve centraliseringen ikke i evalueringsanalysen. Dog skal centraliseringen alligevel nævnes, da den er en forudsætning for at en automatisering kan gennemføres, og da den i projektets sammenhæng udgør egenfinansieringsdelen af projektet. Spørgsmålene i evalueringen er derfor: Anvendes der færre ressourcer til sterilopgaver på Gentofte Hospital som resultat af hhv. centralisering og automatiseret lagersystem? Kan ressourceforbruget være påvirket af andre faktorer, hvis ja, hvilke? Har procesændringerne medført mindre fysisk belastning af personalet? Er der sket en ændring i sygefraværet blandt personalet som arbejder med sterilopgaver? PROJEKTETS FORANDRINGSMODEL Beskrivelsen af projektets forandringsmodel har været en proces, hvor projektets idé og formålsbeskrivelse gradvist gennem analyser af ønsker, behov og tekniske muligheder er blevet konkretiseret som en række projektmål (eller leverancer), og en fremgangsmåde som afspejles i en tidsplan. Beskrivelse af idé Vask, sterilisering, pakning og udlevering af sterilt udstyr til operationer er et ensformigt og tungt arbejde, som medfører nedslidning. Området har relativt stor medarbejderomsætning, og i højkonjunkturer kan det være vanskeligt at tiltrække arbejdskraft til området. På Gentofte Hospital blev opgaven med instrumentsterilisering tidligere varetaget i de enkelte operationsafsnit, hvilket betød at der var flere forskellige små præparationsenheder, som havde stort set identiske opgaver. Projektets idégrundlag bestod af to grundidéer: Samling af hospitalets lokale præparationsenheder i en samlet sterilcentral. Herved kunne der opnås stordriftsfordele både på driftsdelen men også på indkøbsdelen. Automatisering af så mange processer som muligt i Sterilcentralen, med særlig fokus på reduktion af tunge løft og ensidigt gentaget arbejde.

12 12 Samlingen af hospitalets lokale enheder blev gennemført i forbindelse med en stor til- og ombygning af hospitalet, som blev færdiggjort i I den forbindelse kunne der indrettes en sterilcentral med direkte forbindelse til 24 nye operationsstuer. Fysisk er Sterilcentralen placeret i kælderen, og den har forbindelse til operationsgangene via to godselevatorer, der er dedikeret til fragt af hhv. rene og urene vogne med udstyr. Idéen om automatisering bestod af flere dele: Automatisk tømning af urene casecartvogne (brugte instrumenter). Automatisk fyldning og tømning af vaskemaskiner. Installation af transportbånd i pakkeområdet. Automatisk fyldning og tømning af autoklaver. Installation af automatisk lagersystem, som ved hjælp af robotteknologi kunne lagre og udlevere det udstyr, som blev bestilt via hospitalets operationsplanlægningssystem Orbit. Centraliseringen blev gennemført imens projektet blev endeligt afhandlet med ABT-Fonden. I den forbindelse blev der indkøbt nye vaskemaskiner og autoklaver med tilhørende automatiske ind- og udlastningssystemer. Da projektet var endeligt afhandlet med ABT-Fonden, var en mindre del af automatiseringen således gennemført. Projektets opgave var derfor, at automatisere løft i vaskeområdet, transporter i pakkeområdet samt lagring og pakning i lagerområdet.

13 13 Projektmåls sammenhæng til formålsbeskrivelsen Den oprindelige idé er den som projektansøgningen til ABT-Fonden var baseret på. Den var formuleret i meget overordnede træk: Automatisering af transport- og lagerdelen af de nuværende manuelle arbejdsgange for sterilisering af flergangsudstyr på Gentofte Hospital giver en besparelse på arbejdskraft. o Succeskriterium: Besparelse på ca. 10 årsværk i forhold til i dag. Der opleves i dag store problemer med at rekruttere og fastholde sterilassistenter, da processerne i høj grad er præget af monotont manuelt arbejde. Den demografiske udvikling indikerer et kommende fald i arbejdsstyrken og følgelig endnu mindre søgning til stillingerne. Mangel på sterile instrumenter vil påvirke hospitalets produktion i negativ retning. o Succeskriterium: Hospitalet kan fremadrettet få steriliseret instrumenter til brug under operationer, selv når arbejdsstyrkens størrelse medfører lille søgning til sterilassistentområdet. Projektet skal demonstrere innovativ teknologi for automatisering af steriliseringsprocesser til inspiration for hospitaler i ind- og udland, bl.a. for udviklingen af det nationale hospitalsbyggeri, der vil foregå i de kommende år. o Succeskriterium: Transport- og lagerdelene af steriliseringsprocessen varetages automatisk ved udgangen af projektperioden. Formålsbeskrivelsen blev konkretiseret yderligere i en leverancebaseret projektbeskrivelse:

14 14 Formål: Leverancer: At sikre Gentofte Hospitals fremtidige sterilleverance. At reducere det fremtidige behov for rekruttering af sterilassistenter. At forbedre arbejdsmiljøet i sterilcentralen ved at reducere behovet for fysisk krævende håndteringer. At indsamle viden og erfaring, som kan inspirere til lignende projekter i øvrige hospitaler i Danmark og udlandet. Automatisk lagersystem til opbevaring af sterile en- og flergangsartikler. Lagersystemet skal kunne ordrestyres gennem de eksisterende systemer Orbit og T-Doc, og kunne levere en færdigpakket case-cart. Lagersystemet skal også minimere spild og behovet for gensterilisering som skyldes overskridelse af holdbarhedsdato. Automatiske løsninger i sterilcentralen, som væsentligt vil reducere behovet for manuelle løft og interne transporter. En indøvelses- og uddannelsesplan, som sikrer at nuværende og fremtidigt personale kan få en indøvelse som gør dem i stand til at arbejde selvstændigt i sterilcentralen, og selv foretage problemløsning i et vist omfang. Procesdokumentation som giver et retvisende billede af sterilisationsprocessen. Løbende kommunikation til interessenter og den øvrige omverden om projektet. Ovenstående blev herefter operationaliseret i en fremgangsmåde og en tidsplan. Den planlagte fremgangsmåde Ud fra formålsbeskrivelsen og beskrivelsen af leverancerne, udarbejdede projektet en konkret fremgangsmåde for gennemførslen: Oprindelig plan til til til til til Realiseret forløb til til til til til Konstruktion af løsning Volumenopgørelse Ressourceplanlægning Projektplanlægning Arbejdsgangsbeskrivelser Kravspecifikation Vaskeområdet Pakkeområde Lagerområde Udbud og leverandørvalg Forberede midlertidig logistik Teknisk forberedelse af lokaler og installationer Montage Indkøring Kommunikations -planlægning Standarder, love og regler IT-krav Interface Orbit/T-DOC Indøvelse Interface T-DOC/Lager Ovenfor ses en skematisk fremstilling af projektets fremgangsmåde. Slutevaluering er ikke medtaget i diagrammet af hensyn til overskueligheden.

15 15 Fremgangsmåden adskiller sig principielt ikke fra andre automatiseringsprojekter, men der lå nogle særlige udfordringer i at hospitalets afvikling af operationer ikke måtte blive påvirket af montagearbejdet og indkøringen. Yderligere lå der også nogle potentielt store udfordringer i at få IT-systemerne Orbit og T-DOC til at udveksle data med hinanden og med automationsløsningen. Der skulle således nyudvikles to ITintegrationer sideløbende med at hovedprojektet skulle gennemføres. Projektet besluttede, at integrationen mellem Orbit og T-DOC skulle udvikles internt i Region Hovedstadens Koncern-IT. Integrationen mellem T-DOC og automationsløsningen skulle håndteres i et samarbejde mellem T-DOC s leverandør Getinge-IT Solutions og leverandøren af automationsløsningen. Dette blev indarbejdet i kravspecifikationen. Projektforløbet i praksis Projektet har budt på nogle meget store udfordringer, både i forhold til den tekniske løsning, men også i forhold til den omverden, som projektet har arbejdet i. Hospitalet har sideløbende med projektet været i fuld gang med at tage en hel ny bygning i brug, samtidig med at der er kommet store besparelseskrav fra politisk hold. Besparelserne har medført, at det har været svært for klinikken at afsætte ressourcer til projektarbejdet. Selvom der var afsat penge til det, har det været svært at få stillet ressourcerne til rådighed på de tidspunkter, der var brug for dem. Også i forhold til leverandørerne har der været udfordringer. Leverandøren af lagersystemet havde stor ekspertise med konstruktion af lagersystemer og robotteknologi, men havde ingen erfaring med at konstruere løsninger til renrum. Leverandøren af instrumentstyringssystemet T-DOC skulle udvikle et IT-interface til brug med lagersystemet, så systemerne kunne udveksle data. Dette har også voldt udfordringer, idet to meget forskellige systemer og tekniske tankesæt har skullet tilpasses hinanden. I det følgende gives en overordnet beskrivelse af projektets forløb fra opstart og organisering af projektgruppen til afslutning. Udfordringer i projektets omverden På tidspunktet for projektopstarten den 1. september 2009, var Gentofte Hospital i gang med store forandringer. Nybygningen, som skulle huse Sterilcentralen samt 24 operationsstuer, var ikke taget i brug endnu, og steriliseringsopgaven blev varetaget selvstændigt af de forskellige kliniske afsnit. Det logistiske setup omkring sterilgods ville derfor blive meget forandret, og der var kun en teoretisk viden om, hvordan Sterilcentralen ville komme til at fungere. På samme tidspunkt var Region Hovedstaden i gang med at planlægge, hvordan fremtidens hospitalsog specialestruktur skulle være. Dette gav i sig selv en stor usikkerhed vedrørende dimensionering af løsningen. I den indledende analysefase, hvor kravspecifikationen skulle udarbejdes, var datagrundlaget derfor begrænset, og det lå klart, at løsningen skulle udarbejdes med stor fokus på fremtidssikring.

16 16 Organisering Projektet var forankret i IT-afdelingen på Gentofte Hospital med en projektleder og to projektmedarbejdere. Dertil var der tilknyttet personer fra Anæstesi-operation-intensiv afdeling I, Driftsafdelingen og Serviceafdelingen, som også var repræsenteret i styregruppen. Projektet var således bredt funderet i organisationen for at sikre en helhedsorienteret løsning. For at sikre at projektet besad den nødvendige tekniske indsigt inden for automation og materialer, blev Teknologisk Instituts Center for Robotteknologi tilknyttet med to eksterne konsulenter. Disse har deltaget i projektet fra start til slut. Styregruppe Projektleder Følgegruppe Ressourcepersoner Projektgruppen Styregruppen: Lars Juhl Petersen, Vicedirektør (Formand fra og med 31/8-2011). Thomas Kjellberg Christensen, IT-Chef, Formand (fratrådt 31/8-2011). Bolette Guldager, Ressource- & Proceskoordinator, IT-afdelingen (fratrådt 31/ ). Margit Dühring, Strategi- & Projektkoordinator, IT-afdelingen. Carin Engel, Ledende oversygeplejerske, Anæstesi-operation-intensiv afdeling I. Trine Lisa Frederiksen, Leder af Sterilcentralen, del af Afd. I. Poul Low Møller, Driftschef (fratrådt 31/ ). Erik Brown Frandsen, Driftschef (fra 1/1-2011). Johnny Klein Olsen, Maskinmester, Driftsafdelingen Projektleder: Torben Lage Frandsen, Produktionsingeniør, IPMA-D, IT-afdelingen Projektgruppe (interne deltagere): Marie Juul Hansen, Civilingeniør, IT-afdelingen Bo Kehlet Watt, Civilingeniør, IT-afdelingen

17 17 Projektgruppe (eksterne deltagere): Knud Aulkær Andersen, Akademiingeniør, Teknologisk Institut. Bo Genefke, Automationskonsulent, Teknologisk Institut. Følgegruppe: Susanne Aagaard, Hygiejnesygeplejerske. Louise Lindelof, leder af Rengøringsfunktionen, Serviceafdelingen Helene Holst Jensen, Arbejdsmiljørepræsentant i Rengøringsfunktionen, Serviceafdelingen Carsten Nybo, Administrativ medarbejder og arbejdsmiljørepræsentant i Sterilcentralen. Ressourcepersoner: Johnny Klein Olsen, Maskinmester, Driftsafdelingen Trine Lisa Frederiksen, Leder af Sterilcentralen. Jesper Poulsen, Ledende overlæge, Anæstesi-operation-intensiv afdeling I. Planlægning I slutningen af 2008 påbegyndte Gentofte Hospital drøftelserne med Teknologisk Institut vedrørende de tekniske muligheder. I begyndelsen af 2009 blev der taget kontakt til ABT-Fonden som medio 2009 tilkendegav at projektet kunne tildeles tilskud fra fonden. Den 1. september 2009 startede projektet således op. Efter to uger med indledende informationssøgning og dataopsamling, blev der afholdt opstartsseminar. Seminaret forløb over to dage, og havde til formål at skabe en fælles opfattelse af opgaven i projektgruppen, og at fremkomme med en samlet projektplan. Planen bestod af følgende faser: Analyser Kravspecifikation Udbud og leverandørvalg Realisering af løsning Montage Indkøring Ud over en projektplan blev der også udarbejdet en risikoanalyse, en interessentanalyse og en ressourceplan. Analyse Formålet med analysen var at: Skabe et overblik over den samlede proces i Sterilcentralen Identificere det udstyr, som håndteres i Sterilcentralen, herunder mængde og fysisk beskaffenhed Skabe overblik over det materiel og de IT-systemer, som løsningen skulle kobles sammen med

18 18 Udfordringerne i analysefasen var mange. De decentrale præparationsenheder havde ingen ITunderstøttelse. De data der var til rådighed var af meget svingende kvalitet, idet de forskellige afsnit navngav de samme typer af instrumenter og andet udstyr forskelligt. Ved projektstart var det nye logistiske setup med en sterilcentral og 24 nye operationsstuer endnu ikke taget i brug, så der var ingen praktiske erfaringer med vigtige faktorer som f.eks. transporttider til og fra operationsgangen, og hvor meget udstyr, der løbende ville være i cirkulation. Da Sterilcentralen endeligt startede op i slutningen af oktober 2009, var instrumentstyrings- og sporbarhedssystemet T-DOC kun delvist implementeret, og først da T-DOC s lagermodul var implementeret, et godt stykke inde i 2010, kunne der skabes et overblik over den samlede portefølje af instrumenter og engangsartikler. Derfor var der mangler i de data, der var nødvendige til at kravspecificere løsningen. Analysen blev derfor gennemført ved at interviewe Sterilcentralens personale og kunder, og observere anvendelsen af instrumenter før, under og efter operationer. Det var også nødvendigt at måle og veje instrumenterne og engangsartiklerne som Sterilcentralen skulle håndtere, så krav til reolstørrelser og løftekapacitet kunne specificeres. Kravspecifikation Som forberedelse til EU-udbud udarbejdede projektet en detaljeret kravspecifikation. Målet var, at kravspecifikationen skulle være meget konkret og entydig om de behov, der skulle imødekommes, men at den ikke måtte begrænse leverandøren for meget i forhold til de konkrete løsninger, som denne måtte foreslå. Projektet valgte at kræve, at de tilbudte løsninger skulle opdeles i tre separate områder, og at det skulle være muligt at vælge hvert område til eller fra uafhængigt af de andre områder. Dette skulle sikre, at det var muligt, at foretage fravalg i tilfælde af, at de tilbudte priser var højere end projektets budget kunne bære. De tre områder, hvortil der skulle tilbydes løsninger, var: Lagerområdet, hvor sterilgods kunne opbevares, pakkes og udleveres til operationer. Vaskeområdet, hvor der skulle tilbydes løsninger, som kunne reducere antallet af tunge løft. Pakkeområdet, hvor der skulle tilbydes løsninger, som dels kunne reducere antallet af tunge løft, og dels kunne automatisere den interne transport mellem vaskemaskiner, pakkeborde og autoklaver. Som støtte i arbejdet med EU-udbuddet benyttede projektet sig dels af juridisk rådgivning fra Region Hovedstadens strategiske indkøbsfunktion, og dels teknisk rådgivning fra Teknologisk Instituts Center for Robotteknologi. Dette sikrede, at kravspecifikationen var godt gennemarbejdet både fagligt og juridisk, og den har også efterfølgende været et godt værktøj i forbindelse med opfølgningen på leverancerne. Udbud og leverandørvalg Gentofte Hospital ønskede at gennemføre EU-udbuddet som et begrænset udbud. Forventningen var, at mange mere eller mindre seriøse leverandører ville byde på opgaven, og derfor var det formålstjenligt at gennemføre en prækvalifikation først. Der var overraskende få henvendelser på prækvalifikationen, og projektet modtog ansøgningsmateriale fra i alt tre virksomheder. Kun den ene af virksomhederne kvalificerede sig, idet de var de eneste som

19 19 fremsendte al den dokumentation, som var påkrævet. De to andre virksomheder blev således ikke afvist på grund af utilstrækkelige kompetencer, men fordi de ikke opfyldte formalia i forhold til prækvalifikationen. Ved en efterfølgende evaluering blev det konstateret, at de virksomheder, der ville kunne løse opgaven, tilsyneladende ikke har særligt stort fokus på offentlige udbud, formentligt fordi de fleste af dem primært leverer løsninger til private virksomheder, og fordi offentlige udbud sjældent handler om industriel automation. Projektet ønskede at have flere tilbud at vælge imellem, og valgte derfor at lukke det begrænsede udbud og i stedet gennemføre et åbent udbud. Teknologisk Institut skulle i den forbindelse advisere de kendte virksomheder i branchen om opgaven forud for udbuddet. Da kravspecifikationen og det øvrige udbudsmateriale var skrevet færdigt primo januar 2010, blev opgaven således sendt i åbent udbud. Tolv virksomheder rekvirerede udbudsmaterialet. Syv af disse virksomheder valgte at komme til besigtigelse i Sterilcentralen. Kun en enkelt af disse virksomheder valgte at afgive tilbud, og deres løsning levede ikke op til kravspecifikationen. En efterfølgende kontakt til de virksomheder, der havde vist interesse, viste, at de fandt opgaven for kompliceret til, at det var realistisk at afgive tilbud udelukkende ud fra en kravspecifikation og nogle skriftlige spørgsmål og svar. Skulle de afgive tilbud ville løsningen blive meget kostbar, idet de var nødt til at have en bred sikkerhedsmargin i forhold til uforudsete forhindringer undervejs. Projektet besluttede at benytte Udbudsdirektivets Kapitel 31, som tillader direkte dialog med udvalgte kandidater. Dette er muligt når et almindeligt udbud ikke har resulteret i nogen konditionsmæssige tilbud. Tre af de virksomheder, der tidligere havde vist interesse, inklusive den virksomhed, som havde afgivet et ikke-konditionsmæssigt tilbud, tog imod invitationen til dialog. Under de bilaterale dialogmøder havde leverandørerne friere rammer til at spørge ind til kravspecifikationen, og diskutere konkrete problemstillinger med projektet, hvilket var meget værdifuldt både for kandidaterne og for projektet. Alle konklusioner fra forhandlingsmøderne, og alle de præciseringer som projektet har givet til de enkelte punkter i kravspecifikationen, blev udsendt til de øvrige kandidater for at sikre åbenhed. Det gav alle kandidaterne bedre mulighed for at udregne et realistisk tilbud. Alle tre kandidater afgav tilbud, som var konditionsmæssige. Valget faldt på Gibotech A/S, der vandt på den laveste pris. Af de tre områder, som Gibotech tilbudte løsninger til, valgte projektet at afgrænse opgaven til lagerområdet, da der ikke var budget til at anskaffe løsningerne til vaskeområdet og pakkeområdet. Det komplicerede udbudsforløb betød, at leverandøren først var valgt ultimo maj måned Det lå herefter klart, at projektet ikke kunne gennemføres inden for den oprindeligt fastlagte tidsramme, som var ultimo december Efter aftale med ABT-Fonden blev tidsrammen udvidet til april Konstruktionsfasen Kort efter at kontrakten var underskrevet gik Gibotech A/S i gang med konstruktionen. Det viste sig hurtigt, at det var nødvendigt at følge konstruktionsarbejdet tæt, da leverandøren ikke havde erfaring med renrum.

20 20 For at sikre at funktion, hygiejne og sikkerhed kunne gå op i en højere enhed, blev der etableret en følgegruppe bestående af fagligt kompetente folk fra Gentofte Hospital. Gruppen bestod af: Lederen af Sterilcentralen. En hygiejnesygeplejerske, som havde fokus på at hygiejnekravene blev overholdt. Lederen af rengøringsfunktionen, som havde fokus på at konstruktionen var rengøringsvenlig. En maskinmester fra Driftsafdelingen, som havde fokus på den mekaniske konstruktion og vedligehold. En arbejdsmiljøkonsulent fra HR-afdelingen, som havde fokus på at arbejdspladserne levede op til AT-vejledningerne. På møderne deltog tillige en maskiningeniør fra Teknologisk Instituts Center for Robotteknologi samt projektgruppen. Undervejs var der mange dele af løsningen, som skulle laves om, men i starten af december 2010 stod første del af anlægget klar til test hos leverandøren. Denne del af anlægget blev leveret til Gentofte Hospital lige før jul Den anden del af anlægget havde leverandøren store udfordringer med at få klar, primært på grund af den komplicerede software. Men i april 2011 blev denne del godkendt ved fabrikstesten, og kunne derefter leveres. Montage Imens montagearbejdet foregik, skulle resten af Sterilcentralen køre videre. Det krævede, at hele sterillageret midlertidigt blev flyttet op på tre operationsstuer, og at der blev etableret en hermetisk afskærmning af byggepladsen, så der ikke kunne slippe snavs fra byggepladsen ind i det rene område. Også lufttrykket på byggepladsen skulle ændres midlertidigt, så der var undertryk i forhold til de rene områder. Dog blev opgaven lettet lidt af, at montagearbejdet blev lagt i de såkaldte lavdriftsperioder omkring jul og påske, hvor hospitalet i forvejen kører med reduceret drift. Ikke desto mindre skulle Sterilcentralen køre i hele perioden. At få installeret et så stort og kompliceret maskineri inde midt i kælderen på Gentofte Hospital, uden at det går ud over den daglige hospitalsdrift er en monumental opgave i sig selv. Da anlægget blev leveret ad to omgange, var der selvsagt også to montageperioder. Den første periode var en montage af mindre omfang, og den udnyttede leverandøren til at opsamle erfaring med at arbejde på stedet med de udfordringer det giver, som f.eks. at få store maskindele igennem hospitalets kældergange.

21 21 Indkøring Den 3. maj 2011 blev de første casecart-vogne lastet af robotten. Der blev lagt forsigtigt ud med udstyr til nogle af de mindre komplicerede operationer. Men allerede efter en uge blev der pakket til alle operationer på hospitalet, inklusive de instrumentmæssigt store og komplicerede knæ- og hofteoperationer. Men anlægget var langt fra stabilt i denne tidlige fase, og det var kun i kraft af nogle meget engagerede og fleksible medarbejdere i Sterilcentralen, at ingen operationer blev forsinkede eller aflyst. I løbet af de første to uger blev mange ting justeret ind, og driften kunne afvikles inden for almindelig arbejdstid. Indkøringsfasen blev dog længere end forventet, og først den 11. oktober 2011 kunne Gentofte Hospital acceptere at overtage ansvaret for anlægget. Herefter skulle leverandøren udbedre de sidste mangler inden den sidste og vigtige oppetidsmåling kunne gennemføres. Oppetidsmålingen skulle vise at anlægget kørte stabilt. Anlægget skulle præstere en oppetid på 97% målt inden for Sterilcentralens åbningstid. Forandringsmodellens holdbarhed I forhold til fremgangsmåden har forandringsmodellen vist sig at være holdbar. Dog er der opstået en række uforudsete udfordringer undervejs. Udbudsfasen tog længere tid end planlagt, da projektets antagelser om antallet af interesserede virksomheder viste sig at være forkerte. Antagelsen var, at det var nødvendigt at lave et begrænset udbud med forudgående prækvalifikation, da antallet af tilbud som skulle evalueres ellers ville blive alt for omfattende. Det viste sig imidlertid, at det var en udfordring overhovedet at få nogen til at byde på opgaven. Årsagen til dette skal findes i, at de virksomheder der har ekspertisen indenfor industriel automation som hovedregel leverer til private virksomheder. Offentlige udbud er derfor ikke dér hvor de har deres primære fokus. I forhold til projektets omfang har det været nødvendigt at sænke ambitionsniveauet af økonomiske årsager. Der var afsat i alt 9 mio. kroner til indkøb af automationsløsninger, men billigste tilbud på lagersystemet (som var det tilbud der blev valgt) lød på kr. 12,1 mio. Derfor måtte vi fravælge automationsløsninger i vaske- og pakkeområderne, og i øvrigt udvide hospitalets egenfinansiering. Selve konstruktionen af automationsløsningen (lagersystemet) samt færdiggørelse af IT-interfaces har taget længere tid end planlagt. Selve planen har vist sig at være for optimistisk, men den valgte leverandør har også måttet bruge ekstra tid som primært skyldes manglende erfaring med at levere udstyr til renrum. Indkøringsfasen har varet i 10 måneder. Anlægget var fuldt funktionsdygtigt efter fem måneder, men det kørte ikke stabilt nok, hvilket efterfølgende har taget lang tid at rette op på. Endeligt er omkostningerne til udvikling af IT-interfaces blevet højere end planlagt, da de eksisterende systemer ikke umiddelbart var forberedt til udveksling af data med andre systemer.

22 22 DATAINDSAMLING Udfordringen i forbindelse med dokumentation af projektets resultater ligger i, at projektet er gennemført i en organisation som har været under store forandringer på mange fronter. Det er derfor vigtigt at have øje for kvaliteten af de data der indsamles. Ressourceforbrug For at dokumentere det arbejdskraftbesparende potentiale, er der anvendt udtræk fra hospitalets personaleadministrationssystem, som dokumenterer hospitalets ressourceforbrug i forbindelse med præparation af operationsudstyr. Som sammenligningsgrundlag er der lavet udtræk fra november 2009 og november 2011, som repræsenterer situationerne hhv. før og efter gennemførsel af projektet. Tallene vurderes til at være retvisende. Det har været overvejet at gennemføre tidsstudier i form af praktiske frekvenstidsstudier, men i praksis er arbejdsopgaverne i Sterilcentralen for mangfoldige og uregelmæssige til at dette giver mening. Det er ikke kun automationsgraden der afgør ressourceforbruget. I projektperioden har hospitalet ændret specialesammensætningen, så mængden og sammensætningen af det udstyr der håndteres har ændret sig. Derfor er der også lavet et udtræk af operationsplanlægningssystemet, der viser hvor mange operationer der gennemføres pr. speciale før og efter projektets gennemførelse (Bilag 4). Arbejdsmiljø I forhold til de arbejdsmiljømæssige forbedringer har hospitalets personaleafdeling udarbejdet en fraværsstatistik, som viser udviklingen i sygefraværet i de berørte personalegrupper de seneste tre år (Bilag 5). Det hårde fysiske arbejde med præparation af operationsudstyr blev anset som den væsentligste faktor i forhold til fraværet inden projektets gennemførelse, og derfor er fraværsstatistikken naturligvis relevant i forbindelse med evalueringen. Der er dog opmærksomhed på, at mængden af fravær er afhængig af andre faktorer såsom kollegiale, sociale og ledelsesmæssige forhold. EVALUERINGSANALYSE Arbejdskraftbesparende potentiale Det forventede arbejdskraftbesparende potentiale tog udgangspunkt i to faktorer: Centralisering af hospitalets sterilfunktioner Automatisering af interne transporter, lagring og pakning til operationer. Tilsammen var forventningen, at løsningen ville reducere personalebehovet til sterilfunktionerne med 10 årsværk. Det realiserede arbejdskraftbesparende potentiale er 7,43 årsværk, og omfatter sterilassistenternes arbejde med lagring, pakning og udlevering af operationsudstyr, samt kontrol af holdbarhed og gensterilisering.

23 23 Stillingskategori Personale 2009 Personale 2010 Personale 2011 Diff Hospitalsmedhjælper 5,73 7,69 8,53 2,80 Social- og sundhedsassistent 17,19 11,48 8,74-8,45 Social- og sundhedshjælper 1,00 1,65 0,95-0,05 Sygehjælper 2,73 1,65 1,00-1,73 I alt 26,65 22,47 19,22-7,43 Ovenstående tabel er en opgørelse over, hvordan reduktionen af personaleressourcer er effektueret. Tabellen viser ressourceforbruget i november måned i hhv. 2009, 2010 og 2011 omregnet til årsværk. November måned er valgt som referencemåned, da det passer som sammenligningsgrundlag når effekten fra hhv. centralisering og automatisering vurderes. I november 2009 var bemandingen ikke ændret i forhold til før projektstart. I november 2010 var bemandingen tilpasset efter centraliseringen, men automatiseringen af la-geret var ikke gennemført. I november 2011 var automatiseringen af lageret fuldt gennemført. Selve automatiseringen af lageret ser i beregningen ud til at have bidraget med 22,47-19,22=3,25 årsværk. Dette kan andre forhold også kan have haft indflydelse på. Derfor er der lavet en procesteknisk beregning af lagersystemets potentiale, hvor ressourceforbruget før og efter automatiseringen er beregnet på basis af arbejdsoperationer. Beregningen findes i bilag 2. Beregningen viser, at automatiseringen af lagersystemet bidrager med 3,39 årsværk isoleret set, når der regnes på selve kerneprocessen, hvilket vil sige normal ordrehåndtering. Der er i denne beregning ikke taget højde for de positive effekter af bedre leverancekvalitet og lettere håndtering af haste- og akutordrer. Beregningen i bilag 2 viser således, at det er en realistisk antagelse at automatiseringen af lagersystemet har bidraget med en reduktion af ressourceforbruget med 3,25 årsværk. Centralisering af sterilfunktionerne er gennemført, men automatisering af interne transporter, lagring og pakning er kun delvist gennemført. Der var, efter rådgivning fra Teknologisk Institut, budgetteret kr. 9 mio. til automatisering af de interne transporter samt lagring- og pakkeprocesserne, men i forbindelse med gennemførsel af EU-udbud viste det sig, at det afsatte beløb ikke var tilstrækkeligt til at gennemføre alle dele af automatiseringen. Gentofte Hospital valgte en løsning, der udelukkende omfattede et automatiseret lagersystem, som ved hjælp af et automatisk kaoslager og en industrirobot kunne laste casecart-vogne med instrumentbakker til planlagte operationer. Den valgte løsning var den billigste af tre tilbud, og kostede kr. 12,1 mio.