Driftsledelse på ældreområdet - at effektivisere, skabe inspiration i organisationen og levere den rette kvalitet til borgerne samtidig!

Transkript

1 SCA Lederseminar d. 8 november 2010 Driftsledelse på ældreområdet - at effektivisere, skabe inspiration i organisationen og levere den rette kvalitet til borgerne samtidig! Pitstop: At skabe VÆRDI At levere SERVICE Standard og standardisere Den kompetente medarbejder Driftslederen

2 Pitstop: At skabe VÆRDI At levere SERVICE Standard og standardisere Den kompetente medarbejder Driftslederen Pitstop: At skabe VÆRDI At levere SERVICE Standard og standardisere Den kompetente medarbejder Driftslederen

3 I servicefunktioner skal der mere end grundydelsen til at sikre den gode kundeoplevelse 5 Klassisk mål i produktionsvirksomheder Kvalitet At produktet opfylder den standard vi lovede kunden. Levering/tid At kunden får produktet hurtigt uden unødvendig ventetid. Omkostninger/pris At produktet leverer mere værdi end den pris, vi kræver af kunden. Serviceorganisationer Men hvad med den OPLEVELSE kunden får i forbindelse med leverancen af selve produktet? TÆNK BARE PÅ ET RESTAURENTBESØG! 6

4 Oplevelsen er forskellen på 7 Det kræver to ligeværdige perspektiver "indefra-ud" og "udefra-ind" Operations SERVICE OPERATIONS INPUT materialer udstyr kunder medarbejdere teknologi faciliteter PROCES OPLEVELSE RESULTAT inklusive udbytte følelser bedømmelse af værdien "Udefra-ind" Men klassisk effektivisering mangler "værktøjerne" til at se kundeværdien denne vej "Indefra-ud" Klassisk effektivisering ser på kundeværdi denne vej og gør det godt (nok) SERVICEPRODUCT Kunde Service Operations Management, Johnston & Clark,

5 Servicekarakteristika Hvad er definitionen på "rigtig" service? "Something that can be bought and sold, but not dropped on your foot" Gummesson (1987) Karakteristika ved serviceproduktion Service kan ikke udføres, uden at kunden er involveret i processen (i et eller andet omfang) Produktion og forbrug sker (i et eller andet omfang) samtidig Services kan ikke lagres rette kapacitet til rette tid og sted Service leveres typisk under mere decentraliserede organisationsformer, der er geografisk spredt og tættere på kunderne Serviceinput og -output er typisk af en vis variation 9 De ecellente til service De leverer, hvad der loves De gør det personligt Easy to do business with De går det ekstra stykke vej De håndterer problemer/spørgsmål Til stede i % af svar Service Operations Management, Johnston & Clark,

6 De dårlige til service De gør ikke, hvad de sagde De er upersonlige A pain to do business with De anstrenger sig ikke De håndterer ikke problemer/spørgsmål Til stede i % af svar Service Operations Management, Johnston & Clark, En tur til en speciallæge Den tilfredsstillende oplevelse 5 0 min. ventetid Genkendt Venlighed Empati Tolerancebånd Ovenud tilfredse ~ 10 min. ventetid Tilgængelighed Meningsfuld forklaring af resultater Tilfredse +15 min. ventetid Forkert diagnose Koldt venteværelse Akkumulerede oplevelse -5 Forventninger Serviceproces/oplevelse Resultat Bestemt utilfredse Procestrin 1) Ankomst til klinikken, 2) Modtagelse i reception, 3) Vente på lægen, 4) Introduktion til undersøgelsen, 5) Undersøgelse, 6) Diskussion af resultater og 7) Afgang fra klinikken Service Operations Management, Johnston & Clark,

7 Pitstop At skabe VÆRDI At levere SERVICE Standard og standardisere Den kompetente medarbejder Driftslederen Hvad er en standard? "A standard is a rule or eample that provides clear epectations" Standard Work for the Shopfloor, Productivity Press 14

8 To centrale typer driftsstandarder* Materiale-specifikationer (forventet input) Procestrin m. m. m. m. med aktiviteter Produktstandard (forventet output) Processtandard (nuværende bedste praksis) * Der findes også ledelsesstandarder i forbindelse med HR, finans, administration m.m. Baseret på Imai, Gemba Kaizen 15 Hvorfor har vi standarder? Driftsmodel Standarder er udgangspunktet for forbedring Materiale Maskine Medarbejder Udsving i Højt sygefravær Forskelle i sagsmængde produktivitet Udsving i Servernedbrud sagsindhold Manglende Forskelle i Forskelle i kvalitet systemadgang sagsbehandlingstid For lidt tid til Fejl i Manglende viden sagsbehandling standardbrevet Mangler Mangel på mødelokaler Forstyrrer hinanden forbedringsforslag Dårlig motivation KLOM-effekt Forbedrings- Her findes som regel potentialer Her findes som regel ikke Manglende den grundlæggende Lange synlige Forskellige grundlæggende årsag oplæring årsag beslutningstider Performance ikke arbejdsmetoder Målinger driver synlig for alle Manglende Manglende styr på Manglende styring forkert adfærd kvalitetskontrol støjopgaver ro i og opfølgning hverdagen Manglende Målinger Manglende problemhåndtering understøtter ikke Manglende kommunikation driften Manglende Fejl i målinger løbende forbedring manualer Management Måling Metode Standarder repræsenterer vores fælles viden og nuværende bedste praksis Standarder forankrer performance 16

9 Eksempler på standarder Træk/styrings-reoler Synlig orden, som understøtter arbejdsprocessen/fysisk flow (5S) Målstyring og planer Opgave/flow-overblik Elektronisk opgavestyring Procedurer Prioriteret vagtplan 17 Effekten af standardisering Præstation Standard indføres Forbedring på standard Foreløbigt optimum Ingen standard Første standard Forbedret standard Tid 18

10 Hvad er standardisering? "Standardisation is the practice of setting, communicating, following and improving standards" Standard Work for the Shopfloor, Productivity Press 19 Standardisering Kaotisk proces med stor variation Standardisering er arbejdet med at etablere, kommunikere, følge og forbedre standarder. Bemærk, at standardisering er ikke gjort med at etablere standarderne det er kun trin 1 af 4. og træne Huskeregler Først forbedrer du, derefter standardiserer du (unfreeze change freeze). Standardiseret proces med lille variation og ensartet resultat TBC baseret på Standard Work for the Shopfloor, Productivity Press 20

11 Pitstop At skabe VÆRDI At levere SERVICE Standard og standardisere Den kompetente medarbejder Driftslederen Gevinsten ved effektfuld kompetenceudvikling Effekt Gevinst = Effekt Investering > 0? Effekt Struktureret oplæring Gab (individuelle forskelle) Traditionel sidemandsoplæring uden en fælles standard Investering Tid Hvorfor er det primært produktionsvirksomheder, som anvender struktureret indlæring? 22

12 Vi ønsker kompetente medarbejdere men hvad betyder det? Kompetencer at kunne det, man skal Oplæring Kvalifikationer at kunne noget Nonaka & Takeuchi Viden retfærdiggjort sand tro Information samling af data i kontekst Frit efter Davenport & Prusak Viden Færdigheder Holdninger Figur: Kompetencebegrebet Baseret på Henrik Holt Larsen, professor ved CBS Information Data diskrete objektive fakta Frit efter Davenport & Prusak 23 Den simple kompetencematrice Proces 1 Proces 2 Proces 3 Telefonvagt.. Susanne 20% Niveau 1 20% Niveau 2 50% Niveau 2 10% Niveau 2 Bent 30% Niveau 1 50% Niveau 3 10% Niveau 2 10% Niveau 3 Hans 70% Niveau 3 20% Niveau 3 0% 10% Niveau 3 Signe 20% Niveau 1 20% Niveau 2 50% Niveau 3 10% Niveau 3 Søren 0% 40% Niveau 1 50% Niveau 1 10% Niveau 1 Karen 0% 40% Niveau 2 50% Niveau 2 10% Niveau 1 Niveau 1 Under oplæring (50-80% produktiv) Niveau 2 Oplært (80-120% produktiv) Niveau 3 Mentor kan oplære (100% - 150% produktiv) 24

13 Træningsplanen som sikrer kompetencer og effekt Kompetencebehovet Opgaveområde Ideelt antal fuldt oplærte VSM 1 VSM 2 VSM 3 Telefonvagt Personlig kapabilitet Januar juni December Susanne 1. juni 1. maj 2 3 Navn Bent maj Hans 3 3 Signe juni Antal funktioner medarbejderen har kompetencer til Søren 1. maj 1. juli 1. juli 0 1 Karen maj 1. august 1. juni Januar =100% performance (kan oplære andre) = 100% performance Aktuel kompetencesituation Reelt antal fuldt oplærte Juni December = 75% performance (TWI fase 4) = 50% performance (TWI fase 4) = under oplæring (TWI fase 1 3) = ikke oplært Frit efter "Toyota Talent", Liker & Meier 25 Donald Kirkpatricks 4 evalueringsniveauer Den ønskede målbare effekt Niveau 4 Gør det en forskel for forretningen (ROI)? Niveau 3 Bruger de det? Niveau 2 Lærte de noget? Niveau 1 Er de tilfredse? 26

14 Pitstop At skabe VÆRDI At levere SERVICE Standard og standardisere Den kompetente medarbejder Driftslederen Driftslederen er ansvarlig for forankring og videreudvikling Kaotisk proces med stor variation Driftslederen sørger for, at det lykkes Standardiseret proces med lille variation og ensartet resultat TBC baseret på Standard Work for the Shopfloor, Productivity Press 28

15 Driftslederen sikrer etablering af nuværende bedste praksis Kaotisk proces med stor variation Driftslederen skal sikre etablering af de få centrale effektfulde standarder Standardiseret proces med lille variation og ensartet resultat TBC baseret på Standard Work for the Shopfloor, Productivity Press 29 Driftslederen laver træningsplanen Opgaveområde Ideelt antal fuldt oplærte VSM 1 VSM 2 VSM 3 Telefonvagt Personlig kapabilitet Januar juni December Kaotisk proces med stor variation Susanne 1. juni 1. maj 2 3 Bent 1. maj 3 4 Hans 3 3 Navn Signe 1. juni 3 4 Driftslederen skal sikre udbredelse af standarder Søren maj 1. juli 1. juli Karen maj 1. august 1. juni Januar = 100% performance (kan oplære andre) = 100% performance Reelt antal fuldt oplærte Juni = 75% performance (TWI fase 4) = 50% performance (TWI fase 4) December = under oplæring (TWI fase 1 3) = ikke oplært Standardiseret proces med lille variation og ensartet resultat TBC baseret på Standard Work for the Shopfloor, Productivity Press 30

16 Driftslederen sikrer, at alle følger de fælles aftaler/standarder Visual Management består af tre hovedelementer Synliggør problemer (afvigelser fra standarder) Skab synlighed omkring normal tilstand (standarder) Synliggør mål og forventninger (målstyring) Imai, Gemba Kaizen Kaotisk proces med stor variation 10 sekunders-reglen for Visual Management Driftslederen for et område skal i løbet af 10 sekunder kunne fastslå: Er vi på planen/kører driften som forventet? Hvis ikke, er det opdaget af nogen? Hvis det er opdaget, hvem er på opgaven, og hvad er status? Er der sket fejl/opdaget defekter? Hvem er på opgaven med at analysere dem, og hvad er status? Er der afvigelser fra standarderne/er vi i normal eller unormal tilstand? Hvis ja, er de synliggjorte? Hvis synlige, hvem har ansvaret for at genetablere standarden, og hvad er status? Forløber vores Kaizen-aktiviteter som forventet/udvikler vi os som forventet? Hvis nej, hvem har ansvaret, og hvad er status? 10 sekunders-reglen er et meget skrapt krav særligt i administrative driftsmiljøer Standardiseret proces med lille variation og ensartet resultat Driftslederen skal "vogte" standarderne TBC baseret på Standard Work for the Shopfloor, Productivity Press 31 Driftslederen sikrer mærkbare og målbare forbedringer fra kvartal til kvartal Kaizen-typer og angrebstidspunkter Kaotisk proces med stor variation Forbedrende Kaizen-aktiviteter Springvise forbedringer (Blitz) Løbende forbedringer (PDCA) Stabiliserende Kaizen-aktiviteter (SDCA) Blitz hjælper ofte med løsning af opståede problemer med at holde måltal output/takt, effektivitet, levering, kvalitet. Standardisering er obligatorisk, A P efter at større ændringer er C D indført, og processerne i forbindelse med ændringerne er ustabile. Eksempelvis efter et BlitzKaizen-spring, indførelse af nyt udstyr eller indførelse af nyt produkt. A AP P A A P P C C C C D D D D A S C D A P C D Driftslederen skal sikre standarderne forbedres Så vi hele tiden lever op til konstant stigende mål på vores rejse mod verdensklasse Standardiseret proces med lille variation og ensartet resultat TBC baseret på Standard Work for the Shopfloor, Productivity Press 32

17 Kulturelementer Kanban Celler Grafer Andon 5S Slogans Teams Værdistømsanalyser Kulturforandring Involvere mennesker omkring konstante løbende forbedringer, som eliminerer spild "the Toyota way". Liker, The Toyota Way 33 Summen af kardemommen Defineres Realiseres