Etablering af en ejendomsadministration

Transkript

1 HD Afhandling Institut for Regnskab Forfatter Jesper Rasmussen Vejleder Bent Høgsted HD Afhandling (R): Etablering af en ejendomsadministration Handelshøjskolen i Århus April 2010

2 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Resume (Executive summary) Indledning Problemformulering Metode Modelvalg/disposition Afgrænsning Virksomhedens eksterne strategifaktorer PEST-analyse Politiske forhold Økonomiske forhold Sociale forhold Teknologiske forhold Fremtidsscenarier ud fra PEST-analysen (Del konklusion) Portes Five Forces Konkurrencen i branchen Samlet vurdering af konkurrencen i branchen Truslen fra nye konkurrenter Samlet vurdering af truslen fra nye konkurrenter Trusler fra substituerende produkter Samlet vurdering af trusler fra substituerende produkter Kundernes forhandlingskraft Samlet vurdering Kundernes forhandlingskraft Leverandørernes forhandlingskraft Samlet vurdering af leverandørernes forhandlingskraft Delkonklusion Porters Five Forces Kundeorienteret udvikling Porteføljemodeller Forretningsområde Følgende krav er opfyldt til forretningsområdet: Boston-modellen General Electric-modellen Vurdering af Markedets attraktivitet Forretningsområdets forretningsstyrke Delkonklusion porteføljemodeller Virksomhedens interne strategifaktorer McKinseys 7-S-model Shared Values (fælles værdier) Strategy (Strategi) Structure Systems Style Staff Skills Ejerens præferencer Identifikation af kernekompetencer

3 5.3.1 Hvor meget værdi repræsenterer ressourcen eller kompetencen på markedet? Hvor unik er ressourcen eller kompetencen? Hvor nem og tilgængelig erstatning findes der for ressourcen eller kompetencen? I hvilket omfang findes der organisatoriske strukturer, systemer og processer, der gør det muligt at udnytte potentialet? Hvor bevidst er organisationen om fordelen og hvor langt er den med at udnytte den? Sammenfatning af kernekompetencer Kritiske succesfaktorer Customers (Kunder) Competitors (konkurrenter) Corporation (Virksomhedens ressourcer) Værdiskabelse Problemsøgning og overtagelse Problemløsning Valg Udførelse Kontrol evaluering Infrastruktur Menneskelige ressourcer Teknologisk udvikling Indkøb (Procurement) Delkonklusion på virksomhedens interne strategifaktorer Kritisk situationsanalyse og forandringsbehov Kritisk SWOT analyse Muligheder Trusler Styrker Svagheder Kortlægning og prioritering af muligheder og trusler Kortlægning og prioritering af stærke og svage sider Analyse af forandringsbehov Økonomi og regnskab Budgetter Etableringsbudget Drifts-/resultatbudget Likviditetsbudget Balancebudget/Åbningsbalance Regnskabsklasse og skat Regnskabsklasse Skat Perspektivering Konklusion Kilder Bilag

4 1 Resume (Executive summary) Today there are many individuals who own rental properties without the use of a property manager, attorney or similar to perform the property management for their rental properties, this is properly because it can be expensive to get a property manager to execute the job. The purpose of this thesis is to find out whether there is profitable reason to establish a small independent property management in Aarhus, which in the first years is meant as a secondary job. The thesis will include the strategic considerations of the property management with focus on the strategic analysis, which later can be used to clarify the strategic intent and further strategy development. It is relevant to look at the finances for the property management, focusing on budgets and the regulations to the financial records and the tax consequences of the property management and owner. The thesis will therefore have the following general problem-statement: "Is there a foundation for establishing a property management?" The following assumptions/survey points have been formulated to respond to the problem-statement: What external factors affect the industry and the property management? How is the competitive relationship on the market? Are there enough potential customers and what do they require? Is there opportunity for growth in the industry? Are there revenue opportunities in the industry? Is there the necessary knowledge, skills and resources to start? Will the newly founded property management survive financially? What are the requirements from the authorities? To answer the problem statement and the survey points in the thesis, there will be used secondary data in the form of already drawn up reports about the housing market and available statistical data from various data banks. 3

5 There will be used theoretical models to analyze the survey questions, and wherever it is possible the main sources of applied theories in the analysis and the models are used. These are also known from the course on HD-R. The review of the strategic relationship will be based on the theoretical figure "Structure of strategy - the red thread" from the book "Strategy of winning companies" by Jørgen Lægaard and Michael West, focusing on the points in the strategic analysis. External strategy factors To cope with the potential requirements and economic opportunities that might arise in the future of the property management, it is important to have some tools that would make it possible to find them. The external strategy factors are supposed to conduct an analysis and consideration of the property management external circumstances, by the use of the following: PEST analysis (Political, Economical, Social, & Technological Analysis) Porter's Five Forces model (Competitive industry) Requirements for customer-oriented development. Portfolio models: Boston and General Electric models. The PEST analysis shows that the most important aspect of the property management, most likely is the social conditions in the initial phase. This is justified by the fact that the property management is primarily aimed at private landlords, where these customers are the entire foundation for that the property managements survival. Attention will therefore be given to the customers as they should improve to the increase of the property management, and if it losses focus on customers, the customers can easily disappear or narrow down. The most likely outcome of the PEST analysis will be that the property management will have a few customers, and entering the market quietly. Therefore it will take some time before a large customer base is achieved. Due to the fact the property management is aimed at the private landlords, who normally handle the administration of their properties themselves, and therefore they must first be convinced of opportunities for entrusting the administration. But since the property management is a secondary job, it should be possible to get an economic profit, even with a few customers. 4

6 In the external strategy factors, it is essential to analyze the competitive relationship in the industry. It is important for the property management to be aware of competition on the markets where the property administration wants to operate, in order to select the optimal competitive strategy. Michael E. Porter's structure in his Five Forces model gives us a good overview. The analysis of the five elements in the Porter's Five Forces model, provide an overall competitive strength of 3.0 to the property management. This result of the competitive intensity is medium, but is based on all the factors being weighted equally in theory. In practice, it is more likely that the customers' bargaining power counts more than the others, as customers will have important implications for the property administration's survival and ability to generate profit. So in fact the competitive strength is properly slightly lower for the property management. For use in the strategy for the property management, it would be suitable to use Porter's Five Forces to clarify an offensive strategy to establish the company in the industry. After analyzing the external strategy factors at a company level, the analysis of the two portfolio models Boston and General Electric, will consider the strategic relationship on the strategic business units level. The conclusion of the Boston-model is that the property management business unit will be a Question Mark when the business enters the market, and it will quickly become a Dog, if there is no focus on getting some customers. So to achieve the desired position on the market, it is very important for the property management to get some customers. Since the market growth is low, there is a risk of the business unit rapidly getting to the maturity phase, when looking at the business units life cycle, if the property management does not get any new customers. To confirm the results of the Boston-model, the General Electric Model (McKinsey model) is used to give a comparable result. This helps to catch any unseen areas that may affect the business unit, which is not included or considered in the Boston model. The outcome of the portfolio models shows that the market for private landlords is large in Aarhus, but results show no signs of a larger growth in the market. This will result in 5

7 the business unit getting to the maturity phase quickly, if there aren t generated any new customers and the business strength rises and creates a positive liquidity. In both the portfolio models are the results slightly below average for the property management s business unit, which gives a good indication of where the business unit will be when the property management will be established. They also show which areas the property management ought to focus on. Internal strategy factors The analysis of the property management s internal strategy factors occurs in the following phases: Mapping of resources, capabilities and competencies. Mapping the structure, systems and processor. Survey of owners and managers preferences. Identification of core competencies. Identification of critical success factors. Analysis of the property administration value chain. In the first three phases there is made a mapping of the property management s internal relationship. For this purpose the McKinseys 7-S model is used, as it seeks to get around the internal strategy factors. The McKinseys 7-S model shows under the common values that the importance of the property management must have a strong focus on customers, because the property management is small and dependent on few customers. The strategy is to adapt the product to the customer's wishes and help to reduce the customers' costs significantly. The property management will easily adapt to the customers, as there is a very simple structure within the company due to the fact that one person perform all the tasks and decisions. In the next phase for the analysis of internal strategy factors the goal is to find out if the property management has some core competencies. It is important to know whether the property management has any core competencies so it can differ from its competitors without them immediately copying the core competency. Core competencies are defined by Prahalad and Hamel in the Harvard Business Review from

8 The analysis of the core competencies concluded the property management not having any possession of a core competency, since all the three questions could not be met in conjunction with the assessment of core competencies in Harrison's model. The property management may view the analysis above of the external and internal strategy factors and link these together, so that there is made an identification of the property managements critical success factors. This is done by Kenichi Ohmaes concepts of critical success factors in the form of his three Cs (Customers, Competition of Corporation). The critical success factors shows that it is the level of service to customers and the cost of the service which have the greatest impact. In the analysis of the property management s value creation, it is concluded in the shop value chain "that the property management should focus on automation in order to be effectively enough. This should be done with the use of advanced IT tools to maintain activities within the value chain and externally to clients and the client s tenants. After analyzing the internal and external strategy factors it is possible to make a connection between these through a critical SWOT analysis. The SWOT analysis concludes that the strength profile of the property management only is medium, as there are many threats, combined with weaknesses internally, which gives red lamps to act on. However, there are also opportunities and strengths that the property administration must make use of in the strategy to gain a foothold in the market. In the end of the thesis the economic impact on the establishment of the property management and accounting requirements from authorities will be shown. Here the budgets show that there is no need for a large capital to start up the property management. So there is not a large financial risk for the owner. The budgets are very dependent on which customers will enter the property management. There are no greater demands from authorities because the sales and revenues are expected to be low, so it should be easy for the property management to meet any requirements. Overall it can be concluded that there is a basis to establish a small independent property management, from the current strategic analysis, and the establishment is not associated with any major financial risks for the owner. 7

9 2 Indledning Der findes i dag mange privatpersoner som ejer udlejningsejendomme uden de gør brug af en ejendomsadministrator, advokat eller lignende til at varetage ejendomsadministrationen til deres udlejningsboliger. Dette skyldes umiddelbart, at det kan være bekosteligt at få en ejendomsadministrator til at varetage opgaven. Derfor vælger ejerne at styre administrationen selv, selvom dette kan være tidskrævende uden de rette systemer og ressourcer. Samt vil de mindre ejere der nu benytter sig af en ejendomsadministration, formodentlig have interesse i en billigere pris på servicen. Ideen til denne afhandling kommer af at opgaveforfatteren til afhandlingen har boet til leje i flere lejligheder ejet af private personer i Århus, hvor ejerne selv har varetaget de administrative opgaver i form af eksempelvis opkrævning af husleje, udarbejdelse af lejekontrakter, fremvisning og flyttesyn med mere. I og med der ikke har været en ejendomsadministrator tilknyttet, har ofte ejerne virket presset med hensyn til tid for at kunne nå ting vedrørende lejemålene og svare på spørgsmål fra lejerne. Formålet med denne afhandling er at finde ud af, om der er grobund for at etablere en mindre selvstændig ejendomsadministration i Århus, der i de første åringer er ment som en sidebeskæftigelse for opgaveforfatteren. Således bliver det klarlagt, om ideen kan blive til virkelighed og om der kan opnås en ekstra indtægt samt erfaring som selvstændig. 2.1 Problemformulering Det er relevant at kigge på om forretningsideen kan føres ud i livet og hvilke ressourcer dette vil kræve. Opgaveforfatteren vil se nærmere på, om der er et grundlag for at opstarte ejendomsadministrationen og hvor vidt det er muligt at konkurrere på markedet. Afhandlingen vil derfor indeholde de strategiske overvejelser for ejendomsadministrationen med fokus på den strategiske analyse, der senere hen kan bruges til at klarlægge den strategiske intention og videre strategiudvikling. 8

10 Det er relevant at kigge nærmere på de økonomiske forhold i afhandlingen, med fokus på budgetter og eventuelle krav til regnskabet samt de skattemæssige konsekvenser for ejendomsadministrationen og ejeren. Afhandlingen vil derfor have følgende overordnede problemformulering: Er der grundlag for at etablere en ejendomsadministration? Følgende hypoteser/undersøgelsespunkter er opstillet for at svare på problemformuleringen: Hvilke eksterne faktorer påvirker branchen og ejendomsadministrationen? Hvorledes ser konkurrenceforholdet ud på markedet? Er der stort nok kundepotentiale og hvad kræver de? Er der mulighed for vækst i branchen? Er der indtjeningsmuligheder i branchen? Er der den nødvendige viden, kompetencer og ressourcer til opstart? Vil den opstartede virksomhed kunne overleve økonomisk? Hvilke krav er der fra myndighederne? 2.2 Metode For at kunne besvare problemformuleringen og undersøgelsespunkterne i afhandlingen, vil der blive brugt sekundære data i form af allerede udfærdigede rapporter omkring boligmarkedet, samt tilgængelige statistiske data fra diverse databanker, såsom Danmarks Statistik. Der anvendes teoretiske modeller til at analysere undersøgelsesspørgsmålene og der benyttes så vidt muligt de primære kilder til de anvendte teorier i analysen, samt er de anvendte modeller blevet benyttet under pensum på HD-R. Desuden bruges der kildedata fra den danske lovgivning i form af diverse lovbekendtgørelser. 9

11 2.3 Modelvalg/disposition Til besvarelse og gennemgang af de strategiske forhold vil der blive taget udgangspunkt i den teoretiske figur Struktur i strategi - den røde tråd fra bogen Strategi i vindervirksomheder af Jørgen Lægaard og Mikael Vest, med fokus på punkterne i den strategiske analyse, da der tale om opstart af virksomhed. 1 Figur 1. Struktur i strategi - den røde tråd Kilde: Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s. 38 Til de eksterne strategi faktorer er der gjort brug af følgende modeller: PEST-analyse for en struktureret tilgang til omverdenen. Analysen giver et godt overblik over de samfundsmæssige forhold. PEST er forkortelsen for Political, Economic, Social og Technological. Den bruges til at identificere de muligheder og trusler der kan komme i fremtiden. Den opdelte skildring mellem de 4 elementer er dog ikke altid gældende, da nogle af elementerne rammer ind over hinanden på nogle punkter og dermed påvirker de hinanden. Et andet kritikpunkt er PEST-analysen er følsom overfor brugen af historiske data, men eftersom der er tale om opstart af ny virksomhed, er der ikke historiske data internt og derfor er PEST-analysen fokuseret på en mere positiv fremtid. 1 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s

12 Porters Five Forces-model er til analyse af branchens konkurrence situationen og attraktivitet. Her analyseres ejendomsadministrationens styrke i forhold til konkurrenterne, samt hvorledes afhængigheden er til leverandører og kunder. 2 Den kan således bruges til at vurdere, hvorledes branchen er generelt og til at vurdere, hvor den kommende ejendomsadministration er placeret i forhold til konkurrenterne i branchen. Porters Five Forces giver et godt udgangspunkt i forhold til analyse af branchen og placeringen af virksomheden i forhold til omgivelserne. Modellen lægger op til at alle 5 delelementer vægter lige meget. Dette er dog lidt afhængig af branchen efter opgaveforfatterens mening, eftersom kundeforholdet har større betydning indenfor nogle brancher. Lægaard og Vest har i deres bog udarbejdet et appendiks, som indeholder et samlet sæt værktøjer til analyse af den pågældende branche og vurdering af virksomhedens position i branchen. Det er udviklet med udgangspunkt i Porters beskrivelse. I afhandlingen er Lægaard og Vests appendiks 1 3 brugt som udgangspunkt for Porters Five Forces modellen, da den har en systematisk tilgang til analysen og giver et godt overblik over, hvordan branchen og virksomhedens styrkeprofil ser ud. Med udgangspunkt i omverdensanalyserne PEST og Porters Five Forces er det muligt at komme ind på den kundeorienterede udvikling og til at opnå en dybere indsigt i kundernes behov, forventninger og ønsker. Til at beskrive og analysere virksomhedens forretningsområde vil Bostonmodellen blive brugt som porteføljemodel sammen med General Electricmodellen. Boston-modellen giver en illustrativ, let og overskuelig måde at vise virksomhedens forretningsområder, da den kun opererer med to akser, som giver karakteristika til dannelse af en fremtidig strategi. Modellen giver et fint billede af hvor virksomheden befinder sig og den gør det muligt at skønne på et fremtidigt forløb. Den skulle gerne være med til at sikre, at virksomhedens forretningsområder hele tiden kan overleve. 4 2 Competive advantage, Michael E. Porter 3 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s Strategy and Business Portfolio, Long Range Planning, February

13 Generel Electric-modellen er mere kompleks og indeholder flere elementer. For data til modellen kræves en undersøgelse af en række underliggende faktorer. Modellen medvirker til at give et overblik over markedets størrelse, virksomhedens andel og forretningsområdets udvikling, hvilket skal medvirke til at inspirere fastlæggelsen af strategien. 5 Til analysen af de interne strategi faktorer er McKinseys 7-S-model valgt. Modellen medvirker til en sammenhængende præsentation af de interne forhold og visualiserer dem gennem de 7 faktorer. I modellen vil kundefokus og kvalitet inkluderes under Shared value, idet kundefokus og kvaliteter er nogle af kritikpunkterne ved McKinseys model. 6 Til at vurdere virksomhedens kernekompetencer benyttes Jeffrey S. Harrisons model, da denne model er anbefalet af Lægaard og Vest i deres bog Strategi i vindervirksomheder. 7 Modellen giver et struktureret overblik og skaber klarhed for værdien af den pågældende ressource eller kompetence, således at det vil være muligt at vurdere om kompetence vil være en kernekompetence. Det er valgt at bruge Prahalad og Hamels definition af en kernekompetence, som de har beskrevet i Harvard Business Review i For at identificere de kritiske succesfaktorer er Kenichi Ohmaes begreber valgt. Da det ifølge ham er disse succesfaktorer, der er med til at afgøre, om en virksomhed får succes. Dette gøres ud fra en analyse af de 3 C er: Customers, Competition og Corporation. Til analysen af værdiskabelsen i ejendomsadministration bruges værdikæde modellen for shops i stedet for Michael Porters klassiske værdikæde. 9 Dette skyldes at ejendomsadministrationen passer godt ind i videnssamfundet, og denne model er mere 5 Marketing Management, The millinium Edition, Philip Kotler 6 The Art of Japanese Management, Anthony Athos og Richard Pascale, s Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s Strategic intent, Harward business review, Gary Hamel og C.K. Prahalad 9 Strategic management journal, Vol 19, Configuring value for competitive advantages: on chains, shops and networks, Charles B. Stabell og Øystien D. Fjeldsted, s. 424 Competive advantage, Michael E. Porter; 12

14 nærtliggende med ejendomsadministrationens service/produkt, idet det ikke er en produktionsvirksomhed af fysiske varer. Til at konkludere på de interne og eksterne strategifaktorer bruges en kritisk SWOT analyse. SWOT modellen er velkendt og giver billede af virksomhedens interne evne og vilje til at klare sig selv. Samt er den med til at fremhæve, hvilke områder virksomheden skal forbedre, såfremt ejendomsadministrationen skal overleve. Til at afklare om ejendomsadministrationen kan overleve økonomisk, vil der blive udarbejdet et etableringsbudget der redegør for finansieringen samt et driftsbudget og et likviditetsbudget der viser måned for måned, hvorledes økonomien er i ejendomsadministrationen. Idet ejendomsadministrationen er i opstartsfasen, må det forventes at budgetterne løbende justeres for en hurtigere omstilling. Budgetterne er som sådan ikke et målværktøj til ejendomsadministrationen, men mere til grund for at der er en sikkerhed for at økonomien er tilstrækkelig i virksomheden. Virksomheden vil umiddelbart ikke de første år overstige en omsætning på kr ,- og derfor er der således ikke er krav fra Skat og myndigheder om at virksomheden skal lade sig registrere og føre regnskab. Der er dog mulighed for at beløbet overskrides og derfor vil det undersøges hvilke minimumskrav skat og eventuelle myndigheder stiller, for at det lovmæssige er i orden. Til at afklare de skattemæssige konsekvenser for virksomheden og ejeren, vil det blive belyst, hvilket af de tre skatte regelsæt der bedst kan svare sig for en personlig ejet virksomhed. (Personskattereglerne, Virksomhedsordningen eller Kapitalafkastordningen) ( ) 13

15 2.4 Afgrænsning I denne opgave er det blevet valgt at tage fat på en konkret ide vedrørende opstart af en ejendomsadministration og ønsker ved hjælp af de teoretiske termer at analysere om virksomheden kan overleve. Det er denne analyse, der skal besvare spørgsmålene i problemformuleringen. Afhandlingen behandler derfor ikke andre praktiske problemstillinger, der kunne opstå med hensyn til opstart af en ny virksomhed. Der kigges kun på markeds-, konkurrent- og kundesituationen i Århus og omegn, eftersom det er her virksomheden vil være beliggende. Vedrørende den kundeorienterede udvikling vil der ikke blive foretaget en konkret kundeanalyse. Fravalget skyldes, at en kundeundersøgelse blandt de eksisterende kunder ikke er muligt, da virksomheden først skal etableres. Samt vil det være for omfangsrigt at analysere kunderne i branchen i forhold til afhandlingens længde. Dermed dækker kundeorienteret udvikling mest ejendomsadministrationens egne antagelser og giver derfor ikke helt et afdækkende billede af kundernes behov og ønsker. Afhandlingen er koncentreret om, hvor vidt ejendomsadministrationen skal etableres eller ej og hvad dette vil kræve. Så fokusset i afhandlingen er på det faktuelle grundlag og det er det som beslutningen skal tages på. Grundet at ejendomsadministrationen vil være i en opstartsfasen og at det drejer sig om en enkeltmandsvirksomhed, vil der ikke blive set på den strategiske intention såsom mission, vision og værdiggrundlag pga. afhandlingens længde, da de andre elementer i den strategiske analyse er vurderet til at være mere relevante i denne her sammenhæng. Dette er selvom at figur 1 viser at vejen går fra strategisk analyse til intention og dernæst handlekraft. Den strategiske handlekraft i figur 1 er også undladt på grund afhandlingens længde, selvom punktet om strategi udvikling vil være yderst interessant inden ejendomsadministrationen etableres, da dette punkt indeholder mulighederne for vækst i ejendomsadministrationen. I økonomidelen vil et privatbudget ikke blive udarbejdet, da ejeren stadig vil modtage løn fra lønnet job udover den opstartede ejendomsadministration. 14

16 Det er ej muligt at fremvise eller udarbejde en årsrapport, da virksomheden først skal etableres, hvilket medfører at regnskabet ikke kan reformuleres til at vise hvordan nøgletallene beregnes og har af betydning. Afhandlingen er ikke en forretningsplan til ejendomsadministrationen, selvom en del af punkterne er lignende det der findes i en forretningsplan. 3 Virksomhedens eksterne strategifaktorer For at kunne håndtere de fremtidige krav og økonomiske muligheder, der eventuelt vil opstå i fremtiden for ejendomsadministrationen, er det vigtigt med nogle værktøjer til at kunne finde disse. Her er det relevant at se på, om ejendomsadministrationsbranchen overhovedet er attraktiv og hvilke muligheder der er i fremtiden, samt om der er indtjeningspotentiale i branchen. Det er vigtigt med en undersøgelse af branchen for at kunne finde de muligheder der er i branchen. Således at den rigtige strategi vælges inden opstarten af ejendomsadministrationen. Ved de eksterne strategifaktorer er det meningen at gennemføre en analyse og vurdering af ejendomsadministrationens eksterne omstændigheder. Dette gennemføres ved hjælp af: PEST-analyse (Den Politiske, Økonomiske, Sociale, & Teknologiske udvikling) Porters Five Forces-model (Konkurrenceforhold i branchen) Kravene til kundeorienteret udvikling. Porteføljemodeller: Boston og General Electric modellerne. 11 De ovennævnte værktøjer og teorier gør det muligt at foretage en relevant analyse og vurdering af ejendomsadministrationens situation i forhold til omverdenen. 3.1 PEST-analyse PEST-analysen giver et godt billede af hvorledes ejendomsadministrationens forhold til omverdenen er, hvilket er vigtigt, da ejendomsadministrationen vil være i et større 11 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s

17 samspil med omgivelserne. Så PEST-analysen ser på samfundsniveau, hvorledes omverdenen har indflydelse på ejendomsadministrationen. Dermed er der mulighed for at vurdere i hvilken retning ejendomsadministrationen skal bevæge sig, samt få en ide om hvilke muligheder og trusler fremtiden bringer. I den forbindelse kan der stilles disse hovedspørgsmål: 12 Hvilke nøgleområder får betydning for butikken vil forandre sig? Hvilke kræfter driver forandringerne frem? Hvordan vil forandringerne påvirke butikken og dens muligheder i fremtiden? Figur 2 - PEST-analyse, uddybning af de enkelte punkter på de følgende sider. Politiske forhold Boligpolitik Boliglejelovene. Tinglysningens digitalisering. Lovkrav Uddannelse Jura. Ændringer i skattepolitik. Rentepolitik på længere sigt. Sociale forhold Udlejere får større magt da udbuddet er større. Geografisk spredning flere købere. Ejendomme som investering på tværs af landet. Investeringsselskaber. Øget efterspørgsel efter ejerboliger. Økonomiske forhold Generelle økonomiske klima. Påvirker ejendoms- og boligmarkedet. Renteniveauet påvirker ligeledes ejendomsmarkedet. Arbejdsløshedsudvikling. Teknologiske forhold Økonomistyringssystemer. Elektronisk kommunikation Automatisering og online behandling af administration. Globalisering udenlandske selskaber. Kilde: Strategi i vindervirksomheder, s egen tilvirkning. 12 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s

18 3.1.1 Politiske forhold De politiske forhold har stor betydning for ejendomsadministrationens indtjeningsforhold. Politikerne i Danmark regulerer ofte de erhvervsmæssige forhold, og derfor skal ejendomsadministrationen være klar til omstillinger. Boligpolitik Boligpolitikken i Danmark er både reguleret af staten og kommunerne og den kan være med til at ændre vilkårene for ejendomsadministrationens kunder væsentligt. Boligpolitikken præges også af regeringens konjunkturpolitik. Eksempelvis i perioder hvor efterspørgselen for bygningsarbejdere er større, kan det offentlige begrænse deres byggeri. Modsat i perioder hvor der mange ledige bygningsarbejdere, kan nybyggeri og renoveringer startes. Alt dette medfører også, at der i perioder vil være mere eller mindre administrativt arbejde for ejendomsadministrationen, da kunderne også følger konjunkturen og eventuelt udskyder renoveringer af ejendommene på grund af højere priser. I boligreguleringslovene kan kommunerne vælge hvorledes huslejereguleringerne skal gælde. 13 Dette er med til at påvirke lejefastsættelsen på hele lejeboligmarkedet. Lejeloven reguleres ligeledes ofte og er en af de væsentligste love for udlejere, og det vil kræve at ejendomsadministrationen hele tiden holder sig opdateret på de væsentligste punkter i denne. Der har været forhandlinger, senest i 2009, mellem udlejerorganisationerne og lejerorganisationerne om punkter til en simplere udgave af lejeloven, men disse forhandlinger er beklageligvis brudt sammen. Samtidigt er der flere forskellige ministerier blandet ind i lejeloven, hvilket heller ikke medvirker til at lejeloven bliver mere forenklet. 14 Ejendomsadministrationen skal derfor have et fokus på lejeloven for at kunne servicere kunderne korrekt. Digitalisering af tinglysningen Tinglysningens digitalisering har lagt et ekstra stort pres på mange ejendomsadministrationer, da sagsbehandlingen er blevet besværliggjort ved at den digitale 13 Boligreguleringsloven kap. 2 afsnit V; AKF Nyt særnummer 2005, s Ejendomsforeningen Danmark,

19 tinglysning kræver underskrift fra hver enkelt ejer i en forening ved tinglysning. Dette kan betyde flere hundrede underskrifter for en ejendomsadministrator med fuldmagt. Det forventes ikke at have den store indflydelse for den nye ejendomsadministration, da ejendomsadministrationen i starten kun vil fokusere på få kunder og simplere løsninger. Såfremt ejendomsadministrationen en dag vokser sig større, forventes det at reglerne er ændret ved den digitale tinglysning. 15 Lovkrav og uddannelse På nuværende tidspunkt er der ikke lovkrav om, at et en ejendomsadministrator skal have en specifik uddannelse eller tilknyttet jurister m.m.. Dog tilbyder Ejendomsforeningen Danmark en kortere uddannelse til ejendomsadministrator. Umiddelbart forventes der heller ikke fremover lovkrav om uddannelse eller lignede for at kunne varetage opgaver i en ejendomsadministration. Såfremt noget sådant skulle forekomme må det forventes at give store problemer i det private udlejningsmarked, da mange private udlejere ligeledes heller ikke har den nødvendige uddannelse og kvalifikationer som de professionelle ejendomsadministratorer, og ejendomsadministrationen varetager blot opgaver for ejeren/udlejeren. Skattepolitik og rentepolitik Ændringer i skatte- og rentepolitikken kan have stor indflydelse for indtjeningen i ejendomsadministration, idet forøgelse af skatten straks vil påvirke dens overskud. Sænkes skatten derimod vil det også omvendt påvirke overskuddet positivt. Det samme forhold er gældende for renten. Såfremt der eventuelt skal lånes penge til en udvidelse af ejendomsadministrationen, kan ændringer i rentepolitikken få betydning for økonomien i ejendomsadministrationen, idet renter og afdrag skal betales af samtidig med andre udgifter. Da det er forhold ejendomsadministrationen ikke selv har mulighed for at påvirke, er det vigtige områder at være opmærksomme på Økonomiske forhold De økonomiske forhold har betydning for hele samfundet og oftest en stor indflydelse på efterspørgselen. 15 Ejendomsforeningen Danmark, 10_Pressemeddelelse_digital_tinglysning.pdf,

20 Boligmarkedet Den globale finanskrise har især påvirket boligmarkedet og omvendt, hvilket også har påvirket ejendomsmarkedet i Danmark. Dette har medført at nybyggeri og antallet af boliger der er blevet sat til salg er faldet en del det seneste år og dermed øges konkurrencen om administrationen af de nuværende ejendomme blandt ejendomsadministrationer. Selvom finanskrisen stadig mærkes, har investeringerne i ejendom ikke lidt skade i år 2009, hvor det totale afkast for investorerne var 3,9%, det er 0,9% højere end år Det var dog især butiksmarkedet, der trak op i afkastet og boliger som trak ned. 16 Så fremtiden ser nok ud til at blive bedre på boligmarkedet også. Renteniveau Som nævnt tidligere under de politiske forhold vil renteniveauet have indflydelse, såfremt ejendomsadministrationen skal ud og låne penge. Arbejdsløshedsudvikling Arbejdsløshedsudviklingen kan i et større perspektiv have indflydelse på ejendomsadministrationen, grundet en øget arbejdsløshed der kan sætte skub i gangen af lejeboliger, da færre har råd til ejerbolig. Ligeledes kan det tænkes, at såfremt nedgangen også rammer selve ejerne af udlejningsboliger, så vil de selv varetage opgaverne, som en ejendomsadministrator ellers skulle lave Sociale forhold Udlejere og Lejere Udlejere og ejere får større og større magt i og med at udbuddet til administration af ejendomme stiger. Samtidigt kan det forventes, at de forventer en bedre service i fremtiden omkring ejendomsadministration, da der er øget fokus på service i hele samfundet. Ejerne kan også være nødt til at gøre brug af ejendomsadministratorer for at kunne levere en tilstrækkelig service overfor de mere og mere krævende lejere, der 16 IPD Dansk Ejendomsindeks 2009, IPD 19

21 stiller højere krav til boligforhold med mere. Dette resulterer i, at ejerne skal bruge mere tid på hver enkelt lejer og derfor efterhånden vil se sig om efter andre til at varetage opgaven med at passe lejere. Geografisk spredning og Investeringsselskaber Stadig flere personer og selskaber investerer i ejendomme og køber på tværs af kommune- og landegrænser. Således kan flere og flere ejere sagtens være placeret andre steder i landet og eje boliger i Århus, hvilket gør det sværere at opnå kontakt til ejeren og dermed få nye kunder til ejendomsadministrationen. Det må forventes, at sådanne ejere vælger en ejendomsadministration, der dækker hele landet. Samtidig ejes flere ejendomme af investeringsselskaber og der bliver færre ejere der blot har en enkelt eller to udlejningsejendomme. Tidligere var det normalt, at mindre virksomheder ejede bygningerne til eksempelvis butiksdrift i byerne, hvilket medførte, at der ofte var lejligheder på de øverste etager, som skulle udlejes. Nu er det mere normalt, at virksomhederne/butikkerne lejer sig ind i ejendommen også. Dermed vil kundekredsen for ejendomsadministrationen muligvis blive mindre. Øget efterspørgsel på ejerboliger Der har i de seneste år været en stigning i efterspørgselen af ejerboliger i byerne, hvor især unge efter endt uddannelse gerne vil have en ejerbolig mod en lejebolig, hvilket ikke tegner godt for udlejere. På den anden side er der også flere og flere unge, som tager en længere uddannelse og ikke ønsker at bo på kollegieværelse, da de vil have bedre boligforhold. Så i dette segment vil der være en stigning af unge, der ønsker bedre lejeboliger, så efterspørgselen er bestemt ikke ved at forsvinde i de større byer. Samtidig ønsker flere personer også at bo alene. 17 Dermed forsvinder den private udlejning af boliger ikke foreløbigt de næste mange år, og derfor er kundegrundlaget for ejendomsadministrationen stadig intakt. 17 Bolig og Velfærd, Center for bolig og velfærd, s. 50, s. 72, s

22 3.1.4 Teknologiske forhold Den hastige udvikling inden for produkter, processor og distributionskanaler og hvad dette fører med sig, er de teknologiske forhold. Ejendomsadministrationen skal være opmærksom på at udnytte udviklingen internt, samtidig med der skal være fokus på betydningen af udviklingen for kundernes adfærd og ønsker. 18 Økonomistyringen For at styre økonomien, er det vigtigt at have et økonomistyringssystem, der kan håndtere dette. Der findes mange systemer og det er væsentligt at vælge et, som man føler sig fortrolig med. Samt skal systemet virke optimalt med styringen af ejendomsadministrationen. Det er vigtigt at være på forkant med udviklingen, da der hele tiden kommer nye systemer. Vælges der et godt system, vil det højst sandsynligt kunne bruges mange år frem. Dog skal ejendomsadministrationen hele tiden være opmærksom på muligheder, som vil kunne mindske arbejdet med økonomistyringen. Ejendomsadministrationen har umiddelbart ikke det store behov for et avanceret system, idet den først skal etableres og da det burde være simpel at styre økonomien i starten. Viser det sig at ejendomsadministrationen skulle vokse, kan der naturligvis altid udbygges eller udskiftes med et mere nyt og avanceret system. Elektronisk kommunikation Med den teknologiske og internettets forsatte udvikling, bliver flere og flere ting automatiseret og der er flere opgaver, der kan håndteres online uden personlig kontakt. Dette kan både være en fordel og en ulempe for ejendomsadministrationen. Ejendomsadministrationen kan være mere effektiv ved at bruge de rette værktøjer som den teknologiske udvikling fører med sig, såsom eksempelvis automatisk udsendelse og opkrævning af leje fra kundernes lejere. Ligeledes er bankoverførsler til indberetning af skat osv. blevet meget lettere de seneste år. Hermed skal ejendomsadministrationen ikke bruge nær så meget tid på papirarbejde, og der bør også være minimal udsendelse af fysisk print og post, da det meste kan klares online. Derimod kan den teknologiske udvikling også være en trussel mod ejendomsadministrationen, der processen med en ejendomsadministration i nogen grad eventuelt 18 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s

23 kan automatiseres. Hvorfor skal udlejer eksempelvis få en ejendomsadministrator til at opkræve leje, hvis en udviklet netbanksystem automatisk kan sende lejeafregninger og rykkere. Dog vil der nok altid være behov for en fysisk person til flyttesyn, spørgsmål fra lejere med mere. Globalisering udenlandske selskaber Den tiltagende globalisering har medført, at det er lettere for udenlandske selskaber at etablere sig i landet, og dermed kan der opstå en større konkurrence i ejendomsadministrationsbranchen. Globaliseringen lægger også pres på at ejendomsretten i Danmark og i fremtiden kan det eventuelt forventes, at det bliver muligt for udlændinge at købe fast ejendom i Danmark, uden at der er bopælspligt og der drives erhverv på ejendommen. Dette kan også åbne op for udenlandske investeringsselskaber. Derfor kan der på sigt komme et yderligere pres mod de private udlejere, som er kundegrundlaget for ejendomsadministrationen Fremtidsscenarier ud fra PEST-analysen (Del konklusion) Den følgende konklusion på PEST-analysen kan bruges til at opbygge nogle fremtidsscenarier, der belyser betydningen af forskellige forholds indtræden. Det er primært relevant i de situationer, hvor der hersker tvivl om hvorvidt nøgleforhold udvikler sig i en bestemt retning. Formålet er således at ejendomsadministrationen kan forholde sig til de udfald, den kan stå overfor i fremtiden og scenarierne gør, at ejendomsadministrationen kan være på forkant med de muligheder, der er, og på den måde prøve at vende udfaldet til det bedre. Sammenfattende kan det således konkluderes, at de forhold der har størst betydning for ejendomsadministrationen, umiddelbart er de sociale forhold i opstartsfasen. Dette er begrundet med, at opstarten af ejendomsadministrationen primært er henvendt til de private udlejere, som er hele fundamentet for at ejendomsadministrationen kan overleve. Derfor rettes opmærksomheden på kunderne, da de naturligvis skal sætte gang i udviklingen af ejendomsadministrationen, og såfremt der mistes fokus på kunderne, vil 22

24 kundekredsen hurtigt snævre ind og dermed kan kundekredsen ikke opretholdes og ejendomsadministrationen må bukke under. Anden prioriteten er vurderet til at være de økonomiske forhold, som er de næst vigtigste for ejendomsadministrationen, da økonomien spiller en større rolle i starten, for at ejendomsadministrationen kan overleve. Her tænkes der på, hvorledes boligmarkedet vil udvikle sig. Samt er ejendomsadministrationen følsom overfor rentesvingningerne såfremt lån optages og eventuel inflation i samfundet. Ligeledes er ejendomsadministrationen følsom overfor arbejdsløshedsudviklingen i samfundet grundet efterspørgselen på lejeboliger. De politiske og teknologiske forhold er vægtet mindre i forhold til ejendomsadministrationens strategiske udvikling. Dette skyldes at ejendomsadministrationen ikke har direkte mulighed for at påvirke de politiske forhold. I forhold til de teknologiske forhold er de i opstartsfasen ikke så presserende som de sociale og økonomiske, men på længere sigt skal der være et bevågent øje på forholdene for at kunne udnytte udviklingen og ikke blive overhalet af konkurrenter og substituerende teknologi. Samlet er det vurderet, at der i opstartsfasen skal være mest fokus på de sociale forhold. På baggrund af de ovenstående valg er der derfor i det nedenstående listet det bedst tænkelige, mest tænkelige samt værst tænkelige udfald ud fra de sociale forhold: Det bedste udfald vil være, at ejendomsadministrationen hurtigt vil blive kendt for god service og have en fast kundekreds, der med tiden vil ekspandere i et tempo, hvor man kan følge med udviklingen. Således vil det være med til at sikre økonomien og et forventeligt overskud er sikret i løbet af meget kort tid. Det mest tænkelige udfald vil være, at ejendomsadministrationen får et par kunder og kommer ind på markedet stille og roligt. Derfor vil der gå lang tid inden en større kundekreds opnås. Grunden til dette er ejendomsadministrationen henvender sig til private udlejere, der normalt selv har varetaget administrationen i deres ejendomme, og derfor skal de først 23

25 overbevises om fordelen ved at overdrage administrationen. Men da ejendomsadministrationen er en sidebeskæftigelse, skulle det være muligt at få et økonomisk overskud selv med et par kunder. Det værst tænkelige udfald vil være, at ejendomsadministrationen ikke får nogen kunder og slet ikke bliver etableret på markedet. Altså at konceptet slet ikke kan holde og kundepotentialet ikke findes. Det betyder at ejendomsadministrationen må lukke. Dog burde der ikke være bundet mange økonomiske ressourcer i ejendomsadministrationen, og det vil mest være tid der er gået til spilde. Derfor er risikoen relativt lille ved opstarten. Til en videre strategi ejendomsadministrationen at er det mest nærliggende at benytte og inddrage det mest tænkelige udfald. Dette er begrundet med, at det er højst sandsynligt at et par kunder kan skaffes og der vil være stor fokus på at få fat i nogle kunder i opstartsfasen. Det vil være vigtigt i den videre strategiudvikling, at få ejendomsadministrationen til at tydeliggøre overfor kunderne, hvorfor de skal vælge ejendomsadministrationen frem for konkurrenterne eller mod at administrere ejendommen selv. 3.2 Portes Five Forces I de eksterne strategi forhold er det væsentligt at få analyseret konkurrenceforholdet i branchen. Det er vigtigt for ejendomsadministrationen at være bevidst om konkurrencesituationen på de potentielle markeder, hvor ejendomsadministrationen ønsker at operere for at kunne vælge den optimale konkurrencestrategi. Til dette formål giver Michael E. Porters struktur i hans Five Forces model et godt overblik. Modellen muliggør at vurdere konkurrenceintensiteten i branchen og hvilken påvirkning der kommer fra leverandører, kunder, mulige nye konkurrenter og substituerende produkter Marketing management, Svend Hollesen, s. 74 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s. 65, 66 24

26 Figur 3 - Porters Five Forces-model Trusler fra nye konkurrenter Leverandørenes forhandlingskraft Konkurrencen i branchen Kundernes forhandlingskraft Truslen fra substituerende produkter Kilde: Strategi i vindervirksomheder, s. 66 Overordnet giver de fem faktorer i modellen anledning til besvarelse af følgende spørgsmål 20 : 1 Hvordan er konkurrencen blandt eksisterende aktører i branchen? 2 Hvilke trusler eksisterer fra nye konkurrenter i branchen? 3 Hvilke trusler er der fra substituerende produkter? 4 Hvordan er kundernes forhandlingskraft? 5 Hvordan er leverandørernes forhandlingskraft? Efter analysen af de fem faktorer i modellen er det muligt at give en vurdering af konkurrencestyrken i branchen, og give en vurdering af hvor ejendomsadministrationens position er i forhold til branchen. Værktøj til Michael Porters Five Forces model: Samtlige undersøgelsesspørgsmål besvares på en skala fra 1 til 5, hvor 1 udtrykker en meget gunstig konkurrencesituation (svag konkurrence), og 5 udtrykker en meget ugunstig konkurrencesituation (stærk konkurrence). En gunstig situation er kendetegnet ved, at der er attraktive muligheder for at forøge indtjeningen, da der er en svag konkurrence 20 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s

27 mellem finansielle virksomheder i branchen. Modsat er en ugunstig situation medvirkende til ringe indtjeningsmuligheder, pga. den stærke konkurrence Konkurrencen i branchen I det følgende uddybes, hvorledes konkurrencen er blandt de eksisterende aktører i branchen, ved at analysere og afdække de forhold som påvirker konkurrencen Konkurrence formen - Antallet af udbydere og deres størrelse? Ejendomsadministrationen, der fokuserer på markedet i og omkring Århus, vil have mange konkurrenter, da der både er store og små ejendomsadministrationer der opererer på markedet her. Så ejendomsadministrationen er placeret på et marked med fuldkommen konkurrence. Ifølge CVR (det centrale virksomhedsregister) er der registeret 121 virksomheder indenfor branchen Administration af fast ejendom på kontraktbasis (branchekode ) i Århus kommune. Det må dog antages, at mange af disse virksomheder ikke som sådan leder efter nye kunder og blot er registreret som formsager. På den anden side medtager registreringen heller ikke advokatfirmaer, som ligeledes af og til også tilbyder ejendomsadministration som et af deres produkter. 22 Ved opslag på De Gule Sider vises et resultat på ca. 61 firmaer, hvis der slås op under ejendomsadministration i Århus. 23 Dette tal er dog mere usikkert end CVRs opgørelse grundet den ikke tvungne registrering. Samt kan opslaget indeholde firmaer der reelt er lukket. Et mere reelt bud på de direkte konkurrenter kan fås fra Ejendomsforeningen Danmark, hvor de fleste seriøse ejendomsadministrationer er medlem af. Ejendomsforeningen Danmark er erhvervsorganisationen for ejere, udlejere og administratorer af fast ejendom, såvel vedrørende boligudlejning som erhverv. Samt varetager foreningen mange af branchens sager overfor de det offentlige, når det gælder ideer til lovgivningen og forhandlinger med lejerorganisationerne Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, Appendiks 1, s CVR s databank, branchekode , De gule sider, opslag ejendomsadministration, Medlemslisten, Ejendomsforeningen Danmark,

28 I deres administratorliste findes der i marts måned 2010 fordelt i Danmark 186 ejendomsadministrationer. Ud af dem er der 18 med direkte base eller kontor i Århus. Men der er nogle landsdækkende ejendomsadministrationer, der også dækker Århus, så antallet af ejendomsadministrationer der opererer i Århus er vurderet til ca. 30 ud fra Ejendomsforeningen Danmarks liste. Ud fra de ovenstående oplysninger vurderes det, at den kommende ejendomsadministration vil have omkring konkurrenter i form af ejendomsadministrationer i Århus. Derudover er der lidt advokatfirmaer i Århus som også tilbyder ejendomsadministration. Ejendomsadministrationen vil dog også have potentielle kunder som konkurrenter, da det også er de private udlejere som selv varetager administration af deres ejendomme. Da der er mange konkurrenter af forskellig størrelse og selvom de tilbyder forskellige produkter, dækker produkterne ofte hinanden, så der er tendens til stærk konkurrenceintensitet for at vride sig fri fra homogeniteten. Kunderne har stor mulighed for at vælge efter den udbyder der har den laveste pris, da de fleste ejendomsadministrationer tilbyder de samme produkter. Konkurrence formen - Antallet af udbydere og deres størrelse? Vurderet til: Vokser det totale marked langsomt? Markedet vokser langsomt især efter finanskrisen hvor nybyggeri og renoveringer af fast ejendom er gået ned. Samtidig har der i de seneste år også været mere fokus på byggeri af ejerboliger mod lejeboliger, dog ses det at såfremt boliger ikke kan sælges bliver de udlejet midlertidig. Det er dog oftest de større byggeselskaber som udlejer her, og de har aftaler med de større ejendomsadministrationer omkring udlejningen, ellers varetager de selv opgaven. I Bilag A - Samlet byggeri Århus vedrørende nybyggeri i Århus fra 2007 til 2009 har der været fald i antallet af nybyggede etagebebyggelse, hvor de fleste 27

29 udlejningsejendomme kommer til at indgå. 25 Selve markedet vokser altså knap så meget som tidligere når det angår nybyggeri. De private udlejningsboliger udgør ca. 24% af boligmassen i Århus og ligger på et rimeligt konstant niveau gennem de senere år, ifølge BBR registeret og undersøgelser foretaget af Statens Byggeforskningsinstitut. 26 Således er markedet ikke vokset særligt i Århus for administrationen af ejendomme på det private udlejningsmarked. Vokser det totale marked langsomt? Vurderet til: Konkurrenternes omkostningsstruktur? Konkurrenternes omkostningsstruktur kan relativt hurtigt ændres, da de ikke har bundet specielt meget i lager og i fysiske produkter. Fordi det er en service de tilbyder, er det mest lønninger og administrationsomkostninger der binder ejendomsadministrationernes omkostninger. Det må forventes, at deres kontrakter kan opsiges uden de store konsekvenser. Så konkurrenternes faste omkostninger kan hurtigt beskæres ved opsigelser af medarbejdere osv.. Derfor er der en mere gunstig situation for ejendomsadministrationen her på grund af, at konkurrenterne måske ikke er så opmærksomme på fuld kapacitetsudnyttelse. Konkurrenternes omkostningsstruktur? Vurderet til: Grad af mangel på produktdifferentiering og/eller skifteomkostninger? Produkterne i branchen er meget homogene, selvom der kan være variationer for, hvor omfattende administrationen er. For eksempel om det kun er lejeopkrævelse, eller om det er fuld administration med styring af vedligeholdelse osv. uden ejerens indblanding. Normalvis vil produktet dog være let at sammenligne med hensyn til priser fra andre ejendomsadministrationer, hvilket let kan føre til priskrig. Dette er normalvis ugunstig, men da ejendomsadministrationen i høj grad skal bygges op om at tilbyde lav pris, vurderes det ikke til en så høj risikofaktor her. 25 Bilag A, Danmarks Statistik, Private udlejningsboligers rolle på boligmarkedet, Statens Byggeforskningsinstitut, s

30 Grad af mangel på produktdifferentiering og/eller skifteomkostninger? Vurderet til: Sker kapitaludvidelserne i branchen i store ryk? Der burde ikke være større ryk i kapacitetsudvidelserne indenfor ejendomsadministrations branchen, grundet at investeringerne reelt vil forekomme jævnt og roligt i takt med konkurrenternes andel i markedet stiger. Så her påvirkes konkurrenceintensiteten ikke rigtigt. Sker kapitaludvidelserne i branchen i store ryk? Vurderet til: Er forskellige strategiske motiver skyld i hård konkurrence? Branchen er præget af forskellige typer aktører, nogle af konkurrenterne har kun ejendomsadministration som primært produkt, og disse vil normalvis prøve på at undgå priskrig. Derimod er der også byggeselskaber som udøver ejendomsadministration, hvor administrationen ikke er det primære produkt, ligeledes er der advokatfirmaer som heller ikke har ejendomsadministration som det primære produkt. Til sidst er der også de private ejere og virksomheder som blot selv administrerer ejendommene af forskellige grunde og af nødvendighed. De virksomheder som ikke har ejendomsadministration som primært produkt kan eventuelt søge priskrig blot for at vinde markedsandele, da de skal overleve alene på ejendomsadministrationen. Dog virker selve ejendomsadministrationsbranchen ikke som specielt hård på det strategiske niveau. Er forskellige strategiske motiver skyld i hård konkurrence? Vurderet til: 29

31 Er der store udgangsbarrierer i branchen? Der vil overordnet ikke være specielt store udgangsbarrierer i branchen. Ejendomsadministrationerne vil være mest bundet af lønomkostninger til medarbejdere og mindre lokaleomkostninger. Der kan være nogle kontrakter med kunder de eventuelt har forpligtelser til, men dette er nok mere formsager. Så som udgangspunkt burde der ikke være de store udgangsbarrierer. Er der store udgangsbarrierer i branchen? Vurderes til: Samlet vurdering af konkurrencen i branchen Gennemsnitsscoren for konkurrencen i branchen bliver 2,8 på skalaen 1 til 5. Det er især antallet af konkurrenter der trækker gennemsnittet op, samt at markedet ikke vokser specielt hurtigt. Derimod hjælper det at udgangsbarriererne er økonomisk lave for konkurrenterne og at kapitaludvidelserne sker stille og jævnt, hvilket medvirker til en gunstigere situation. De 2,8 indikerer på ejendomsadministrationens konkurrencestyrke som en middelværdi indtil videre: Truslen fra nye konkurrenter Følgende analyseres truslen af eventuelt nye konkurrenter i branchen. Dette er med til at vurdere, hvor attraktivt det er for andre virksomheder at gå ind i branchen, her er det især indgangsbarriererne som tæller, sammen med reaktionen fra de etablerede virksomheder Stordriftsfordele eller er det dyrt at etablere sig i branchen? Der er umiddelbart ikke de helt store stordriftsfordele i branchen, og det kræver relativt få omkostninger at etablere sig i branchen for at kunne levere et produkt. Dermed 27 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s

32 kræves der ikke en særlig høj startkapital, og dette minimerer risikoen betydeligt for nye konkurrenter. Stordriftsfordele eller er det dyrt at etablere sig i branchen? Vurderet til: Eksisterer der høj grad af produktdifferentiering? Produktdifferentieringen er umiddelbart ikke særlig gunstig, hvis der kigges på konkurrenternes produkter og hvad de tilbyder, så er det stort set det samme. Der er lidt forskel i hvor meget de kan tilbyde af administration på ejendommene, men de fleste kan levere et produkt som administrerer alt vedrørende ejendommen, uden at ejeren skal blande sig. Ifølge deres produktbeskrivelser lyder de næsten ens. 28 Så indtil videre virker det ikke som, der er ideer til produktdifferentiering i branchen. Hvilket er medvirkende til, at det nødvendigvis ikke kræver specielt store omkostninger for nye udbydere at tilbyde en produkt til markedet. Dette gør det selvfølgelig lettere for den kommende ejendomsadministration at etablere sig på markedet, men modsat når der kigges på nye konkurrenter er det en ugunstig situation. Stordriftsfordele eller er det dyrt at etablere sig i branchen? Vurderet til: Får kunderne store skifteomkostninger ved at benytte en nyetableret leverandør? I ejendomsadministratorbranchen er der som regel lave skifteomkostninger, når kunderne vil skifte leverandør. Dette skyldes, at kontrakterne ofte er forholdsvis korte og kan opsiges med eksempelvis 6 måneders varsel. De fleste kunder er heller ikke afhængige af en leverandør, da der er mange leverandører i branchen som kan tilbyde lignende vilkår som deres eksisterende leverandør. 28 Produktbeskrivelser fra 5 af de største ejendomsadministratorer i Århus. (Kuben, Datea, Difko, Colliers, Dan-ejendomme) 31

33 Får kunderne store skifteomkostninger ved at benytte en nyetableret leverandør? Vurderet til: Har en ny konkurrent vanskelig adgang til distributionskanaler? Der er nok tendens til i branchen at kunderne søges direkte, og der er derfor ikke brug for distributionskanaler i de fleste tilfælde. Det er dog sværere at komme indenfor ved de større ejendomsmæglerkæder osv. som også nogle gange anbefaler kunder en leverandør. Har en ny konkurrent vanskelig adgang til distributionskanaler? Vurderet til: Har en ny konkurrent øvrige relative omkostningshandicap? Der vil ikke være store omkostningshandicaps for en ny udbyder. Nogle omkostninger kunne være at skaffe kvalificeret arbejdskraft, samt skal der nok investeres en del i at få fat i nye kunder og gøre sig kendt i branchen. Såfremt den nye udbyder vil være med helt fremme i feltet. Har en ny konkurrent øvrige relative omkostningshandicap? Vurderet til: Favoriserer regeringen eksisterende aktører? Indtil videre har der endnu ikke været indblanding fra regeringen vedrørende ejendomsadministrationsbranchen. Så regeringen favoriserer ikke nogle udbydere og der fri konkurrence. Favoriserer regeringen eksisterende aktører? Vurderet til: 32

34 Hvilke gengældelsesaktioner kan forventes fra eksisterende udbydere? Eventuelle nye aktører er historisk set ikke blevet mødt med særlige gengældelsesaktioner fra de eksisterende ejendomsadministrationer. Det må dog nok forventes, at de vil se ilde på nye leverandører, såfremt priserne bliver for lave. Der opstartes og lukkes ofte små og mindre ejendomsadministrationer, uden at det har påvirket branchen. Eksempelvis blev der registeret 59 nye virksomheder indenfor branchekoden med ejendomsadministratorer i 2009 på det centrale virksomheds register. 29 Hvilke gengældelsesaktioner kan forventes fra eksisterende udbydere? Vurderet til: Anvendes stay away pricing (modsætning til overnormal avance)? Der er tale om stay away pricing i branchen, da avancen ikke er specielt højt på produkterne. Prisen er ofte en afgørende rolle for kunderne, og konkurrenterne har derfor et lavt prisniveau, hvor det kræver mange kunder, for at kunne opnå en god fortjeneste, da avancen ikke er høj på de fleste aftaler. Anvendes stay away pricing (modsætning til overnormal avance)? Vurderet til? Samlet vurdering af truslen fra nye konkurrenter Gennemsnitsscoren for truslen fra nye konkurrenter er 4,0 grundet de ofte ugunstige situationer for branchen. Dette skyldes, at der er lave indgangsbarrierer i branchen. Eventuelle nye udbydere har ikke så meget at tabe ved at prøve på at gå ind i branchen og ligeledes er udgangsbarriererne lave omkostningsmæssigt. Det der så afholder virksomheder for at gå ind branchen, skyldes de lave indgangs- og udgangsbarrierer som medfører en lav stabil indtjening på sigt. 30 Hvilket er knap så tiltrækkende, grundet at der i forvejen er lav avance på produkterne i branchen. 29 CVR s databank, nye og ophørte firmaer indenfor branchekode , Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s

35 De 4,0 indikerer ejendomsadministrationens konkurrencestyrke til en lavere værdi. Det er især fordi kunder har let ved at skifte leverandør, og det er let for nye udbydere at etablere sig på markedet uden at de nuværende konkurrenter vil gøre modstand Trusler fra substituerende produkter Analysen vedrørende substituerende produkter koncentrerer sig om at finde de produkter eller virksomheder i andre brancher som kan dække og udføre de samme behov, som der nu leveres i branchen Producenter (udbydere) i andre brancher, hvis produkter (service) på længere sigt kan blive nære substitutter.? Det kunne forestilles at jo mere automatiseret administrationen kan blive, at ejendomsmæglere kan tilbyde samme service med deres nuværende medarbejdere, såfremt at der ikke skal bruges for meget tid på det administrative. Ejendomsmæglere får ligeledes lettere ved at etablere kontakt til nye kunder, hver gang der handles ejendomme igennem deres virksomhed. Producenter (udbydere) i andre brancher, hvis produkter (service) på længere sigt kan blive nære substitutter.? Vurderet til: Er der produkter, som ved tilpasning kan blive substitutter? Umiddelbart er der ikke produkter, der kan levere det samme fuldt ud som de nuværende ejendomsadministrationer. Det er muligt, at den teknologiske udvikling kan gøre administrationen så let og lidt tidskrævende, at kunderne i nogle tilfælde selv vælger at varetage opgaverne. Eksempelvis en videreudviklet netbankservice der selv sørger for at afsende lejeafregninger og rykkere med mere. 31 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s

36 Er der produkter, som ved tilpasning kan blive substitutter? Vurderet til: Samlet vurdering af trusler fra substituerende produkter. Det er umiddelbart ikke udsigt til en reel trussel fra substituerende produkter til ejendomsadministrationsbranchen i den nærmeste fremtid. Da et substituerende produkt nærmere vil blive til en ny udbyder af de eksisterende produkter på markedet lige nu. Så her er konkurrencestyrken høj i ejendomsadministrationen med en gennemsnitsscore på 1, Kundernes forhandlingskraft I det følgende analyseres i hvilken grad ejendomsadministrationen vil være afhængig af kunderne Er der få købere i branchen til at aftage produktet og/eller er ejendomsadministrationen afhængig af få købere? I 2006 var der i Danmark private udlejningsboliger og i Århus udgjorde boliger dette. 32 Boligerne forventes at være fordelt på mange ejere, at kundepotentialet er stort for ejendomsadministrationen. Eftersom ejendomsadministrationen er i opstartsfasen vil den være afhængig af et par få kunder. Er der få købere i branchen til at aftage produktet og/eller er ejendomsadministrationen afhængig af få købere? Vurderet til: Udgør købet i branchen en stor del af den enkelte kundes samlede køb? 32 Bilag B, Beboede boliger efter område ejerform og tid 2006, Statistikbanken og Ejendomsforeningen

37 Det endelige mål er at opnå størst mulig indtjening på udlejning af ejendommen for kunden. I den proces er administrationen normalt ikke en specielt stor omkostningspost for kunden, og er dermed således ikke en stor del af omkostningerne på ejendommen. Så kunden har ikke stor fokus på at forhandle om pris og rabatter når aftalen først er lavet. Udgør købet i branchen en stor del af den enkelte kundes samlede køb? Vurderet til: Sælges der produkter, hvor der ikke er mulighed for at lave differentiering? Der er ikke de store differentierings muligheder indenfor branchen, med mindre kunderne selv varetager opgaven med administrationen. Så der er nærmest tale om et standardprodukt, hvor kunderne har en ret stor forhandlingskraft på grund af de mange udbydere. Således vil kunderne ikke betale for unødvendig forskønnelse af produktet. Der er dog mulighed for at differentiere selve produktet, således det ikke er helt som konkurrenternes. Sælges der produkter, hvor der ikke er mulighed for at lave differentiering? Vurderet til: Såfremt køber ønsker ny leverandør, er det da kun forbundet med lave skifteomkostninger? Der vil være lave skifteomkostninger for kunden, da produkterne fra leverandørerne er nogenlunde ens afhængig af kundens behov. Så kunden har en ret stor forhandlingskraft, så snart en aftale udløber. Ved et skift af ejendomsadministrator skal kunden stort set kun vende sig til en ny afrapporteringsform med mere, der kan dog være ting som kunden skal være opmærksom på ved skiftet. Eksempelvis hvis administrationen også omfattede kontakt til viceværtservice og håndværkere, hvorved der lige pludselig kan komme nye håndværkere rendende på ejendommen, som ejendomsadministrationen har aftaler med. Overordnet set er der dog få omkostninger forbundet med et skifte for kunden. 36

38 Såfremt køber ønsker ny leverandør, er det da kun forbundet med lave skifteomkostninger? Vurderet til: Oplever branchens kunder en lav indtjening i deres brancher, som gør, at de forsøger at presse prisen? I ejendomsbranchen har det totale afkast i år 2009 været på 3,9% indenfor alle typer ejendomme, men indenfor boligejendommene (heriblandt private udlejningsboliger og ejede boliger) var afkastet -1,8%. 33 Det er dog især ejede boliger, der nok har trukket det ned i de senere år, men dette har også påvirket det private udlejningsmarked. Så indtjeningen i de senere år har ikke været den bedste, men det forventes at stige de kommende år. Da administrationen af ejendommene ikke er så stor en post i selve afkastet, burde det dog ikke være her, at kunden vil presse prisen mest. Oplever branchens kunder en lav indtjening i deres brancher, som gør, at de forsøger at presse prisen? Vurderet til: Truer køberne med en baglæns integration? Såfremt prisen er for høj kan kunden forholdsvis let ansætte en medarbejder eller varetage opgaven selv. Så dette er en trussel mod ejendomsadministrationen, såfremt kunden har den nødvendige viden og tid til at udføre opgaven. Dette sætter en begrænsning på, hvor meget produktet må koste. Truer køberne med en baglæns integration? Vurderet til: Har produktkvaliteten kun ringe betydning for slutproduktet, dvs. vil køber betale for et differentieret produkt? 33 Bilag C, Afkast i markedsleje efter afkaststype og tid, IPD Dansk Ejendomsindeks,

39 Kunderne kan for så vidt kun varetage opgaven selv, såfremt kunderne vil have et differentieret produkt. Kvaliteten af produktet skal være i orden for kunderne, da det er forholdsvis store beløb som løber igennem ejendomsadministrationen i form af lejeindtægter, Derfor vil kunderne naturligvis forlange en god kvalitet i styringen af opkrævningen af husleje fra kundernes lejere, således at betalinger falder rettidigt med mere. Dette tjener til en gunstig situation for ejendomsadministrationen. Har produktkvaliteten kun ringe betydning for slutproduktet, dvs. vil køber betale for et differentieret produkt? Vurderet til: Har køberne fuld viden om pris og avancer i leddene i branchen? Såfremt kunderne ønsker fuld viden om priserne og avancerne i branchen vil det ikke kræve den store informationssøgning, da det vil være let for en kunde at afhente tilbud fra flere leverandører for at få forskellige sammenlignelige priser. Avancerne kan måske være lidt sværere at gennemskue, men gennem lidt beregning på hvad det ville koste at varetage opgaven for kunderne selv, ville give en god indikation om avancen ved leverandørerne. Helt fuld viden har kunden dog ikke, da de ikke vil kunne opnå stordriftsfordelen ved at varetage opgaven selv. Har køberne fuld viden om pris og avancer i leddene i branchen? Vurderet til: Samlet vurdering Kundernes forhandlingskraft Kundernes forhandlingskraft er høj i branchen. Selvom der mange kunder vil ejendomsadministrationen i opstartsfasen være afhængig af nogle få kunder. Købet af ejendomsadministrator udgør ikke stor del af kundernes omkostninger, dog har de fokus på kvaliteten fra leverandøren. Kundernes mulighed for differentiering er begrænset, men da de eventuelt kan varetage opgaven selv, sænker dette ejendomsadministrationens konkurrencestyrke. Derudover har kunderne også lave skifteomkostninger ved leverandør, og indtjeningen er knapt så høj på ejendomsmarkedet i disse år. Det er relativt nemt for kunden at få priser på produktet. 38

40 Så i alt er gennemsnitsscoren på 4,3 ved ejendomsadministrationens konkurrencestyrke med hensyn til kundernes forhandlingskraft Leverandørernes forhandlingskraft Analysen af leverandørernes forhandlingskraft er med til at vurdere, hvilke forsyninger der kan være med til at ejendomsadministrationens udvikling Få leverandører dominerer? De største leverandører til ejendomsadministrationen vil være banker og eventuelt leverandører af it-styringsværktøjer til ejendomsadministrationen, dog vil ejendomsadministrationen i starten kunne klare sig med et simplere egenudviklet værktøj. Der var i år 2009 registeret 136 danske banker under Finanstilsynet, hvor mange af dem er lokalbanker og 4 fra Færøerne. 35 Så der vil ca. være omkring 20 relevante pengeinstitutter i Århus, men med nutidens online banking vil det stort set være muligt at vælge blandt alle banker i Danmark. Ejendomsadministrationen vil dog nok vælge en af de større danske banker eller en lokalbank i Århus. Umiddelbart er der mange leverandører, og deres priser muligvis er nærtliggende, er det en gunstigere situation for ejendomsadministrationen med mange leverandører, da det mindsker forhandlingskraften. Få leverandører dominerer? Vurderet til: Sidder leverandørerne med et produkt uden reelle substitutter? Selvom der er mange leverandører, er der desværre ikke nogle reelle substitutter til pengeinstitutternes produkter, og dermed med vil ejendomsadministrationen være afhængig af pengeinstitutterne, når det gælder den daglige drift. Såfremt det er til 34 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s Gruppeopdeling af pengeinstitutter 2009, Finanstilsynet. 39

41 finansiering af lån til ejendomsadministrationen, er der andre leverandører som tilbyder lån. Overordnet set er der dog ikke reelle substitutter. Når det gælder it-styringsværkstøjet er der en del substitutter, det kan programmeres selv, og der en del it-økonomistyringsværktøjer, der kan klare næsten samme opgave, som værktøjer der udviklet til ejendomsadministrationer. Sidder leverandørerne med et produkt uden reelle substitutter? Vurderet til: Er virksomheden og dens produkt uden betydning for leverandørens fremtidige økonomiske forhold? Ejendomsadministrationen vil være uden den store betydning for leverandørerne, da eksempelvis pengeinstitutterne har et meget bredt kundegrundlag. Selvom de er i en finanskrise, vil en virksomhed af ejendomsadministrationens størrelse være næsten ubetydelig i deres forretning i fremtiden. Er virksomheden og dens produkt uden betydning for leverandørens fremtidige økonomiske forhold? Vurderet til: Er de alternative leverandører differentierede, eller har de skabt skifteomkostninger? Der vil være minimale omkostninger ved at skifte leverandør for ejendomsadministrationen, så længe det gælder den daglige drift. Såfremt der skulle være optaget lån i pengeinstitutter, vil det være lidt mere omkostningsfyldt, men ejendomsadministrationen forventer ikke at optage lån. De alternative leverandører vil dog være specielt differentierede, da det er et standardiseret produkt, som ejendomsadministrationen skal have. Er de alternative leverandører differentierede, eller har de skabt skifteomkostninger? Vurderet til: 40

42 Truer leverandøren med forlæns integration? Umiddelbart truer leverandørerne ikke med forlæns integration på markedet som ejendomsadministrator for private udlejere. Selvom eksempelvis Nordea ejendomme udlejer private boliger i deres ejendomsportefølje og varetager administrationen her, 36 tyder det ikke på, at de vil tilbyde den service overfor ejendomme de ikke ejer. Der er umiddelbart ikke udsigt at pengeinstitutterne vil bevæge sig udenfor deres kerneområde, selvom de hurtigt kunne få viden og de økonomiske betingelser, for at bevæge sig i branchen, da nogle af pengeinstitutterne administrerer deres egne ejendomme. Leverandørerne af it-styringsværktøjerne vil eventuelt kunne levere et komplet produkt ude i fremtiden, som vil gøre det lettere for ejendomsadministrationens kunder at varetage de administrative opgaver selv, når værktøjerne bliver integreret med kundernes netbank med mere. Indenfor en nærmere årrække, er der ikke tegn på, at forlæns integration er ved at ske fra leverandørernes side. Truer leverandøren med forlæns integration? Vurderet til: Samlet vurdering af leverandørernes forhandlingskraft Den ovenstående analyse af leverandørernes forhandlingskraft giver en gennemsnitsscore på 2,4 i ejendomsadministrationens konkurrencestyrke. Ejendomsadministrationen er ikke bundet af få leverandører og leverandørerne er umiddelbart ikke en trussel mod virksomheden, hvilket styrker forholdet mod leverandørerne. Derimod er leverandørerne ikke afhængige af ejendomsadministrationen og ejendomsadministrationen er afhængig af leverandørerne for at kunne levere et slutprodukt til kunden, hvilket er med til at sænke konkurrencestyrke overfor leverandøren. 36 Nordea ejendomme,

43 Delkonklusion Porters Five Forces Analysen af de 5 faktorer giver en samlet konkurrencestyrke på 3,0 Dette resultat af konkurrenceintensiteten er middel, men tager udgangspunkt i at alle faktorer vægtes lige meget i teorien. I praksis er det dog mere sandsynligt, at kundernes forhandlingskraft vægter højere end de andre, da kunderne vil have stor betydning for ejendomsadministrationens overlevelse og mulighed for at skabe avance. Så i realiteten vil konkurrencestyrken nok være til lidt den lavere side for ejendomsadministrationen. På den anden siden kan kunderne også opfattes som en samarbejdspartner, i stedet for en trussel som i Porters analyse. Overordnet giver analysen et godt overblik over branchen hvorpå ejendomsadministrationen befinder sig. Det er et marked med mange konkurrenter som gør at prisen bliver en afgørende rolle for kunderne, da produktet er standardiseret. Udgangsbarriererne for konkurrenterne og eventuelle nye konkurrenter i branchen er med til at styrke ejendomsadministrationens konkurrenceevne, da barriererne er lave omkostningsmæssige. Nye konkurrenter kan uden de store omkostninger etablere sig i branchen, fordi indgangsbarriererne er lave, og kunderne har ligeledes lave skifteomkostninger ved valg af ny leverandør. Med hensyn til substituerende produkter er der ikke de store alternativer til ejendomsadministrationens produkt. Dette er igen med til at forhøje konkurrencestyrken. Kunderne kan dog vælge at varetage opgaven med administrationen selv, såfremt prisen bliver for høj. Da omkostningerne til ejendomsadministration kun har mindre betydning for avancen på ejendomsudlejningen, vil dette ikke være en så stor trussel. Leverandørernes forhandlingskraft vil ikke være en trussel mod ejendomsadministrationen, da der findes mange udbydere af de produkter som ejendomsadministrationen skal bruge. Modsat bliver det svært for ejendomsadministrationen at presse prisen på produkterne, da leverandørerne ikke er afhængige af ejendomsadministrationen. 42

44 Til brug i den videre strategi for ejendomsadministrationen, vil det være relevant at bruge Porters Five Forces til at klarlægge en offensiv strategi, for at kunne etablere sig i branchen. Da ejendomsadministrationens konkurrencestyrke ikke er specielt høj i analysen. 3.3 Kundeorienteret udvikling Efter PEST analysen og Porters Five Forces-model er det muligt at få en dybere indsigt i kundernes behov, forventninger og ønsker. Indsigten er afgørende for at ejendomsadministrationen kan blive en vindervirksomhed, da kunderne er selve formålet med ejendomsadministrationens arbejde. 37 For at få indsigt i kundernes nuværende og fremtidige behov anbefales det at iværksætte og udføre kundeanalyser, der blandt andet tager stilling til følgende spørgsmål: 38 Hvorledes opfylder virksomhedens nuværende produkter og serviceydelser kundernes behov, ønsker og krav? Hvilke fremtidige behov har kunden? Hvilke egenskaber ved produktet eller serviceydelsen er vigtige? Hvad forstår kunderne ved kvalitet? Hvordan oplever kunderne virksomhedens produkter og serviceydelser sammenlignet med konkurrenternes? I afgrænsningen er det nævnt, at der ikke vil være tale om en empirisk undersøgelse af kundernes efterspørgsel, og derfor bygger det alene på formodninger det følgende. For at præcisere hvem der er kunder til serviceydelsen/produktet som ejendomsadministrationen udbyder, kan kunder og interessenter grupperes i kategorierne: 39 Primære brugere (dem som direkte modtager produktet) Downstream-brugere (de primære brugere som skal tilfredsstilles med produktet) Slutbrugere (dem som i sidste ende anvender produktet) Regulatorer (dem som laver regler og begrænsninger for processen) 37 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s. 85, 86 43

45 De primære brugere af ejendomsadministrationen er små private udlejere på boligmarkedet, der enten varetager opgaven selv på nuværende tidspunkt med administrationen af leje osv. Samt mindre private udlejere der har en ejendomsadministration tilknyttet. De brugere vil også være downstream-brugerne. Slutbrugerne er blandt andet de private udlejere samt deres lejere. Da ejendomsadministrationen ofte vil komme til at varetage kontakten til kundens lejere, skal kundens lejere i sidste ende også skal være tilfreds med den service ejendomsadministrationen leverer. Ligeledes skal der også tages hensyn til diverse kontakter som håndværkere, viceværter, bank- og forretningsforbindelser der kommer ind over, hvad der har med ejendommen at gøre. Regulatorerne kan i princippet være de samme som slutbrugerne, da de alle kan komme til at sætte begrænsninger i processen og få indflydelse på reglerne i mindre eller større grad. Det vil dog primært være selve kunden, den private udlejer og så lejerne i ejendommene, der vil have størst indflydelse som regulatorer. For at forstå hvorledes kunderne tænker og handler, vil det være en fordel at foretage en kundetilfredsheds- og loyalitetsanalyse, for netop at få et realistisk billede af, hvordan kunderne oplever ejendomsadministrationens produkter og service. Derfor er det med mål for øje at ejendomsadministrationen indenfor kort tid efter opstart for iværksat analyser til at afdække alt den viden, der er muligt få om kundernes behov, forventninger og ønsker, og om ejendomsadministrationen indfrier disse omstændigheder. 4 Porteføljemodeller Efter at have analyseret de eksterne strategi forhold på virksomhedsniveau, vil der under analysen af porteføljemodellerne Boston-modellen og General Electric blive set på de strategiske forhold på et forrentningsniveau. 44

46 4.1 Forretningsområde For at ejendomsadministrationen kan få en profitabel fremtid, er det vigtig at analysere forretningsområdet i ejendomsadministration og udvikle en strategi for forretningsområdet. 40 Det overordnede formål med at beskrive og analysere forretningsområdet i ejendomsadministrationen, er at skabe et vurderingsgrundlag for allokering af hvilke forretningsområder, der skal bruges tid på. For at kunne vurdere dette bruges de to ovennævnte modeller. Eftersom ejendomsadministrationen er under opstart og stort set kun har et forretningsområde, vil det kun være selve forretningsområdet ejendomsadministration af private udlejeres boliger, der vil blive beskrevet og analyseret Følgende krav er opfyldt til forretningsområdet: 41 Ejendomsadministrationens forretningsområde er som nævnt rettet de private udlejere, hvilket er et bestemt marked. I modsætning til andre større ejendomsadministrationer der har flere forretningsområder med eksempel administration af virksomheds ejendomme, fuld administration m.m., dækker ejendomsadministrationen kun de mest basale behov ved ejendomsadministration. Ejendomsadministrationen bruger samme ressourcer til at dække kundernes behov, hvilket indikerer, at det er et forretningsområde. Det er ikke muligt at finde autonome strategiske forretningsområder, som er uafhængige af andre områder i ejendomsadministrationens produkter. Så ejendomsadministrationen er strategisk uafhængig. Forretningsområdet skal kunne bære sin egen mission og strategi, hvilket igen indikerer, at der kun er et forretningsområde i ejendomsadministrationen. 40 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s

47 Det er muligt kun at have et forretningsområde i ejendomsadministrationen, pga. at den er under opstart og vil være en meget lille virksomhed, hvor alle beslutninger kan tages af den samme. Ved at ejendomsadministrationen kun har et forretningsområde og er lille, undgår den mange af de ulemper, som større virksomheder har med hensyn til suboptimering. Eksempelvis kan de få indbyrdes kamp om virksomhedens ressourcer, kamp om de samme kunder, vi-og-dem-holdning osv Boston-modellen Det amerikanske konsulentfirma Boston Consulting Group lavede en illustrativ model til vurdering af virksomhedens forretningsområder eller SBU er (Strategic Business Units). Hvert forretningsområde skal vurderes for sig. Modellen opererer med 2 akser, væksten i det marked hvori forretningsområdet befinder sig og den relative markedsandel som forretningsområdet har. Det normale ønskværdige forløb for et forretningsområde i modellen er: Starter som Questionmark. Udvikler sig til Star. Modner og bliver til Cash cow. Visner og slutter som en Dog. Boston modellen bygger på forudsætninger om: Gennemløb af livscykles. Ned ad indlæringskurven med metode- og procesforbedringer. Generering af likviditet. Derfor er det ud fra forretningsområdet en Byg-strategi der skal vælges, således Questionmark kan blive en potentiel Star, når man ser på den kommende ejendomsadministrations forretningsområde. 42 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s

48 Figur 4 - Faser i forretningsområdets livscyklus Kilde: Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s. 107 Det forventes ikke at ejendomsadministrationens forretningsområde kommer igennem alle faserne i livscyklussen indenfor mange år, da ejendomsadministrationen gerne skal overleve en del år frem. Såfremt forretningsområdet er ved at opnå mætning og nedgang, skal ejendomsadministrationen gerne have udviklet et nyt. Ligeledes skal ejendomsadministrationen i Boston-modellen ikke gå videre til Cash-cow, eller endnu være ryge direkte ned i Dog, før om en del år, eller et nyt forretningsområde er udviklet. Markedsvæksten Hvis der kigges på markedsvæksten for ejendomsadministrationen, er det som kort nævnt i Porters Five Forces-analysen, at markedet for private udlejningsboliger har ligget jævnt de sidste par år, men er over en længere årrække på 20 år faldet en del. Det forventes dog ikke de store fald i den nærmere fremtid, selvom flere og flere vælger ejerbolig er der ligeledes flere og flere som gerne vil bo alene, hvilket gør det interessant for ejere at udleje boliger, hvor der også forsat et positivt afkast på udlejningsejendomme. 43 Markedet med private udlejere er også højere ved de større universitetsbyer heriblandt Århus. Sammen med faktorerne i PEST og Porters Five Forces analyserne, vurderes markedsvæksten ikke at til være mere end omkring 5% pr år, selvom det ser bedre ud for branchen nu, end det gjorde i de senere år. (Det er valgt at inddele Boston-modellen i en skala fra 0 til 10% mht. markedsvækst i % for markedet for private udlejere) 43 Private udlejningsboligers rolle på boligmarkedet, Statens Byggeforskningsinstitut, s

49 Relativ markedsandel Ejendomsadministrationen forventer at opstarte med en til to kunder. Da den endnu ikke er etableret, må den relative markedsandel, samt at de to kunder kun forventes at have ca. 40 lejemål ud af de ca i Århus 44, sættes på 0. Det forventes dog at indenfor et år eller to at ejendomsadministrationen kan forøge markedsandelen lidt mere. For at visualisere markedsvæksten og den relative markedsandel er ejendomsadministrations forretningsområde (SBU) sat ind i Boston-modellen i figur 5 nedenfor. Den grå cirkel er den nuværende placering (placeringen ved opstart), hvor markedsandelen er næsten lig 0 og markedsvækst er omkring 5%. Den røde pil og røde målcirkel indikere hvor forretningsområdet gerne skulle befinde sig om et år. Figur 5 - Boston-modellen (BCG modellen) SBU SBU Nuværende position Ønsket position Kilde: Strategy and Business Portfolio, Long Range Planning, Feb. 1977, Barry Hedley, s Bilag B, Beboede boliger efter område ejerform og tid 2006, Statistikbanken og Ejendomsforeningen

50 Konklusionen på boston-modellen er, at ejendomsadministrationens forretningsområde vil være et Questionmark, når forretningsområdet kommer ind på markedet og den vil hurtigt kunne blive en Dog, såfremt der ikke er fokus på at få nogle kunder og dermed også større markedsandele. Så for at nå den ønskede position, er det meget vigtigt at ejendomsadministrationen naturligvis får nogle kunder. Da selve markedet ikke har så meget vækst, risikerer forretningsområdet hurtigt at komme i mætningsfasen, når der ses på forretningsområdets livscyklus, såfremt der ikke udvides med nye kunder. Så for at forretningsområdet skal overleve og blive en potentiel Star eller Cash-cow, er det alt overskyggende, at forretningsområdet skaber en positiv likviditet. 4.3 General Electric-modellen For at bekræfte resultatet af Boston-modellen kan General Electric-modellen (McKinsey-modellen) bruges til at give et sammenligneligt resultat. Dette er med til at fange eventuelle usete områder, der kan påvirke forretningsområdet, som ikke er medtaget eller fundet i Boston-modellen. Desuden medtages elementerne fra PESTanalysen. General Electric modellen er lidt mere kompleks og indeholder følgende elementer: 45 Markedets størrelse. Forretningsområdets markedsandel. Markedets attraktivitet. Forretningsområdets forretningsstyrke. For at kunne placere forretningsområdet i modellen er det valgt at analysere de underliggende faktorer, og give dem en vægtning i forhold til hinanden, samt en rating på 1-5, hvor 1 er lavt og 5 højt. Dette giver mulighed for at se værdien af forretningsområdet og indplacere værdien i selve General Electric-modellen. 45 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s

51 4.3.1 Vurdering af Markedets attraktivitet Faktor Vægt Rating Værdi Vurdering Markedsstørrelse 0,20 5 1,00 Som i BCG analysen er der et stort marked for private udlejere i Århus, så der er masser af kundepotentiale til ejendomsadministrationen. Markedets vækstrate Forventet indtjening Konkurrenceintensitet Politiske forhold Økonomiske forhold Sociale forhold 0,20 2 0,40 Som det fremgik af BCG analysen er der ikke så stort vækst i for de private udlejere og dermed ejendomsadministrationer der sigter på dette marked. 0,10 3 0,30 Indtjeningen har ligget ret jævnt på markedet de seneste år ifølge IPD og Ejendomsforeningen Danmark 46. 0,20 2 0,20 I BCG analysen vidste det at konkurrencen i branchen, kunne være bedre for ejendomsadministrationen, da der var mange konkurrenter og der er lave indgangsbarrierer, men til gengæld er der også lave udgangsbarrierer. 0,05 5 0,25 De politiske forhold i PEST-analysen er ikke vægtet så højt, da de ligger udenfor ejendomsadministrationens kontrol, samt at der ikke forventes en større indblanding fra myndigheder i starten. 0,10 3 0,30 De økonomiske forhold var 2. prioritet i PEST-analysen. Med fokus på boligmarkedets udvikling. 0,10 2 0,20 De sociale forhold er vægtet højst i PESTanalysen. Da de er hele grundlaget for at 46 IPD Dansk Ejendomsindeks og Ejendomsforeningen Danmark 50

52 ejendomsadministrationen kan opstartes og at kundeforholdet kommer til at eksistere. Teknologiske forhold 0,05 5 0,25 De teknologiske forhold viste blandt andet i PEST-analysen, at der pt. ikke er stor fare substituerende produkter. I alt 1,00 2, Forretningsområdets forretningsstyrke Faktor Vægt Rating Værdi Vurdering Markedsandel 0,20 1 0,20 Som i BCG-modellen er markedsandelen lavt eller lig nul ved etablering af ejendomsadministrationen. Vækst i markedsandel SBU ens kvalitetsniveau Omdømme / Brand Påvirkningsmulighed via markedsføring Omkostninger og prisstruktur 0,20 2 0,40 Det forventes en vækst idet ejendomsadministration starter op, som i BCGmodellen. Det vil kun være en meget lille del af det samlede marked. 0,10 4 0,40 Der findes desværre ingen kundeanalyse af forretningsområdet endnu, da ejendomsadministrationen først skal etableres på markedet. Det forventes at levere en fuldt ud konkurrencedygtig service overfor kunderne og bedre en konkurrenternes. 0,05 3 0,15 Ejendomsadministrationen er ukendt på markedet og det vil tage tid samt en del ressourcer at gøre ejendomsadministrationen nogenlunde kendt på markedet. Ejendomsadministrationen forventer dog ikke at opnå et stort omdømme i starten. 0,10 4 0,40 Ejendomsadministration skal vinde kunder ved at gøre opmærksom på sig selv, for at kunne etablere sig på markedet. Derfor skal der noget direkte markedsføring/kontakt til nye kunder. 0,15 4 0,60 Ejendomsadministrationen vil få lidt etableringsomkostninger med mere, men det forventes at tilbyde fordelagtige priser for 51

53 Distributions forhold Styrke ved udvikling kunderne. 0,10 4 0,40 Servicen overfor kunderne vil foregå hovedsageligt online og via telefon og der burde ikke opstå særlige problemer. 0,10 2 0,20 Ejendomsadministrationen skal gøre brug af de teknologiske fremskridt som sker i branchen og andre steder, men under etableringen vil der ikke være så mange ressourcer til at fokusere på dette, da der skal skaffes kunder først og fremmest. I alt 1,00 2,75 Den samlede score i markedets attraktivitet bliver 2,90 og i forretningsområdets generelle forretningsstyrke er den på 2,75. På baggrund af vægtningen fra scorerne kan disse middelværdier for ejendomsadministrationens forretningsområde sættes ind i selve General Electric-modellen. Figur 6 - General Electric modellen Kilde: Marketing Management, The millinium Edition, Philip Kotler 52

54 Pilen peger mest mod venstre, da markedets attraktivitet ikke forventes en særlig høj stigning ud fra analyserne. Der er mange konkurrenter og udbuddet af kunder er ikke i speciel stigning. Pilen indikerer at ejendomsadministrationen skal satse på at opnå en højere forretningsstyrke. For at dette skal lykkedes skal ejendomsadministrationen beskytte sit nuværende forretningsområde ved de private udlejere, hvor der forventes en god indtjening og uden det har store risici. Dette skal gøres så længe forretningsområdet forbliver i kassen selektivitet/indtjening. Med tiden vil det eventuelt være muligt at rykke mod venstre i modellen således at forretningsstyrken bliver forhøjet, og kampen kan tages op mod nogle større konkurrenter, men dette medfører også at forretningsområdet udvides og at der dermed er en chance for at det bliver et nyt forretningsområde. Såfremt ejendomsadministrationen rykker mod højre efter opstart, indikerer det en afvikling, da ejendomsadministrationen ikke kan rykke så meget nedad i modellen grundet at markedsattraktivitetten i forvejen er lille. 4.4 Delkonklusion porteføljemodeller Ejendomsadministrationen forventes kun at have et forretningsområde, og det henvender sig hovedsageligt til de private udlejere. Det er muligt for ejendomsadministrationen kun at have et forretningsområde, grundet at virksomheden vil bestå af en person. Således kan alle strategiske beslutninger omkring forretningsområdet varetages af den samme person. Dermed undgås de store virksomheders problemer med hurtige strategiske skift og koordinering. Markedet med de private udlejere er stort i Århus, men analysen viser ikke tegn på synderlig vækst i markedet, hvilket medvirker til at forretningsområdet hurtigt kan komme i mætningsfasen, hvis ikke der skaffes nye kunder og forretningsstyrken stiger og skaber en positiv likviditet. I begge porteføljemodeller bliver resultatet lidt under middel for ejendomsadministrationens forretningsområde, hvilket giver en god indikation af hvor forretningsområdet vil befinde sig, når ejendomsadministrationen bliver etableret, samt hvilke områder der skal være fokus på. 53

55 5 Virksomhedens interne strategifaktorer Efter at have analyseret og vurderet de eksterne strategifaktorer samt analyseret forretningsområdet, er de muligt gå videre med interne strategifaktorer, for at gennemføre den strategiske analyse af ejendomsadministrationen. Begrundelsen for at se på de indre værdier i ejendomsadministrationen er, at disse faktorer kan være med til at styrke virksomheden. Samtidigt skal det vurderes, hvilke faldgruber der kan være i ejendomsadministrationen, som eventuelt er med til at svække den. Analysen af ejendomsadministrationens interne strategifaktorer sker i følgende faser: 47 Kortlægning af ressourcer, kapaciteter og kompetencer. Analyseres ved hjælp af McKinseys 7-S-model Kortlægning af struktur, systemer og processor. Analyseres ved hjælp af McKinseys 7-S-model Kortlægning af ejere og lederes præferencer. Identifikation af kernekompetencer. Ud fra Prahalad og Hamel Identifikation af kritiske succesfaktorer. Analyse af ejendomsadministrationens værdiskabelse. Analyseres ved hjælp af Porters værdikædeanalyse 5.1 McKinseys 7-S-model Ved de tre første faser foretages en kortlægning af ejendomsadministrationens interne forhold. Til det formål kan McKinseys 7-S-model anvendes, da den tilstræber at komme hele vejen rundt om de interne strategifaktorer og samtidigt viser sammenhængene mellem de syv faktorer i 7-S-modellen. De 7 S er står for følgende: 48 Shared values: Virksomhedens fælles værdier. (Superordernary goals udskiftet med Shared values) 47 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s The Art of Japanese Management, Anthony Athos og Richard Pascale, s

56 Strategy: Strategi der er valgt til at skabe konkurrenceevne. Structure: Organisationens struktur. Systems: Procedurerne der får virksomheden til at arbejde og fungere. Style: Ledelsesstil. Staff: Medarbejderne. Skills: Interne ressourcer, færdigheder og kapabiliteter. Figur 7 7-S-Modellen Kilde: The Art of Japanese Management, Anthony Athos og Richard Pascale, s Shared Values (fælles værdier) En af kerneværdierne i ejendomsadministrationen er hurtig og enkel betjening af kunderne og kundernes kunder. Administrationen skal være så let som muligt for kunden at finde ud af. De vil få en kontaktperson, der kan tage beslutninger med det samme. Grundet at ejendomsadministrationen er lille, vil der være stort fokus på kunderne samt deres kunder, hvilket gerne skal fastholdes, såfremt ejendoms-administrationen vokser i fremtiden. Der skal være åbenhed om hele ejendomsadministrationen, således kunderne kan se, hvad de opnår ved at være kunde hos administrationen, samt at det vil være let at sammenligne med andre ejendomsadministrationer. Konkurrencedygtige priser på produktet som har samme eller højere kvalitet end konkurrenternes. Kvaliteten af servicen i ejendomsadministrationen skal kun leve op til 55

57 kundernes forventninger og gerne lidt til, således at der etableres et godt kundegrundlag for et mangeårigt samarbejde Strategy (Strategi) Strategien for ejendomsadministrationen er i opstartsfasen at få kontakt til de mindre private udlejere og tilbyde dem en fordelagtig pris mod deres nuværende udgifter. Dette kan gøres ved at have et lavt omkostningsniveau i ejendomsadministrationen. Ved er have et lavt omkostningsniveau, udskiller ejendomsadministrationen sig fra konkurrenterne. Ejendomsadministrationen kan hurtigt omstille sig efter kundernes ønsker, da organisationen er lille og hurtigt vil kunne tilpasse sig de nye forhold Structure Ejendomsadministrationen vil have en flad struktur, da det under etableringen og den daglige drift forventes at alle funktioner kan varetages af en person som i dette tilfælde vil være ejeren. Derfor vil der ikke være større fokus på ejendoms-administrationens interne organisations- og kommunikationsforhold. Fordi det er en person, der varetager det hele, kan ejendomsadministrationen hurtigere skifte kurs uden det kræver organisationsændringer og hensyntagen til medarbejdere. Den enkle struktur medfører også at kunderne hurtigere kan få svar fra ejendomsadministrationen, da de altid vil få fat i den relevante person med ansvaret og den som kan tage beslutningen Systems For at kunne levere et kvalitetsprodukt til kunden, vil ejendomsadministrationen gøre brug af diverse IT værktøjer for at lette arbejdsopgaverne. Til styringen af økonomien vil enten et mindre bogførings-/økonomistyrings program blive indkøbt (der findes en del til mindre virksomheder 49 ), eller udviklet selv ved hjælp af MS Officepakken (Access og Excel). Egen udvikling kan lade sige gøre med ejerens IT-kvalifikationer, men vil kræve en del tidsmæssig investering. Derfor vil det overvejes at gøre brug af en eksisterende løsning til bogføringen med mere svar.dk

58 Al dokumentation med mere vil foregå elektronisk, eventuelt tilsendte papirer vil scannes ind. Opbevaringen af alt data vil derfor kunne findes i elektronisk form, hvilket er med til en lettere data tilgang. Der vil være en sikker back-up af dataene. Til at sende og modtage post vil det foretrækkes at foregå online og over eksempelvis e- mails med kunderne. Til dette vil der gøres brug af Google Apps 50, som er gratis og en udmærket og sikker pendant til betalingsløsninger. Systemerne er med til en hurtigere behandling af kunderne og med til at lette arbejdet og minimere omkostningerne i ejendomsadministrationen Style Som nævnt under strukturen vil der kun være en person nemlig ejeren af ejendomsadministrationen. Dermed er ledelsesstilen ikke så relevant i opstartsfasen. Såfremt der tiltræder en medarbejder vil denne person nok træde ind som en støtteperson eller partner, hvilket gør det muligt at motivere hinanden indbyrdes. Så der skulle være lagt op til, at samarbejde vil få en større rolle, hvilket gerne skulle lette arbejdet og være med til højne serviceniveauet overfor kunderne Staff Ejeren af ejendomsadministrationen bliver nødt til at udfylde alle roller af medarbejdere i opstartsfasen, hvilket medfører at personen skal være fleksibel med hensyn til arbejdsopgaver, da personen både skal varetage kontakt til kunderne og kundernes lejere, samt have et godt IT kendskab for at kunne udnytte teknologien i ejendomsadministrationen. Derudover skal ejeren være i stand til at administrere det hele og have styr på bogføringen. Dette vil kræve lidt erfaring indenfor alle grene af arbejdsområder i ejendomsadministrationen eller nært beslægtede arbejdserfaringer Skills Under skills er det vurderet, om ejendomsadministrationens ejer har de relevante færdigheder og know how til at ejendomsadministrationen vil lykkes. Ejeren skal kunne motivere sig selv, hvilket burde være muligt på grund af et personligt ønske om at skabe profit af det arbejde, der bliver lagt i ejendomsadministrationen. 50 Google

59 Ejeren har det nødvendige IT kendskab, til at kunne skabe de værktøjer og ressourcer, der skal bruges til at drive ejendomsadministrationen. Ejeren har ikke direkte erfaring med ejendomsadministration, men besidder i sit lønnede arbejde et job som administrator. I det lønnede job har ejeren været inde over selve arbejdsgangen med udlejning af arbejdsgiverens ejendomme. Desuden er ejeren i forvejen vicevært rent privat i et par ejendomme, hvilket også har skabt et lidt kontakter indenfor branchen. Dog vil det største problem indenfor Skills være den manglende arbejdserfaring som ejendomsadministrator. Ejeren har erfaring med økonomistyring i ejerens nuværende lønnede job, samt taget videreuddannelse i form af en HD i regnskab og økonomistyring, hvilket har givet nogle relevante værktøjer til løsning af arbejdsopgaverne. Ejeren skal være en stand til at tale med kunden og skaffe nye kunder, hvilket ejeren også har erfaring med i sit nuværende lønnede job samt tidligere job. 5.2 Ejerens præferencer Idet at ejendomsadministrationen startes op af en person, kigges der kun på ejerens præferencer og ikke lederne, da der er tale om enkeltmandsvirksomhed. Til at analysere præferencerne bruges følgende faktorer omkring ejeren: 51 Er der historiske bindinger og traditioner? Ejeren har ikke før haft en selvstændig virksomhed. Det der måske kunne sætte grund i motivationen, er at ejeren er opvokset på en gård med en kultur, hvor man er sin egen lykkes smed og selv er ansvarlig for høsten af arbejdet. Hvad er motivationen og viljen? Ejeren er drevet af et ønske om at opnå erfaring med at være selvstændig inden der en dag tages det fulde skridt med at være selvstændig på fuldtid, samt en motivation om en ekstra indtægt og en mulighed for at bygge videre på ejendomsadministrationen. 51 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s

60 som: 52 en kombination af færdigheder, viden og teknologier, som gør det muligt for Etablering af en ejendomsadministration Hvilke evner? Som nævnt under Skills i 7-S-modellen, har ejeren et rimeligt know how på IT området samt på de finansielle og administrative henseender. Samt et uddannelsesniveau og kendskab til relevante værktøjer, der kan bruges i driften af ejendomsadministrationen. For en yderligere information henvises til der til Skills i 7-S-modellen. Hvad er risikoprofilen? Ejeren er af den mere forsigtige type, da etableringen af ejendomsadministrationen i starten ikke vil have de store økonomiske konsekvenser, hvis det mislykkedes. Det vil hovedsageligt være tid og de personlige ressourcer som er gået til spilde i ejendomsadministrationen, såfremt ejendomsadministrationen lukker ned. I og med at der er en lav risiko forbundet med etableringen, kan det muligvis være et tegn på manglende vilje at tage de nødvendige risici for at kunne overleve i branchen og skabe profit til ejendomsadministrationen. 5.3 Identifikation af kernekompetencer I den næste fase til analysen af de interne strategifaktorer fastlægges det om ejendomsadministrationen har nogle kernekompetencerne. Det er vigtigt at finde ud af om ejendomsadministrationen har eventuelle kernekompetencer for at vide om den kan og vil adskille sig fra konkurrenterne, uden at de umiddelbart kan kopiere kernekompetencen. Kernekompetencer er defineret af Prahalad og Hamel i Harvard Business Review 1990 virksomheden at tilbyde en særlig fordel og værdi til kunderne Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s Strategic intent, Harward business review, Gary Hamel og C.K. Prahalad 59

61 Der er de færdigheder, viden og teknologier som bestemmelsen af ejendomsadministrationens interne strategiforhold har afdækket. Det er således den aktive viden og kernen af ejendomsadministrationens: 54 Ressourcer, kapabiliteter og kompetencer. Struktur, systemer og processor Ejerens og lederens præferencer For identificere hvilke kompetencer der er kernekompetencer i ejendomsadministration kan de 6 spørgsmål i kortlægningen af ressourcer og kompetencer i Jeffrey S. Harrisons guide bruges. De første 3 spørgsmål skal klarlægge, om ejendomsadministrationen er, hvor den gerne vil være og om den er opmærksom på og forstår at udnytte de interne muligheder og kompetencer, som har potentiale til at blive en kernekompetence eller en konkurrencemæssig fordel. De næste 2 spørgsmål er, om ejendomsadministrationen udnytter fordelene, samt hvor stor fordelen er. Det sidste spørgsmål er, om ejendomsadministrationen kan fastholde den konkurrencemæssige fordel. Ved at besvare de 6 spørgsmål kan ejendomsadministrationen afgøre, hvilke af dens ressourcer og kompetencer som giver betydelige konkurrencemæssige fordele 55 Figur 8 - Model til vurdering af virksomhedens kernekompetencer 54 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s. 166 og Strategic Management of Resources and Relationships, Jeffrey S. Harrison, s

62 Kilde: Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s. 166 I forlængelse af ovennævnte guide har Robert M. Grant og Gary Hamel opstillet tre krav, der kan være tommelfingerregel, til at fastslå om virksomheden har en kernekompetence, de tre krav er: Den skal være unik (eller kun eksistere i ganske få virksomheder). 2. Den skal være svær at efterligne. 3. Den skal have værdi for kunden. I det følgende vil det ejendomsadministrationen blive analyseret, med henblik på at finde ud af om den er i besiddelse af nogle kernekompetencer Hvor meget værdi repræsenterer ressourcen eller kompetencen på markedet? Rent basalt repræsenterer ejendomsadministrationens kompetencer ikke værdi for kunden, som denne ikke kan få ved konkurrenterne. Selvom ejendomsadministrationen vil prøve at levere en simpel service til lav pris med god kvalitet og fleksibilitet, vil dette tage tid for kunderne at finde ud af, at de egentlig ikke har brug for alt det de betaler for ved konkurrenterne. Når kunderne opnår en væsentlig reduktion i omkostningerne, vil det være med til at skabe værdi for kunderne Hvor unik er ressourcen eller kompetencen? Fordi ejendomsadministrationen er lille, er det med til at gøre den mere fleksibel og tjenestevillig overfor kunderne. Servicen skal ikke være tilpasset ind større systemer og der vil kunne leveres et speciel tilpasset produkt til den enkelte kunde. Det er dog også relativt nemt for konkurrenterne at levere et speciel tilpasset produkt til kunderne, såfremt de ønsker at bruge ressourcer på dette. Så graden af det unikke ved ejendomsadministrationen er ikke så høj. 56 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s

63 5.3.3 Hvor nem og tilgængelig erstatning findes der for ressourcen eller kompetencen? Der findes mange udbydere af service indenfor ejendomsadministration, som det ses under Porters Five Forces-analysen af konkurrenterne på s Så det er muligt for kunderne at finde lignende kompetencer ved konkurrenterne, men formodentligt til en højere pris I hvilket omfang findes der organisatoriske strukturer, systemer og processer, der gør det muligt at udnytte potentialet? Spørgsmålet er primært vedrørende de teknologiske værktøjer, der er med til at underbygge de konkurrencemæssige fordele. I 7-S-modellen blev det belyst hvilke ITværktøjer ejendomsadministrationen ville benytte og disse værktøjer skulle gerne hjælpe til, at potentialet udnyttes fuldt ud i ejendomsadministrationen og skabe en konkurrencemæssig fordel Hvor bevidst er organisationen om fordelen og hvor langt er den med at udnytte den? Da ejendomsadministrationen i opstartsfasen består af en person, ejeren, er personen klar over hvilke faktorer, der har betydning for den konkurrencemæssige fordel og personen vil være meget opmærksom på at udnytte den. En forudsætning for at dette skal lykkes, er at kunderne vil tage konceptet til sig, ellers vil den konkurrencemæssige fordel være væk. Ejendomsadministrationen skal løbende forsøge at gøre en indsats for at forbedre konkurrenceevnen, og der skal komme nye ideer for at vedholde kunderne og skaffe nye, samt for at distancere sig fra eventuelle konkurrenter. Dermed er ejendomsadministrationen bevidst om fordelen og vil forsøge at udnytte den til det yderste Sammenfatning af kernekompetencer De ovennævnte spørgsmål til vurdering af kernekompetencer i ejendomsadministrationen giver ikke et entydigt svar og derfor er der ikke tale om nogen unikke kernekompetencer i ejendomsadministrationen. 62

64 Endvidere ud fra udgangspunktet med Grant og Hamels tommerfingerregel, kan ejendomsadministrationen forsvare spørgsmål 1 og 3. Den skal være unik og den skal have værdi for kunden dette er muligt såfremt den unikke produkttilpasning lykkes og kunderne ser fordelene. I spørgsmål 2 om at kernekompetencen skal være svær at efterligne, må ejendomsadministrationen erkende, at det vil være let for konkurrenterne at tilbyde en lignende services og efterligne kompetencen. Det er også muligt for nye udbydere at lave en tilsvarende struktur, såfremt de får interne ressourcer skaffet. Derfor konkluderes det, at ejendomsadministrationen som sådan ikke er i besiddelse af nogen kernekompetence. Da alle tre spørgsmål ikke kan opfyldes, sammenholdt med vurderingen af kernekompetencer i Harrisons model. 5.4 Kritiske succesfaktorer Ejendomsadministrationen kan med baggrund i ovenstående analyse af de eksterne og interne strategifaktorer knytte disse sammen, således at der foretages en identifikation af ejendomsadministrationens kritiske succesfaktorer. Dette gøres ved hjælp af Kenichi Ohmaes begreber om kritiske succesfaktorer, i form af hans 3 C er (Customers, Competition of Corporation). 57 Figur 9 - The strategic 3 C s Customers (Kunder) Ejendomsadministrationen vil betjene de private udlejere af udlejningsboliger i Århus, og det er dem der vil være kundesegmentet i opstartsfasen og en langt stykke frem, såfremt ejendomsadministrationen får succes. De private udlejere ønsker en let og billig håndtering til administrationen, hvor der er orden i sagerne, og en service der lever op til en hvis kvalitet, således de roligt kan overlade noget af ansvaret og kontakten med deres lejere til ejendomsadministrationen. Kilde: The mind of the strategist: the art of Japanese business, Kenichi Ohmae, s The mind of the strategist: the art of Japanese business, Kenichi Ohmae, s

65 Grunden til at kunderne formodentligt vil vælge ejendomsadministrationen, er at de ønsker en simplere løsning til reduktion af deres omkostninger, eller at de ikke ønsker at skulle stå med administrationen selv længere, da det er ressource og tidskrævende. Nogle kunder vælger service ved konkurrenterne, da nogle af disse kan tilbyde et mere komplet produkt og hvor stordriftsfordele er et plus, samt har nogle haft et mangeårigt samarbejde. For de mindre private udlejere spiller prisen en større rolle, end for måske de større selskaber, da mindre private udlejere ikke stiller de samme krav. For alle kunder gælder det dog, at de stiller store krav til service, eftersom produktet er en service overfor kunden og dennes lejere. Derfor at det vigtig at produktet er troværdigt, da ejendomsadministrationen skal varetage kundernes opgaver. Branding af ejendomsadministrationen er knapt så vigtigt, så længe det er muligt at få lidt kunder i opstartsfasen, men der skal være fokus på, at kunderne kan huske hvem administrationen er Competitors (konkurrenter) De direkte konkurrenter til ejendomsadministrationen er de ejendomsadministrationer, der tilbyder en lignende service til private udlejere. Derudover er konkurrenterne også de private udlejere, som på nuværende varetager administrationen selv. De vigtigste faktorer i konkurrencen er en kombination af pris og kvaliteten af den service, der bliver efterspurgt blandt kunderne og udbudt af ejendomsadministrationerne. Det afgørende for at få markedsdominans i branchen, er attraktive priser og kvaliteten af den service der bliver leveret. Konkurrenterne har mange ressourcer som ejendomsadministrationen ikke besidder. Først og fremmest har konkurrenterne en lang erfaring indenfor branchen og en del af dem sidder solidt på markedet. Det må formodes, at de har et indgående kendskab til prisniveauet og hvilken kvalitet kunderne forventer. Nogle af konkurrenterne har langt flere ressourcer i form af medarbejdere og kapital samt know-how og kontakt til kunder og leverandører, som ejendomsadministrationen først skal til at oparbejde. Konkurrenterne har bedre mulighed for at markedsføre sig overfor nye kunder. De største konkurrenter i Århus er Kuben, Datea, Difko, Colliers og Dan-ejendomme, disse har alle mulighed for at levere en god service med høj kvalitet i og med at de er 64

66 store spillere på markedet og de stadig er i vækst. Det er ikke undersøgt nærmere hvem der har den højeste kvalitet og bedste service Corporation (Virksomhedens ressourcer) Som det blev fastslået under analysen i 7-S-modellen og kernekompetencerne, så viste Skills at ejeren har det IT kendskab der skal til, for at kunne skabe de værktøjer og ressourcer, der skal bruges til at drive ejendomsadministrationen. Ejeren mangler dog direkte erfaring med ejendomsadministration, men har kendskab til arbejdsgangene indenfor branchen ud fra sit nuværende job og i det private. Ejeren har styr på økonomistyringen og er i gang med relevant uddannelse til styring af ejendomsadministrationen. Sammenlignet med konkurrenterne er disse ressourcer også tilgængelige for de fleste af dem blandt deres medarbejdere. Ejendomsadministrationen tilfører kunderne værdi i form af reduktion af kundernes omkostninger og simplere løsninger. Omkostningerne i ejendomsadministrationen er størst på ejerens personlige plan, da det først og fremmest vil kræve tid og indsats at få stablet ejendomsadministrationen på benene. De økonomiske omkostninger vil blive belyst under budgettet i senere afsnit, men det vil sandsynligvis være IT omkostninger og gebyrer til PBS service med mere, som vil have størst indflydelse, samt hvad ejeren forventer at trække ud af ejendomsadministrationen til løn, såfremt dette ikke investeres i ejendomsadministrationens videre drift. Overordnet set vil ejendomsadministrationen dog ikke have høje omkostninger økonomisk. Selve ideen med en ejendomsadministration er ikke innovativt, men satset på de mindre private udlejere og de væsentlige besparelser der kan tilbydes, er mere unikt. Lønomkostningerne er lave, da det er op til ejeren, om der skal udbetales løn, så længe ejendomsadministrationen er i opstartsfasen. Samlet under de 3 C er, er de kritiske succesfaktorer kvaliteten af serviceniveauet samt prisen på servicen. Dette skal der tages hensyn til i den videre strategiudvikling, således strategiformuleringen bliver fornuftig. 65

67 5.5 Værdiskabelse Til det sidste punkt i den interne strategiske analyse vedrørende ejendomsadministrationens værdiskabelse, bruges værdikæde-modellen for shops, da denne bedre matcher ejendomsadministrationens virkelighed end Porters klassiske værdikæde som forklaret under modelvalg. Værdikæde analysen vil være med til at sige noget om, hvordan ejendomsadministrationen internt i virksomheden kan forbedre sin konkurrence situation. Eksternt vil der eventuelt foreligge muligheder for effektivisering i ejendomsadministrationen. Figur 10 - The value shop diagram Kilde: Strategic Management Journal, Vol. 19, Configuring value for competitive advantages: on chains, shops and networks, Charles B. Stabell og Øystien D. Fjeldsted, s Problemsøgning og overtagelse Det overordnede problem for kunderne, som er de mindre private udlejere, vil være administrationen af deres lejere og boliger, således at kunderne kan frigøre ressourcer og bruge tid på mere værdifulde ting. Dermed er det meningen at ejendomsadministrationen skal overtage og varetage administrationen af kundernes ejendomme og deres lejere. 66

68 De administrative opgaver: a. Opkrævning af leje fra kundens lejere. b. Betaling af regninger. c. Varmeafregning. d. Diverse regnskaber (el, vand, antenne, vaskeri m.m.). e. Opgørelse til kunden (månedligt, kvartalvis, ½ årligt, årligt). f. Budget til kunden (1-5 år, evt. likviditetsbudget på månedsbasis). g. Fremvisning og eftersyn ved til og fraflytning af lejere. h. Lejekontrakter Problemløsning a. Opkrævning af leje fra kundens lejere: Mulige løsninger er oprettelse af bankkonto hvor lejere overfører lejen via overførsel fra egen konto eller indbetaling i bank. For en bedre service overfor lejerne kan der oprettes betalingsservice ved PBS, dette kræver dog en del transaktionsgebyrer osv. 58 Alternativt kunne der oprettes indbetaling via dankort på ejendomsadministrationens hjemmeside, men dette kræver igen PBS epayment 59 eller en underleverandør til dette og vil ligeledes medfører en transaktionsomkostninger, samt kræver det en mere sikker og veludviklet hjemmeside, men dette vil gøre det muligt for lejere at betale huslejen med dankort. b. Betaling af regninger: Betalingen for diverse regninger på ejendomsdriften vil formodentligt kunne klares over netbank. c. Varmeafregning: Afhængigt af kundens nuværende løsning. Vil formodentligt forsætte samme løsning. 58 PBS PBS

69 d. Diverse regnskaber (el, vand, antenne, vaskeri m.m.): Afhængigt af kundens nuværende konstruktion af udlejningsforholdene og hvilke ønsker kunden måtte have, vil de diverse regnskaber dog hovedsageligt kunne løses let ved hjælp af IT-vørktøjer. e. Opgørelse til kunden (månedligt, kvartalvis, ½ årligt, årligt): Det er muligt at rapportere og sende opgørelse til kunden for forskellige perioder. Enten på print eller elektronisk og dette kræver en relativ simpel løsning i bogføringen. Afhængigt af kundernes ønsker. f. Budget til kunden (1-5 år, evt. likviditetsbudget på månedsbasis): Det er muligt ud lave budgetter ud fra lejeindtægter, forventede lejestigninger og diverse udgifter med mere. Afhængigt af kundernes ønsker. g. Fremvisning og eftersyn ved til og fraflytning af lejere: Ved fra- og tilflytning kan enten ejendomsadministrationen varetage opgaven, ellers skal kunderne selv varetage opgaven, afhængigt af deres ønsker. h. Lejekontrakter: Udarbejdelse af lejekontrakter er ret standardiserede, men kan variere i indholdet af hvorledes boliger er indrettet og hvordan udlejningsstrukturen er opbygget ved kunderne. Det burde være muligt med nogle færdige standardiserede lejekontraktsskabeloner at hurtigt kunne klare opgaven. Ejendomsforeningen Danmark har eksempelvis nogle offentlig tilgængelige Valg a. Opkrævning af leje fra kundens lejere: Da ejendomsadministrationen først er under etablering, vil der i starten kun tilbydes overførsel eller indbetaling af leje til en bankkonto. Dette skyldes at omkostningerne til oprettelse af PBS eller dankort betaling via nettet medfører nogle større omkostninger. Så længe ejendomsadministrationen har et begrænset antal kunder og deres tilhørende lejere, burde det være nemt at overskue hvilke lejere der har betalt leje. For at lejerne betaler til tiden vil der udover kravene i lejekontrakterne, blive sendt en reminder på eller sms til lejerne. 68

70 b. Betaling af regninger: Regninger vil blive klaret via netbank, da dette på nuværende tidspunkt er lettest og billigst. For at lette arbejdsbyrden vil de regninger hvor der udbydes betalingsservice blive tilmeldt ordningen. c. Varmeafregning: Valget afhænger af kundens nuværende ordning. Ofte er det firmaet Techem 60 der varetager aflæsning af målere med mere i forbindelse med varmeregnskab. d. Diverse regnskaber (el, vand, antenne, vaskeri m.m.): Såfremt kunden ønsker denne service, vil det blive lavet ved hjælp af ITværktøjer. Opgørelsen laves elektronisk. e. Opgørelse til kunden (månedligt, kvartalvis, ½ årligt, årligt): Resultater over ejendommens drift vil tilsendt kunden efter kundens ønsker, det skulle være let og hurtigt at trække data ud fra bogføringen og sammensætte disse til en opgørelse for kunden. Sendes til kunden over . f. Budget til kunden (1-5 år, evt. likviditetsbudget på månedsbasis): Der udarbejdes modeller til likviditetsbudgettet for ejendommen. Perioderapporteringen er irrelevant, såfremt modellen er opbygget ud fra dataene. Sendes til kunden over . g. Fremvisning og eftersyn ved til og fraflytning af lejere: Afhængigt af kundernes ønsker, men det formodes at være ejendomsadministrationen der varetager eftersynene. h. Lejekontrakter: Der vil blive anvendt nogle standardiserede lejekontrakter for kundernes ejendomme, således det blot er lejen og lejers oplysninger der skal ændres, når der kommer nye lejere Udførelse a. Opkrævning af leje fra kundens lejere: Vil blive udført af ejendomsadministrationen, såfremt lejebetalinger ikke falder rettidigt, vil der blive sendt påmindelse til lejerne. Reminderen sendes automatisk via programmer. 60 Techem

71 b. Betaling af regninger: Ejendomsadministrationen betaler regninger. Dette bliver udført automatisk hvor det er muligt, resten klares manuelt via netbank. c. Varmeafregning: Afhængigt af kundens løsning, men ellers sendes opgørelser årligt og dette automatiseres så vidt muligt og udføres ejendomsadministrationen. d. Diverse regnskaber (el, vand, antenne, vaskeri m.m.): Udføres automatisk af ejendomsadministrationen såfremt servicen er valgt af kunden. Udtrækningen af data til indsættelse i opgørelser vil i starten foregå manuelt. e. Opgørelse til kunden (månedligt, kvartalvis, ½ årligt, årligt): Varetages af ejendomsadministrationen og data trækkes og indsættes i de relevante opgørelser og tilsendes kunde på . f. Budget til kunden (1-5 år, evt. likviditetsbudget på månedsbasis): Udfærdiges af ejendomsadministrationen ved hjælp af bogføringsdata m.m. og tilsendes kunden på . g. Fremvisning og eftersyn ved til og fraflytning af lejere: Foretages af ejendomsadministrationens ejer der fysisk skal ud på stedet. h. Lejekontrakter: Udfærdiges af ejendomsadministrationen når oplysninger om ny lejer indtræffer og printes på papir til underskrift Kontrol evaluering a. Opkrævning af leje fra kundens lejere: Der bliver foretaget en manuel kontrol af lejeindbetalinger, såfremt det fulde beløb ikke stemmer månedsvis. Alle lejeindtægter afstemmes og bogføres. b. Betaling af regninger: Kundernes regninger vedrørende ejendommen kontrolleres og bogføres. Såfremt der kan findes besparelser fremligges de for kunderne. c. Varmeafregning: Afstemmes og bogføres. 70

72 d. Diverse regnskaber (el, vand, antenne, vaskeri m.m.): Afstemmes og bogføres. e. Opgørelse til kunden (månedligt, kvartalvis, ½ årligt, årligt): Afstemmes og bogføres. f. Budget til kunden (1-5 år, evt. likviditetsbudget på månedsbasis): Revideres når der foreligger nye data eller der opstår væsentlige ændringer ved kundernes ejendomsforhold. g. Fremvisning og eftersyn ved til og fraflytning af lejere: Der vil blive opsamlet data ved fremvisning og eftersyn. Dermed kommer der en historik over hvilke problematikker, der muligvis går igen, således kan der ageres på disse. h. Lejekontrakter: Tilpasses løbende ud fra erfaringer med de nuværende lejekontrakter Infrastruktur Som under Structure, Systems og Style i 7-S-modellen vil ejendomsadministrationens infrastruktur være opbygget omkring en person (ejeren) i opstartsfasen. Ejeren planlægger aktiviteterne og står for økonomistyringen af ejendomsadministrationen. Det er vigtigt, at ejeren har styr på økonomien og styr på alle aktiviteterne, da infrastrukturen kommer til påvirke alle værdikædens aktiviteter og den daglige drift Menneskelige ressourcer Som under Skills og Staff i 7-S-modellen og Corporation i de 3 C er vil de menneskelige ressourcer i ejendomsadministrationen kun være ejeren i opstartsfasen og indtil ejendomsadministrationen vil nå en vis størrelse, hvor ejeren ikke har ressourcer nok til at servicere kunderne. Derfor er det kun ejeren, der kan være med til at skabe værdi i ejendomsadministrationen Teknologisk udvikling For at kunne blive ved med at servicere kunderne og lette arbejdsbyrden, er det vigtigt at ejendomsadministrationen benytter sig af IT-værktøjer, der kan medvirke til dette, samt hele tiden komme med nye ideer til at spare eller lette ressourcer i ejendomsadministrationen. 71

73 5.5.9 Indkøb (Procurement) Ejendomsadministrationens indkøb til aktiviteter i værdikæden er hovedsageligt ITservices. Det vil dog være begrænset i opstartsfasen, da det forventes at ejeren kan udvikle de fleste værktøjer, men det er muligt at nogle indkøbte værktøjer kan være med til at skabe en god værdi. Således kan ejeren fokusere på andre opgaver, eksempelvis et bogføringsprogram. 5.6 Delkonklusion på virksomhedens interne strategifaktorer Kortlægning af ressourcer, kapaciteter, kompetencer, struktur, systemer og processor er analyseret ved hjælp af McKinseys 7-S-model. Modellen viser under de fælles værdier, vigtigheden af at ejendomsadministrationen skal have stort fokus på kunderne, i og med at ejendomsadministrationen er lille og afhængig af få kunder. Strategien er at tilpasse produktet til kundernes ønsker og være med til at reducere kundernes omkostninger væsentligt. Ejendomsadministrationen vil let kunne tilpasse sig kunderne, da der er en meget enkel struktur i virksomheden, grundet at det er en person der varetager alle opgaver og beslutninger. Ejendomsadministrationen er afhængig af de rette IT-værktøjer og at disse systemer fungerer. Således skal de interne og eksterne forretningsgange tilpasses de muligheder teknologien medfører, for at ejendomsadministrationen kan varetages af en persons ressourcer. Da der i ejendomsadministrationens opstartsfase kun er ejeren til at varetage aktiviteterne, er virksomheden meget afhængig af denne ene person og ligeledes vil kunderne være det. Derfor udgør dette en betydelig risikofaktor og det er vigtigt at kunderne har adgang til alle de forhold, ejendomsadministrationen varetager for dem. Ejerens færdigheder rækker til at styre virksomheden og den daglige drift, samt den foresatte udvikling af ejendomsadministrationen, i form af de fundamentale og mere komplekse IT færdigheder og de nuværende joberfaringer samt relevante uddannelse. 72

74 Ejerens præferencer. Ejeren har et rimeligt know how til kunne etablere ejendomsadministrationen og motivationen til at det skal kunne lykkes, da ejeren ønsker at opnå erfaring med selvstændig virksomhed. Det der taler imod at ejendomsadministrationen skaber profit, er at risikoen ved etableringen er relativt lille, da det ikke medfører ejeren større økonomiske omkostninger, om det bliver en succes eller fiasko. Ved Identifikation af kernekompetencer viser det sig, at ejendomsadministrationen ikke besidder nogen kernekompetence. Dette skyldes at kompetencen er bygget meget op over, at omkostningerne skal være lave for kunderne. Netop det vil være muligt for andre ejendomsadministrationer at kopiere og efterligne. Det er dog muligt at nærme sig en kernekompetence, så længe ejendomsadministrationen kan foresætte med at være billigst, samt det lykkedes med den unikke produkttilpasning og at kunderne ser fordelene heri. Til de kritiske succesfaktorer viser Kenichi Ohmaes 3 C er at det er serviceniveauet til kunderne og prisen på servicen, der har størst indflydelse, og dette skal der vises hensyn til i strategi formuleringen. I analysen af ejendomsadministrationens værdiskabelse kan det konkluderes på shop værdikæden at ejendomsadministrationen skal fokusere på automatisering for at være effektiv nok. Dette skal ske med brug af udviklede IT-værktøjer, for at kunne varetage aktiviteterne internt i værdikæden og eksternt til kunderne og kundernes lejere. Dermed er det muligt, at løse kundernes problemer på en mere effektiv måde og opnå besparelser til kunden. 73

75 6 Kritisk situationsanalyse og forandringsbehov Efter analyse af de interne og eksterne strategifaktorer kan der skabes et bindeled mellem disse og drages nogle konklusioner vedrørende ejendomsadministrationens situation og behov for forandringer. Hertil anvendes den kritiske SWOT-model 61, der konkluderer på ejendomsadministrationens konkurrencemæssige og ledelsesmæssige situation og der vurderes på såvel interne som eksterne faktorer. 6.1 Kritisk SWOT analyse Med udgangspunkt i analysen af de eksterne og interne strategifaktorer er der opsamlet de vigtigste strategifaktorer i figur 11 nedenfor. Det er disse faktorer, der vil blive brugt som grundlaget for at identificere behovet for forandring. Figur 11 - SWOT analyse Styrker Fokus på kundens behov. Fokus på prisen. Bred faglig erfaring. IT erfaring. Ikke afhængig af indtægt. Fleksibel. Muligheder Prisen. IT-værktøjer. Service tilpasset den enkelte kunde. Et forretningsområde. Flere markedsandele. Lave omkostninger Svagheder Ingen erfaring som selvstændig. Manglende erfaring som ejendomsadministrator. Ingen kernekompetencer. Afhængig af en medarbejder. Lille risiko ved etablering. Trusler Prisen. Mange konkurrenter. Afhængig af få kunder. Lav vækst på markedet. Lav/Ingen markedsandel. Lav/middel konkurrencestyrke. Kilde: Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s

76 6.1.1 Muligheder Prisen er afgørende for at ejendomsadministrationen får kunder, da ideen er at tilbyde kunderne en lav pris, samtidigt med at servicen er tilpasset den enkelte kunde. Dette er muligt, fordi at ejendomsadministrationen vil have lave etablerings- og driftsomkostninger. Dermed er det ligeledes muligt at øge markedsandelene, da ejendomsadministrationen vil få de nødvendige IT-værkstøjer til at holde omkostningerne nede og kunne tilbyde kunden en fordelagtig pris på servicen Trusler I og med der er mange konkurrenter, er markedet prisfølsomt og derfor er prisen også en trussel. Ligeledes påvirkes prisen også af den lille vækst på markedet, hvor der derfor kan opstå større konkurrence blandt konkurrenterne. Ligeledes er der lave indgangsbarrierer i branchen, hvilket gør det let for nye udbydere at træde ind på markedet. Desuden er det en trussel mod ejendomsadministrationen, som det fremgik af Boston modellen, at ejendomsadministrationen på nuværende tidspunkt ikke har nogle markedsandele og sammenholdt med Porters Five Forces konklusionen vedrørende konkurrencestyrken der lå på et middel/lavt niveau, så kan det blive vanskeligt for ejendomsadministrationen at etablere sig på markedet. Da der kun fokuseres på at have nogle enkelte faste kunder, bliver ejendomsadministrationen meget afhængig af deres udvikling og valg Styrker Ejendomsadministrationen har en styrke i at fokusere på kundens behov og tilbyde dem en attraktiv pris. Dette kan lade sig gøre på grund af at ejendomsadministrationen er fleksibel og lille, hvorved den hurtigt kan omstille sig forandringer ved kunderne. Ejendomsadministrationens ejer har en bred faglig viden og den relevante IT erfaring for at kunne styre og drive ejendomsadministrationen. Samt er ejeren ikke afhængig af at ejendomsadministrationen skal give et større overskud, da ejeren har lønnet arbejde ved siden af. 75

77 6.1.4 Svagheder Derimod er det en svaghed, at ejeren ikke har erfaring med at være selvstændig og helt specifik erfaring som ejendomsadministrator. Ejerens motivation kan påvirkes af, at der en relativ lav økonomisk risiko ved etablering af ejendomsadministrationen. Ejendomsadministrationen er også afhængig af ejeren, da alle arbejdsopgaver påhviler denne person. Desuden besidder ejendomsadministrationen ingen kernekompetence, da forretningsmodellen kan kopieres og efterlignes af nye eller eksisterende udbydere Kortlægning og prioritering af muligheder og trusler Da det normalvis ikke er muligt at forholde sig til alle forholdene i SWOT-analysen på en gang, anbefaler Lægaard og Vest 62, at der foretages en kortlægning og prioritering af muligheder og trusler. Dette foretages på baggrund af udvalgte måleenheder og vurderingsmodel (pointsystem). Til det formål anvendes skabelonen, som er angivet i appendiks Til at identificere mulighederne er følgende måleenheder og vurderingsmodel valgt. Måleenheder: Økonomisk effekt, ressourcer til dispositioner og tidshorisont. Figur 12 Vurderingsmodel for muligheder Point Økonomiske effekt Ressourcer til disposition Tidshorisont 6 Over 30 % forbedringer af resultatet Fuldt ud til disposition nu Påvirker årsregnskabet år % forbedringer af resultatet Ca. 80 % til disposition nu Påvirker årsregnskabet år % forbedringer af resultatet Ca. 60 % til disposition nu Påvirker årsregnskabet år % forbedringer af resultatet Ca. 40 % til disposition nu Påvirker årsregnskabet år % forbedringer af resultatet Ca. 20 % til disposition nu Påvirker årsregnskabet år 5 1 Ingen Ingen til disposition nu Påvirker årsregnskabet år 6 Kilde: Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s

78 Point i alt Økonomisk effekt Ressourcer til disposition Tidshorisont Etablering af en ejendomsadministration Prioritering af muligheder 64 Prisen Service tilpasset den enkelte kunde IT-værktøjer Lave omkostninger Som det fremgår vurderes mulighederne som middel gode og der er grobund for at etablere ejendomsadministrationen. Idet virksomheden skal etableres påvirkes tidshorisonten indenfor alle muligheder formodentlig indenfor det første år. Den økonomiske effekt vurderes til få stor indflydelse hurtigt, da ejendomsadministrationen jo endnu ikke har et resultat udover 0 at gå ud fra. Ressourcerne burde være i orden til at kunne imødekomme mulighederne, men vil først give sig tilkende når ejendomsadministrationen er etableret. Prioritering af trusler er foretaget på det følgende. Måleenheder: Sandsynlighed, varighed, økonomisk effekt, modstandsressourcer og tidshorisont. Figur 13 - Vurderingsmodel for trusler Point Sandsynlighed Varighed Økonomisk effekt 6 Mere end 80% % % % % Mere end 48 mdr. Mere end 24 mdr. Mere end 12 mdr. Mere end 6 mdr. Mere end 3 mdr % Mindre end 3 mdr. Truer virksomhedens eksistens Over 20% forringelse af resultat 10-20% forringelse 5-10% forringelse 1-5% forringelse Ingen økonomisk påvirkning Modstandsressourcer Ingen til disposition 20% til disposition 40% til disposition 60% til disposition 80% til disposition 100% til disposition Kilde: Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s. 204 Tidshorisont Kan ske nu Kan ske om 6 mdr. Kan ske om 12 mdr. Kan ske om 24 mdr. Kan ske om 48 mdr. Sker efter 48 mdr. 64 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s egen tilvirkning 77

79 Point i alt Sandsynlighed Varighed Økonomisk effekt Modstandsressourcer Tidshorisont Etablering af en ejendomsadministration Prioritering af trusler 65 Afhængig af få kunder Mange konkurrenter Lav/Ingen markedsandel Lav vækst på markedet De fundne trusler er store, grundet at ejendomsadministrationen ikke er etableret på markedet endnu, så derfor rammes tidshorisonten hurtigt indtil de første kunder er tilgået ejendomsadministrationen. Desværre er markedsforholdene ikke optimale på grund af de mange konkurrenter og den lave vækst. Så for at kunne imødegå truslerne må ejendomsadministrationen prisdifferentiere sig fra konkurrenterne, og dette er hovedsageligt også den eneste modstandsressource Kortlægning og prioritering af stærke og svage sider De fundne stærke og svage sider vurderes og prioriteres. Dette gøres ved at fordele 20 point til de stærke sider og derefter 20 point til de svage sider. 66 I den følgende figur er det samlede resultat opstillet for henholdsvis de stærke og svage sider i prioriteret rækkefølge. Figur 13 Prioritering af stærke og svage side Point Stærke sider Point Svage sider 5 a. Fokus på kundens behov. 5 a. Ingen kernekompetencer. 5 b. Fokus på prisen. 5 b. Afhængig af en medarbejder. 4 c. IT erfaring. 4 c. Ingen erfaring som selvstændig. 3 d. Fleksibel. 3 d. Manglende erfaring som 2 e. Ikke afhængig af indtægt. ejendomsadministrator. 1 f. Bred faglig erfaring. 3 e. Lille risiko ved etablering. Kilde: Egen tilvirkning 65 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s egen tilvirkning 66 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s

80 6.2 Analyse af forandringsbehov Ejendomsadministrationens forandringsbehov kan opdeles i 3 grupper: 67 Grøn lampe: En intern styrke, som passer med en ekstern mulighed. En mulighed, som skal udnyttes i en fuld fart fremad-strategi. Gul lampe: En intern svaghed kombineret med en ekstern mulighed, eller en intern styrke kombineret med en ekstern trussel. Et latent forandringsbehov. Rød lampe: En intern svaghed kombineret med en ekstern trussel Et akutforandringsbehov for at imødegå den eksterne trussel. Grønne lamper i ejendomsadministrationen: Intern styrke: Fokus på prisen og kunden. + Mulighed: Tilbyder kunde tilpassede løsninger og fordelagtige priser. Mulighed som skal udnyttes i en fuld fart fremad-strategi. Intern styrke: IT-erfaring fra ejeren. + Mulighed: IT-værktøjer der skal bruges til i driften og eventuelt udvikles. Mulighed som skal udnyttes i en fuld fart fremad-strategi. Gule lamper i ejendomsadministrationen: Intern svaghed: Ingen kernekompetencer. + Muligheder: Flere markedsandele. Et latent forandringsbehov. Intern styrke: Fleksibel. + Trussel: Afhængig af få kunder. Et latent forandringsbehov. Røde lamper i ejendomsadministrationen: Intern svaghed: Afhængig af en medarbejder. + Trussel: Lav/Ingen markedsandel. Et akut forandringsbehov. 67 Strategi i vindervirksomheder, Jørgen Lægaard og Mikael Vest, s

81 Intern svaghed: Manglende erfaring som selvstændig og ejendomsadministrator. + Trussel: Mange konkurrenter og Lav/middel konkurrencestyrke. Et akut forandringsbehov. Samlet kan det konkluderes at styrkeprofilen i ejendomsadministrationen kun er middel, da der er mange trusler kombineret med svagheder internt, som giver røde lamper og der skal ageres på. Derimod er der dog også muligheder og styrker, som ejendomsadministrationen skal gøre brug af i deres strategi til at få fodfæste på markedet. 7 Økonomi og regnskab For at kunne etablere ejendomsadministrationen, har det betydning at få lagt nogle budgetter til at kunne styre og forebygge økonomiske situationer, i og med de vil være mange ubekendte faktorer økonomisk. Budgetterne medvirker til at ejendomsadministrationen vil have styr på blandt andet: Målsætningen, planlægningen, kontrol, kapacitetsstyring og motivation. 68 Budgetterne vil i starten mest være et beslutningsværktøj da ejendomsadministrationen skal have et overblik over de fremtidige indtægter og omkostninger. 69 Budgetterne kan hermed være med til at lave en handlingsplan, der kan bruges i eventuel strategiudvikling og til de strategiske mål. 7.1 Budgetter Til ejendomsadministrationen er der udarbejdet følgende budgetter. 70 Etableringsbudget. Til vurdering af omkostninger inden opstart, altså kapitalbehovet for kunne etablere ejendomsadministration. Drifts-/resultatbudget. Viser den forventede omsætning, og er baseret på forventninger til det kommende regnskabsår. 68 Håndbog i økonomistyring, kap 1, Jens Aaris Thisted, s Håndbog i økonomistyring, kap 2, Pauli Joensen s StartVækst ; Iværksætterbogen - få en god start, s

82 Likviditetsbudget. Viser måned for måned om der penge i kassen til udgifterne og hvad der kommer ind. Balancebudget/Åbningsbalance. Viser hvordan pengene forventes fremskaffet og anvendt Etableringsbudget UDGIFTER DKK Lokaler: Husleje (foregår fra privaten) 0,00 Kontorinventar: IT Hardware (Computer, printer, m.m.) 5.000,00 IT Software 600,00 Mobiltelefon m.m ,00 Vareindkøb: Kontorartikler 200,00 Andet 100,00 Kontingenter og forsikring: 4.630,00 Markedsføring: 600,00 Udgifter i alt: ,00 Der vil ikke være brug for et særlig stort kapitalbehov for at kunne etablere ejendomsadministrationen, da det samlede beløb er kr ,-. Hvilket kan skæres meget ned såfremt ejeren anvender sin private computer og mobiltelefon. Ejeren vil selv finansiere kapitalbehovet til etableringen. 81

83 7.1.2 Drifts-/resultatbudget For tiden til DKK Omsætning (varesalg) Salg af service Salg af service Omsætning i alt: Variable omkostninger Variable omkostninger i alt: 0 Dækningsbidrag:(Oms-var.omk.) DB Faste omkostninger Opkobling til ekstern server, webhost m.m. 150 Rejseudgifter 200 Kontorartikler 200 Porto og gebyrer 500 Mobiltelefon Markedsføring/annoncer/reklame 600 Repræsentation Forsikringer (Ansvarsforsikring) Kontingenter (Ejendomsforeningen Danmark) IT udstyr/software Uforudsete omkostninger Faste omkostninger i alt: Resultat før renter og afskrivninger (DB-fast.omk.) Renter Renter i alt: 0 Afskrivninger: Afskrivninger i alt: 0 Faste omkostninger inkl. renter og afskr. i alt: Nettooverskud (DB-faste.omk., renter og afskr.): Så i det første år af ejendomsadministrationens levetid, vil der kunne forventes et overskud på kr ,-. Dette vil dog være meget afhængigt af hvilke kunder der skaffes. Desuden er der heller indeholdt løn i beløbet til ejeren. 82

84 7.1.3 Likviditetsbudget I likviditetsbudgettet er der ikke indeholdt de kr ,- ejeren indskyder i ejendomsadministrationen, så derfor vil der være et underskud de første 3 måneder i virksomheden, men det underskud vil som nævnt blive dækket af ejeren. Ellers giver budgettet et godt overblik måned for måned over hvad ejendomsadministrationen generer af indtægter og udgifter Balancebudget/Åbningsbalance Aktiver pr 1/7 Passiver pr 1/7 Anlægsaktiver: Egenkapital 0 IT udstyr/software Eget indskud Mobiltelefon m.m Kontorartikler 200 Gældsforpligtelser 0 I alt Omsætningsaktiver: Likvide beholdninger I alt: Aktiver i alt Passiver i alt