KOGEBOG TIL DETALJERET BENCHMARKING I DEN ALMENE BOLIGSEKTOR

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "KOGEBOG TIL DETALJERET BENCHMARKING I DEN ALMENE BOLIGSEKTOR"

Transkript

1 KOGEBOG TIL DETALJERET BENCHMARKING I DEN ALMENE BOLIGSEKTOR

2 KOGEBOG TIL DETALJERET BENCH- MARKING I DEN ALMENE BOLIGSEKTOR Landsbyggefondens temaundersøgelse om administrationsforhold m.m. 2. del benchmarking m.v. er et udviklingsprojekt. Kogebog om detaljeret benchmarking i den almene boligsektor er en del af dette projekt. Kogebogen indeholder metoder og værktøjer til detaljeret benchmarking i den almene boligsektor. De almene boligorganisationer, kommuner, revisorer m.fl. får herigennem et redskab til selv at foretage benchmarking af almene boligorganisationer i forhold til andre almene boligorganisationer. Metoderne og værktøjerne kan ligeledes anvendes til detaljeret benchmarking af almene boligafdelinger. Kogebogen indeholder endvidere et praktisk eksempel på en detaljeret benchmarking af de almene boligorganisationer imellem. Maj 2008 Udgivet af Landsbyggefonden Studiestræde København V Telefon Fax Tryk Frederiksberg Bogtrykkeri Grafisk design Roll Company Fotos Jørgen Jørgensen

3 METODER OG VÆRKTØJER TIL DETALJERET BENCHMARKING I DEN ALMENE BOLIGSEKTOR Side 1. INTRODUKTION Introduktion til kogebøger om benchmarking i den almene boligsektor Hvad er benchmarking? Hvorfor benchmarking? Arbejdsprocessen ved benchmarking 4 2. DETALJERET BESKRIVELSE AF BENCHMARKING-PROCESSEN 7 3. FASE 1 PLANLÆGNING Afdækning af behov Valg af benchmarking-område Prioritering af indsatsområder Fastlæggelse af kritiske succesfaktorer Inddragelse af medarbejdere Organisering Styregruppe Projektleder Følgegrupper, projekt-/arbejdsgrupper Tidsplan FASE 2 VALG AF NIVEAU Intern/ekstern benchmarking Partnerinddragelse FASE 3 DATAINDSAMLING Valg af kilder Forberedelse af dataindsamlingen Definition af proceskategorier Fastlæggelse af baggrundsvariable Praktisk forberedelse Datakvalitet Validitet og reliabilitet FASE 4 ANALYSE Benchmarking med it-værktøjer Foranalyse Tilrettelæggelse af analysen Best practice -analyser FASE 5 IMPLEMENTERING Parametre for succesfuld implementering Præsentation af resultater PRAKTISK EKSEMPEL PÅ GENNEMFØRELSE AF DETALJERET BENCHMARKING Fase 1 Planlægning Fase 2 Niveauvalg Fase 3 Dataindsamling Fase 4 Analyse Fase 5 Implementering TJEKLISTE TIL EGEN GENNEMFØRELSE AF BENCHMARKING BILAG 43

4

5 1 INTRODUKTION TIL KOGEBØGER OM BENCHMARKING I DEN ALMENE BOLIGSEKTOR 1.1 INTRODUKTION TIL KOGE- BØGER OM BENCHMARKING En kogebog er en beskrivelse af en række konkrete metoder og værktøjer til benchmarking og er således en guide, der beskriver fremgangsmåden, de løbende overvejelser og erfaringer, der er gjort i forhold til benchmarking af boligorganisationer. Denne Kogebog til detaljeret benchmarking er udarbejdet i forbindelse med Temaundersøgelse om administrationsforhold mv. del 2 og sigter mod at redegøre for metoder til benchmarking på detaljeret niveau på baggrund af decentral dataindsamling og sammenligning. Kogebog til detaljeret benchmarking vedrører således mindre benchmarkingprojekter, hvor man med udgangspunkt i decentral dataopsamling kan benchmarke forskellige enheder i forhold til hinanden og et generelt gennemsnit på procesniveau. Kogebog til detaljeret benchmarking bygger på fremgangsmåderne og erfaringerne fra to delprojekter, udført i forbindelse med den detaljerede del af Temaundersøgelse om administrationsforhold mv. del 2. At der er blevet gennemført to undersøgelser skyldes, at det i den første undersøgelse måtte erfares, at forskelligheder i opgørelserne af ressourceforbrug umuliggjorde en dybere sammenligning. Den anden undersøgelse blev derfor igangsat for med en ny og mere dybdegående tilgang at supplere med mere detaljerede sammenligninger på procesniveau. Der har på denne måde været tale om et udviklingsprojekt, hvilket gennemgangen i denne kogebog ligeledes vil bære præg af. Der vil i det følgende blive refereret til erfaringer og resultater fra begge undersøgelser. Dette med det argument, at mindre gode erfaringer ligeledes kan være lærerigt for brugeren af kogebogen. Dog vil hovedvægten af gennemgangen være på den supplerende undersøgelse (del 2), da denne har resulteret i det mest nøjagtige benchmarkinggrundlag. Kogebogen sigter mod at være detaljeret, men samtidig så kortfattet som muligt. Dette betyder, at vægten vil blive lagt på de praktiske og anvendelsesorienterede elementer ved benchmarking. Ud over Kogebog til detaljeret benchmarking er der også udarbejdet en Kogebog til overordnet benchmarking, der omhandler overordnet benchmarking af administrationen. Kogebøgerne er udarbejdet med henblik på at sikre fremtidens benchmarking med hensyn til arbejdsgange, projektgennemførelse og kvalitet i målingerne. Begge Kogebøger er opbygget efter en fast struktur, der kan opdeles på to niveauer: Niveau 1 1) Detaljeret beskrivelse af benchmarking-processen (kapitel 2-7) 2) Praktisk eksempel på gennemførelse af benchmarking, hvor temaundersøgelsen er anvendt som eksempel (kapitel 8) 3) Tjekliste til egen gennemførelse af benchmarking (kapitel 9) Niveau 2. (Faserne er identiske for alle tre beskrivelser på niveau 1) 1) Planlægning 2) Valg af niveau 3) Dataindsamling 4) Analyse 5) Implementering Der vil på grund af den tætte sammenhæng mellem de første fire faser ofte være behov for at justere de forskellige elementer, som projektet skrider frem. 1.2 HVAD ER BENCHMARKING? Synonymet for benchmarking er sammenligning, og udtrykt i få og enkle vendinger betyder benchmarking, at man sammenligner sig med nogle, der gør det godt ( best practice ) for at lære af dem. Benchmarking er således ikke kun et spørgsmål om sammenligning af de enkelte organisationers resultater. Et vigtigt element i benchmarking er at sikre læring, således at organisationer med mindre gode resultater lærer af organisationer med bedre resultater. Det er i læringsprocessen vigtigt, at organisationerne tager stilling til, i hvilken grad tilpasning til egne forhold er nødvendig og ikke blot kopierer arbejdsgange og processer fra en organisation, der resultatmæssigt har klaret sig bedre. Benchmarking kan således benyttes til at stille de rigtige spørgsmål samt finde årsagssammenhænge og forklaringer, idet man via nøgletalsanalyser mv. kan udpege områder og udgifter, som kræver nærmere opmærksomhed. Det helt særlige ved benchmarking er, at der er tale om en konkret, praktisk og målrettet strategi til forbedring af kvalitet, produktivitet og ledelse. 1.3 HVORFOR BENCHMARKING? Baggrundene for gennemførelse af en benchmarking-undersøgelse kan 3

6 1 INTRODUKTION TIL KOGEBØGER OM BENCHMARKING være mange, ligesom indstillingen til gennemførelse af/deltagelse i benchmarking ofte varierer meget. Overordnet set bør benchmarking dog gennemføres med udgangspunkt i en positiv indstilling til at skabe forandringer, som kan sikre en effektivisering af rutineprægede og standardiserede processer, som derved kan løses hurtigere/bedre. Herved vil der i organisationen kunne frigøres ressourcer/tid til fx øget kvalitet og bedre service, således at beboerne i den sidste ende bliver mere tilfredse med den ydelse, de får. Herudover er anvendelse af benchmarking endvidere et yderst velegnet værktøj at integrere med organisationens forvaltningsrevision. Det vil således på en række områder være meget relevant at anvende benchmarking som redskab til at efterprøve, om målsætningerne er opfyldt. Ligeledes kan det i forbindelse med indførelsen af forvaltningsrevisionen være hensigtsmæssigt at gøre organisationens mål dynamiske, fx udtrykt ved en given placering i en sammenligning af omkostninger mellem organisationer frem for et fast beløb. Som eksempler på ovenstående kan nævnes følgende: Tilpasning af mål: Der vil, som udgangspunkt, ikke være behov for tilpasning af målet, da en opfyldelse af det anførte mål altid vil sikre, at boligorganisationen er blandt de ca. 30 % billigste af sine tvillinger. Potentiale: Ved at studere arbejdsgange etc. hos de tvillinger, som måtte være billigere, kan yderligere potentiale for fremtidig effektivisering evt. belyses. EKSPEDITIONSTIDEN FOR EN FRAFLYTTERAFREGNING Mål: Organisationen ønsker altid at være blandt de 30 % hurtigste af sine tvillinger til at ekspedere fraflytterafregninger. Målopfyldelse: Ved anvendelse af Landsbyggefondens tvillingeværktøj identificeres organisationens tvillinger. Ved at gennemgå forretningsgangene sammen med disse tvillinger og belyse den gennemsnitlige hastighed for ekspedition af en fraflytterafregning kan det konstateres, om målet er opfyldt. 1.4 ARBEJDSPROCESSEN VED BENCHMARKING Det vil sjældent være muligt at gennemføre i afsnit 1.1 nævnte fem faser i umiddelbar rækkefølge. Det vil ofte være hensigtsmæssigt på ny at gennemføre de foregående faser i forbindelse med et benchmarkingprojekt. Dette kan fx illustreres ved figuren til højre. 4 STØRRELSEN AF ORGANISATI- ONENS NETTOADMINISTRA- TIONSOMKOSTNINGER Mål: Organisationen skal altid være blandt de tre billigste af sine tvillinger. Målopfyldelse: Anvendelse af Landsbyggefondens tvillingeværktøj resultaterne heraf vil umiddelbart kunne vise, om målet er opfyldt. Tilpasning af mål: Der vil, som udgangspunkt, ikke være behov for tilpasning af målet, da en opfyldelse af det anførte mål altid vil sikre, at boligorganisationen er blandt de ca. 30 % hurtigste af sine tvillinger. Potentiale: Ved at studere arbejdsgange etc. hos de tvillinger, som måtte være billigere, kan yderligere potentiale for fremtidig effektivisering evt. belyses.

7 DATAINDSAMLING ANALYSE PLANLÆGNING NIVEAUVALG Dataindsamling Analyse Planlægning Niveauvalg Dataindsamling Analyse Planlægning Niveauvalg Selve benchmarking-projektet består af de første fire faser: planlægning, valg af niveau, dataindsamling og analyse, hvorimod implementeringsfasen vedrører anvendelsen af projektets resultater til at sikre de fremtidige resultater af den foretagne benchmarking. IMPLEMENTERING 5

8

9 2 DETALJERET BESKRIVELSE AF BENCHMARKINGPROCESSEN I de følgende 5 kapitler (kapitel 3-7) præsenteres en detaljeret beskrivelse af de enkelte faser i benchmarking-processen. Hensigten med gennemgangen er at vejlede brugeren af Kogebog til detaljeret benchmarking i, hvordan en benchmarking-proces tilrettelægges, samt hvad man bør være opmærksom på i de forskellige dele af processen. I kapitel 9 findes en tjekliste, der nøje følger strukturen fra kapitel 3-7. Tjeklisten kan med fordel anvendes af brugeren af kogebogen i en praktisk gennemførelse af en overordnet benchmarking. Tjeklisten er lavet for at give et samlet overblik over processen, og når der krydses af i tjeklisten, er det underforstået, at der er blevet taget stilling til de spørgsmål, som præsenteres sidst i delafsnittene for hver af faserne. 7

10 8

11 3 FASE 1 PLANLÆGNING 3.1 AFDÆKNING AF BEHOV VALG AF BENCHMARKING-OMRÅDE Første skridt i planlægningsprocessen er valget af område for benchmarking. Årsagerne til valg af område kan være forskellige og grunde i såvel forretningsmæssige som politiske motiver. Forretningsmæssige motiver De forretningsmæssige motiver kan være udtrykt via et ønske om en forbedring af kvalitet over for kunderne (medlemmer, beboere), forbedring af internt arbejdsmiljø/arbejdsprocesser, ledelsesmæssige/strukturelle forbedringer eller øget effektivitet. Politiske ønsker og krav Ligeledes kan der i forhold til almene boligorganisationer være politiske ønsker og krav til driftsmetoder, organisering og forbedringstiltag, fx som følge af den omfattende lovregulering af de almene boligorganisationers virke PRIORITERING AF INDSATSOMRÅDER Der vil ofte være flere områder, der er relevante for benchmarking, da en organisation bør bestræbe sig på at skabe løbende forbedringer inden for alle forretningsområder. I forhold til vurdering og prioritering mellem benchmarking-områder bør der, om muligt, laves en vurdering af effektiviseringspotentialerne for de enkelte områder med henblik på at opnå størst mulig effekt af benchmarkingprojektet. Hvilken del af organisationen, der vil have størst potentiale ved at inddrages i en benchmarking, kan vurderes ud fra følgende faktorer: } Omfang, dvs. størrelsen af området, vurderet på fx antal af medarbejdere, antal forekomster eller ressourceforbrug til bestemte typer af opgaver osv. } Forandringsvillighed, dvs. positiv indstilling blandt både ledelse og personale i det pågældende område til både at bidrage til benchmarking-arbejdet og til at føre erfaringer herfra ud i livet. } Overførbarhed/sammenlignelighed, dvs. at det er muligt at sammenligne området med lignende områder, enten internt eller hos andre eksterne organisationer for overhovedet at kunne drage fordel af erfaringerne (se også afsnit 5.2) FASTLÆGGELSE AF KRITISKE SUCCESFAKTORER I forlængelse af valget af område for benchmarking er det relevant at se på, hvilke kritiske succesfaktorer (KSF), der er betydende inden for det valgte område. Dvs. hvad organisationen ønsker at måle på i benchmarkingen. I en detaljeret benchmarking kan KSF er fx være ressourceforbrug, medgåede omkostninger, produktivitetsnøgletal, kundetilfredshed mv. Altså mål, der kan relateres til processer og arbejdsgange i organisationen. Der kan vælges en eller flere kritiske succesfaktorer til en benchmarkinganalyse INDDRAGELSE AF MEDARBEJDERE Det er relevant i planlægningsfasen at overveje, hvem der skal involveres i undersøgelsens resultater og erfaringer. Benchmarkingundersøgelser laves og bruges normalt som et ledelsesværktøj, der muliggør udvikling af organisationen, arbejdsmetoder mv. gennem læring og erfaringsudveksling med andre. Da resultaterne af en detaljeret benchmarking i sidste ende afhænger af, om det er muligt at overføre best practice på procesniveau mellem organisationer, kan det ofte være en fordel at inddrage de medarbejdere, der håndterer de områder, der er genstand for analysen. Dette bevirker, at medarbejdernes indsigt og erfaringer udnyttes i processen, og samtidig skaber det ejerskab til benchmarkingundersøgelsen og øger således muligheden for en succesfuld implementeringsfase. SAMMENFATNING: For at sikre, at behovene i forbindelse med en benchmarkingproces er afklaret i forbindelse med planlægningen, skal følgende spørgsmål søges besvaret: } Hvad er baggrunden/motivet for benchmarkingen og dermed, hvor/i hvilken sammenhæng er det, at der ønskes forbedringer? } Efter en vurdering af faktorerne for benchmarkingpotentiale, hvilket område bør det prioriteres at fokusere benchmarkingen omkring? } Hvilke målefaktorer (KSF er) ønskes der at måle på og optimere i forbindelse med benchmarkingprocessen? } I relation til det udvalgte område, hvilke medarbejdergrupper vil det da være relevant at involvere i benchmarkingprocessen? 3.2 ORGANISERING Afhængigt af benchmarkingprojektets omfang, er det relevant at overveje, 9

12 3 FASE 1 PLANLÆGNING 10 hvilken organisering der er optimal til at styre processen. Dette er særligt relevant for at sikre den nødvendige opbakning og kommunikation i processen samt efterfølgende implementering. Kompleksiteten og størrelsen af organiseringen er meget afhængig af projektets omfang. Et benchmarkingprojekt med mange deltagende organisationer har naturligt nok et større behov for organisering end et mindre projekt, der er internt eller kun har få eksterne organisationer involveret STYREGRUPPE Det kan være relevant at danne en styregruppe til især større projekter med mange involverede boligorganisationer. En styregruppe vil følge projektforløbet og træffe løbende prioriteringer og beslutninger. Styregruppen vil omfatte relevante kompetencepersoner og beslutningstagere i forhold til det valgte benchmarkingområde. Dette skal på den ene side sikre projektets faglighed og relevans i forhold til de involverede arbejdsområder og på den anden side sikre ledelsesmæssig opbakning til projektet særligt til den efterfølgende implementering og opfølgning. Det kan være relevant i visse tilfælde at inddrage eksterne konsulenter, dels ved større projekter, men ligeså vel ved mindre projekter, hvor organisationen ikke selv har de fornødne erfaringer, kompetencer eller ressourcer til at gennemføre projektet PROJEKTLEDER Der vil være behov for en projektleder med en forståelse af benchmarkingprincipperne, men mest af alt er erfaring med projektstyring væsentligt. Vedkommende skal være ansvarlig for den løbende fremdrift af projektet. Ved større projekter kan denne med fordel indgå i samt være kontaktperson i forhold til styregruppen, mens projektlederen ved mindre projekter ofte vil arbejde med selvstændigt ansvar for projektet uden en styregruppe FØLGEGRUPPER, PROJEKT-/ARBEJDSGRUPPER Ved større projekter kan det også være relevant at involvere en følgegruppe som et kvalitetssikringselement, der løbende kan vurdere projektets fremdrift og resultater. Desuden kan det ofte være relevant at lave projekt-/arbejdsgrupper, der løser delopgaver i projektforløbet. SAMMENFATNING: Overvejelserne i forhold til optimal organisering af benchmarking-projektet bør gøres i planlægningsfasen ved at besvare følgende spørgsmål: } Hvor stort er omfanget af projektet? Dvs. hvor mange organisationer og hvor mange personer vil blive involveret? } Vil det være fordelagtigt at danne en styregruppe med nøglepersoner i relation til beslutningstagningen hos de enkelte parter? } Eller er omfanget så begrænset, at projektet alene kan styres af en projektleder? } Hvilken person med de nødvendige kompetencer kan udpeges til at besidde projektlederrollen? } Bør projektet have en følgegruppe til løbende at vurdere projektets resultater? } Har det udvalgte benchmarkingområde en sådan form eller omfang, at det vil være relevant at danne en projektgruppe, der sammen med projektlederen løser opgaverne i forbindelse med projektet? 3.3 TIDSPLAN Afhængigt af projektets størrelse, kan det ofte være svært at fastlægge nøjagtige tidsplaner i planlægningsfasen. Projektlederen og de deltagende organisationer bør dog så vidt muligt bestræbe sig på at lave en realistisk tidsplan, hvor der er god tid til tidsmæssigt usikre elementer, fx dataindsamling, kvalitetssikring og analysearbejde. Her gælder det, at dataindsamlingen og kvalitetssikringen ofte tager længere tid end forventet særligt i de situationer, hvor der er mange deltagere. Et væsentligt element i bestræbelserne på at opfylde en tidsplan er klare aftaler om rollefordeling og ansvar i forhold til arbejdsopgaver, procesfremdrift og beslutningskompetence. En bred opbakning til en aftalt ansvars- og rollefordeling blandt projektdeltagerne skal sikre et højt ejerskab for projektet og dermed også en forpligtigelse til at følge og overholde indgåede aftaler. SAMMENFATNING: Det er relevant i planlægningsfasen, at få besvaret centrale spørgsmål, som: } Hvem skal udføre hvilke opgaver inden for hvilken tidsramme? } Hvem har ansvar for at drive processen fremad? (oftest projektleder) } Hvem har beslutningskompetence til at godkende resultater samt evt. ændringer til tidsplan? } Hvilket ressourceforbrug forventes af deltagerne?

13 11

14 4 FASE 2 VALG AF NIVEAU 4.1 INTERN/EKSTERN BENCHMARKING Alt efter ambitionsniveau, muligheder og ressourcer, kan der laves intern eller ekstern benchmarking. Ekstern benchmarking kræver normalt flere ressourcer end intern benchmarking. Intern benchmarking foregår mellem afdelinger eller søsterselskaber, hvor man finder den bedste interne metode, dvs. der hvor tingene fungerer bedst i organisationen, og hvor de bedste resultater opnås. Den interne benchmarking kan være med til at skabe ensartethed i organisationen og lette det interne samarbejde. Det er en let tilgængelig form for benchmarking, da alle informationer er til stede, og forløbet fastlægges internt. Intern benchmarking kan lægge begrænsninger på forbedringspotentialet, da det er sjældent, at flere forretningsenheder arbejder med de samme arbejdsopgaver. Derfor kan det være en udfordring at sammenligne dem på tværs. Jo større en organisation er, des større muligheder vil der være ved intern benchmarking. Ved ekstern benchmarking sammenlignes organisationen med forholdene hos lignende eksterne organisationer. Den eksterne benchmarking giver mulighed for at lære af helt nye og anderledes processer og adfærd, der kan give inspiration til forbedringer i boligorganisationen. SAMMENFATNING: De nævnte overvejelser giver anledning til, at følgende spørgsmål besvares: } Hvis ja, kan der da drages fordele af at foretage en intern benchmarking blandt disse afdelinger? Dvs. er der grundlag for, at afdelingerne kan lære noget markant nyt af hinanden? } Eller ønskes der inddraget eksterne organisationer til benchmarkingen med det udvalgte område og dermed få ny inspiration udefra? 4.2 PARTNERINDDRAGELSE Ved ekstern benchmarking skal der inddrages relevante benchmarkingpartnere. Der bør søges efter samarbejdspartnere, der har nogle af de samme karakteristika og derfor de samme forretningsmæssige og organisatoriske udfordringer. Her vil det ved hjælp af Landsbyggefondens tvillingeværktøj være muligt at lave en søgning for at finde boligorganisationer, der ligner ens egen mht. bestemte parametre. På denne måde er det muligt at finde potentielle samarbejdspartnere på tværs af geografi og personlige netværk. SAMMENLIGNELIGHED MELLEM BENCHMARK-PARTNERE Sammenligneligheden mellem benchmarkpartnere er vigtig, da det er afgørende for at kunne overføre best practice -erfaringer mellem parterne at disse ligner hinanden på nogle grundlæggende faktorer. Det kan være sammenlignelighed på organisatorisk niveau, organisationens størrelse eller strukturelle forhold, fx organisationens interne opdeling af ansvarsområder. } Hvilke grundlæggende karakteristika skal være gældende for benchmarking-partnerne, således at sammenligneligheden er sikret? } Kan der findes potentielle partnere ved hjælp af Landsbyggefondens tvillingeværktøj? } Er de potentielle partnere interesserede i at deltage i benchmarking-processen? 12 } Findes der interne afdelinger, som er sammenlignelige med det udvalgte område for benchmarking-projektet? SAMMENFATNING: Til problemstillingen i forhold til at opnå relevant partnerinddragelse i den eksterne benchmarking er det væsentligt at besvare følgende spørgsmål:

15 13

16 14

17 5 FASE 3 DATAINDSAMLING Valg vedr. planlægning og benchmarkingniveau (i fase 1 og 2) skaber rammerne for indsamling af dataoplysninger hos alle benchmarkingpartnerne. Benchmarkingens succes afhænger i høj grad af dataindsamlingen, da datamaterialet er grundlaget for de efterfølgende analyser. Det er derfor altafgørende, at der er gjort et ordentligt forarbejde, som sikrer, at der er fokus på de rigtige benchmarking-parametre, og at kvaliteten af de data, der kommer heraf, er i orden. Dataindsamlingen kræver derfor planlægning og målrettethed. 5.1 VALG AF KILDER I en detaljeret benchmarking på procesniveau vil der typisk anvendes primære kilder, som regnskaber, spørgeskemaer, interview, observationer og/eller registreringer af fx tid. Sekundære kilder, fx tidligere undersøgelser eller andet materiale, der på forhånd er tilgængeligt, kan i få tilfælde ligeledes anvendes. Her bør det dog igen bemærkes, at benchmarking på procesniveau nødvendiggør et fuldstændigt sammenligneligt datagrundlag parterne imellem. Derfor vil det typisk på procesniveau være nødvendigt at foretage nye undersøgelser, da allerede eksisterende materiale højst sandsynligt ikke har den nødvendige sammenlignelighed mellem deltagerne. Det er væsentligt at overveje datakildernes værdi og tilgængelighed og sammenholde dette med det ressourceforbrug, der er sat af til projektet. Der bør naturligvis sigtes mod det bedst mulige datagrundlag, men der kan være omkostningsmæssige barrierer, der gør, at det endelige valg af datakilde må bero på et kompromis. SAMMENFATNING: Overvejelserne giver anledning til besvarelse af følgende spørgsmål: } Hvilket valg af datakilde vil være optimal for den ønskede benchmarkingundersøgelse? } Hvad vil det ressourcemæssigt kræve at gennemføre undersøgelsen ved hjælp af disse datakilder, og stemmer dette overens med det omfang af ressourcer, som er forventet afsat til benchmarkingprojektet? 5.2 FORBEREDELSE AF DATAINDSAMLINGEN Forud for dataindsamlingen er det først og fremmest vigtigt at blive helt konkret med hensyn til, hvad man ønsker at opnå med benchmarkingen dvs. hvilke resultater ønsker man i sidste ende at kunne præsentere DEFINITION AF PROCESKATEGORIER En typisk faldgrube i forbindelse med detaljeret benchmarking er, at man ikke i tilstrækkelig grad fra starten gør sig klart, om det valgte datagrundlag er sammenligneligt og brugbart helt ned på dét niveau, hvor man i sidste ende ønsker at se resultaterne. Dette kan i yderste konsekvens medføre, at man må lave hele eller dele af undersøgelsen om (jf. udviklingsprojektet, der er gennemgået i kapitel 8) for at skabe de ønskede resultater. Derfor skal der i forberedelsen til dataindsamlingen defineres nogle helt klare proceskategorier. Disse skal tilpasses til undersøgelsens laveste niveau kun herigennem sikres detaljeringsgraden af resultaterne. Definitionen af proceskategorier kan fx omfatte: } Bestemte kategorier for omkostningsopgørelsen i en benchmarking af omkostninger ved forskellige processer. } Opdeling af aktiviteter i helt præcise procesdefinitioner. Et eksempel på definitionen af proceskategorier er udviklingsprojektet del 2 s opdeling af tidsregistreringerne helt ned på delaktiviteter, som det kan ses i bilag 2 og 3. I fastlæggelsen af proceskategorierne er det vigtigt at holde sig det ønskede resultat for øje. Dette kan gøres ved løbende i forberedelsen at stille spørgsmålet: Vil denne metode og opdeling medføre, at vi på basis heraf får den viden og de erfaringer, som vi ønsker, og som er nødvendige for at kunne foretage forbedringer? Rent praktisk vil det være en fordel at inddrage relevante kompetencer og videnspersoner fra det udvalgte benchmarkingområde for at definere proceskategorierne. Dette kan gøres gennem eksempelvis interview, diskussionsgrupper eller workshops, hvilket vil hjælpe med til at afdække, hvordan processerne i det ønskede benchmarking-område måles bedst muligt FASTLÆGGELSE AF BAGGRUNDSVARIABLE Ud over proceskategorierne skal det også fastlægges, hvilke baggrundsvariable der ligeledes skal indgå i dataindsamlingen, dvs. hvilke fakta om boligorganisationerne, sagerne eller aktiviteterne der ønskes fokus på. Eksempler på baggrundsvariable kan fx være organisationens størrelse (i form af fx antal boliger), karakteristika for organisationens struktur, karakteristika for medarbejdere eller 15

18 5 FASE 3 DATAINDSAMLING 16 medarbejdergrupper, boligstørrelse, boligtype, karakteristika for beboere eller beboersammensætningen mv. Valget af baggrundsvariable afhænger igen af, hvilke relationer og sammenhænge der ønskes tydeliggjort i resultaterne, dvs. stil igen spørgsmålet ovenfor, når baggrundsvariable fastlægges PRAKTISK FORBEREDELSE Forberedelsen omfatter også udarbejdelsen af nødvendige dokumenter og procedurer for undersøgelsen. Det er meget forskelligt fra undersøgelse til undersøgelse, hvad der er behov for af skemaer, retningslinjer og øvrige hjælpeværktøjer. Omfatter dataindsamlingen involvering af flere personer i de deltagende organisationer end projektleder og projektgruppen, anbefales det, at der laves detaljerede vejledninger eller procedurer for dataindsamlingsforløbet. En vejledning eller procedure skal sikre, at der indsamles korrekte og sammenlignelige data fra alle benchmarkingdeltagerne. Dette kræver en fælles forståelse af, hvilke informationer der søges. Derfor skal vejledningen/proceduren detaljeret, men enkelt gennemgå hele dataindsamlingsprocessen og så vidt muligt tage højde for de tvivlsspørgsmål, der måtte være. Samtidig er det vigtigt, at en skriftlig vejledning eller procedure ikke bliver for lang, da det skal være overskueligt for brugeren at anvende den i dataindsamlingsforløbet. Endvidere kan det være en god ide at oprette en hotline til projektlederen eller projektgruppen, hvortil de involverede personer kan henvende sig med spørgsmål til dataindsamlingen. Ligeledes vil det være godt, hvis projektlederen/-gruppen løbende følger de forskellige deltagere i registreringsforløbet. På denne måde er der mulighed for at blive opmærksom på systematiske forskelle eller fejl i dataindsamlingen hos benchmarkingdeltagerne. Det kan fx være forskelle/fejl i måden at opgøre omkostninger på, eller det kan være, at nogle deltagere foretager meget detaljerede registreringer, mens andre baserer registreringerne på skøn osv. Sådanne faktorer kan i den senere analyse besværliggøre sammenligningen, og det er derfor bedst at opdage sådanne forskelle og fejl allerede i dataindsamlingsfasen. SAMMENFATNING: Forberedelsen af dataindsamlingen bør tilrettelægges, så følgende spørgsmål besvares: } Er det gjort klart, hvad analyserne og resultaterne i sidste ende skal vise og give mulighed for af overvejelser (relationer og sammenhænge)? } Hvilket detaljeringsniveau ønskes af den efterfølgende analyses resultater? } Hvordan kan man inddele benchmarking-området i proceskategorier, svarende til det ønskede detaljeringsniveau? (involvér specifik viden om området i denne proces) } Hvilke baggrundsvariable ønskes inddraget i analysen? } Hvilke dokumenter og skemaer skal udarbejdes til dataindsamlingen? } Hvor mange personer skal involveres i dataindsamlingen, og vil det være en fordel at udarbejde en vejledning eller procedure til de involverede? } Er det relevant og muligt at oprette en form for hotline i dataindsamlingsforløbet? 5.3 DATAKVALITET Problemer med datakvalitet kan medføre fejlagtige tendenser og konklusioner fra de efterfølgende analyser. Problemer i forhold til dette kan reduceres ved at have omtanke i forhold til dataindsamling og -behandling. Sikring af datakvalitet er en løbende opgave, der også rækker ind i analysen, hvor resultater skal udfordres og valideres VALIDITET OG RELIABILITET I forhold til dataindsamling kan det være nyttigt at have opmærksomhed på problemstillinger i forhold til sikring af datakvaliteten. To begreber er centrale i forhold til at vurdere datakvaliteten og til udvælgelse af relevante nøgletal til vurdering af forskellige områder. Disse er validitet og reliabilitet. } Validitet vurderer spørgsmålet: måles der på det rigtige? } Reliabilitet vurderer spørgsmålet: måles der præcist? Princippet kan illustreres ved hjælp af figuren nedenfor med skydeskiven. Problemstillingen er, at der både er behov for at ramme rigtigt og præcist. Til venstre er der både høj validitet og reliabilitet, da der sigtes mod målet, og der rammes præcist. I midten er et skud spredehagl, der godt nok i gennemsnit sigter mod det rigtige (høj validitet), men rammer upræcist (lav

19 Validitet + reliabilitet Høj reliabilitet Høj validitet Lav reliabilitet Høj validitet Høj reliabilitet Lav validitet reliabilitet). Helt til højre skydes der præcist (høj reliabilitet), men der sigtes forkert, således at der systematisk skydes ved siden af (lav validitet). Validiteten sikres derfor hovedsagligt i forberedelsesfasen ved at inddrage de relevante personer og viden samt klart definere proceskategorier og baggrundsvariable. Dvs. i det hele taget have fokus på, hvad resultaterne af analyserne skal vise, som det blev påpeget i afsnittet om forberedelsen. Sikring af reliabiliteten sker ved at sørge for, at præcisionen i dataindsamlingen løbende fastholdes, så sammenligningsgrundlaget bliver så godt som muligt. Det er således vigtigt at have afklaret, dels nøjagtigt hvad der måles på, men samtidig mindst lige så vigtigt med hvilken detaljeringsgrad og præcision det gøres. SAMMENFATNING: Inden dataindsamlingen er det vigtigt at få afklaret spørgsmålene: } Er validiteten sikret, dvs. taler alle deltagerne samme sprog og måler på det samme? } Er der gjort tilstrækkelige foranstaltninger for at sikre reliabiliteten, dvs. ved alle præcist, hvordan der skal dataregistreres? Reliabiliteten sikres derfor bedst ved, som nævnt, at udarbejde vejledninger/procedurer, oprette hotline eller lignende samt lave en løbende opfølgning gennem dataindsamlingsprocessen. 17

20 18

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services

Kvalitetsledelse af jeres ydelser og services Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for kvalitetsledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Kvalitetsledelse

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011 Grundlæggende metode og videnskabsteori 5. september 2011 Dagsorden Metodiske overvejelser Kvantitativ >< Kvalitativ metode Kvalitet i kvantitative undersøgelser: Validitet og reliabilitet Dataindsamling

Læs mere

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Læring af patientklager handler om at lytte, agere og forbedre. Formålet

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

Brugervejledning til Landsbyggefondens Tvillingeværktøj 1. udgave

Brugervejledning til Landsbyggefondens Tvillingeværktøj 1. udgave LANDSBYGGEFONDEN 26. februar 2015 Brugervejledning til Landsbyggefondens Tvillingeværktøj 1. udgave Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. HVILKE DATA INDGÅR?... 3 3. SÅDAN GØR DU... 4 2.1 Find tvillinger...

Læs mere

Konsulentydelser fra BDO

Konsulentydelser fra BDO Konsulentydelser fra BDO 3 Konsulentydelser fra BDO Viden og kompetencer til jeres organisation BDO s konsulentydelser har afsæt i vores erfaring og omfattende indblik i hele det grønlandske samfund.

Læs mere

Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring

Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring Erfaringer med individuelt konfigureret økonomistyring Erfaringer indhentet i projektet Vækst og merværdi arbejdspakken Økonomistyring. Som en del af demonstrationsprojektet `Vækst og merværdi er der i

Læs mere

Kvalitetssikring i BBR-arbejdet

Kvalitetssikring i BBR-arbejdet Kvalitetssikring i BBR-arbejdet En sammenfattende vejledning om hvordan datakvaliteten i BBR kan forbedres Maj 2006 I medfør af lov om bygnings- og boligregistrering påhviler det kommunalbestyrelsen at

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune

Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn i Vesthimmerlands Kommune Møder til glæde og gavn? Møder, møder, møder Du kan sikkert nikke genkendende til, at en betragtelig del af din arbejdstid bruges på forskellige møder.

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

VTU 2014 Virksomhedstilfredshedsundersøgelse

VTU 2014 Virksomhedstilfredshedsundersøgelse VTU 2014 Virksomhedstilfredshedsundersøgelse Skive Tekniske Skole Svarprocent: 52% (116 besvarelser ud af 225 mulige) Skolerapport Introduktion Indholdsfortegnelse Indledning og datagrundlag Tilfredshed

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

EVALUERING AF SOCIALSTYRELSENS MODEL FOR REHABILITERING PÅ ÆLDREOMRÅDET

EVALUERING AF SOCIALSTYRELSENS MODEL FOR REHABILITERING PÅ ÆLDREOMRÅDET 1 of 6 NOTAT 17. DECEMBER 2014 EVALUERING AF SOCIALSTYRELSENS MODEL FOR REHABILITERING PÅ ÆLDREOMRÅDET SFI Det Nationale Forskningscenter for Velfærd har fået til opgave at evaluere Socialstyrelsens model

Læs mere

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen Projekt Projektmandat Projekttitel: Dokumentation og effektmåling Projektleder: Henriette Holmskov Projektejer: Jesper Ulm Jessen Den brændende platform: Social- og Handicapcentret har gennem flere år

Læs mere

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Udkast til overordnet procesplan November 2014 Baggrund Det er af det forrige Byråd besluttet, at der skal iværksættes en evaluering af Skolestrukturen i

Læs mere

SIP-socialpsykiatri. Det Sociale Indikatorprogram vedrørende socialpsykiatriske bosteder for voksne i Region Midtjylland

SIP-socialpsykiatri. Det Sociale Indikatorprogram vedrørende socialpsykiatriske bosteder for voksne i Region Midtjylland SIP-socialpsykiatri Det Sociale Indikatorprogram vedrørende socialpsykiatriske bosteder for voksne i Region Midtjylland - Dokumentation af indsats og resultater -UDKAST- 2 SIP-socialpsykiatri Det Sociale

Læs mere

IKT programmer for Facilities Management. Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat

IKT programmer for Facilities Management. Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat DFM Workshop 05.10.09 09 IKT programmer for Facilities Management Vejledning for førstegangskøbere: Præsentation & debat Vejledning til systemkøberen Hvorfor en vejledning? Opbygning, highlights og vigtige

Læs mere

Analyse af kontanthjælpsmodtagere i matchkategori 3 Tilbud

Analyse af kontanthjælpsmodtagere i matchkategori 3 Tilbud Jobcenter Middelfart Analyse af kontanthjælpsmodtagere i matchkategori 3 Marts 2011 COWI A/S Jens Chr Skous Vej 9 8000 Aarhus C Telefon 87 39 66 00 Telefax 87 39 66 60 wwwcowidk Jobcenter Middelfart Analyse

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Effektiv anvendelse af hjemmepleje og plejecentre

Effektiv anvendelse af hjemmepleje og plejecentre Effektiv anvendelse af hjemmepleje og plejecentre - Benchmarkinging og beregning af potentialer Formål og afgrænsning Antallet af 70+-årige forventes at stige med 37 % over de næste ti år. Dette er en

Læs mere

Løsningen garanterer at finde alle de cookies, som et nationalt tilsyn kan finde. Løsningen er valideret af Audit Bureau of Circulation i England.

Løsningen garanterer at finde alle de cookies, som et nationalt tilsyn kan finde. Løsningen er valideret af Audit Bureau of Circulation i England. Cookievejledningens Tekniske Guide Den tekniske guide beskriver fem skridt til overholdelse af cookiereglerne: 1. Fastlæggelse af webejendom 2. Undersøgelse af om der sættes cookies på hjemmesiden 3. Afgivelse

Læs mere

VTU. Auto College. Virksomhedstilfredshedsmåling 2014 Via spørgeskemaundersøgelse. Uddannelser: Personvognsmekaniker Lastvognsmekaniker.

VTU. Auto College. Virksomhedstilfredshedsmåling 2014 Via spørgeskemaundersøgelse. Uddannelser: Personvognsmekaniker Lastvognsmekaniker. VTU Virksomhedstilfredshedsmåling 2014 Via spørgeskemaundersøgelse Uddannelser: 71,0 77,6 62,4 Administration og information Rekruttering af elever 58,7 71,2 Skoleperiodernes indhold Motivation 72,4 72,1

Læs mere

Grundlæggende metode og. 2. februar 2011

Grundlæggende metode og. 2. februar 2011 Grundlæggende metode og videnskabsteori 2. februar 2011 Dagsorden Metodiske overvejelser Kvantitativ >< Kvalitativ metode Validitet og repræsentativitet Stikprøver Dataindsamling Kausalitet Undervejs vil

Læs mere

PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1

PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1 PED/15.10.2007 Auditorhåndbog for OTS Version 1 Side 1/10 Indhold 1. Forord 2. Hvad er audit? 3. Hvor ofte skal auditor gennemføre audit og med hvilken funktion? 4. Rollen som auditor 5. Planlægning Indkaldelse

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Evalueringsguide. Fase 1: Opstart af evalueringsindsats Indledningsvis kan man med fordel stille følgende spørgsmål til projektet:

Evalueringsguide. Fase 1: Opstart af evalueringsindsats Indledningsvis kan man med fordel stille følgende spørgsmål til projektet: Evalueringsguide Denne guide er udarbejdet af Region Sjælland, Regional Udvikling, som inspiration til at evaluere og effektmåle projekter gennemført med tilskud fra de regionale udviklingsmidler. Evalueringsguiden

Læs mere

DEL - Dokumentation, Effekt og Læring - Koncept Oktober 2013

DEL - Dokumentation, Effekt og Læring - Koncept Oktober 2013 DEL - Dokumentation, Effekt og Læring - Koncept Oktober 2013 CFK Folkesundhed og Kvalitetsudvikling - et center for forskning og udvikling på social- og sundhedsområdet INDHOLDSFORTEGNELSE 1 KONCEPTETS

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen. December 2008

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen. December 2008 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen December 2008 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Tilrettelæggelsen af en

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

ESDH i praksis. v/ Bjerne Hansen

ESDH i praksis. v/ Bjerne Hansen ESDH i praksis Krav til medarbejdere og ledelse for at ESDH bliver en succes v/ Bjerne Hansen www.esdh-specialisten.dk Program Implementeringens 4 faser Resultat af spørgeskemaundersøgelse i 4 myndigheder

Læs mere

Udbudsproces omkring større implementeringsprojekter

Udbudsproces omkring større implementeringsprojekter Udbudsproces omkring større implementeringsprojekter Præsentation Kompetencer: Projekt- og procesledelse Udbudsret og proces Jurist kontraktret Tør udfordrer Organisatorisk kendskab Tænker I effektive

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Kommunernes Ydelsessystem: Vejledning til business caseredskab

Kommunernes Ydelsessystem: Vejledning til business caseredskab Kommunernes Ydelsessystem: Vejledning til business caseredskab Version 1.0, maj 2014 Denne vejledning til en lokal business case suppleres af følgende dokumenter: Instruktion til udfyldelse af business

Læs mere

Space. Fordeling af indsatser og ressourcer Den deltagende skole

Space. Fordeling af indsatser og ressourcer Den deltagende skole ne i Space Samme indsatser i alle kommuner Efter nærmere dialog med Syddansk Universitet stiller hver deltagende kommune i Space med to folkeskoler placeret i byzoner. Der sættes en række indsatser i gang

Læs mere

GØR-DET-SELV-LEAN. 3-dags praktisk workshop. Få kendskab til Menfor s 7 trin til succesfuld LEAN model og skab resultater på bundlinien

GØR-DET-SELV-LEAN. 3-dags praktisk workshop. Få kendskab til Menfor s 7 trin til succesfuld LEAN model og skab resultater på bundlinien GØR-DET-SELV-LEAN 3-dags praktisk workshop Få kendskab til Menfor s 7 trin til succesfuld LEAN model og skab resultater på bundlinien GØR-DET-SELV-LEAN er en 3-dags praktisk workshop, skræddersyet til

Læs mere

Optimering af studieadministrative processer

Optimering af studieadministrative processer www.pwc.dk Optimering af studieadministrative processer December 2013 Revision. Skat. Rådgivning. Indhold Baggrund og typiske årsager til procesoptimering Formål med analysen Udbytte af analysen Et typisk

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Fastlæggelse af gruppens mål.

Fastlæggelse af gruppens mål. INDKVARTERING - FORPLEJNING - GRUPPEOPGAVE 1 - Blad 1. Fastlæggelse af gruppens mål. side 1 af 12 sider På de følgende sider finder du 22 udsagn, der skal besvares. Først af dig selv. Herefter drøfter

Læs mere

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C Side 1 af 6 Udskrevet er dokumentet ikke dokumentstyret. Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013 Niveau: Niveau 2 Dokumentbrugere: KS-chef, Led, SysAns Øvrige: Redaktør: jba Fagansvarlig SysAns Dokumentnummer:

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

1. Opgaveforståelse. Udarbejdelse og implementering af strategi på beskæftigelsesområdet i Struer Kommune. 23. april 2013

1. Opgaveforståelse. Udarbejdelse og implementering af strategi på beskæftigelsesområdet i Struer Kommune. 23. april 2013 23. april 2013 Udarbejdelse og implementering af strategi på beskæftigelsesområdet i Struer Kommune 1. Opgaveforståelse Struer Kommune står i en situation, hvor beskæftigelsesindsatsen er udfordret af

Læs mere

Medindflydelse på egne arbejdsopgaver

Medindflydelse på egne arbejdsopgaver Medindflydelse på egne arbejdsopgaver har I den gode idé? Få økonomisk støtte til projekter i kommunerne I kan søge om 30.000 til 70.000 kr. Hvad kan I søge støtte til? Alle typer af kommunale arbejdspladser

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Systematisk arbejde med trivselsundersøgelser. - en vejledning

Systematisk arbejde med trivselsundersøgelser. - en vejledning Systematisk arbejde med trivselsundersøgelser - en vejledning Marts 2013 Indhold Indledning... 3 Tidsmæssig ramme... 4 Trin i evalueringsprocessen... 5 Trin 1: Dataindsamling... 5 Trin 2: Analyse... 5

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011

Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013. Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Masterplan for Social & Tilbud 2010-2013 Økonomidirektørforeningens årsmøde 2011 Baggrunden for projektforløbet 2010-2013? Borgernes behov og ønsker ændrer sig løbende synet på borgerne og deres behov

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Fokus på forsyning Investeringer, takster og lån

Fokus på forsyning Investeringer, takster og lån Fokus på forsyning SPERA har tidligere set på spildevandsselskabernes investeringer og låntagning. Gennemgang af de seneste data viser stigende tendenser: Det gennemsnitlige selskab har investeret for

Læs mere

Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere

Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. PERSONALEAFDELINGEN har undersøgt danske virksomheders viden om medarbejder tilfredshed 77% af de adspurgte, undersøger medarbejdernes tilfredshed

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs

Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs 21. april 2014 Manual for metoder og processer på Synscenter Refsnæs I udviklingsprojektet Det Nye Refsnæs ( Projekt 1 ) er der udviklet en række metoder og processer, der udgør grundstenen i arbejdsmetoder

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Medarbejdertilfredshed 2003

Medarbejdertilfredshed 2003 Medarbejdertilfredshed 2003 Rapporten er baseret på 77 besvarelser, hvilket giver en svarprocent på 78%. Medarbejdertilfredshed 2003 Side 1 Introduktion Om undersøgelsen Konklusion Side 2 Introduktion

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Evaluering af Tidlig Indsats Livslang Effekt. Uddybende beskrivelse af evalueringen af KEEP

Evaluering af Tidlig Indsats Livslang Effekt. Uddybende beskrivelse af evalueringen af KEEP Evaluering af Tidlig Indsats Livslang Effekt Uddybende beskrivelse af evalueringen af KEEP Indholdsfortegnelse Evaluering af KEEP... 3 Implementering... 3 Effekt... 3 Økonomi... 4 Februar 2015 Socialstyrelsen

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det

Læs mere

Arbejdsstruktur I denne undervisningsmodel arbejdes ud fra en FØR - UNDER - EFTER struktur.

Arbejdsstruktur I denne undervisningsmodel arbejdes ud fra en FØR - UNDER - EFTER struktur. Kampagnevejledning Indholdsfortegnelse Intro Arbejdsstruktur Fag Se, hvordan andre har gjort Arbejdsprocessen Roller til eleverne Dataindsamlingen Testen - survey Spilleregler for kampagnen Muligheder

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt benchmark: Offentligt ansatte Side 23 Metode Side 29 2

Læs mere

Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE

Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE Demand Planner 2 MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS 3 Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE Kan du forudsige kundernes efterspørgsel, får du bedre mulighed for at styre virksomheden

Læs mere

Sprogdidaktisk model. Sprogpakken og den sprogdidaktiske model, SMTTE. Sprogdidaktisk model - Sprogpakken.dk

Sprogdidaktisk model. Sprogpakken og den sprogdidaktiske model, SMTTE. Sprogdidaktisk model - Sprogpakken.dk Sprogdidaktisk model Til sprogpakkens sprogdidaktiske model anvendes en kendt og i den pædagogiske verden ofte anvendt didaktisk model, nemlig SMTTE. Den følgende tekst er først en beskrivelse af SMTTE

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Udviklingsprojekter i Hjertecentret

Udviklingsprojekter i Hjertecentret Udviklingsprojekter i Hjertecentret En fremgangsmåde og skabelon til projektbeskrivelse og gennemførelse og implementering af kliniske udviklingsprojekter i sygeplejen Projektmetoden er en velbeskrevet

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

TEMA Psykisk arbejdsmiljø. Anerkendende APV. Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress!

TEMA Psykisk arbejdsmiljø. Anerkendende APV. Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! TEMA Psykisk arbejdsmiljø Anerkendende APV Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! Anerkendende APV er det tredje værktøj i serien Vi finder

Læs mere

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Den afsluttende prøve i AT består af tre dele, synopsen, det mundtlige elevoplæg og dialogen med eksaminator og censor. De

Læs mere

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Dato: 22-08-2014 Copyright af Bach & McKenzie 2014 Introduktion Indholdsfortegnelse 03 Hovedtal Kære VIRKSOMHED A/S Tillykke med jeres nye Social

Læs mere

Læreres erfaringer med it i undervisningen

Læreres erfaringer med it i undervisningen Læreres erfaringer med it i undervisningen Formål Denne rapport er baseret på spørgsmål til læserpanelet om deres erfaringer med brugen af it i undervisningen. Undersøgelsen har desuden indeholdt spørgsmål

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

EVALUERING AF SPEJDERHYTTER

EVALUERING AF SPEJDERHYTTER EVALUERING AF SPEJDERHYTTER Opstartsmøde, mandag d. 5. juli 2010 DAGSORDEN Præsentation af deltagere Baggrund for evalueringen, v. Jakob Færch, LOA Evalueringens formål Overblik over evalueringsaktiviteter

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Ungeanalyse. En analyse af ungegruppen i Roskilde Jobcenter. Udarbejdet af Henriette Roth og Frederik Düring

Ungeanalyse. En analyse af ungegruppen i Roskilde Jobcenter. Udarbejdet af Henriette Roth og Frederik Düring Ungeanalyse En analyse af ungegruppen i Roskilde Jobcenter Udarbejdet af Henriette Roth og Frederik Düring Indledning Målet med målgruppeanalysen har været at få et overblik over ungegruppen i Roskilde

Læs mere

KUNDETILFREDSHEDSMÅLING 2013

KUNDETILFREDSHEDSMÅLING 2013 KUNDETILFREDSHEDSMÅLING 2013 KALUNDBORG FORSYNING Totalrapport December 2013 INDHOLD 3 HOVEDRESULTATER OPSUMMERET 4 OM DENNE RAPPORT 4 EFFEKTANALYSE 5 OPBYGNING AF RAPPORTEN 6 DEL 1: OVERORDNEDE RESULTATER

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

EVALUERING I SURVEYXACT TRIN FOR TRIN

EVALUERING I SURVEYXACT TRIN FOR TRIN EVALUERING I SURVEYXACT TRIN FOR TRIN LÆR AT TACKLE 2015 KOMITEEN FOR SUNDHEDSOPLYSNING 1 INDLEDNING Komiteen for Sundhedsoplysning stiller SurveyXact et internetbaseret redskab til kvalitetssikring til

Læs mere

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det ARTIKEL De svageste led Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det Dato: 24 aug 2000 Ver.: Draft Rev.: 11 Forfatter: Anders Munck I den seneste tids

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde

Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Udgifter til det specialiserede socialområde er stigende. Derfor er det vigtigere end

Læs mere

Projektbeskrivelse. Baggrundsoplysninger. Baggrund og formål

Projektbeskrivelse. Baggrundsoplysninger. Baggrund og formål Projektbeskrivelse Projekttitel Projektperiode (dato for opstart og afslutning) Navn på projektleder Titel og ansættelsessted Telefonnr. 72487825 Baggrundsoplysninger Projekt Frafald 1. januar 2010 til

Læs mere