Porteføljestyring af udviklingsprojekter i danske kommuner. Jan Stentoft Arlbjørn Per Vagn Freytag

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Porteføljestyring af udviklingsprojekter i danske kommuner. Jan Stentoft Arlbjørn jar@sam.sdu.dk. Per Vagn Freytag pvf@sam.sdu.dk"

Transkript

1 Det Danske Ledelsesakademi 2013 Porteføljestyring af udviklingsprojekter i danske kommuner Jan Stentoft Arlbjørn Per Vagn Freytag Lisa Thoms Syddansk Universitet Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Engstien Kolding 1

2 Abstract Danske kommuner undgår i disse år en løbende forandring. Et væsentligt led i denne forandring er iværksættelse og gennemførelse af en lang række udviklingsprojekter. Denne forskningsbaserede artikel stiller skarpt på de udfordringer iværksættelse og gennemførelse af udviklingsprojekterne medfører for kommunerne. Med udviklingsprojekter menes projekter, der gennemføres for at forbedre arbejdsgangene og processerne i de administrative funktioner i kommunerne. Mange samtidige udviklingsprojekter stiller således store krav til portefølje og opfølgning på tværs af udviklingsprojekterne og af det enkelte projekt. Artiklen er baseret på 2 kvalitative interviews i 2 kommuner samt en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse distribueret til de danske kommuner. Artiklen konkluderer, at der i de danske kommuner synes at være bevidsthed om vigtigheden af at udvikle arbejdsgangene for at sikre større effektivitet, men dette udviklingsarbejde falder ofte i prioriteringer i forhold til driftsopgaver. Yderligere synes der at være potentiale i at skabe bedre porteføljestyring af udviklingsprojekterne. Nøgleord: Udviklingsprojekter, porteføljestyring, ressourceudnyttelse, målstyring 1. Introduktion De danske kommuner er offentlige og politiske organisationer, der varetager vigtige samfundsopgaver med at levere serviceydelser til borgerne. Den seneste kommunesammenlægning fra 2007 reducerede antallet af kommuner til 98. Det primære hovedmotiv til kommunesammenlægningerne var økonomiske besparelser gennem stordriftsfordele. De samlede budgetter for de danske kommuner er i 2013 godt 457 milliarder kroner (Økonomi og Indenrigsministeriet, 2013) som finansieres af indtægter i form af skatter, moms og afgifter. På denne baggrund kan det ikke undre, at spørgsmålet om den offentlige sektors størrelse løbende er til debat. Herunder også kommunernes evne til at udnytte ressourcerne effektivt til gavn for borgere og virksomheder! Med så betydelige budgetter er det afgørende, at der foretages en hensigtsmæssig planlægning og koordination samt en effektiv anvendelse af ressourcerne i den daglige drift. Den løbende modernisering af den offentlige sektor, og her også den kommunale sektor, er sket med væsentlige input fra, hvad der kaldes for New Public Management (NPM). NPM er blevet en fællesbetegnelse for nogle af de væsentlige reformer, der er tænkt og i mange tilfælde helt eller delvist gennemført i mange vestlige lande. Ideerne tilhører ikke et veldefineret eller velafgrænset paradigme for den offentlige sektors organisation, og deres indbyrdes sammenhæng forekommer heller ikke altid klar (Hood, 1991; Walsh, 1995). I en dansk kontekst har NPM ideerne været en del af den officielle ideologi og er det stadig (Christiansen, 1996). Konteksten for udviklingen af ideerne om NPM var væksten i den offentlige sektor i 1960'erne og 1970'erne. Sideløbende blev der fokuseret på de problemer, der knytter sig til at drive mange og store offentlige institutioner i en detailstyret og 2

3 hierarkisk organiseret struktur (Walsh, 1995). Offentlige institutioner blev set som ineffektive og ikke reaktive både i forhold til politikere og brugere. Med NPM tankegangen forsøgte man i højere grad, at få de offentlige institutioners produktionsbetingelser til at ligne de, der kendes fra den private sektor. Ved at styrke ledelsen, give institutionerne et større råderum og ved at øge presset fra efterspørgere eller konkurrenter, ville man løse nogle af problemerne ved offentlig institutionsdrift (Christiansen, 1996). I kritikken af NPM påpeges det, at vilkårene for den offentlige sektor er anderledes end dem den private sektor står overfor. At den offentlige sektor agerer i en anden kontekst, der ikke altid er værdineutral men idelogisk og/eller politisk styret. En af de væsentlige forskelle på den private og den offentlige sektor, ses i at den offentlige sektor stiller ydelser til rådighed for borgerne uden direkte betaling. Fraværet af en markedsmekanisme gør, at der i stedet kræves politisk styring og prioritering. Denne styring kan resultere i mangeartede mål, der kan være svære at forene, og som tilsammen giver en kompleks bundlinje for de offentlige institutioner (Produktivitetskommissionen, 2013, pp ; Klausen, 2001, p. 48). Grundlæggende skabes produktivitetsvækst ens i den offentlige og den private sektor. Nye teknologier, nye arbejdsgange og bedre organisering øger produktiviteten begge steder, mens omfanget af innovation og nytænkning afhænger af medarbejdernes og ledernes muligheder for at gøre tingene anderledes og bedre (Produktivitetskommissionen, 2013, p. 19). Danske kommuner undergår i disse år en løbende forandring. Et væsentlig led i denne forandring er initieringen og gennemførelsen af udviklingsprojekter. Den offentlige sektor har været under udvikling i en række årtier. Den moderne styringstænkning begyndte med moderniseringsprogrammet i Hvert årti har medført nye reformer 1 og ændringer af den offentlige sektors organisering og virkemåde (Greve et al., 2013). På trods af disse reformer tyder meget på at den offentlige sektor stadig står overfor udfordringer såsom afbureaukratisering og detailstyring (Produktivitetskommissionen, 2013, p. 24). Denne artikel har til formål at undersøge, hvorledes danske kommuner håndterer udviklingsprojekter. Udviklingsprojekter i denne sammenhæng er defineret som konkrete projekter, der er igangsat med henblik på at forbedre/effektivisere arbejdsgange og processer i kommunens forskellige forvaltninger. Dette vil ske gennem besvarelse af følgende spørgsmål: Hvordan finder den overordnede koordination af udviklingsprojekterne sted i danske kommuner, og hvordan håndteres eventuelle modstridende målsætninger? Artiklen er videre struktureret i fire hovedafsnit. I det følgende afsnit præsenteresen teoretisk referenceramme for artiklens fokus. Derefter beskrives den anvendte metode for gennemførsel af interview samt spørgeskemaundersøgelse. Derefter følger et afsnit med specifikke analyser i relation til artiklens forskningsspørgsmål. Artiklen rundes af med at konkludere på forskningsspørgsmålene. 1 Vigtigste moderniseringsprogrammer er, ifølge Produktivitetskommissionen, 2013, p. 22: Programmet for modernisering af den offentlige sektor fra 1983, Nyt syn på den offentlige sektor fra 1993 og Med borgeren ved roret fra

4 2. Teoretisk referenceramme I dette afsnit beskrives den teoretiske referenceramme for artiklen. Først gennemgås New Public Management. Derefter behandles begrebet ambidexterity, og til sidst ledelse af projektporteføljer og Program Management Office. 2.1 New Public Management NPM kan opfattes som en samlebetegnelse for en række forhold vedrørende velfærdstatens indretning, relation mellem forskellige styrings og kontrolmekanismer samt organisation og ledelse (Klausen, 1996). Disse forestillinger fungerer som rettesnor, og siger noget om, hvordan den offentlige sektor burde være/eller mest hensigtsmæssigt kunne være organiseret (Klausen 1996, p. 90; Greve, 2001). NPM har fokus på stærkere og mere synlig ledelse af offentlige institutioner, anvendelsen af managementideer fra den private sektor, decentralisering af ansvar og kompetencer, fokusering på institutionernes outputside, kontrol med institutionernes målopfyldelse og konkurrence mellem offentlige institutioner og mellem offentlige og private institutioner (Christiansen, 1996). Der kan skelnes mellem to kerneargumentationer i NPM, som begge kommer fra den private sektor. Den første er den økonomiske argumentation, som har at gøre med ønsket om en liberalistisk markedsorientering i og af den offentlige sektor. Det kommer til udtryk i brugen af en række redskaber, såsom; privatisering, udlicitering og kontraktstyring. Den anden argumentation handler om organisation og ledelse og tager udgangspunkt i forestillingen om, at man med fordel kan overføre kendte principper fra det private til den offentlige sektor, eksempelvis entreprenøragtig ledelse, strategisk ledelse, team ledelse m.v. (Klausen, 2001, p. 46). NPM kan således ses som en reaktion på kritikken af den offentlige sektor, hvilket, ifølge Klausen, 1996, p. 90, bl.a. er: Dårlig evne til strategisk og overordnet tilpasning på grund af tilfældig politisk styring og enkeltsagsorientering Manglende omstillingsevne på grund af bureaukratisk, stift fungerende og hierarkisk/centralistisk opbygning og regelbundet styring Dårlig ressourceudnyttelse, produktivitets, effektivitets og målopfyldelse Manglende bruger og serviceorientering Manglende forbrugsvalg Manglende personalepolitik Manglende eller dårlig og usynlig ledelse NPM rummer også bud på, hvordan disse kritikpunkter kan imødegås. Svaret er en reorganisering af den offentlige sektor, så organisation, ledelse, udbudssystemer, afrapporteringssystemer og regnskabsvæsen nærmer sig det, der kendes fra den private sektor (Dunleavy & Hood, 1994). Ifølge Hood (1995) kan det centrale i NPM ideerne summeres i 3 hovedpunkter: 1. eksplicitte mål for performance 2. fokus på output, konkurrence og markedsliggørelse 3. effektiv ressourceudnyttelse 4

5 Samtidig anerkendes det, at rammerne for den private og offentlige sektor ikke er ens. De er snarere så forskellige, at det grundlæggende set er problematisk at overføre moderne ledelsesværktøjer som benchmarking og lean fra den private til den offentlige sektor uden videre refleksion (Evald & Freytag, 2008; Arlbjørn & Freytag, 2009; Freytag & Arlbjørn, 2011). Klausen konkluderer hertil, at NPM ikke er en teori om management i det offentlige, men et politisk program for modernisering af den offentlige sektor byggende på liberal økonomisk tankegang. Det største problem med NPM er, at det ikke anerkender, at der er noget, som naturligt hører hjemme i det offentlige, som ikke kan sammenlignes med det private og evalueres som i en privat sammenhæng. Der tages således ikke hensyn til den kontekst, den offentlige sektor agerer i (Klausen, 1996, p. 97; Klausen, 2001, p. 48). I forhold til om kritikpunkterne af NPM af den offentlige sektor stadig er gældende, påpeger Greve & Ejersbo (2013), at den offentlige sektor gennem en flerårig indsats med moderniseringer har udviklet sig. Siden det første moderniseringsprogram blev introduceret i 1983, har skiftende regeringer præsenteret moderniseringspolitikker. I 00 erne blev der lagt vægt på større reformer, som f.eks. strukturreformen og kvalitetsreformen. Kvalitetsreformen lagde op til at pumpe penge ud i den offentlige sektor. Fokus har i de seneste år igen lagt vægt på effektivisering og produktivitet (Greve & Ejersbo, 2013, p. 69). I forhold til manglende personalepolitik og manglende eller dårlig ledelse, ses den offentlige sektor, gennem en flerårig indsats med moderniseringer, at den har udviklet sig. Siden det første moderniseringsprogram blev introduceret i 1983, har skiftende regeringer præciseret, at netop ledelse og personaleudvikling har været i fokus siden de første moderniseringsindsatser, hvor ledelse var et særligt indsatsområde. Human Resource Management er derfor i dag en integreret del af de fleste offentlige organisationer (Greve & Ejersbo, 2013, pp ). Ligeledes har man i det offentlige haft afbureaukratisering som et af hovedområderne i de fleste styringstiltag. Det er et legitimt politisk ønske, der dog har vist sig sværere at føre ud i livet med påviselige resultater (Greve & Ejersbo, 2013, pp ). I forhold til konkurrence og markedsbaseret styring, så har flere forskellige markedsbaserede styringsinstrumenter været introduceret og afprøvet gennem årene (fritvalgsordninger, udbud og udlicitering, vouchers, privatisering i form af aktiesalg, offentlig private partnerskaber (OPP) samt offentlig privat samarbejde (OPS) og offentlig privat innovation (OPI). Men som Greve & Ejersbo (2013) påpeger, er der aldrig blevet introduceret en samlet konkurrencereform i Danmark. Delelementer er blevet forsøgt gennemført gradvist, med størst gennemslagskraft hos fritvalgsordninger, der er indført i landets kommuner og regioner. Udbud og udlicitering har ligeledes vundet indpas i styringen af den offentlige sektor (Greve & Ejersbo, 2013, p. 70). Politikerne og den politiske styring af kommunerne udpeges som det svage led i forhold til modernisering af kommunerne efter Strukturreformen (Christoffersen & Klausen, 2012, p. 301). Sat på spidsen synes det implicitte ideal at være, at offentlige organisationer bør ledes på samme måde som private virksomheder. 2.2 Ambidexterity I såvel private som offentlige organisationer er der løbende et dilemma mellem på den ene side at have fokus på driftsopgaver og på den anden side at få prioriteret og gennemført aktiviteter relateret til udvikling af forretningsgangene. Dette dilemma har March (1991) behandlet via begreberne exploitation og exploration. March (1991) definerer exploitation som Refinement, choice, production, efficiency, selection, implementation and execution og exploration defineres som search, variation, risk taking, experimentation, play, flexibility, 5

6 discovery and innovation. Dette er forholdsvis brede definitioner, hvorfor Levinthal & March (1993) har indsnævret definitionerne i forhold til vidensdomæne, således at exploration handler om a pursuit of new knowledge og exploitation om the use and development of things already known (Levinthal & March, 1993). Idet en hvilken som helst organisation har begrænsede ressourcer, vil resultatet være, at de træffer både implicitte og eksplicitte valg mellem henholdsvis exploitation og exploration. Det er dette dilemma, mellem på samme tid at have fokus på udvikling og drift, der kaldes ambidexterity. Grundlæggende handler begrebet om evnen til at bruge højre og venstre hånd lige godt (March, 1991). Forskning om ambidexterity synes ikke at have fundet sted i en offentlig kontekst. Begrebet er specielt belyst i private organisationer i forbindelse med organisatorisk læring (Levinthal & March, 1993; organisationsdesign (Tushman & O Reilly, 1996), videnledelse (Brown & Duguid, 2001), organisatorisk adaption (Eisenhardt & Brown, 1997), teknologiudvikling og produktinnovation (Danneels, 2002; Greve, 2007; He & Wong, 2004; Benner & Tushman, 2003) og strategiske alliancer (Beckman et al., 2004). Eksisterende forskning omkring ambiderxterity synes endnu ikke at være belyst i en offentligt organisatorisk kontekst. 2.3 Ledelse af projektporteføljer og Program Management Office I mange virksomheder savner man stratetisk synlighed af den igangværende portefølje af projekter. Fra et taktisk synspunkt savnes der en ensartet metode for/til projektplanlægning. Fra et strategisk synspunkt er der mangel på en dynamisk proces til at skabe forståelse af fordelene ved realiseringen, værdi og prioritering af projekter, således det er muligt at balancere projekter som forretningsinvesteringer. Som konsekvens heraf sker prioritering og udvælgelse af projekter oftest baseret på subjektive faktorer som politisk indflydelse og opfattet værdi. Derfor oplever mange organisationer, at projekter ikke gennemføres og er ineffektive, som et resultat af manglende opbakning fra topledelsen, dårlig projektledelse, dårlig prioritering og/eller at projekter er i konflikt med den daglige drift (Rajegopal et al., 2007, p. 4). For at skabe et bedre overblik og styrbarhed af projekter kan der arbejdes med porteføljestyring af projekter. Gennem porteføljestyring af projekter søges der at bygge bro mellem projekterne, ledelsesprocessen og deres ansvar i forhold til organisationen. Da projekter oftest udgør en signifikant investering og fokus er på projekternes værdi, ses de ikke længere som isolerede, men som en integreret del af organisationen og er centrale i forhold til virksomhedens strategi. Denne brobygning mellem det strategiske og det operationelle udfordrer således den snævre projekt til projekt tankegang over til en bredere og mere integreret tilgang (Rajegopal et al., 2007, pp. 4+10). Porteføljestyring af projekter handler således om at skabe overblik og er kritisk i forhold til beslutningsprocesser. Det skal bidrage til at sikre, at organisationens mål understøttes af de rigtige projekter. Ligeledes handler porteføljestyringen om at sikre, at det rette fokus på budgetter, ressourceallokering, aktivitetsstyring, og at arbejdet leveres korrekt og rettidig (Rajegopal et al. 2007, p. 11). Dette er vigtig for at sikre, at det rigtige sæt af projekter vælges, og at de færdiggøres til tiden indenfor de fastsatte rammer og mål. Program Management Office (PMO) En måde at styre og lede porteføljer af projekter på kan ske gennem en sålkaldt Project Management Office (PMO) tilgang. PMO kan defineres som: 6

7 An organizational body or entity assigned various responsibilities related to the centralized and coordinated management of those projects under its domain. The responsibilities of the PMO can range from providing project management support functions to actually being responsible for the direct management of a project. (PMI, 2004, p. 369) Denne definition synliggør, at PMO er er organisatoriske enheder, og at deres mandat kan variere fra organisation til organisation (Hobbs & Aubry, 2007). PMO er dynamiske organisationsenheder, som oftest er i forandring fra en struktur til den næste (Aubry et al., 2010). Forskningsmæssigt synes PMO tilgangen at være mindre belyst i en offentlig kontekst. Eksisterende forskning centrerer sig om selve PMO processen (Cooper et al., 1997a, 1997b; Engwall & Jerbrant (2003); kategorisering af projekter (Crawford et al., 2005); kontrol af projekter (Müller et al., 2008) og organisationsstruktur (Hobday, 2000). Samtidigt er det vigtigt til stadighed at have blik for projekters dynamiske karakter, hvor ikke kun omgivelserne og prioriteringer kan ændre sig, men også evnen til at overholde tider og ressourcekrav kan variere betydeligt på tværs af projekter. Manglende bevidsthed om dette kan øge risikoen for, at Morgan et al. (2007, p. 206) får ret i, at... that even with the most sophisticated approaches to project and program planning, things will go awry. 3. Metode Artiklen er baseret på undersøgelser foretaget via kvalitativ og kvantitativ metode. Indledningsvis er der gennemført 2 eksplorative interviews med 2 kommuner (en større bykommune og en mindre landkommune). Interviewene er optaget og efterfølgende transskriberet. Formålet med interviewene var, at indsamle relevant viden til konstruktion af spørgeskemaundersøgelsen. Inden spørgeskemaet blev distribueret, gennemgik det en pilottest ved én kommune. Spørgeskemaundersøgelsen er distribueret til landets 98 kommuner. Vi henviser til appendiks A for en samlet oversigt over spørgsmålene og svarene i spørgeskemaundersøgelsen. For at identificere den rette person/funktion i den enkelte kommune er der indledningsvist ringet til alle 98 kommuner, hvor der er spurgt efter én person, der forventes at kunne besvare spørgsmål vedrørende kommunens overordnede håndtering og initiering af udviklingsprojekter. Spørgeskemaet er stillet til den person i kommunen, der initialt er vurderet at vide noget om igangsættelse og håndtering af udviklingsprojekter. Da det antages, at dette ikke er enslydende i alle kommuner, er der i spørgeskemaet spurgt til respondentens titel, samt hvilken forvaltning eller enhed de tilhører. Inden distribuering af spørgeskemaet er der sendt en introduktionsmail til alle respondenter. Spørgeskemaet er distribueret via Survey Xact, hvor der er sendt en e mail indeholdende et link til selve spørgeskemaet. Som nævnt tidligere er spørgeskemaet distribueret til alle danske kommuner. Københavns kommune har dog modtaget et spørgeskema per borgmesterkontor (dvs. i alt 7), således det distribuerede antal spørgeskemaer i alt tæller 104. Der er gennemført en bortfaldsanalyse med resultater som vist i tabel 1. 7

8 Tabel 1: Bortfaldsanalyse Øst for Storebælt Vest for Storebælt I alt Små kommuner ( borgere) 20 (10) 21 (9) 41 (19) Store kommuner (> borgere) 12 (9) 20 (3) 32 (12) I alt 32 (19) 41 (12) 73 (31) Note: Først tal er de respondenter, der har svaret. Tal i ( ) er de respondenter, der ikke har svaret. Sum = 104, der er distribueret 7 spørgeskemaer til Københavnshavn kommune. Heraf har 3 deltaget i undersøgelsen. Spørgsmålene i spørgeskemaet bestod af en blanding af åbne og lukkede spørgsmål. De lukkede bestod af både ja, nej og ved ikke svarmuligheder samt spørgsmål med foruddefineret svarkategorier. Spørgeskemaet er afsluttet med et åbnet spørgsmål, hvor det har været muligt, at kommentere generelt på besvarelsen. Det skal bemærkes, at de danske kommuner er store og mangfoldige organisatoriske enheder, hvor til det kan være vanskeligt at give entydige svar i et spørgeskema. Hvad der opfattes som et udviklingsprojekt i én kommune kan opfattes som et tilpasningsprojekt i en anden kommune. Endvidere kan man vælge at anskue spørgsmålene, som værende for generelle og at mangle specifikke kontekstafhængige variable. Den anvendte metode har således indbygget en række svagheder. Imidlertid vurderes den som værende særdeles robust til initialt at sætte fokus på artiklens problemstillinger i kommunal sammenhæng. Der er ikke blevet testet for non response bias. Ligeledes fremgår det ikke af svarene, om besvarelsen af skemaerne alene er foretaget af én respondent fra den enkelte kommune, eller om der har været flere om at vurdere spørgsmål. Hertil skal svarenes korrekthed også ses i forhold til de adspurgte personer. Der kan være en vis usikkerhed omkring besvarelserne i de tilfælde, hvor nogle svar alene er synspunkter fra den enkelte respondent frem for kommunens generelle opfattelse. Der kan være usikkerhed i forhold til, om respondenterne har opfattet og forstået spørgsmålene ens. I alt har 73 kommuner svaret på spørgeskemaet, hvilket giver en besvarelsesprocentrate på 70 %. De kommuner, som ikke har svaret, afviger ikke i størrelse eller i beliggenhed set i forhold de kommuner, som har svaret. ne, som har svaret, er fortrinsvis placeret centralt i kommunen med et ledelsesansvar. 24 af respondenterne har angivet kommunaldirektør, vicekommunaldirektør, centerchef eller udviklingschef som deres stillingsbetegnelse. 4. Analyse Som det fremgik af denne artikels teoretiske referenceramme, spiller kravet om effektiv ressourceudnyttelse, eksplicitte mål og fokus på output en væsentligt rolle for en moderne kommunal drift. Dette rejser såvel spørgsmål, om kommunerne gør det godt nok i den daglige drift og gør det rigtige i forhold til de udviklingsbehov, der er. I den enkelte kommune er vægtningen af driften og anvendelsen af ressourcer til udviklingen af kommunen en central overvejelse. I praksis findes der næppe et entydigt eller endeligt svar på dette spørgsmål. Det vil ofte være nødvendigt at vende tilbage til spørgsmålet om vægtningen af ressourcer og dermed vægten på daglig drift i forhold til udvikling igen og igen. 8

9 For at kunne løfte den daglige drift så effektiv som muligt spiller tilstedeværelsen af kompetencer en væsentlig rolle. Det fremgår af nedenstående figur 1, at der er stor fokus på at udvikle stærke kompetencer i kommunerne, idet 52 af de kommuner, som har deltaget i undersøgelsen, svarer, at de altid eller i de fleste tilfælde har fokus på udvikle stærke kompetencer i arbejdsprocesserne. Kun 20 kommuner svarer, at de i nogen grad eller at de enkelte tilfælde har fokus på udvikling af stærke kompetencer i eksisterende arbejdsopgaver. Figur 1: Fokus på udvikling af stærke kompetencer En indikation på, at der løbende sker overvejelser af om ressourceanvendelsen i driften er tilstrækkelig effektiv, kommer til udtryk i figur 2, hvoraf det fremgår, at der altid eller i de fleste tilfælde foretages løbende små tilpasninger i det kommunale arbejde i 57 af kommunerne. Figur 2: Små tilpasninger af den løbende drift 9

10 Samlet set indikerer såvel figur 1 og 2 en høj grad af bevidsthed omkring betydningen af effektiv ressourceudnyttelse og et fokus på output i den daglige drift. Men hvad med hensyn til den fremtidige udvikling? Er der tilstrækkeligt fokus på dette og bakkes dette fokus op af afsættelsen af de nødvendige ressourcer? Det vi ser nærmere på i det følgende. Af figur 3 fremgår det, at fremtidig udvikling af nye arbejdsprocesser har et relativ mindre fokus end optimeringen og tilpasningen af løsningen af de daglige arbejdsprocesser. 33 af de 72 respondenter, som har kunnet svare på spørgsmålet, angiver, at de i nogen grad (26 respondenter), i enkelte tilfælde (6 respondenter) eller aldrig (1 respondent) har fokus på langsigtet udvikling af nye arbejdsprocesser. Derimod har 8 altid og 31 i de fleste tilfælde fokus rettet på langsigtet udvikling af arbejdsprocesser. Der tegner sig hermed en forholdsvis stor spredning om, og hvordan, der arbejdes med langsigtet udvikling af arbejdsopgaver. Figur 3: Fokus på langsigtet udvikling af arbejdsprocesser Spørgsmålet om dedikerede ressourcer til langsigtet udvikling er afgørende, da fokus ikke alene kan sikre, at der udvikles arbejdsprocesser. Også her viser der sig et blandet billede (figur 4), hvor op mod halvdelen af kommunerne i nogen grad (24 respondenter), i enkelte tilfælde (7 respondenter) eller aldrig (3 respondenter) afsætter ressourcer til strategisk udvikling af arbejdsopgaver. Det er overraskende, at 34 respondenter svarer i nogen grad, i enkelte tilfælde eller slet ikke. Det peger på rum til forbedring, således at udviklingsorienterede opgaver få en større prioritering. Svarene siger selvsagt ikke noget om, at disse kommuner ikke er enige i vigtigheden af, at der er behov for udvikling, men udtrykker blot den konkrete praksis i form af dedikerede ressourcer til formålet. Med andre ord kan der eksistere bevidsthed om vigtigheden af dedikerede ressourcer, men den konkrete praksis kan mangle som følge af prioritering af ressource til andre formål. 10

11 Figur 4: Dedikerede ressourcer til strategisk udvikling af arbejdsprocesser Samlet set indikerer figur 1 til 4 et lidt større fokus på den daglige drift gennem udvikling af stærke kompetencer og optimering af opgaveløsningen via små justeringer af arbejdsopgaverne fremfor et fokus på udvikling af nye arbejdsopgaver og afsættelse af ressource til udvikling af arbejdsopgaverne. I en situation, hvor der således er lidt mindre fokus på udvikling, vil det være interessant at se nærmere på, hvordan og hvor godt kommunerne rent faktisk håndterer udviklingsprojekterne som igangsættes. Dette belyses nærmere i det følgende. Som det fremgår af figur 5 svarer kun 3 kommuner, at antallet af udviklingsprojekter har været faldene de seneste 2 år. 7 kommuner angiver, at antallet har været konstant. Derimod er det opfattelsen i 34 kommuner, at antallet har været svagt stigende og i hele 29 kommuner at antallet af udviklingsprojekter har været stærkt stigende indenfor de seneste 2 år. Figur 5: Antal udviklingsprojekter gennemført over de seneste 2 år 11

12 Den stigning, som der ser ud til at have været i udviklingsprojekter over de seneste 2 år, må antages at influere på de ansatte. 27 kommuner anfører, at der har været et stærkt stigende antal medarbejdere involveret i udviklingsprojekter og 34 kommuner svarer, at antallet af medarbejdere, som har været involveret i udviklingsprojekter, har været svagt stigende. Derimod anfører kun 8 kommuner, at medarbejderinvolvering i udviklingsprojekter har været konstant, 2 kommuner at antallet har været svagt faldende og 1 kommune, at involveringen har været stærkt faldende. Ses dette i sammenhæng med, at 25 kommuner (jf. figur 6) svarer, at antallet af forvaltninger/afdelinger har været stærkt stigende, og at 32 kommuner svarer, at afdelinger /forvaltninger involveret i udviklingsprojekter svagt stigende, tegner der sig et billede, hvor der er kommet øget fokus på udvikling i kommunerne i de seneste 2 år. Figur 6: Forvaltningers/afdelingers involvering i udviklingsprojekter i de seneste 2 år Med et stort antal afdelinger eller forvaltninger involveret i udviklingsprojekter er det interessant at afdække, hvor udviklingsprojekterne initieres, og hvordan de koordineres og styres samt hvilke mål, der for projekterne. Figur 7: Initiering af nye udviklingsprojekter 12

13 I alt overvejende grad initieres udviklingsprojekter i et samspil mellem det decentrale og centrale niveau i kommunerne, idet 61 kommuner, jf. figur 7, anfører dette som svar. Kun 9 kommuner anfører, at udviklingsprojekter fortrinsvis initieres centralt og kun 2, at initieringen foretages decentralt. Data fra denne analyser viser også en vis tendens til, at styringen af udviklingsprojekterne efter initieringen overtages af en central funktion i kommunen, idet 21 kommuner anfører, at styringen foretages centralt (se figur 8). Med andre ord, selvom ideer til nye projekter vokser op decentralt, viser denne analyse, at sådanne udviklingsprojekter kan overtages af en central enhed i organisationen. Figur 8: Styring af udviklingsprojekter I forlængelse heraf er der dog en vis tendens til, at prioriteringen af udviklingsprojekter, jf. figur 9, sker i et samspil mellem det decentrale og det centrale niveau (43 respondenter) eller foretages af det centrale niveau i kommunen (27 respondenter). Dermed mindskes risikoen for, at udviklingsprojekter ikke modvirker eller kolliderer med hinanden. Figur 9: Prioritering af nye udviklingsprojekter 13

14 Som det kan ses af figur 10 anfører kun 27 kommuner, at der findes en samlet porteføljestyring sted i kommunen, 43 at der ikke findes en samlet porteføljestyring mens der er en enkelt respondent, der ikke ved om der finder sådan styring sted af porteføljen i kommunen. Med andre ord ser der ud til at finde en koordination af udviklingsprojekter sted, men at der er flere forskellige måder at gøre dette på. Figur 10: Findes der en samlet porteføljestyring af udviklingsprojekterne? Kriterierne for evalueringen af udviklingsprojekterne finder i overvejende grad sted i samspillet mellem det centrale og decentrale niveau, idet 58 kommuner anfører dette som måden dette gøres på. Kun 11 respondenter anfører, at kriterieopstillingen finder sted centralt og 2, at det sker decentralt (se figur 11). Figur 11: Opstilling af succes /målkriterier for udviklingsprojekter Et forhold er at opstille kriterier for succes med målopfyldelse. Et andet forhold er i hvilken udstrækning, der rent faktisk følges op på om udviklingsprojekterne har været en succes eller ej. Figur 12 indeholder svar på respondenternes opfattelser af praksis med at evaluering af udviklingsprojekter i de respektive kommuner. 14

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 SDU Samfundsvidenskab FMOL Forårssemesteret 2012 Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 Underviser og fagansvarlig: Lektor Morten Balle Hansen Foreløbig Læseplan og Pensumliste 17 januar 2012

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS

RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 12.05.2014 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK RELATIONEL KOORDINATION I PRAKSIS Offentlige institutioner oplever i disse år et stigende

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg FLIS konference 23 marts 2015 Min baggrund COWI Institutional planner 1986-7 SDU Adjunkt 2006-09 Finansministeriet Modernisering af den offentlige sektor 1987-95

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning

Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Kommissorium for Domænebestyrelsen for Bygninger, Boliger og Forsyning Introduktion Besluttet af Styregruppen for Tværoffentligt Samarbejde, marts 2008 I forlængelse af den fællesoffentlige strategi for

Læs mere

Brugercentreret innovation i den offentlige sektor. Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006

Brugercentreret innovation i den offentlige sektor. Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006 Brugercentreret innovation i den offentlige sektor Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006 Slide 1 Indhold 1 2 3 Innovationsproblemet i den offentlige sektor Brugercentreret innovation

Læs mere

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...

Læs mere

Energiskabere. Energiskabere

Energiskabere. Energiskabere Energi er vigtigere end arbejdstimer Hans Mikkelsen, adjungeret professor, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet Pernille Eskerod, lektor, Institut for Miljø- og Erhvervsøkonomi, Syddansk

Læs mere

Indholdsfortegnelse 3

Indholdsfortegnelse 3 HR SURVEY 2015 udvikling, prioritering og udfordringer Executive Summary 2 De kommunale HR opgaver løses primært centralt og HR cheferne forventer i fremtiden, at HR området vil få flere opgaver. Opgaveområder

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Jagten på den værdiskabende supply chain

Jagten på den værdiskabende supply chain Jagten på den værdiskabende supply chain Jan Stentoft Arlbjørn Professor i Supply Chain Management Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk Universitet Kolding 1 Igangværende forskningsprojekter

Læs mere

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning.

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. 1. E-MAGASINER (Herning) Hvem kan deltage: Studerende i Herning Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. På kurset lærer du at

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Hvad er fremtidens krav til fremtidens planchefer? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management (MPM) og den Fleksible Master

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15tirsdag

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

UDBREDELSEN AF SOCIALE MEDIER

UDBREDELSEN AF SOCIALE MEDIER ÅRLIGE RAPPORT OM UDBREDELSEN AF SOCIALE MEDIER med fokus på læring, HR og vidensdeling Resultat af landsdækkende undersøgelse udført i marts 2012 2012 Social Business Learning Indholdsfortegnelse 1. Indledning...

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Strategisk ledelse i det offentlige

Strategisk ledelse i det offentlige BKF Region Hovedstaden Strategisk ledelse i det offentlige Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, og leder af Master of Public Management (MPM)

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

FM2010 Survey: Aktiviteter og forventninger

FM2010 Survey: Aktiviteter og forventninger FM2010 Survey: Aktiviteter og forventninger Facilities Management går op i gear i 2010 Flere aktiviteter med færre ressourcer Endnu mere service til kernevirksomheden fra FM FM bliver yderligere professionaliseret

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

PRINCE2 - et strategisk valg

PRINCE2 - et strategisk valg PRINCE2 - et strategisk valg Per Palmkvist Knudsen, IT-direktør JP/Politikens Hus Per Palmkvist Knudsen fører dig gennem en rejse af faldgruber og succeser med PRINCE2, herunder: - Hvordan organiserer

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE INDLEVELSE SKABER UDVIKLING EFFEKTSTYRING I KOMMUNERNE OPLÆGSHOLDERE Andreas Østergaard Poulsen, Senior Manager i BDO o o o Omfattende erfaring med indførsel af effektbaseret styring i offentlige organisationer Har bistået kommuner

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

FM s betydning for samfundets udvikling. Jan Stiiskjær. 29. jan. 09 DFM KONFERENCEN 2009

FM s betydning for samfundets udvikling. Jan Stiiskjær. 29. jan. 09 DFM KONFERENCEN 2009 DFM KONFERENCEN 2009 Dette vil jeg tale om Kort om DI og DI Service Den samfundsmæssige udfordring Offentlig-privat samarbejde og FM Hvad gør DI 2 DI organisation for erhvervslivet DI er en privat arbejdsgiver-

Læs mere

Baggrundsnotat om produktivitet i den offentlige sektor

Baggrundsnotat om produktivitet i den offentlige sektor Baggrundsnotat om produktivitet i den offentlige sektor Måling af produktivitet i den offentlige sektor I Nationalregnskabet er produktivitetsstigningen i den offentlige produktion definitorisk sat lig

Læs mere

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Finn Hansson Lektor, PhD Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School 1 Disposition Former for evalueringer Interesser

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet

Eva Sørensen Roskilde Universitet Eva Sørensen Roskilde Universitet En intenderet formning og påvirkning af en gruppes adfærd med henblik på at forfølge og realisere bestemte målsætninger Tre lederskabsfunktioner: Dagsordenssætte et problem

Læs mere

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet

Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg

Læs mere

Sådan bliver din ledergruppe effektiv

Sådan bliver din ledergruppe effektiv www.lederne.dk Ledelseidag.dk nr. 4, april 2015 Indholdsfortegnelse Sådan bliver din ledergruppe effektiv Ledergrupper ender alt for ofte som blindgyder og stopklodser for organisationers udvikling, og

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

RESULTATER FRA NIELSEN & PARTNERS. Ideologisk principfasthed hos politikere bremser effektiviteten i den offentlige sektor

RESULTATER FRA NIELSEN & PARTNERS. Ideologisk principfasthed hos politikere bremser effektiviteten i den offentlige sektor Ideologisk principfasthed hos politikere bremser effektiviteten i den offentlige sektor - men det gør manglende forretningsorientering i de administrative topledelser også RESULTATER FRA NIELSEN & PARTNERS

Læs mere

Konsulentydelser fra BDO

Konsulentydelser fra BDO Konsulentydelser fra BDO 3 Konsulentydelser fra BDO Viden og kompetencer til jeres organisation BDO s konsulentydelser har afsæt i vores erfaring og omfattende indblik i hele det grønlandske samfund.

Læs mere

Et godt børneliv et fælles ansvar

Et godt børneliv et fælles ansvar Et godt børneliv et fælles ansvar Programaftale Oktober 2005 Jytte Lau, Sussi Maale og Erik Hansen Programaftale for Et godt børneliv et fælles ansvar Denne programaftale er den overordnede ramme for det

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område Projektledelse et er, at deltagerne i en dynamisk vekselvirkning mellem teori og praksis kan arbejde med analyse, refleksion og håndtering af projektledelse. Projektbeskrivelse og -specifikation, projektets

Læs mere

Koncern HR i praksis. Netværk for ledere og medarbejdere i statslige HR- organisationer

Koncern HR i praksis. Netværk for ledere og medarbejdere i statslige HR- organisationer Koncern HR i praksis Netværk for ledere og medarbejdere i statslige HR- organisationer erfarne HR konsulenter om HR s strategiske rolle Efterårsprogram 2012 Program efterår 2012 alle dage kl. 9.0011.30

Læs mere

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen

Læs mere

Løbende evaluering i kommuner

Løbende evaluering i kommuner Angående Resultater af en spørgeskemaundersøgelse EVA har gennemført en spørgeskemaundersøgelse om løbende evaluering i større danske kommuner. Dette notat præsenterer hovedresultaterne af undersøgelsen.

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

Evaluering i stor stil!

Evaluering i stor stil! Evaluering i stor stil! I perioden november 2007 til januar 2008 har man i Varde Kommune gennemført en gennemgribende evaluering af den administrative organisation. Det har ført til en helt ny organisering,

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse

Læs mere

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker Introduktion Anders Reinhardt Cand. Polit 8 år hos VELUX 2002 Rapportering og analyse til VELUX koncernledelse samt bestyrelse 2005 2008 Ansvarlig for

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Kortlægning af økonomistyring Aarhus Kommune Maj 2013 Dagens Program Indledning og præsentation Kort introduktion til kortlægning og vurderinger De 6 temaer kortlægning og vurdering Afslutning Kortlægningen

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE RENÉ ANSBØL ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE introduktion til mål- og kontraktstyring, økonomistyringsværktøjer samt udfordringer i kommunerne 2. udgave KAPITEL 1 1 2 KAPITEL 1 KAPITEL 1 3 RENÉ ANSBØL Økonomisk

Læs mere

Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde

Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Fremtidens udfordringer på det specialiserede socialområde Udgifter til det specialiserede socialområde er stigende. Derfor er det vigtigere end

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor Lone Kristensen, Skov & Landskab, LIFE, Københavns Universitet Roskilde Universitet, Professionshøjskolen Metropol, Copenhagen Business School,

Læs mere

Skal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed. Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital

Skal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed. Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital Skal vi ændre vores arbejde med akkreditering, kvalitet og patientsikkerhed Torben Sejr, kvalitetchef, MPA Glostrup hospital PARADIGMESKIFT Fra kontrol til forbedring Kvalitetsafdelingens Rolle Perspektiver

Læs mere

INNOVATION RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING. Vi skal blive bedre til at finde alle de sprækker og muligheder, der faktisk findes allerede i dag.

INNOVATION RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING. Vi skal blive bedre til at finde alle de sprækker og muligheder, der faktisk findes allerede i dag. Vi skal blive bedre til at finde alle de sprækker og muligheder, der faktisk findes allerede i dag. Klaus Majgaard RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING INNOVATION Lars Munch Svendsen Manager, Attractor Nordic

Læs mere

Projektledelse og magt interessenter og strategi. Udarbejdet af Klaus Kelmann Jan. 2012

Projektledelse og magt interessenter og strategi. Udarbejdet af Klaus Kelmann Jan. 2012 Projektledelse og magt interessenter og strategi Udarbejdet af Klaus Kelmann Jan. 2012 Interesse Underviser på Syddansk universitet i Master i Projektledelse i fagene: Forandrings-, portefølje-, og programledelse

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Post NPM - Performance Management og ledelsesinformation i mellemstore kommuner. En rejse mod outputstyring - Væk med snik snak og ind med hårde data

Post NPM - Performance Management og ledelsesinformation i mellemstore kommuner. En rejse mod outputstyring - Væk med snik snak og ind med hårde data Post NPM - Performance Management og ledelsesinformation i mellemstore kommuner En rejse mod outputstyring - Væk med snik snak og ind med hårde data Furesø Kommune og SAS Institute A/S i Offentlig Privat

Læs mere

Digitalisering, effektivisering & risikostyring går hånd i hånd. Søren Lindgaard, IT-direktør i Region Syddanmark

Digitalisering, effektivisering & risikostyring går hånd i hånd. Søren Lindgaard, IT-direktør i Region Syddanmark Digitalisering, effektivisering & risikostyring går hånd i hånd Søren Lindgaard, IT-direktør i Region Syddanmark Region Syddanmark Areal 12.255 km 2 Befolkningstal 1,2 mio. indbyggere Ansatte ca. 25.000

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen KMP+ Business Partner of the International Cross-Mentoring Program KMP+ mission og min kæphest! Løfte kvaliteten af organisatoriske

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009

Dagsorden. 1.Sidste nyt fra uddannelsen. 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser. 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 Dagsorden 1.Sidste nyt fra uddannelsen 2.Valg Vl af formand for udvalget 3.Markedsføring og deltagelse på uddannelsesmesser 4.Praktik i efterårssemesteret 2009 5.Valg af faglige repræsentanter til udvalget

Læs mere

Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde

Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde initierede temaer Eget mål Klima og miljø Direktionen udarbejder oplæg til overordnet politik for det samlede klima- og miljøområde Direktionen sikrer, at de politisk vedtagne handleplaner iværksættes.

Læs mere

Hvordan ser Danida civilsamfundsorganisationernes fremtidige rolle og hvad de skal kunne? Nr.

Hvordan ser Danida civilsamfundsorganisationernes fremtidige rolle og hvad de skal kunne? Nr. Nr. Hvordan ser Danida civilsamfundsorganisationernes fremtidige rolle og hvad de skal kunne? Nr. Civilsamfundsaktørernes råderum Vigtigt at sikre råderum for civilsamfundet både invited space og claimed

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Referat fra mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter)

Referat fra mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Referat fra mødet i Direktion (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Mødedato: Fredag den 4. april 2014 Mødested: Mødelokale 505 Mødetidspunkt: Kl. 8:30-11:30 Medlemmer: Holger Spangsberg Karen Heebøll Vibeke

Læs mere