Porteføljestyring af udviklingsprojekter i danske kommuner. Jan Stentoft Arlbjørn Per Vagn Freytag

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Porteføljestyring af udviklingsprojekter i danske kommuner. Jan Stentoft Arlbjørn jar@sam.sdu.dk. Per Vagn Freytag pvf@sam.sdu.dk"

Transkript

1 Det Danske Ledelsesakademi 2013 Porteføljestyring af udviklingsprojekter i danske kommuner Jan Stentoft Arlbjørn Per Vagn Freytag Lisa Thoms Syddansk Universitet Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Engstien Kolding 1

2 Abstract Danske kommuner undgår i disse år en løbende forandring. Et væsentligt led i denne forandring er iværksættelse og gennemførelse af en lang række udviklingsprojekter. Denne forskningsbaserede artikel stiller skarpt på de udfordringer iværksættelse og gennemførelse af udviklingsprojekterne medfører for kommunerne. Med udviklingsprojekter menes projekter, der gennemføres for at forbedre arbejdsgangene og processerne i de administrative funktioner i kommunerne. Mange samtidige udviklingsprojekter stiller således store krav til portefølje og opfølgning på tværs af udviklingsprojekterne og af det enkelte projekt. Artiklen er baseret på 2 kvalitative interviews i 2 kommuner samt en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse distribueret til de danske kommuner. Artiklen konkluderer, at der i de danske kommuner synes at være bevidsthed om vigtigheden af at udvikle arbejdsgangene for at sikre større effektivitet, men dette udviklingsarbejde falder ofte i prioriteringer i forhold til driftsopgaver. Yderligere synes der at være potentiale i at skabe bedre porteføljestyring af udviklingsprojekterne. Nøgleord: Udviklingsprojekter, porteføljestyring, ressourceudnyttelse, målstyring 1. Introduktion De danske kommuner er offentlige og politiske organisationer, der varetager vigtige samfundsopgaver med at levere serviceydelser til borgerne. Den seneste kommunesammenlægning fra 2007 reducerede antallet af kommuner til 98. Det primære hovedmotiv til kommunesammenlægningerne var økonomiske besparelser gennem stordriftsfordele. De samlede budgetter for de danske kommuner er i 2013 godt 457 milliarder kroner (Økonomi og Indenrigsministeriet, 2013) som finansieres af indtægter i form af skatter, moms og afgifter. På denne baggrund kan det ikke undre, at spørgsmålet om den offentlige sektors størrelse løbende er til debat. Herunder også kommunernes evne til at udnytte ressourcerne effektivt til gavn for borgere og virksomheder! Med så betydelige budgetter er det afgørende, at der foretages en hensigtsmæssig planlægning og koordination samt en effektiv anvendelse af ressourcerne i den daglige drift. Den løbende modernisering af den offentlige sektor, og her også den kommunale sektor, er sket med væsentlige input fra, hvad der kaldes for New Public Management (NPM). NPM er blevet en fællesbetegnelse for nogle af de væsentlige reformer, der er tænkt og i mange tilfælde helt eller delvist gennemført i mange vestlige lande. Ideerne tilhører ikke et veldefineret eller velafgrænset paradigme for den offentlige sektors organisation, og deres indbyrdes sammenhæng forekommer heller ikke altid klar (Hood, 1991; Walsh, 1995). I en dansk kontekst har NPM ideerne været en del af den officielle ideologi og er det stadig (Christiansen, 1996). Konteksten for udviklingen af ideerne om NPM var væksten i den offentlige sektor i 1960'erne og 1970'erne. Sideløbende blev der fokuseret på de problemer, der knytter sig til at drive mange og store offentlige institutioner i en detailstyret og 2

3 hierarkisk organiseret struktur (Walsh, 1995). Offentlige institutioner blev set som ineffektive og ikke reaktive både i forhold til politikere og brugere. Med NPM tankegangen forsøgte man i højere grad, at få de offentlige institutioners produktionsbetingelser til at ligne de, der kendes fra den private sektor. Ved at styrke ledelsen, give institutionerne et større råderum og ved at øge presset fra efterspørgere eller konkurrenter, ville man løse nogle af problemerne ved offentlig institutionsdrift (Christiansen, 1996). I kritikken af NPM påpeges det, at vilkårene for den offentlige sektor er anderledes end dem den private sektor står overfor. At den offentlige sektor agerer i en anden kontekst, der ikke altid er værdineutral men idelogisk og/eller politisk styret. En af de væsentlige forskelle på den private og den offentlige sektor, ses i at den offentlige sektor stiller ydelser til rådighed for borgerne uden direkte betaling. Fraværet af en markedsmekanisme gør, at der i stedet kræves politisk styring og prioritering. Denne styring kan resultere i mangeartede mål, der kan være svære at forene, og som tilsammen giver en kompleks bundlinje for de offentlige institutioner (Produktivitetskommissionen, 2013, pp ; Klausen, 2001, p. 48). Grundlæggende skabes produktivitetsvækst ens i den offentlige og den private sektor. Nye teknologier, nye arbejdsgange og bedre organisering øger produktiviteten begge steder, mens omfanget af innovation og nytænkning afhænger af medarbejdernes og ledernes muligheder for at gøre tingene anderledes og bedre (Produktivitetskommissionen, 2013, p. 19). Danske kommuner undergår i disse år en løbende forandring. Et væsentlig led i denne forandring er initieringen og gennemførelsen af udviklingsprojekter. Den offentlige sektor har været under udvikling i en række årtier. Den moderne styringstænkning begyndte med moderniseringsprogrammet i Hvert årti har medført nye reformer 1 og ændringer af den offentlige sektors organisering og virkemåde (Greve et al., 2013). På trods af disse reformer tyder meget på at den offentlige sektor stadig står overfor udfordringer såsom afbureaukratisering og detailstyring (Produktivitetskommissionen, 2013, p. 24). Denne artikel har til formål at undersøge, hvorledes danske kommuner håndterer udviklingsprojekter. Udviklingsprojekter i denne sammenhæng er defineret som konkrete projekter, der er igangsat med henblik på at forbedre/effektivisere arbejdsgange og processer i kommunens forskellige forvaltninger. Dette vil ske gennem besvarelse af følgende spørgsmål: Hvordan finder den overordnede koordination af udviklingsprojekterne sted i danske kommuner, og hvordan håndteres eventuelle modstridende målsætninger? Artiklen er videre struktureret i fire hovedafsnit. I det følgende afsnit præsenteresen teoretisk referenceramme for artiklens fokus. Derefter beskrives den anvendte metode for gennemførsel af interview samt spørgeskemaundersøgelse. Derefter følger et afsnit med specifikke analyser i relation til artiklens forskningsspørgsmål. Artiklen rundes af med at konkludere på forskningsspørgsmålene. 1 Vigtigste moderniseringsprogrammer er, ifølge Produktivitetskommissionen, 2013, p. 22: Programmet for modernisering af den offentlige sektor fra 1983, Nyt syn på den offentlige sektor fra 1993 og Med borgeren ved roret fra

4 2. Teoretisk referenceramme I dette afsnit beskrives den teoretiske referenceramme for artiklen. Først gennemgås New Public Management. Derefter behandles begrebet ambidexterity, og til sidst ledelse af projektporteføljer og Program Management Office. 2.1 New Public Management NPM kan opfattes som en samlebetegnelse for en række forhold vedrørende velfærdstatens indretning, relation mellem forskellige styrings og kontrolmekanismer samt organisation og ledelse (Klausen, 1996). Disse forestillinger fungerer som rettesnor, og siger noget om, hvordan den offentlige sektor burde være/eller mest hensigtsmæssigt kunne være organiseret (Klausen 1996, p. 90; Greve, 2001). NPM har fokus på stærkere og mere synlig ledelse af offentlige institutioner, anvendelsen af managementideer fra den private sektor, decentralisering af ansvar og kompetencer, fokusering på institutionernes outputside, kontrol med institutionernes målopfyldelse og konkurrence mellem offentlige institutioner og mellem offentlige og private institutioner (Christiansen, 1996). Der kan skelnes mellem to kerneargumentationer i NPM, som begge kommer fra den private sektor. Den første er den økonomiske argumentation, som har at gøre med ønsket om en liberalistisk markedsorientering i og af den offentlige sektor. Det kommer til udtryk i brugen af en række redskaber, såsom; privatisering, udlicitering og kontraktstyring. Den anden argumentation handler om organisation og ledelse og tager udgangspunkt i forestillingen om, at man med fordel kan overføre kendte principper fra det private til den offentlige sektor, eksempelvis entreprenøragtig ledelse, strategisk ledelse, team ledelse m.v. (Klausen, 2001, p. 46). NPM kan således ses som en reaktion på kritikken af den offentlige sektor, hvilket, ifølge Klausen, 1996, p. 90, bl.a. er: Dårlig evne til strategisk og overordnet tilpasning på grund af tilfældig politisk styring og enkeltsagsorientering Manglende omstillingsevne på grund af bureaukratisk, stift fungerende og hierarkisk/centralistisk opbygning og regelbundet styring Dårlig ressourceudnyttelse, produktivitets, effektivitets og målopfyldelse Manglende bruger og serviceorientering Manglende forbrugsvalg Manglende personalepolitik Manglende eller dårlig og usynlig ledelse NPM rummer også bud på, hvordan disse kritikpunkter kan imødegås. Svaret er en reorganisering af den offentlige sektor, så organisation, ledelse, udbudssystemer, afrapporteringssystemer og regnskabsvæsen nærmer sig det, der kendes fra den private sektor (Dunleavy & Hood, 1994). Ifølge Hood (1995) kan det centrale i NPM ideerne summeres i 3 hovedpunkter: 1. eksplicitte mål for performance 2. fokus på output, konkurrence og markedsliggørelse 3. effektiv ressourceudnyttelse 4

5 Samtidig anerkendes det, at rammerne for den private og offentlige sektor ikke er ens. De er snarere så forskellige, at det grundlæggende set er problematisk at overføre moderne ledelsesværktøjer som benchmarking og lean fra den private til den offentlige sektor uden videre refleksion (Evald & Freytag, 2008; Arlbjørn & Freytag, 2009; Freytag & Arlbjørn, 2011). Klausen konkluderer hertil, at NPM ikke er en teori om management i det offentlige, men et politisk program for modernisering af den offentlige sektor byggende på liberal økonomisk tankegang. Det største problem med NPM er, at det ikke anerkender, at der er noget, som naturligt hører hjemme i det offentlige, som ikke kan sammenlignes med det private og evalueres som i en privat sammenhæng. Der tages således ikke hensyn til den kontekst, den offentlige sektor agerer i (Klausen, 1996, p. 97; Klausen, 2001, p. 48). I forhold til om kritikpunkterne af NPM af den offentlige sektor stadig er gældende, påpeger Greve & Ejersbo (2013), at den offentlige sektor gennem en flerårig indsats med moderniseringer har udviklet sig. Siden det første moderniseringsprogram blev introduceret i 1983, har skiftende regeringer præsenteret moderniseringspolitikker. I 00 erne blev der lagt vægt på større reformer, som f.eks. strukturreformen og kvalitetsreformen. Kvalitetsreformen lagde op til at pumpe penge ud i den offentlige sektor. Fokus har i de seneste år igen lagt vægt på effektivisering og produktivitet (Greve & Ejersbo, 2013, p. 69). I forhold til manglende personalepolitik og manglende eller dårlig ledelse, ses den offentlige sektor, gennem en flerårig indsats med moderniseringer, at den har udviklet sig. Siden det første moderniseringsprogram blev introduceret i 1983, har skiftende regeringer præciseret, at netop ledelse og personaleudvikling har været i fokus siden de første moderniseringsindsatser, hvor ledelse var et særligt indsatsområde. Human Resource Management er derfor i dag en integreret del af de fleste offentlige organisationer (Greve & Ejersbo, 2013, pp ). Ligeledes har man i det offentlige haft afbureaukratisering som et af hovedområderne i de fleste styringstiltag. Det er et legitimt politisk ønske, der dog har vist sig sværere at føre ud i livet med påviselige resultater (Greve & Ejersbo, 2013, pp ). I forhold til konkurrence og markedsbaseret styring, så har flere forskellige markedsbaserede styringsinstrumenter været introduceret og afprøvet gennem årene (fritvalgsordninger, udbud og udlicitering, vouchers, privatisering i form af aktiesalg, offentlig private partnerskaber (OPP) samt offentlig privat samarbejde (OPS) og offentlig privat innovation (OPI). Men som Greve & Ejersbo (2013) påpeger, er der aldrig blevet introduceret en samlet konkurrencereform i Danmark. Delelementer er blevet forsøgt gennemført gradvist, med størst gennemslagskraft hos fritvalgsordninger, der er indført i landets kommuner og regioner. Udbud og udlicitering har ligeledes vundet indpas i styringen af den offentlige sektor (Greve & Ejersbo, 2013, p. 70). Politikerne og den politiske styring af kommunerne udpeges som det svage led i forhold til modernisering af kommunerne efter Strukturreformen (Christoffersen & Klausen, 2012, p. 301). Sat på spidsen synes det implicitte ideal at være, at offentlige organisationer bør ledes på samme måde som private virksomheder. 2.2 Ambidexterity I såvel private som offentlige organisationer er der løbende et dilemma mellem på den ene side at have fokus på driftsopgaver og på den anden side at få prioriteret og gennemført aktiviteter relateret til udvikling af forretningsgangene. Dette dilemma har March (1991) behandlet via begreberne exploitation og exploration. March (1991) definerer exploitation som Refinement, choice, production, efficiency, selection, implementation and execution og exploration defineres som search, variation, risk taking, experimentation, play, flexibility, 5

6 discovery and innovation. Dette er forholdsvis brede definitioner, hvorfor Levinthal & March (1993) har indsnævret definitionerne i forhold til vidensdomæne, således at exploration handler om a pursuit of new knowledge og exploitation om the use and development of things already known (Levinthal & March, 1993). Idet en hvilken som helst organisation har begrænsede ressourcer, vil resultatet være, at de træffer både implicitte og eksplicitte valg mellem henholdsvis exploitation og exploration. Det er dette dilemma, mellem på samme tid at have fokus på udvikling og drift, der kaldes ambidexterity. Grundlæggende handler begrebet om evnen til at bruge højre og venstre hånd lige godt (March, 1991). Forskning om ambidexterity synes ikke at have fundet sted i en offentlig kontekst. Begrebet er specielt belyst i private organisationer i forbindelse med organisatorisk læring (Levinthal & March, 1993; organisationsdesign (Tushman & O Reilly, 1996), videnledelse (Brown & Duguid, 2001), organisatorisk adaption (Eisenhardt & Brown, 1997), teknologiudvikling og produktinnovation (Danneels, 2002; Greve, 2007; He & Wong, 2004; Benner & Tushman, 2003) og strategiske alliancer (Beckman et al., 2004). Eksisterende forskning omkring ambiderxterity synes endnu ikke at være belyst i en offentligt organisatorisk kontekst. 2.3 Ledelse af projektporteføljer og Program Management Office I mange virksomheder savner man stratetisk synlighed af den igangværende portefølje af projekter. Fra et taktisk synspunkt savnes der en ensartet metode for/til projektplanlægning. Fra et strategisk synspunkt er der mangel på en dynamisk proces til at skabe forståelse af fordelene ved realiseringen, værdi og prioritering af projekter, således det er muligt at balancere projekter som forretningsinvesteringer. Som konsekvens heraf sker prioritering og udvælgelse af projekter oftest baseret på subjektive faktorer som politisk indflydelse og opfattet værdi. Derfor oplever mange organisationer, at projekter ikke gennemføres og er ineffektive, som et resultat af manglende opbakning fra topledelsen, dårlig projektledelse, dårlig prioritering og/eller at projekter er i konflikt med den daglige drift (Rajegopal et al., 2007, p. 4). For at skabe et bedre overblik og styrbarhed af projekter kan der arbejdes med porteføljestyring af projekter. Gennem porteføljestyring af projekter søges der at bygge bro mellem projekterne, ledelsesprocessen og deres ansvar i forhold til organisationen. Da projekter oftest udgør en signifikant investering og fokus er på projekternes værdi, ses de ikke længere som isolerede, men som en integreret del af organisationen og er centrale i forhold til virksomhedens strategi. Denne brobygning mellem det strategiske og det operationelle udfordrer således den snævre projekt til projekt tankegang over til en bredere og mere integreret tilgang (Rajegopal et al., 2007, pp. 4+10). Porteføljestyring af projekter handler således om at skabe overblik og er kritisk i forhold til beslutningsprocesser. Det skal bidrage til at sikre, at organisationens mål understøttes af de rigtige projekter. Ligeledes handler porteføljestyringen om at sikre, at det rette fokus på budgetter, ressourceallokering, aktivitetsstyring, og at arbejdet leveres korrekt og rettidig (Rajegopal et al. 2007, p. 11). Dette er vigtig for at sikre, at det rigtige sæt af projekter vælges, og at de færdiggøres til tiden indenfor de fastsatte rammer og mål. Program Management Office (PMO) En måde at styre og lede porteføljer af projekter på kan ske gennem en sålkaldt Project Management Office (PMO) tilgang. PMO kan defineres som: 6

7 An organizational body or entity assigned various responsibilities related to the centralized and coordinated management of those projects under its domain. The responsibilities of the PMO can range from providing project management support functions to actually being responsible for the direct management of a project. (PMI, 2004, p. 369) Denne definition synliggør, at PMO er er organisatoriske enheder, og at deres mandat kan variere fra organisation til organisation (Hobbs & Aubry, 2007). PMO er dynamiske organisationsenheder, som oftest er i forandring fra en struktur til den næste (Aubry et al., 2010). Forskningsmæssigt synes PMO tilgangen at være mindre belyst i en offentlig kontekst. Eksisterende forskning centrerer sig om selve PMO processen (Cooper et al., 1997a, 1997b; Engwall & Jerbrant (2003); kategorisering af projekter (Crawford et al., 2005); kontrol af projekter (Müller et al., 2008) og organisationsstruktur (Hobday, 2000). Samtidigt er det vigtigt til stadighed at have blik for projekters dynamiske karakter, hvor ikke kun omgivelserne og prioriteringer kan ændre sig, men også evnen til at overholde tider og ressourcekrav kan variere betydeligt på tværs af projekter. Manglende bevidsthed om dette kan øge risikoen for, at Morgan et al. (2007, p. 206) får ret i, at... that even with the most sophisticated approaches to project and program planning, things will go awry. 3. Metode Artiklen er baseret på undersøgelser foretaget via kvalitativ og kvantitativ metode. Indledningsvis er der gennemført 2 eksplorative interviews med 2 kommuner (en større bykommune og en mindre landkommune). Interviewene er optaget og efterfølgende transskriberet. Formålet med interviewene var, at indsamle relevant viden til konstruktion af spørgeskemaundersøgelsen. Inden spørgeskemaet blev distribueret, gennemgik det en pilottest ved én kommune. Spørgeskemaundersøgelsen er distribueret til landets 98 kommuner. Vi henviser til appendiks A for en samlet oversigt over spørgsmålene og svarene i spørgeskemaundersøgelsen. For at identificere den rette person/funktion i den enkelte kommune er der indledningsvist ringet til alle 98 kommuner, hvor der er spurgt efter én person, der forventes at kunne besvare spørgsmål vedrørende kommunens overordnede håndtering og initiering af udviklingsprojekter. Spørgeskemaet er stillet til den person i kommunen, der initialt er vurderet at vide noget om igangsættelse og håndtering af udviklingsprojekter. Da det antages, at dette ikke er enslydende i alle kommuner, er der i spørgeskemaet spurgt til respondentens titel, samt hvilken forvaltning eller enhed de tilhører. Inden distribuering af spørgeskemaet er der sendt en introduktionsmail til alle respondenter. Spørgeskemaet er distribueret via Survey Xact, hvor der er sendt en e mail indeholdende et link til selve spørgeskemaet. Som nævnt tidligere er spørgeskemaet distribueret til alle danske kommuner. Københavns kommune har dog modtaget et spørgeskema per borgmesterkontor (dvs. i alt 7), således det distribuerede antal spørgeskemaer i alt tæller 104. Der er gennemført en bortfaldsanalyse med resultater som vist i tabel 1. 7

8 Tabel 1: Bortfaldsanalyse Øst for Storebælt Vest for Storebælt I alt Små kommuner ( borgere) 20 (10) 21 (9) 41 (19) Store kommuner (> borgere) 12 (9) 20 (3) 32 (12) I alt 32 (19) 41 (12) 73 (31) Note: Først tal er de respondenter, der har svaret. Tal i ( ) er de respondenter, der ikke har svaret. Sum = 104, der er distribueret 7 spørgeskemaer til Københavnshavn kommune. Heraf har 3 deltaget i undersøgelsen. Spørgsmålene i spørgeskemaet bestod af en blanding af åbne og lukkede spørgsmål. De lukkede bestod af både ja, nej og ved ikke svarmuligheder samt spørgsmål med foruddefineret svarkategorier. Spørgeskemaet er afsluttet med et åbnet spørgsmål, hvor det har været muligt, at kommentere generelt på besvarelsen. Det skal bemærkes, at de danske kommuner er store og mangfoldige organisatoriske enheder, hvor til det kan være vanskeligt at give entydige svar i et spørgeskema. Hvad der opfattes som et udviklingsprojekt i én kommune kan opfattes som et tilpasningsprojekt i en anden kommune. Endvidere kan man vælge at anskue spørgsmålene, som værende for generelle og at mangle specifikke kontekstafhængige variable. Den anvendte metode har således indbygget en række svagheder. Imidlertid vurderes den som værende særdeles robust til initialt at sætte fokus på artiklens problemstillinger i kommunal sammenhæng. Der er ikke blevet testet for non response bias. Ligeledes fremgår det ikke af svarene, om besvarelsen af skemaerne alene er foretaget af én respondent fra den enkelte kommune, eller om der har været flere om at vurdere spørgsmål. Hertil skal svarenes korrekthed også ses i forhold til de adspurgte personer. Der kan være en vis usikkerhed omkring besvarelserne i de tilfælde, hvor nogle svar alene er synspunkter fra den enkelte respondent frem for kommunens generelle opfattelse. Der kan være usikkerhed i forhold til, om respondenterne har opfattet og forstået spørgsmålene ens. I alt har 73 kommuner svaret på spørgeskemaet, hvilket giver en besvarelsesprocentrate på 70 %. De kommuner, som ikke har svaret, afviger ikke i størrelse eller i beliggenhed set i forhold de kommuner, som har svaret. ne, som har svaret, er fortrinsvis placeret centralt i kommunen med et ledelsesansvar. 24 af respondenterne har angivet kommunaldirektør, vicekommunaldirektør, centerchef eller udviklingschef som deres stillingsbetegnelse. 4. Analyse Som det fremgik af denne artikels teoretiske referenceramme, spiller kravet om effektiv ressourceudnyttelse, eksplicitte mål og fokus på output en væsentligt rolle for en moderne kommunal drift. Dette rejser såvel spørgsmål, om kommunerne gør det godt nok i den daglige drift og gør det rigtige i forhold til de udviklingsbehov, der er. I den enkelte kommune er vægtningen af driften og anvendelsen af ressourcer til udviklingen af kommunen en central overvejelse. I praksis findes der næppe et entydigt eller endeligt svar på dette spørgsmål. Det vil ofte være nødvendigt at vende tilbage til spørgsmålet om vægtningen af ressourcer og dermed vægten på daglig drift i forhold til udvikling igen og igen. 8

9 For at kunne løfte den daglige drift så effektiv som muligt spiller tilstedeværelsen af kompetencer en væsentlig rolle. Det fremgår af nedenstående figur 1, at der er stor fokus på at udvikle stærke kompetencer i kommunerne, idet 52 af de kommuner, som har deltaget i undersøgelsen, svarer, at de altid eller i de fleste tilfælde har fokus på udvikle stærke kompetencer i arbejdsprocesserne. Kun 20 kommuner svarer, at de i nogen grad eller at de enkelte tilfælde har fokus på udvikling af stærke kompetencer i eksisterende arbejdsopgaver. Figur 1: Fokus på udvikling af stærke kompetencer En indikation på, at der løbende sker overvejelser af om ressourceanvendelsen i driften er tilstrækkelig effektiv, kommer til udtryk i figur 2, hvoraf det fremgår, at der altid eller i de fleste tilfælde foretages løbende små tilpasninger i det kommunale arbejde i 57 af kommunerne. Figur 2: Små tilpasninger af den løbende drift 9

10 Samlet set indikerer såvel figur 1 og 2 en høj grad af bevidsthed omkring betydningen af effektiv ressourceudnyttelse og et fokus på output i den daglige drift. Men hvad med hensyn til den fremtidige udvikling? Er der tilstrækkeligt fokus på dette og bakkes dette fokus op af afsættelsen af de nødvendige ressourcer? Det vi ser nærmere på i det følgende. Af figur 3 fremgår det, at fremtidig udvikling af nye arbejdsprocesser har et relativ mindre fokus end optimeringen og tilpasningen af løsningen af de daglige arbejdsprocesser. 33 af de 72 respondenter, som har kunnet svare på spørgsmålet, angiver, at de i nogen grad (26 respondenter), i enkelte tilfælde (6 respondenter) eller aldrig (1 respondent) har fokus på langsigtet udvikling af nye arbejdsprocesser. Derimod har 8 altid og 31 i de fleste tilfælde fokus rettet på langsigtet udvikling af arbejdsprocesser. Der tegner sig hermed en forholdsvis stor spredning om, og hvordan, der arbejdes med langsigtet udvikling af arbejdsopgaver. Figur 3: Fokus på langsigtet udvikling af arbejdsprocesser Spørgsmålet om dedikerede ressourcer til langsigtet udvikling er afgørende, da fokus ikke alene kan sikre, at der udvikles arbejdsprocesser. Også her viser der sig et blandet billede (figur 4), hvor op mod halvdelen af kommunerne i nogen grad (24 respondenter), i enkelte tilfælde (7 respondenter) eller aldrig (3 respondenter) afsætter ressourcer til strategisk udvikling af arbejdsopgaver. Det er overraskende, at 34 respondenter svarer i nogen grad, i enkelte tilfælde eller slet ikke. Det peger på rum til forbedring, således at udviklingsorienterede opgaver få en større prioritering. Svarene siger selvsagt ikke noget om, at disse kommuner ikke er enige i vigtigheden af, at der er behov for udvikling, men udtrykker blot den konkrete praksis i form af dedikerede ressourcer til formålet. Med andre ord kan der eksistere bevidsthed om vigtigheden af dedikerede ressourcer, men den konkrete praksis kan mangle som følge af prioritering af ressource til andre formål. 10

11 Figur 4: Dedikerede ressourcer til strategisk udvikling af arbejdsprocesser Samlet set indikerer figur 1 til 4 et lidt større fokus på den daglige drift gennem udvikling af stærke kompetencer og optimering af opgaveløsningen via små justeringer af arbejdsopgaverne fremfor et fokus på udvikling af nye arbejdsopgaver og afsættelse af ressource til udvikling af arbejdsopgaverne. I en situation, hvor der således er lidt mindre fokus på udvikling, vil det være interessant at se nærmere på, hvordan og hvor godt kommunerne rent faktisk håndterer udviklingsprojekterne som igangsættes. Dette belyses nærmere i det følgende. Som det fremgår af figur 5 svarer kun 3 kommuner, at antallet af udviklingsprojekter har været faldene de seneste 2 år. 7 kommuner angiver, at antallet har været konstant. Derimod er det opfattelsen i 34 kommuner, at antallet har været svagt stigende og i hele 29 kommuner at antallet af udviklingsprojekter har været stærkt stigende indenfor de seneste 2 år. Figur 5: Antal udviklingsprojekter gennemført over de seneste 2 år 11

12 Den stigning, som der ser ud til at have været i udviklingsprojekter over de seneste 2 år, må antages at influere på de ansatte. 27 kommuner anfører, at der har været et stærkt stigende antal medarbejdere involveret i udviklingsprojekter og 34 kommuner svarer, at antallet af medarbejdere, som har været involveret i udviklingsprojekter, har været svagt stigende. Derimod anfører kun 8 kommuner, at medarbejderinvolvering i udviklingsprojekter har været konstant, 2 kommuner at antallet har været svagt faldende og 1 kommune, at involveringen har været stærkt faldende. Ses dette i sammenhæng med, at 25 kommuner (jf. figur 6) svarer, at antallet af forvaltninger/afdelinger har været stærkt stigende, og at 32 kommuner svarer, at afdelinger /forvaltninger involveret i udviklingsprojekter svagt stigende, tegner der sig et billede, hvor der er kommet øget fokus på udvikling i kommunerne i de seneste 2 år. Figur 6: Forvaltningers/afdelingers involvering i udviklingsprojekter i de seneste 2 år Med et stort antal afdelinger eller forvaltninger involveret i udviklingsprojekter er det interessant at afdække, hvor udviklingsprojekterne initieres, og hvordan de koordineres og styres samt hvilke mål, der for projekterne. Figur 7: Initiering af nye udviklingsprojekter 12

13 I alt overvejende grad initieres udviklingsprojekter i et samspil mellem det decentrale og centrale niveau i kommunerne, idet 61 kommuner, jf. figur 7, anfører dette som svar. Kun 9 kommuner anfører, at udviklingsprojekter fortrinsvis initieres centralt og kun 2, at initieringen foretages decentralt. Data fra denne analyser viser også en vis tendens til, at styringen af udviklingsprojekterne efter initieringen overtages af en central funktion i kommunen, idet 21 kommuner anfører, at styringen foretages centralt (se figur 8). Med andre ord, selvom ideer til nye projekter vokser op decentralt, viser denne analyse, at sådanne udviklingsprojekter kan overtages af en central enhed i organisationen. Figur 8: Styring af udviklingsprojekter I forlængelse heraf er der dog en vis tendens til, at prioriteringen af udviklingsprojekter, jf. figur 9, sker i et samspil mellem det decentrale og det centrale niveau (43 respondenter) eller foretages af det centrale niveau i kommunen (27 respondenter). Dermed mindskes risikoen for, at udviklingsprojekter ikke modvirker eller kolliderer med hinanden. Figur 9: Prioritering af nye udviklingsprojekter 13

14 Som det kan ses af figur 10 anfører kun 27 kommuner, at der findes en samlet porteføljestyring sted i kommunen, 43 at der ikke findes en samlet porteføljestyring mens der er en enkelt respondent, der ikke ved om der finder sådan styring sted af porteføljen i kommunen. Med andre ord ser der ud til at finde en koordination af udviklingsprojekter sted, men at der er flere forskellige måder at gøre dette på. Figur 10: Findes der en samlet porteføljestyring af udviklingsprojekterne? Kriterierne for evalueringen af udviklingsprojekterne finder i overvejende grad sted i samspillet mellem det centrale og decentrale niveau, idet 58 kommuner anfører dette som måden dette gøres på. Kun 11 respondenter anfører, at kriterieopstillingen finder sted centralt og 2, at det sker decentralt (se figur 11). Figur 11: Opstilling af succes /målkriterier for udviklingsprojekter Et forhold er at opstille kriterier for succes med målopfyldelse. Et andet forhold er i hvilken udstrækning, der rent faktisk følges op på om udviklingsprojekterne har været en succes eller ej. Figur 12 indeholder svar på respondenternes opfattelser af praksis med at evaluering af udviklingsprojekter i de respektive kommuner. 14

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering

Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand. Survey om Business Case og Gevinstrealisering Vi vil meget gerne arbejde med gevinstrealisering, men der er så mange udfordringer og modstand Survey om Business Case og Gevinstrealisering Mads Lomholt Reference Peak 2013 Brug af undersøgelsen er tilladt

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF DYNAMISK UDVIKLINGSCHEF TIL GREVE KOMMUNE Er du god til strategisk udvikling af medarbejdere og organisation? Og er du stærkt processuelt forankret og har talent

Læs mere

Organisatorisk Innovation

Organisatorisk Innovation Organisatorisk Innovation Morten Balle Hansen Ph.d. Professor (MSO) i Offentlig Organisation og Forvaltning Center for Organisation, Management og Administration (COMA) Forskningsgruppen for Offentlig

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning

Til: Centerledelseskredsen. Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets Effektiviseringsstrategi 2012-2014. 1. Indledning Til: Centerledelseskredsen Direktionen Afsnit 5222 Blegdamsvej 9 2100 København Ø Telefon 35 45 55 66 Fax 35 45 65 28 Mail torben.stentoft@rh.regionh.dk Ref.: TS Frigøre mere tid til patienterne Rigshospitalets

Læs mere

Kan en grøn forsyningskæde gå hånd i hånd med øget produktivitet?

Kan en grøn forsyningskæde gå hånd i hånd med øget produktivitet? Kan en grøn forsyningskæde gå hånd i hånd med øget produktivitet? Jesper Kronborg Jensen Erhvervsph.d.-studerende Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse Syddansk Universitet 6000, Kolding, Danmark

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse

Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Strategi og Udvikling Anders Bjældager anbja@slagelse.dk 11. februar 2011 Baggrund Overordnet er der politisk enighed om, at Slagelse Kommune

Læs mere

Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016

Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016 Baggrundsnotat, Nyt styringskoncept i Vejen Kommune 2016 Version 4, den 18-04 -16 Indledning Styring i Vejen Kommuner er en del af i direktionens strategiplan 2016-2017. Et nyt styringskoncept er en del

Læs mere

New Public Leadership Fra Strategi til Effekt. Effektbaseret styring i den offentlige sektor

New Public Leadership Fra Strategi til Effekt. Effektbaseret styring i den offentlige sektor New Public Leadership Fra Strategi til Effekt Effektbaseret styring i den offentlige sektor Indledning Indledning New Public Leadership strategi, styring og ledelse New Public Leadership strategi, styring

Læs mere

Ændring af kommunens overordnede administrative organisationsstruktur

Ændring af kommunens overordnede administrative organisationsstruktur Strategi og Organisation Notat Til: Økonomiudvalget Sagsnr.: 2011/08610 Dato: 11-08-2011 Sag: Sagsbehandler: Ændring af kommunens overordnede administrative organisationsstruktur Signe Friis Direktionskonsulent

Læs mere

Finn Hansson, lektor emeritus CBS/MPP

Finn Hansson, lektor emeritus CBS/MPP Hvordan skal vi forstå innovation i den offentlige sektor? Kan vi bruge erfaringer fra innovationsteorier i virksomheder til den offentlige sektor? Hvor kommer innovationer fra? Hvem er innovationsaktører?

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

NYE KRAV OG FORVENTNINGER OM FLEKSIBILITET OG FORNYELSE - STRUKTUR, STRATEGI OG INNOVATION

NYE KRAV OG FORVENTNINGER OM FLEKSIBILITET OG FORNYELSE - STRUKTUR, STRATEGI OG INNOVATION NYE KRAV OG FORVENTNINGER OM FLEKSIBILITET OG FORNYELSE - STRUKTUR, STRATEGI OG INNOVATION Onsdag,d. 9. november, 016 Jens Holmgren, Lektor, Ph.D. - jensh@btech.au.dk, 61150143 Udfordringer i den offentlige

Læs mere

Bæredygtighed og Facilities Management i kommunerne. Kirsten Ramskov Galamba Cand. Scient, Ph.d. studerende

Bæredygtighed og Facilities Management i kommunerne. Kirsten Ramskov Galamba Cand. Scient, Ph.d. studerende Bæredygtighed og Facilities Management i kommunerne Kirsten Ramskov Galamba Cand. Scient, Ph.d. studerende Hvem er jeg? Uddannet Biolog fra Københavns Universitet i 1999 med speciale i lokal Agenda 21

Læs mere

En kur til den kommunale sektor hensigtsmæssigt?

En kur til den kommunale sektor hensigtsmæssigt? En kur til den kommunale sektor hensigtsmæssigt? Af: professor Jan Stentoft Arlbjørn, professor Per Vagn Freytag & adjunkt Majbritt Rostgaard Evald Institut for Entrepenørskab og Relationsledelse Syddansk

Læs mere

UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER

UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER UNDERSØGELSE AF ØKONOMISTYRING I STATEN OG STYRELSER - UDVALGTE OG FORELØBIGE UNDERSØGELSESRESULTATER ET SAMARBEJDE MED HANDELSHØJSKOLEN I ÅRHUS OG SAS INSTITUTE A/S, DANMARK STEEN NIELSEN, PALL RIKHARDSSON

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

Effektiviseringsstrategi

Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Effektiviseringsstrategi 2017-20 Maj 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance, præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategi. Fælles - ved

Læs mere

Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation

Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation Hvilken værdi skaber offentlige-private innovationspartnerskaber? Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation Udgangspunkterne

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen

Læs mere

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland. Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet

Eva Sørensen Roskilde Universitet Eva Sørensen Roskilde Universitet En intenderet formning og påvirkning af en gruppes adfærd med henblik på at forfølge og realisere bestemte målsætninger Tre lederskabsfunktioner: Dagsordenssætte et problem

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Porteføljestyring. IDA Proces. Maj 2015 Henrik Hajslund

Porteføljestyring. IDA Proces. Maj 2015 Henrik Hajslund Porteføljestyring IDA Proces Maj 2015 Henrik Hajslund hha@peakconsulting.dk Om Henrik Hajslund Cand.merc SOL fra CBS Har arbejdet som konsulent i >10 år. Fokus på Projekt- Portefølje- og Ressourcestyring.

Læs mere

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden

PMO Forum. Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden PMO Forum Dagens tema: Strategisk beslutningstagning prioritering i en kompleks projektverden 1. marts 2012 Agenda 09:00 09:05 Velkomst v. Søren Porskrog 09:05 10:00 Strategisk beslutningstagning i direktionen

Læs mere

Udvikling af Politikerrollen og det Politiske Lederskab

Udvikling af Politikerrollen og det Politiske Lederskab Udvikling af Politikerrollen og det Politiske Lederskab Jacob Torfing Aarhus Byråd Silkeborg, 23. Januar, 2014 Store udfordringer Allerførst: tillykke med valget Dernæst: store udfordringer venter Udfordringskatalog:

Læs mere

Resumé. Rapporten belyser følgende spørgsmål:

Resumé. Rapporten belyser følgende spørgsmål: Resumé 1.1 Formål og metode Kan vi lære af de andre? Udenlandske erfaringer med e- læring og blended learning i erhvervsuddannelser og læreruddannelser for erhvervsskolelærere er en afrapportering af et

Læs mere

Forslag til prioritering af fast gennemgående projektledelse, samt indhold af opgaven.

Forslag til prioritering af fast gennemgående projektledelse, samt indhold af opgaven. Bilag 3 og 4 vedr. gennemførelse af effektiviserings og digitaliseringsopgaven 2012 til og med Forslag til prioritering af fast gennemgående projektledelse, samt indhold af opgaven. Dette bilag indeholder

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Administrationen Udviklingsaftale Udviklingsaftale. Økonomiudvalget

Administrationen Udviklingsaftale Udviklingsaftale. Økonomiudvalget Udviklingsaftale Økonomiudvalget 1 Området Området Administration omfatter for hovedpartens vedkommende, udgifter til den centrale administration og planlægningsvirksomhed. Herudover afholdes udgifter

Læs mere

Stillings- og personprofil. Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune

Stillings- og personprofil. Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune Stillings- og personprofil Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune Maj 2017 Opdragsgiver Haderslev Kommune Adresse Haderslev Kommune Gåskærgade 26-28 6100 Haderslev 74 34 34

Læs mere

Oversigt over ønskede ændringer på cand.merc.-linjer. Innovation Management udbudt af Institut for Virksomhedsledelse. Optag 2015: Optag 2016:

Oversigt over ønskede ændringer på cand.merc.-linjer. Innovation Management udbudt af Institut for Virksomhedsledelse. Optag 2015: Optag 2016: Oversigt over ønskede ændringer på cand.merc.-linjer. Innovation Management udbudt af Institut for Virksomhedsledelse Optag 201: Management Research Method (+ SOL + IB) FAG 2013 Entrepreneurship: Shaping

Læs mere

Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016. Jan Støttrup Andersen. Lidt om mig:

Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016. Jan Støttrup Andersen. Lidt om mig: Velkommen til Nyt om ISO-standarder ISO 14001:2015 ISO 9001:2015 ISO 45001:2016 1 Lidt om mig: Jan Støttrup Andersen Force Technology; Audit og Forretningsudvikling Konsulent indenfor ledelsessystemer

Læs mere

Hvad gør man på landets hospitaler for at forbedre kommunikation med patienterne?

Hvad gør man på landets hospitaler for at forbedre kommunikation med patienterne? Ny viden om praksis Hvad gør man på landets hospitaler for at forbedre kommunikation med patienterne? Her kan du læse resultatet af den landsdækkende spørgeskemaundersøgelse, der er gennemført som del

Læs mere

Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann

Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Deloitte Business Consulting A/S Introduktion: Nikolaj Stakemann Manager, Deloitte Business Consulting Fokusområder

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

HVAD SKAL DANMARK LEVE AF?

HVAD SKAL DANMARK LEVE AF? HVAD SKAL DANMARK LEVE AF? Perspektiv, viden og inspiration til morgenkaffen Bedragerisk læring og myten om best practices Hvorfor kan det ofte være særdeles risikabelt at lære fra best practices? Lektor,

Læs mere

Forvaltningspolitisk udspil Udspillet og dets modtagelse. Lotte Bøgh Andersen & Kurt Klaudi Klausen Odense 21. maj 2013

Forvaltningspolitisk udspil Udspillet og dets modtagelse. Lotte Bøgh Andersen & Kurt Klaudi Klausen Odense 21. maj 2013 Forvaltningspolitisk udspil Udspillet og dets modtagelse Lotte Bøgh Andersen & Kurt Klaudi Klausen Odense 21. maj 2013 Flere logikker for offentlig styring Før NPM: Profession og hierarki Professioners

Læs mere

KORAs mission er at fremme kvalitetsudvikling, bedre ressourceanvendelse og styring i den offentlige sektor.

KORAs mission er at fremme kvalitetsudvikling, bedre ressourceanvendelse og styring i den offentlige sektor. KORAs strategi Juni 2016 KORAs mission er at fremme kvalitetsudvikling, bedre ressourceanvendelse og styring i den offentlige sektor. KORA er en uafhængig statslig institution, som udfører sin faglige

Læs mere

Lektor, cand. pæd. Peter Rod

Lektor, cand. pæd. Peter Rod Lektor, cand. pæd. Peter Rod Det frie valg i velfærdsydelsen NPM - DRP I det postmoderne samfund flyder den liberale økonomis principper om de frie markedskræfter udover den offentlige sektor. Strukturreformen

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 SDU Samfundsvidenskab FMOL Forårssemesteret 2012 Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 Underviser og fagansvarlig: Lektor Morten Balle Hansen Foreløbig Læseplan og Pensumliste 17 januar 2012

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy

Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy Fokus på implementering af Change Management i organisationen v. Thomas Essendrop, Underviser & seniorrådgiver, Rovsing Business Academy Agenda kl. 11:20 11:50 Hvordan kan I selv styre forandringer sikkert

Læs mere

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat

Lean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Syddansk Universitet MBA beskrivelse af valgfag

Syddansk Universitet MBA beskrivelse af valgfag Syddansk Universitet MBA beskrivelse af valgfag Efterår 2016 Beskrivelse af fagene: Human resource management Strategisk kommunikation Innovationsledelse (undervises på engelsk) Business Performance Management

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27

Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27 Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27 Dagens temaer: Den historiske udvikling i korte træk. De nye krav til og rammer for fagprofessionelle jer. På vej fra fagprofessionelle

Læs mere

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg FLIS konference 23 marts 2015 Min baggrund COWI Institutional planner 1986-7 SDU Adjunkt 2006-09 Finansministeriet Modernisering af den offentlige sektor 1987-95

Læs mere

Hvad er kvalitet i den offentlige sektor?

Hvad er kvalitet i den offentlige sektor? Hvad er kvalitet i den offentlige sektor? Henning Jørgensen Institut for Økonomi, Politik og Forvaltning henningj@epa.aau.dk BUPLs Ledertræf, Nyborg Strand 1.10.08 Kvalitetens beskaffenhed Kvalitet: et

Læs mere

Job og personprofil for skolechef

Job og personprofil for skolechef Job og personprofil for skolechef 1. Stillingen Skolechefen refererer til Direktøren for Børn og Unge. Skoleområdet består af 27 skoler, 14 klubber, 10 SFO-klubber og 3 samdrevne institutioner, Naturskolen

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

OFFENTLIG-PRIVAT SAMARBEJDE OM VEJ OG PARK

OFFENTLIG-PRIVAT SAMARBEJDE OM VEJ OG PARK OFFENTLIG-PRIVAT SAMARBEJDE OM VEJ OG PARK September 2013 Dokument nr. 2013-2 Revision nr. 00 Udgivelsesdato 04.09.2013 Udarbejdet:BDC Offentlig-privat samarbejde om Park og vej Bilag 2, Samarbejde Indholdsfortegnelse

Læs mere

Initiativ 2011 2012 2013 Fælles strategi for indkøb og logistik 100 300 500 Benchmarking (herunder effektiv anvendelse af CT-scannere)

Initiativ 2011 2012 2013 Fælles strategi for indkøb og logistik 100 300 500 Benchmarking (herunder effektiv anvendelse af CT-scannere) N O T A T Mindre spild, mere sundhed Regionernes mål for mere sundhed for pengene frem mod 2013 Effektivisering af driften i sundhedsvæsnet har været et højt prioriteret område for regionerne, siden de

Læs mere

DIREKTIONENS ARBEJDSGRUNDLAG Ringsted kommune. Nærværende papir beskriver direktionens arbejdsgrundlag og er delt i følgende afsnit:

DIREKTIONENS ARBEJDSGRUNDLAG Ringsted kommune. Nærværende papir beskriver direktionens arbejdsgrundlag og er delt i følgende afsnit: DIREKTIONENS ARBEJDSGRUNDLAG Ringsted kommune Nærværende papir beskriver direktionens arbejdsgrundlag og er delt i følgende afsnit: 1) En kommune i Danmark 2) Principper for direktionens arbejde 3) Organisationsmodel

Læs mere

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Hvad er fremtidens krav til fremtidens planchefer? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management (MPM) og den Fleksible Master

Læs mere

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner Evaluering af de boligsociale helhedsplaner I Københavns Kommune 2010 Kvarterudvikling, Center for Bydesign Teknik- og Miljøforvaltningen 2011 2 Boligsociale helhedsplaner i Københavns Kommune Københavns

Læs mere

Status på udbredelsen af Lean

Status på udbredelsen af Lean Indledning Væksthus for ledelse har i 2007 gennemført projektet Effektivisering i Fællesskab, hvor fire kommuner har arbejdet med indførelsen af Lean på kommunale serviceområder. Erfaringerne fra disse

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Effektivisering af ejendomsdrift

Effektivisering af ejendomsdrift Effektivisering af ejendomsdrift v/ Christian Fredberg, direktør, F-Advise og Søren Skibsted, partner, Kromann Reumert - besparelser gennem strategisk tilgang til ejendomsdriften Indhold Ejendomsdriften

Læs mere

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning organisatorisk effektivitet consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND Indholdsfortegnelse Introduktion........................................

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Ledelse, evalueringskapacitet og kvalitetsrapporter i kommunalt regi

Ledelse, evalueringskapacitet og kvalitetsrapporter i kommunalt regi Ledelse, evalueringskapacitet og kvalitetsrapporter i kommunalt regi - er der en sammenhæng? Konferencen: Kvalitetsrapport generation 3 Tim Jeppesen 25. februar 2009 Kvalitetsrapporter generation 3. 25.02.2009.

Læs mere

ningsgruppens%20samlede%20raad%20og%20ideer.ashx 1 http://www.uvm.dk/~/media/uvm/filer/udd/folke/pdf13/131003%20it%20raadgiv

ningsgruppens%20samlede%20raad%20og%20ideer.ashx 1 http://www.uvm.dk/~/media/uvm/filer/udd/folke/pdf13/131003%20it%20raadgiv Projektbeskrivelse for udviklings- og forskningsprojektet: Forskning i og praksisnær afdækning af digitale redskabers betydning for børns udvikling, trivsel og læring Baggrund Ifølge anbefalingerne fra

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Betydningen af social kapital for regional erhvervsudvikling et studie af et regionalt erhvervssamarbejde i Nordjylland

Betydningen af social kapital for regional erhvervsudvikling et studie af et regionalt erhvervssamarbejde i Nordjylland Betydningen af social kapital for regional erhvervsudvikling et studie af et regionalt erhvervssamarbejde i Nordjylland Susanne Jensen, adjunkt Aarhus Universitet, Handels- og Ingeniørhøjskolen i Herning

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

DEN KOMMUNALE DIGITALISERINGFORENING Projektchef - JOB- OG PERSONPROFIL Februar 2016

DEN KOMMUNALE DIGITALISERINGFORENING Projektchef - JOB- OG PERSONPROFIL Februar 2016 DEN KOMMUNALE DIGITALISERINGFORENING Projektchef - JOB- OG PERSONPROFIL Februar 2016 1. BAGGRUND Denne job- og personprofil er udarbejdet på baggrund af interview med det tværkommunale ansættelsesudvalg

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt

Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt 1) Formål At skabe klarhed over generelle ledelsesmæssige krav, kompetencer og forventninger til sygehusets ledere. 2.1) Fundamentet for ledelsesgrundlaget i Sygehus

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

RIGSREVISIONENS NATIONALE KONFERENCE EFFEKTIV FORVALTNING MED DIGITALISERING

RIGSREVISIONENS NATIONALE KONFERENCE EFFEKTIV FORVALTNING MED DIGITALISERING RIGSREVISIONENS NATIONALE KONFERENCE EFFEKTIV FORVALTNING MED DIGITALISERING TENDENSER OG BEDSTE PRAKSIS TORSDAG DEN 5. NOVEMBER 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR EJJ@RAMBOLL.COM +45 5161 7871 1 TEKNOLOGIEN

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Baggrundsnotat om produktivitet i den offentlige sektor

Baggrundsnotat om produktivitet i den offentlige sektor Baggrundsnotat om produktivitet i den offentlige sektor Måling af produktivitet i den offentlige sektor I Nationalregnskabet er produktivitetsstigningen i den offentlige produktion definitorisk sat lig

Læs mere

Indholdsfortegnelse 3

Indholdsfortegnelse 3 HR SURVEY 2015 udvikling, prioritering og udfordringer Executive Summary 2 De kommunale HR opgaver løses primært centralt og HR cheferne forventer i fremtiden, at HR området vil få flere opgaver. Opgaveområder

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien

Læs mere

Ekstern validering af Kriminalforsorgens reorganiseringsforslag

Ekstern validering af Kriminalforsorgens reorganiseringsforslag Ekstern validering af Kriminalforsorgens reorganiseringsforslag Uddrag fra Implements rapport 13. august 2013 Indhold Formål Fremgangsmåde og metode Rapportens indhold Implements konklusioner Kan reorganiseringsforslaget

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats

Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats Fælles borger, fælles praksis v/ Anja U. Lindholst Hjerneskadekoordinator i Gribskov kommune VUM superbrugerseminar 7. maj 2014 Program Præsentation

Læs mere