Pandoras internationalisering

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Pandoras internationalisering"

Transkript

1 Bachelorafhandling Forfatter: FREDERIK LEVIN TRÆSBORG (286691) Vejleder: MAI SKJØTT LINNEBERG Pandoras internationalisering Handelshøjskolen i Århus 2011

2 Abstract This paper s subject is the internationalization of the Danish jewelry giant Pandora. Pandora sells mainly charm-bracelets and charms in more than 55 countries all around the world and has an annual revenue of million DKK. The company manufactures its products on its product facilities in Thailand and has recently entered the stock exchange in Denmark. The focus in this paper is on Pandoras internationalization process in last 10 years. Why they internationalized, how and why they choose their markets, how they entered them and why they are currently very successful. In light of recent criticism of Pandoras long term ability to keep delivering high annual revenue and continues growth, this paper also features an analysis of the product life cycle of the charm-concept and how Pandora can keep high revenue and growth by entering new fast growing markets like China and Russia. Pandora internationalized mainly to respond growing demand from outside markets and quickly realized the potential of their charm-concept. The company internationalized quickly and has achieved great economies of scale due to the high level of customization of their products. In the paper it was found that Pandora has chosen its markets closely according to the Uppsala stage model, which states that small and medium sized companies, like Pandora was at the time when it started exporting its products, often choose markets with low physic distance as their first markets when internationalizing and enter these markets with direct distribution. Psychic distance referring to the socio-cultural, political and socio-economic distance. As the companies grow, they continuously expand their business to markets with greater psychic distance while also using entry strategies that demand more commitment and investment. Pandora did just that by initially entering the Swedish and Norwegian market in 2000, then the American market in 2003, the German and Australian in 2004 and the British market in Pandora has since expanded to about 50 countries more but the four countries that the company entered from still accounts for almost 75 % of the overall revenue of the company.

3 In the paper it was found that the most important part of Pandoras success is down to the productions facilities in Thailand, their luck or skill in creating a trendy product in the jewelry business and their ability to control their marketing campaigns in despite of the usually low level of control when using direct distribution. Also the very favorable taxing of the company from the Thailand government has been important. The Pandora charm-concept is arguable not ever lasting and the concept might be facing a decline fashion wise and revenue wise on the markets where it has been for the longest, for example the four most important markets mentioned earlier. Therefore Pandora must either create new products for these markets or enter new large markets like the markets in some of the most fast growing economies today. Pandora has expressed desire to enter especially the Chinese and Russian markets, which both represent great potential. The challenge for Pandora is how to enter these markets successfully as they have much greater psychic distance, compared to the current markets. The company may need to create new products or invest much more in the penetration strategy than they have been used to. The revenue on the charm-concept will decline at some point in Pandora biggest markets, and until that happen Pandora must focus on establishing them self in other markets or introduce other successful products.

4 Indholdsfortegnelse 1 Indledning Problemformulering Afgrænsning Metode Teori og modeller Struktur Branchebeskrivelse Segmentering af smykkebranchen Segmentet for charm-armbånd og charms Virksomheder i branchen Virksomhedsprofil Historie Produkter og målgruppe Markeder Vækst Pandoras værdikæde Indgående logistik Produktion (Operations) Udgående logistik Marketing og salg Service Infrastruktur Teknologi Indkøb Delkonklusion Pandoras internationaliseringsproces Eksportmotiver Delkonklusion Eksportmarkeder

5 6.1 Det politiske og økonomiske miljø Det sociokulturelle miljø Pandoras valg af eksportmarkeder Delkonklusion Penetrering af eksportmarkeder Penetreringsstrategier Pandoras valg af penetreringsstrategier Delkonklusion Fremtidig indtjeningsevne ved charm-konceptet Charm-konceptets holdbarhed på eksisterende markeder Fremtidige markeder Delkonklusion Konklusion Litteraturliste Teori Materiale Medier

6 1 Indledning Op til det kommende og formentlig relativt snare folketingsvalg har en del af debatten blandt politikkerne, fagbevægelsen, interesseorganisationer m.fl. drejet sig om den til stadighed ringere konkurrenceevne i forhold til udlandet som danske virksomheder oplever i takt med den øgede globalisering. Oven på finanskrisen opdager vi i Danmark, at vi måske står i en endnu alvorligere situation end først antaget, selvom den globale økonomi atter er i fremgang. Hvor vi førhen har brandet os overfor omverdenen og os selv som værende et land med flittige, veluddannede arbejdstagere og med gode muligheder og forhold for virksomheder, ser vi nu at det for virksomheder er billigere at finde arbejdskraft til produktion i bl.a. Østeuropa og at videnstunge, veluddannede asiatere i bl.a. Kina og Indien arbejder både billigere, hårdere og længere end os - og de er alle tilgængelige uden de store komplikationer i kraft af den førnævnte globalisering. Samtidig er virksomheds- og personskatten på et ekstremt højt niveau selv relativt til omkringliggende lande som vi sammenligner os med, hvilket ligeledes gør det vanskeligt at tiltrække og fastholde den allerdygtigste arbejdskraft og de mest investeringstunge virksomheder. Efter flere år hvor danske virksomheders eksportnedgang har kunnet forklares ved blot at råbe op om krisetider, er nedgangen fortsat og større end blot at kunne forklares med finanskrisen. Derved risikerer dansk økonomi som helhed at få problemer med at koble sig på den internationale vækst såfremt vi fortsat taber markedsandele, da eksport er og har været essentielt for vækst i Danmark. Vi kunne i Danmark derfor godt tænke os at bl.a. iværksættere og andre med tanker om at blive selvstændige, får succes, eksporterer og skaber beskæftigelse. Som ung, optimistisk handelshøjskolestuderende med mod på og drømme om at starte egen virksomhed kan det dog, med ovenstående problemstillinger in mente, være svært at se incitamenterne til og finde troen på at ønskevirksomheden kan starte succesfuldt i Danmark og herefter vokse massivt både på f.eks. produktion, ansatte og indtjening uden at flytte dele eller måske hele forsyningskæden uden for landets grænser. Få danske virksomheder har i nyere tid formået netop indenfor en kortere årrække at vokse fra at være ingenting til at blive en stor eksportvirksomhed. Indenfor det seneste år har Pandora dog tiltrukket sig ekstrem medieomtale for at have gjort præcis dette. Pandora har på ca. ti år vokset sig fra at være et mindre dansk smykkefirma uden salg til udlandet til at være et af Danmark tyve største 3

7 børsnoterede selskaber med salg af smykker i over 50 lande, over ansatte og en omsætning på over to milliarder. Denne bacheloropgave er udarbejdet med ønske om at undersøge hvordan Pandora har formået at vokse i et sådan omfang, hvilke strategier og motiver ledelsen og koncernen har haft og benyttet for at eksportere og på hvilke markeder koncernen har tjent, tjener og i fremtiden skal tjene sine penge på, herunder hvorfor og hvordan. Den store medieomtalte af Pandora er til dels kommet i forbindelse med at koncernen i tredje kvartal af 2010 offentliggjorde planer om at børsnotere sig selv. I perioden før og efter annonceringen af den forresten særdeles vellykkede aktieemission har relativt mange såkaldte aktieeksperter og analytikere kritiseret rigtigheden af Pandoras værdi på børsen og i særdeleshed den langsigtede indtjeningsevne Problemformulering Set i lyset af Pandoras voldsomme internationalisering, hastigt voksende omsætning over de seneste år og kritikken af sandsynligheden for at holde løfterne om at fortsætte dette, er det interessant svare på del spørgsmål under nedenstående hovedspørgsmål i problemformuleringen: - Hvordan har Pandora internationaliseret i perioden ? Herunder - Hvad er Pandoras hovedprodukter? - Hvad er de værdiskabende aktiviteter i Pandora? Hvilke dele af værdikæden har Pandora beskæftiget i Danmark, og hvilke dele i udlandet? - Ud fra et ledelsesmæssigt synspunkt, hvilke motiver og stimuli har medvirket til internationalisering? - Hvilke markeder er Pandoras vigtigste og hvorfor? - Hvilke penetreringsstrategier har Pandora anvendt på disse markeder? - Kan det forventes at Pandora i de kommende år opretholder det høje omsætningsniveau på eksisterende markeder? - Hvilke lande kunne i fremtiden være interessante for Pandora at entrere og hvorledes skal koncernen penetrere disse markeder? 1 4

8 1.2 Afgrænsning Opgaven er afgrænset til at omhandle årene fra årtusindeskiftet og frem selvom Pandora i andre former, og tidligere kun med en enkelt butik i København, har eksisteret siden Det skyldes at selve internationaliseringen af virksomheden skete omkring og efter år Det er hovedsageligt den økonomiske udvikling i koncernen i årene efter år 2007 som er inddraget i denne opgave, da koncernen i perioden før år 2007 bestod af en længere række af virksomheder, og det hverken er muligt at se samlede regnskaber eller finde gennemsigtige oplysninger om økonomien i virksomhederne i denne periode. 1.3 Metode Opgavens anvendte metode, herunder argumentation for valg af teorier og modeller samt opgavens struktur er beskrevet i følgende afsnit Teori og modeller Som udgangspunkt benyttes der i den del af opgaven som specifikt omhandler starten af internationaliseringsprocessen fortrinsvis teori og modeller udarbejdet i relation til danske virksomheder, eller virksomheder som har sammenlignelige forhold, da f.eks. amerikanske teorier og modeller kan have væsentlige forskelle i det udgangspunkt der tages for virksomheden. Til analyse af de værdiskabende aktiviteter i Pandora benyttes Michael Porters Value Chain (1985). Til at beskrive og analysere den internationaliseringsproces Pandora-koncernen allerede har gennemgået, vil der indledningsvist blive set på de motiver og stimuli, som har påvirket ledelsen til beslutningen om internationalisering, ud fra teori af Jesper Strandskov, udgivet i bogen Virksomhedens internationalisering (1987), som i øvrigt har været en vigtig kilde til viden og inspiration for denne opgave. Det er naturligt at antage at en del af Pandoras succes afhænger af hvilke markeder der er blevet valgt igennem internationaliseringsfasen, hvordan de er udvalgt og hvorfor. Det gøres i denne opgave ved brug af teorier og modeller af Svend Hollensen, udgivet i Global Marketing (4th edition, 2007). Teorien herfra har generelt medvirket til forståelse af flere aspekter af internationaliseringsprocessen, ligesom den danner grobund for forståelsen af hvordan Pandora har entreret deres målmarkeder og hvilke fordele og ulemper der ligger i de forskellige metoder til at penetrere et marked. Ovenstående teori er ydermere benyttet til analyse af hvilke markeder der i fremtiden er interessante for Pandora. 5

9 Til at besvare spørgsmålet om holdbarheden af Pandoras vigtigste produkter på eksisterende markeder anvendes bl.a. Product Life Cycle (PLC) som den er beskrevet i Marketing Management (2009) Til opgaven anvendes hovedsageligt information publiceret af Pandora selv, f.eks. årsrapporter, hjemmesiden og aktionærinformation, herunder det omfattende prospekt der blev udsendt i forbindelse med introduktion på børsen i oktober Struktur Strukturen i opgaven vil, efter den initiale branchebeskrivelse og virksomhedsprofil, umiddelbart følge rækkefølgen af underspørgsmål i problemformuleringen. Opgave er disponeret på følgende vis: Branchebeskrivelse Virksomhedsprofil Værdiskabende aktiviteter Stimuli og motiver for eksport Eksportmarkeder Penetreringsstrategier Holdbarheden af Pandoras produkter på eksisterende markeder Fremtidige markeder Konklusion Hensigten er at der først opnås en forståelse af branchen som helhed, og i særdeleshed den del af smykkebranchen Pandora på nuværende tidspunkt konkurrerer i, for dernæst at fremlægge information om Pandora, der er relevant for analysedelen af opgaven. Som introduktion analyseres de værdiskabende aktiviteter i koncernen. 6

10 Herefter introduceres teori til forståelse af hvilke motiver og stimuli der får virksomheder til at starte en internationaliseringsproces samt en analyse af hvilke af disse som har haft indflydelse på Pandoras beslutning. Derefter gennemgås de markeder som Pandora har valgt som led i deres internationalisering kronologisk med henblik på at analysere hvorfor de er valgt, og hvordan Pandora har penetreret disse, herunder hvilke fordele og risici der er forbundet med de forskellige penetreringsstrategier. Slutteligt vil det I forbindelse med analysen af holdbarheden af Pandoras produkter følge en analyse og diskussion af hvilke markeder der i fremtiden kunne være interessante for Pandora at penetrere med henblik på fremtidig vækst. 7

11 2 Branchebeskrivelse Denne del af opgaven indeholder en definition samt en beskrivelse af den økonomiske udvikling på det globale, overordnede marked Pandora befinder sig på. Herefter følger en mere dybdegående beskrivelse af det segment Pandora særligt konkurrerer i. Dvs. relevante økonomiske nøgletal for branchen og Pandoras andel af denne. Pandora konkurrerer på det globale marked for ægte smykker. Ægte smykker defineres som smykker fremstillet af ædelmetaller (sølv, guld, platin). Da der ikke findes nøjagtige nøgletal for smykkebranchens som helhed fik Pandora i forbindelse med aktieemissionen i 2010 foretaget undersøgelser af markedsstørrelsen, hvoraf estimaterne i figur 2.1 er uddraget. Tal for år 2010 er altså ikke inddraget, men dette hindrer ikke umiddelbart forståelsen af branchens størrelse. Omsætningen i branchen for alle ægte smykker udgjorde i mia. dollar, hvoraf markedet for armbånd udgjorde 27 mia. dollar. En tabel over den samlede omsætning i smykkebranchen kan ses i figur 2.0 på den følgende side. Oms. mia. dollar Figur kilde: Bain & Company, Pandora udbudsdokument s. 41 Det globale marked for ægte smykker er altså gennemsnitligt vokset med ca. 3 % procent om året. Faldet i 2009 skyldtes formentlig den globale økonomiske krise, og det må forventes at tallene til år 2010 er steget i forbindelse med den generelle globale økonomiske fremgang indenfor det seneste år. 8

12 En række tendenser, som gavner Pandora, har tegnet sig i smykkebranchen igennem det seneste år. For det første er der sket en ændring i hvilke smykker kunderne efterspørger og hvem kunderne er. Flere kvinder køber smykker til dem selv i kraft af kvindernes stigende grad af økonomisk uafhængighed. Smykker opfattes i stigende grad som accessories, som skal kunne customizes. Ydermere efterspørges der i højere grad brands, hvilket tager markedsandele fra lokale guldsmede og kunsthåndværkere Segmentering af smykkebranchen Pandora opdeler markedet for ægte smykker i tre prissegmenter med følgende stykpriser: Affordable Luxury < USD Luxury USD High End Jewelry > USD Pandora-koncernen konkurrerer i affordable luxury-segmentet, der i 2009 udgjorde 83 mia. USD, svarende til ca. 57 % af det samlede marked for ægte smykker. Pandoras target market er affordable luxury-segmentet, eksklusiv brudesmykker, og den del af markedet som består af smykker udenfor organiseret distribution. De forskellige segmenters andel af det globale marked kan ses i nedenstående figur. 16% Ægte smykker udenfor distribution 38% 8% Brudesmykker i affordable luxurysegmentet Luxury og high end 38% Pandora target market Figur kilde: Pandora udbudsdokument s. 43 Pandoras target market har oplevet en væsentlig fremgang de senere år, også relativt til de andre markeder, bl.a. i kraft af de førnævnte tendenser på smykkemarkedet samt at kunder under den øko- 2 Pandora udbudsdokument s

13 nomiske krise har bevæget sig fra luxury- og high end-segmenterne til affordable luxury-segmentet. De dyrere segmenter var nemlig i særlig grad ramt af krisen, da kunderne enten udsatte eller slet ikke købte smykker i dette segment ligesom detailhandelen var nødsaget til at nedsætte priserne på smykkerne i disse segmenter for at nedbringe varelagrene. 2.2 Segmentet for charm-armbånd og charms Pandora er ledende indenfor det segment af det globale marked for ægte smykker som kaldes charm-armbånd og charms, der havde en estimeret værdi på 9,6 mia. USD i Charms er defineret som et færdigt sammensat armbånd med mindst én charm 3. De såkaldte charms er led i alle afskygninger, der købes individuelt i stykpris, og kan sættes på charm-armbåndet for at skabe et unikt smykkearmbånd. F.eks. som det ses på billede til højre. 2.3 Virksomheder i branchen Smykker som indgår i salget på det globale marked er delt mellem brandede og ikke-brandede smykker. Et smykke anses for at være brandet såfremt det opfylder nogle krav til distribution gennem brandede forhandlere, genkendelighed af brandet m.fl. Pandoras konkurrerer naturligvis i kategorien brandede smykker, som i 2009 omsatte for 28 mia. USD, kun svarende til ca. 19 % af det globale marked for ægte smykker 4. De resterende 81 % af markedet kommer altså fra salg af ikke-brandede smykker. Hermed ikke sagt at den resterende del af markedet er uinteressant og uden for Pandoras rækkevidde, da det bl.a. er netop herfra Pandora forsøger at kapre markedsandele og fortsætte den tidligere nævnte tendens mht. øget efterspørgsel af brands. Det er ligeledes væsentligt at i affordable luxury-segmentet, som Pandora konkurrerer i, er der en højere grad af brandede smykker i forhold til de tro andre prissegmenter. Her er 24 % af markedet brandet. 3 Pandora udbudsdokument s Pandora udbudsdokument s

14 Af det globale marked for ægte brandede smykker udgjorde de femten største brands i %, mens de resterende 60 % af markedet var fordelt på mindre brands. Pandora er verdens tredjestørste smykkebrand målt på detailomsætning i 2009, og udgør sammen med Tiffany(amerikansk), Cartier(fransk) og Swarovski(østrigsk) ca. 25% af det globale marked for ægte brandede smykker 5. På Pandoras target market, som tidligere nævnt består af hele affordable luxury-segmentet eksklusiv brudesmykker samt den del af markedet som består af smykker udenfor organiseret distribution, kan koncernens konkurrenter, ifølge koncernen selv, deles op i fire kategorier 6 : - Leverandør af charms-armbånd, herunder amerikanske Carlo Biagi og Chamilia, italienske Bacio Italy og Troldekugler. - Store internationale smykkevirksomheder, som også har produkter i affordable luxurysegmentet, f.eks. Thomas Sabo, Links of London, Tous, Swarovski og Tiffany - Luksus- og modebrands, f.eks. Gucci, Louis Vuitton osv. der, udover deres hovedprodukter, sælger smykker som en del af deres kollektioner. - En stor mængde mindre, lokale konkurrenter overalt på koncernens forskellige geografiske markeder. 3 Virksomhedsprofil For at kunne besvare de i problemformuleringen stillede undersøgelsesspørgsmål, kommer der i denne del af opgaven en introduktion til Pandora som koncern. Først en kort historisk, kronologisk gennemgang af Pandora vej til internationalisering og herefter præsentation af relevante nøgletal. Herefter følger en analyse af de værdiskabende aktiviteter i koncernen. 3.1 Historie Pandora blev oprindeligt etableret i 1982 som en enkeltstående smykkeforretning i indre København af nuværende minoritetsaktionær og guldsmed Per Enevoldsen og hans kone Winnie 7. Frem til 1987 rejste ægteparret gentagne gange til Thailand, bl.a. for at importere smykker. Da efterspørgslen steg på disse, og virksomheden havde opnået fine resultater med engrossalg sammenholdt med at Per Enevoldsens far havde kontakter i Thailand, opstod muligheden for i 1989 at åbne en 5 ibid., øverste figur, s ibid., s Pandoragroup.com - 11

15 forholdsvis stor fabrik i Thailand og derved ændre virksomhedens fokus fuldstændigt fra detailsalg til engrossalg. Virksomheden ansatte i samme periode dens første designer. I år 2000 lancerer virksomheden charm-armbånd på det danske marked, og på baggrund af efterspørgslen efter disse påbegynder virksomheden en hastigt voksende internationalisering der involverer salg i følgende lande: 2000: Sverige, Norge 2002: Finland, Holland 2003: Canada, USA 2004: Australien, Belgien, Grækenland, Island, Mexico, Tyskland 2005: Spanien, Storbritannien 2006: Luxemburg, New Zealand, Portugal, Saint Kitts and Nevis, Schweiz, Østrig 2007: Fiji-øerne, Irland, Jamaica 2008: Den Dominikanske Republik, Frankrig, Guatemala, Israel, Panama, Saint Lucia 2009: Brasilien, Chile, Costa Rica, Cypern, Estland, Honduras, Hong Kong, Ungarn, Polen, Singapore, Slovakiet, Sydafrika, Tjekkiet 2010: Italien, Japan, Kina, Kroatien, Rusland, Serbien, Slovenien, Ukraine + forberedelse til at entrere markeder i 6-7 andre lande 8. Pandora lukkede sidenhen den første fabrik for i 2005 at etablere et langt større produktionsanlæg i Thailand, hvilket blev efterfulgt af yderligere anlæg i 2008 og 2010 samt endnu et i Pandora er altså gået fra at være to personers mindre foretagende med egenproducerede smykker i én enkelt fysisk butik til at være en global koncern med over ansatte med salg af over forskellige, masseproducerede smykker i over 50 lande. 3.2 Produkter og målgruppe Koncernens produkter er opdelt i fire kategorier: charms, charm-armbånd, ringe og andre smykker (f.eks. ure, halskæder, brocher, ligesom det omfatter reparation af smykker og fragtomkostninger 9 ). Produkterne er opdelt i fem kollektioner, men fælles for dem alle er at de tilbyder kunden en oplevelse af at kunne sammensætte og skabe unikke smykker. Koncernen er ekstremt afhængig af salget 8 Pandora årsrapport 2010 s Pandora årsrapport 2010 s

16 fra sine charms og dertilhørende armbånd, som det fremgår af nedenstående figur over omsætningen målt pr. produktkategori for år % 37% USA Øvrige Europa Storbritannien 42% 6% Figur kilde: Pandora årsrapport 2010 s. 12 Ud af den samlede omsætning på mio. kr. står charms og dertilhørende produkter for over 80 %, hvilket er både usædvanligt og risikabelt, koncernens størrelse og produktets modeafhængighed taget i betragtning. 3.3 Markeder Selv om koncernen sælger dens produkter på over 50 markeder overalt i verdens, er fire markeder særligt vigtige. De amerikanske, australske, britiske og tyske markeder står tilsammen for næsten 75 % af omsætningen jf. nedenstående tabel. Omsætning i mio. kr. Andel Nord- og Sydamerika ,7 % USA ,8 % Øvrige 396 5,9 % Europa ,9 % Storbritannien ,9 % Tyskland ,2 % Øvrige ,8 % Asien og Stillehavsområdet ,4 % Australien ,8 % Øvrige 107 1,6 % I alt ,0% Figur 3.2 kilde: Pandora årsrapport 2010 s

17 Det fremgår tydeligt af tabellen at koncernens vigtigste markeder stadig er nogen af de lande som blev entreret tidligt i Pandoras internationaliseringsproces, og at koncernen ikke har opnået væsentlige resultater endnu på de markeder koncernen har entreret de seneste 2-3 år, specielt i Asien og Syd- og Mellemamerika. 3.4 Vækst Siden Pandora samlede sine aktiviteter i én koncern i marts 2008 har den økonomiske udvikling været særdeles imponerende, med en omsætningsvækst på henholdsvis 81,8 % og 92,6 % i 2009 og Oms. mio. kr. 2008* Omsætning EBITDA EBIT Finansielle udgifter Profit før skat Profit Figur 3.3 kilde: Eftersom tallene for år 2008 kun oprindeligt talte for 10 måneder, er tallene i ovenstående tabel 12- måneders justering udregnet på baggrund af estimater gjort af Pandora-koncernen. I gennem samme periode er det gennemsnitlige antal af medarbejdere i koncernen ligeledes steget markant, fra i 2008 til over (april, ) Det er koncernens vision at blive verdens mest anerkendte smykkebrand og fortsætte den stærke vækst. Senest har Pandora fremvist en vækst i 1. kvartal af 2011 på 40 % i forhold til samme kvartal året før, og koncernen forventer en samlet omsætningsvækst for 2011 på mindst 30 % Pandoras værdikæde I dette afsnit analyseres de værdiskabende aktiviteter i Pandora ud fra Michael Porter's værdikæde 12. Værdikæden består af en række primære aktiviteter, der tilsammen udgør værdiskabelsen af produktet, og en række støtteaktiviteter, der danner baggrund for at virksomheden kan fungere effektivt som vist i figur Strategic Management s

18 Figur 3.4 Micheal Porter s Value Chain Indgående logistik Pandora opbevarer råvarer og halvfabrikata på lagerfaciliteter på produktionsanlæggene i Thailand. For at imødegå prisudsving på råvaremarkederne, opretholdes en tilstrækkeligt niveau af råvarer til at en konstant produktion kan sikres, uden at Pandora behøver købe råvarer i perioder med stigende råvarepriser. Denne lagerstrategi står i stærk kontrast til den populære Just-in-Time filosofi, hvor der opereres med en efficient produktionsproces uden egentlige varelagre. De økonomiske implikationer af at anvende førnævnte lagerstrategi er uvidst, men afhænger af den til enhver tid gældende prisudvikling på råvaremarkedet og prisen på kapital Produktion (Operations) Pandora har mere end 20 års erfaring med at fremstille smykker i Thailand, hvor virksomheden beskæftiger over fuldtidsansatte i produktionen fordelt på fire produktionsanlæg. Endnu et produktionsanlæg er ved at blive opført, hvilket forventes taget i brug i slutningen af Produktionen er drevet af efterspørgslen, og leveringstiden fra en vare er bestilt til den er leveret på lageret, er på 6 til 8 uger. Produktionen tilrettelægges ud fra de estimater, som efterspørgselsplanlægningsafdelingen i Danmark tilvejebringer om den samlede efterspørgsel efter virksomhedens produkter, mere herom i det følgende afsnit. Kvaliteten i produktionen sikres gennem kontinuerlig optimering af produktionsprocesserne. I forlængelse heraf er Pandora blevet certificeret efter ISO 9001:2008, hvilket bl.a. omfatter at en uafhængig revisor to gange om året reviderer produktionen med henblik på overholdelse af de i ISO 9001:2008 fastsatte standarder. ISO certificeringen må betragtes som et internt mål for Pandora med det formål at sikre en effektiv og omkostningseffektiv produktion idet slutbrugerne i form af forbrugerne generelt ikke tillægger dette forhold værdi. 15

19 Pandora drager fordel af produktionen Thailand på flere områder. Den thailandske investerings- og skattelovgivning medfører favorable vilkår for udenlandske virksomheder, hvilket bl.a. omfatter fritagelse for thailandsk selskabsskat og for udbytte betalt af Pandoras produktionsselskab i Thailand. Disse favorable vilkår er imidlertid betinget af at Pandora fortsat investerer i Thailand, hvilket er tilfældet idet de er ved at opføre et nyt produktionsanlæg jf. ovenfor. Ifølge Pandoras egne beregninger ville koncernens gennemsnitlige effektive skatteprocent være 30 % uden disse skatte- og afgiftsfritagelser, mod nuværende 18% for første halvår i Derudover sikrer tilgængeligheden af kompetent og erfaren arbejdskraft en omkostningseffektiv produktion, der bidrager til koncernens indtjening Udgående logistik Pandora anvender eksterne transportfirmaer til at transportere færdige produkter fra de thailandske produktionsanlæg med lufttransport til lagerbygninger i USA, Australien, Danmark og Hong Kong. Den danske lagerbygning fungerer som transitsted for distributionen af virksomhedens produkter til datterselskaber og distributører verden over. Fra disse lokale enheder videresælges produkterne på de enkelte markeder. Styringen af det logistiske flow er baseret på opgørelser fra efterspørgselsplanlægningsafdelingen på hovedkontoret i Danmark, der løbende er i kontakt med de enkelte markeder for at vurdere den lokale efterspørgsel. Der eksisterer således ikke et organiseret, globalt forecasting- og lagersystem, hvilket kunne bidrage til at effektivisere det logistiske flow på global plan og derigennem nedbringe virksomhedens omkostninger Marketing og salg Pandoras markedsføring er centraliseret og styres fra hovedkontoret i Danmark, hvorfra distributører, distributionsselskaber, franchise-tagere og andre forhandlere forsynes med markedsføringsmateriale. Det er således ikke tilladt for franchise-tagere og konceptbutikker uden forudgående aftale at anvende andet markedsføringsmateriale end det, de modtager fra hovedkontoret i Danmark. På større markeder, herunder USA, Australien, Storbritannien, Tyskland, Danmark, Hong Kong og Polen, fortages markedsføringen lokalt af såkaldte markedsføringsteam, hvilket dog er underlagt stramme retningslinjer, som er angivet i Pandoras såkaldte "Brand Book" og "Brand Manual". Centraliseringen af markedsføringen medfører at Pandora kan styre og koordinere den nationale, internationale og lokale markedsføring med henblik på at skabe et sammenhængende og globalt brand. Virksomheden anvender en bred vifte af markedsføringskanaler, herunder annoncer i livsstilsmagasiner, aktiviteter og annoncer på internettet, fjernsynsreklamer, branchepublikationer og ikke mindst 16

20 produktplacering. Gennem denne indsats har Pandora udvidet kendskabet til brandet på det danske hjemmemarked og de største eksportmarkeder jf. figur 3.5 der viser kendskabsgraden af brandet blandt kvinder mellem 18 og 49 år. 100% 80% 60% 40% 20% 0% Danmark Australien Tyskland Storbritannien USA Figur 3.5 kilde: Pandora udbudsdokument s. 50 Af ovenstående figur fremgår, at kendskabsgraden til Pandoras brand er forøget på alle fem markeder fra 2009 til Med en kendskabsgrad på omkring 80 % i Danmark og Australien, er det sandsynligvis vanskeligt og relativt dyrt at øge kendskabsgraden yderligere på disse markeder, hvorimod kendskabsgraden potentielt kan øges betragteligt på det tyske, britiske og amerikanske marked. Pandora har et mål om at udvikle koncernens brand og anerkendelsen af dette. Selskabet lægger derfor særligt fokus på Pandora-brandede salgskanaler. Der findes fem forskellige salgskanaler, som er rangordnet efter hvor meget plads de reserverer til Pandoras produkter, hvor stor en del af produktsortimentet de besidder, butikkernes beliggenhed mm. 17

21 De tre nedenstående nævnte er de brandede salgskanaler, mens de to ikke-listede er salgskanaler hvor Pandoras produkter er normalt udstillede, formentlig i glasmonstre med samme eksponering som alle andre produkter: - Konceptbutikker: m2. Hele produktsortimentet. Udelukkende salg af Pandoraprodukter. - Shop-in-shops: Defineret butiksareal 8-15 m kollektioner. Inventar og udstillinger. - Guld-forhandlere: Allokeret butiksareal på 4-5 m kollektioner. Pandora-Inventar og udstillinger i særlige glasmontre. I nedenstående figur ses antallet af de forskellige former for salgskanaler opgjort i slutningen af 2. kvartal 2010 inklusiv den omsætning Pandora fik fra disse samlet set. Distributionsform Brand Salgskanal Antal % af omsætning Direkte PANDORA-brandede Konceptbutikker ,96 % Shop-in-shops ,72 % Guld-forhandlere ,51 % I alt 63,19 % Multi-brand Sølv-forhandlere ,20 % Hvid-forhandlere ,20 % I alt 29,41 % Ekstern 7,40 % I alt 100,00 % Figur 3.6 kilde: Pandora udbudsdokument s. 56 Pandora har igennem koncernens historie benyttet sig af flere forskellige distributionsformer. Specielt i de tidligere år af internationaliseringen har koncernen fået en væsentlig del af den samlede omsætningen ved salg til grossister, som derefter stod for resten af distributionen i det pågældende land. Pandora har dog i højere grad, og senest med opkøb af flere distributionsselskaber, bevæget sig mod direkte distribution og derved stå for salget til detailbutikker igennem egne distributionsselskaber. I 2010 kom 89,7 % af omsætningen fra direkte distribution, mod 75,4 % året før. Pandora har senest opnået fuld kontrol over bl.a. to af koncernen hovedmarkeder, Australien og Tyskland, med købene 18

22 af de resterende 40 % aktier i Ad Astra Holding Pty Ldt. samt de resterende 49 % af aktierne i den ekstrem medieeksponerede Jesper Nielsens Pandora Jewelry CWE 13. Af væsentligt markeder hvor Pandora stadig benytter ekstern distribution findes bl.a. Spanien, Portugal og Frankrig. Distributørerne binder sig til en række aftaler som sikrer Pandoras interesser bl.a. køb for et vist mindstebeløb, ligesom der er krav til at distributørerne bruger et beløb på mindst 8 % af deres årlige omsætning på Pandora-produkter til markedsføring af disse. Pandora driver selv relativt få detailbutikker. Det drejer sig udelukkende om konceptbutikker. Koncernen har under 75 af disse placeret rundt omkring i verden, primært for at udbrede kendskabet og styrke opfattelsen af brandet. Resten af konceptbutikkerne er drives af franchise-tagere Service Forhandlere af Pandoras produkter har generelt ret til at få defekte produkter repareret eller erstattet, og ifølge virksomhedens retuneringspolitik varierer klageperioden op til et år fra købsdatoen, afhængig af hvor produktet er købt. I forhold til Pandoras distributionsselskaber er der ikke én gældende politik for retunering af ikke-defekte produkter - beslutningen herom er baseret fra case til case. I USA og Canada gælder imidlertid favorable vilkår for forhandlerne, hvilket betyder af disse kan returnere ikke-defekte produkter til Pandora, der så enten sælger produkterne videre eller smelter produkterne og sælger dem som genanvendelige råvarer Infrastruktur En stor del af Pandoras aktiviteter er centraliseret og styres fra hovedkontoret i Danmark. Denne opbygning af infrastrukturen sikrer en vis grad af standardisering på global plan for så vidt angår logistik, markedsføring, salg mv. Dette medfører at brandingen af Pandora og virksomhedens produkter er ensartet verden over, hvilket styrker opfattelsen og kendskabet til brandet, men omvendt kan have den uhensigtmæssige konsekvens, at de enkelte markeders ønsker og behov ikke tilfredsstilles i tilstrækkelig høj grad Teknologi For at sikre en effektiv produktudvikling med så kort lead-time som muligt, anvender Pandora 3Dteknologi i R&D fasen. Virksomhedens produkter bliver udviklet i et samarbejde mellem to designteams i Danmark og teknologi- og udviklingsmedarbejdere i Thailand. I denne forbindelse konstruerer teknologimedarbejderne i Thailand en række 3D-billeder på baggrund af oplysninger om pro

23 dukterne fra de to designteams i Danmark. Herefter kan 3D-billederne evalueres og tilpasses i 'real time', hvorved de tradtionelle udfordringer i forbindelse med at have design og udvikling adskilt geografisk mindskes Indkøb Pandora anvender forskellige materialer i fremstillingen af virksomhedens produkter, hvoraf sølv og guld er de vigtigste råvarer. Sølv købes fra tre hovedleverandører, hvoraf de to leverer 90% af det samlede indkøb af sølv. Der er således en vis afhængighed af disse leverandører. Hvorvidt denne afhængighed bør betragtes som en fordel eller ulempe kan diskuteres. Sølv er en standardiseret råvare, hvorfor et eventuelt leverandørskifte umiddelbart ikke er forbundet med store omkostninger. Set i dette lys er det ikke utænkeligt, at Pandora ved at placere relativ store ordrer på sølv hos disse leverandører opnår fordelagtige priser i forhold til at købe sølv på spotmarkedet, hvorfor afhængigheden isoleret set er en fordel for virksomheden. Guld købes på spotmarkedet gennem lokale forhandlere i Thailand. For at mindske eksponeringen mod udsving i prisen på guld og sølv anvender Pandora risikostyring i form af terminskontrakter. 3.6 Delkonklusion Pandora opnår en række konkurrencemæssige fordele gennem deres værdikæde. Pandora sikrer en omkostningseffektiv produktion ved at samtlige Pandoras produkter fremstilles på fire produktionsanlæg i Thailand. At produktionsanlæggene er placeret i Thailand har yderligere den fordel at Pandora opnår en række skattefritagelser, hvilket har nedbragt virksomhedens gennemsnitlige skattesats. Virksomhedens mangeårige erfaring med produktion i landet har yderligere medført, at Pandora gennem kontinuerligt arbejde med at optimere produktionsprocessen er blevet ISO 9001 certificeret. Yderligere har Pandora opnået en effektiv udnyttelse af virksomhedens kompetencer i kraft af anvendelse af 3D-teknologi, der har muliggjort et stærkt samarbejde mellem designafdelingen i Danmark og udviklings- og produktionsafdelingerne i Thailand. Derudover har Pandoras centralisering og stramme styring af markedsføringsindsatsen skabt et sammenhængende globalt brand, der har bidraget til udbredelse af brandkendskabet på hjemmemarkedet og de største eksportmarkeder. Analysen viser yderligere, at der er en række områder, hvor Pandora kan skabe yderligere værdi, f.eks. ved at udvikle og implementere et globalt forecastings- og lagersystem eller anvende finansielle deriviater i endnu højere grad, end tilfældet er for nuværende, med henblik på at nedbringe varelagerne. 20

24 4 Pandoras internationaliseringsproces Målet med denne del af opgaven er at skabe et overblik over Pandoras vej fra at være en mindre, dansk smykkevirksomhed med salg udelukkende på hjemmemarkedet til at være en international koncern med salg i over 55 lande. Jf. bl.a. teori af Svend Hollensen er de tre første faser af en internationalisering følgende: 14 Beslutningen om at internationalisere Beslutningen om hvilke markeder der skal indtrænges Beslutningen om hvorledes valgte markeder indtrænges I de følgende tre afsnit gennemgås disse tre beslutningsfaser med relevant teori. Beslutningen om at internationalisere skal katalyseres af en form for udefrakommende stimuli, interne motiver eller en kombination af disse. Mulige stimuli og motiver for Pandora internationalisering analyseres i det førstkommende afsnit. 5 Eksportmotiver Selvom det overordnede motiv og beslutningsgrundlag for langt størstedelen af virksomheder der internationaliserer åbenlyst må være at øge omsætningen og profit, er internationaliseringsbeslutningen oftest mere kompleks og en sammensætning af flere motiver og stimuli. Teorien til at forstå hvilke eksportmotiver der måtte findes for en virksomhed påbegynder en internationaliseringsproces er udviklet af Jesper Strandskov og udgivet i først Virksomhedens Internationalisering (Strandskov, 1987) og sidenhen med tilføjelser i bl.a. International Market and Marketing Management (Albaum, Strandskov et al., 1994) Der findes en række enten interne eller eksterne motiver og stimuli, som kan opfattes som enten proaktive og reaktive. Et motiv er reaktivt såfremt virksomheden reagerer på udefrakommende trusler på hjemmemarkedet, muligheder for omsætningen i udlandet som virksomheden ikke selv har søgt eller generelt problemstillinger som virksomheden er nødsaget til at reagere på. Proaktivt er 14 Global Marketing s. 156 (Svend Hollensen, 2007) 21

25 omvendt når virksomheden selv søger muligheder for at optimere drift, omsætning, risikospredning osv. En oversigt over eksempler på motiver og stimuli opdelt i interne, eksterne og reaktive, proaktive kan ses i figur 5.1. PROAKTIVE REAKTIVE INTERNE EKSTERNE - Ledelsemæssige ambitioner - Udenlandske markedsmuligheder - Kortsigtet gevinst - Change Agents - Eksklusiv information om markeder og kunder - Unik markedsføringsmæssig kompetence - Udnyttelse af stordriftsfordele - Udnyttelse af faseforskudte afsætningsforløb - Risikospredning af salget - Henvendelser udefra - Sæsonudjævning - Mætningspræget hjemmemarked - Ressourcemæssig overskudskapicitet - Stigende indenlandsk konkurrence / faldende afsætning Figur 5.1 kilde: Virksomheders internationalisering s. 30 (Strandskov, 1987) I det følgende afsnit af opgaven foretages en analyse af hvilke stimuli og motiver der har påvirket Pandora til at internationalisere i starten af dette årtusinde og sidenhen fortsat udbredelsen af salget til nye, geografiske markeder. Frem for blot at opstille de forskellige motiver i alfabetisk orden og kommentere på hvilke der har haft indflydelse på Pandoras internationalisering og i hvor stor grad, vil det forsøges at gennemgå eksportmotiver i en overordnet kronologisk rækkefølge Selvom Pandora først begyndte at sælge sine smykker på udenlandske markeder i år 2000 kan man alligevel argumentere for at der allerede i 1987 blev lagt grobund til et eksportmotiv selvom det først blev stimuleret mange år senere. Pandora etablerede i allerede i 1987 den fabrik i Thailand som producerede koncernens smykker indtil Stordriftsfordele har altså allerede tidligt været et motiv og en mulighed for koncernen selvom den ikke før år 2000 begyndte at sælge sine smykker på udenlandske markeder. Ledelsesmæssige ambitioner har ligeledes haft indflydelse i denne periode. Dette motiv behøves ingenlunde at betyde at den daværende ledelse nødvendigvis ønskede en international virksomhed, 22

26 men alene lysten til at rejse, iværksætte på ny i udlandet eller bosætte sig i udlandet kan skubbe en virksomhed mod internationalisering 15. Pandora-stifter Per Enevoldsen havde netop lysten til dette og det var ham og hans kones utallige rejser til og interesse i Thailand, der gjorde at muligheden for at åbne en fabrik opstod 16. Per Enevoldsen bosatte sig siden i Thailand, og er stadig i dag involveret i koncernen, som formand for det datterselskab som ejer produktionsfaciliteterne i Thailand 17. Begge ovenstående motiver er proaktive og interne, men har næppe været udslagsgivende for beslutningen om at internationalisere, om end de i en sammenhæng med motiver omtalt i de kommende afsnit kan have haft indflydelse Salget til udenlandske markeder begynder i år 2000 kort tid efter charms og charm-armbånd bliver introduceret på det danske marked. Armbåndene bliver hurtigt en succes. Per Enevoldsen beskriver det således: It was when we launched the bracelet in Denmark in [At han vidste Pandora var på rette vej]. You see, in Denmark everyone tends to return their Christmas presents and swap them for something else - everyone does it ( ) a funny thing happened. The woman who received the bracelet did indeed return to the store, but not to return it. They wanted more charms 18. Succesen førte til massiv efterspørgsel fra omkringliggende udenlandske markeder 19 og på baggrund af denne eksterne stimuli reagerede Pandora. Det var altså henvendelser udefra der satte gang i den egentlige internationalisering af virksomheden. Pandora begyndte initialt at sælge sine smykker på de nærmeste markeder, dvs. det svenske og norske marked og sidenhen i 2002 på det finske og hollandske marked. Der kan ydermere argumenteres for at Pandora i perioden umiddelbart efter den succesfulde lancering af charm-armbåndene på det danske marked har besiddet eksklusiv information om markeder og kunder. Virksomheden har på pågældende tidspunkt solgt et helt nyt produkt, et nyt koncept, som viste sig at have appel ud over det sædvanlige til virksomhedens målgruppe. Ingen andre har været klar over dette på daværende tidspunkt produktet er både nemt at kopiere og svært at patentere, og det gjaldt derfor for Pandora om at udnytte deres viden. 15 Global Marketing s. 43 (Svend Hollensen, 2007) 16 Pandora Annual Magazine 2011, s Ibid. s Ibid. s Pandora udbudsdokument s

27 og 2004 er milepæle i Pandoras historie 20. Virksomheden indtrænger nemlig i 2003 det amerikanske marked og sidenhen i 2004 det tyske og australske. Pandora går i denne periode for første gang ind på markeder som geografisk ligger meget langt fra virksomhedens hjemland og hovedkontor i Danmark, om end det mht. distribution logistisk set ikke er et større skridt end tidligere. De tre nye markeder står sammen med Storbritannien, som Pandora går ind på i 2005, for over 75 % af omsætningen i dag, og den succesfulde beslutning om at entrere disse markeder har selvsagt haft stor betydning for Pandoras vækst sidenhen. Både fordi det generelt har øget omsætningen, men også pga. at det gav Pandora viden om at der på markeder med forskelle fra det danske, også var efterspørgsel. Pandora har altså efter indtrængningen på det amerikanske marked proaktivt benyttet sig af udenlandske markedsmuligheder. Selvom Pandora ikke umiddelbart har rapporteret om hvordan salgstallene på det danske marked har udviklet sig siden år 2000, er der stor sandsynlighed for at markedet indenfor en kortere årrække har kunnet karakteriseres som et mætningspræget hjemmemarked, i kraft af at charms og charmarmbånd og lignende modeprægede produkter sjældent forbliver trendy, måske endda specielt på et mindre marked, hvor udbredelsen af produkterne på hele markedet sker på kort tid og produktet derved er synligt overalt hurtigt. Det har ligeledes været et incitament for Pandora til at sælge produkterne på nye markeder. Sidenhen er omsætningen vokset i en sådan grad at der for alvor kan tales om udnyttelse af stordriftsfordele. Virksomheden kan opdele sine to produktionslinjer til serieproduktion på virksomhedens fire produktionsanlæg. På nuværende tidspunkt, hvor det fjerde produktionsanlæg stadigt ikke er fuldstædigt færdiglavet og funktionelt, produceres hele den ene produktionslinje på ét anlæg, mens den anden produktionslinje produceres på de to andre funktionsdygtige anlæg. Med færdiggørelsen af det fjerde og etableringen af det femte produktionsanlæg i fjerde kvartal af 2011 vil Pandora have endnu større muligheder for at effektivisere produktionen 21. Slutteligt har det gavnet virksomheden at kunne sæsonudjævne salget, om end det ikke har været et afgørende motiv for eksport. Pandora sælger en del af sine smykker i forbindelse med mærkedage såsom juleaften, mors dag og lign., og alt andet lige har et stort antal geografiske markeder givet Pandora udbudsdokument s

28 udjævning af salget i et vist omfang, da andre markeder enten har andre mærkedage eller pga. mærkedagene tildeles anderledes betydning på andre markeder. 5.4 Delkonklusion De eksportmotiver, der har haft størst betydning for Pandoras internationalisering, omfatter henvendelser fra udenlandske distributører af smykker, som både er en tilfældig og reaktivt, ekstern stimuli. Det har også haft væsentlig indflydelse sidenhen at virksomheden har kunnet opnå markante stordriftsfordele, samt at Pandora har haft både information om den store efterspørgsel på charms og charm-armbånd før konkurrerende smykkevirksomheder, og at virksomheden proaktivt udnyttede markedsmulighederne på de fire markeder, som herefter blev virksomhedens vigtigste. 6 Eksportmarkeder I denne del af opgaven analyseres Pandoras valg af markeder, både i starten og senere i koncernens internationaliseringsproces ud fra et teoretisk perspektiv. Ifølge Hollensen 22 og forskning af Johansen og Vahnle 23 vil små og mellemstore virksomheder ofte vælge deres markeder ud fra langt simplere overvejelser end større virksomheder. Pandora har antageligt hørt under kategorien lille eller mellemstor virksomhed i perioden hvor virksomheden internationaliserede. Udvælgelsen af det første eksportmarked for den lille eller mellemstore virksomhed er oftest et tilfældig resultat af hvilket marked der først viser uopfordret interesse. Såfremt virksomheden selv vælger sit første marked sker der oftest ud fra en af de tre følgende forudsætninger opstillet af Johansen og Vahnle: - Markedet har lav psykisk distance: der er lav usikkerhed omkring markedet, og information er let tilgængeligt. Der er ligeledes lav difference i sprog, kultur, teknologiudviklingen, uddannelsesniveau, politisk system osv. i forhold til hjemmemarkedet - Markedet har lav kulturel distance: der er samme lave difference til kulturen, men førstnævnte betingelser behøves ikke at være opfyldt. - Markedet har lav geografisk distance. 22 Global Marketing s The internationalization process' of the firm s

29 Forskningen bag ovenstående forudsætninger for udvælgelser af markeder er nært beslægtet med den såkaldte Uppsala-model (Johansen & Wiedersheim-Paul, 1975). Modellen er nærliggende at benytte, da den tager udgangspunkt i fire små og mellemstore produktionsvirksomheder fra Sverige i starten af 1970-erne med nogenlunde samme udgangspunkt som Pandora havde omkring år Ifølge modellen vil virksomheder gradvist internationalisere via følgende fire trin: - Trin 1: Ingen regulær eksport (evt. sporadisk, tilfældig eksport) - Trin 2: Eksport via selvstædige distributører - Trin 3: Eksport via egne distributører, evt. på detailniveau. - Trin 4: Etablering af udenlandsk produktion. Ifølge modellen har virksomheden som udgangspunkt ingen eksport, men da beslutningen om internationalisering tages, eksporteres der indledningsvis via selvstændige distributører til nærliggende lande, geografisk og psykisk. Såfremt andet trin er succesfuldt, og virksomheden samtidig har tilegnet sig viden om markedet, kan trin 3 på begyndes. Erfaringen om markedet fører til at virksomheden gradvist ekspanderer til markeder med større psykisk distance. Den såkaldte psykiske distance til et land kan opdeles i to overordnede kategorier: den politisk og økonomiske distance og den sociokulturelle distance. I de følgende to afsnit forklares der hvad der de to kategorier indebærer før der i afsnit 5.3 analyseres på Pandoras valg af eksportmarkeder og den psykiske distance hertil. 6.1 Det politiske og økonomiske miljø Når en virksomhed screener et potentielt nyt marked er det interessant hvorvidt der er politiske risikofaktorer forbundet med at entrere det nye marked. Politiske risikofaktorer kan bl.a. være 24 : - Ændring i regeringens politik - Regeringens stabilitet - Regeringens dygtighed mht. økonomisk politik - Landets attitude overfor udenlandske investeringer - Landets forhold til virksomhedens oprindelsesland og resten af verden - Ærlighed, fairness, bureaukrati mm. I forbindelse med administrative procedurer 24 Global Marketing s

30 Vigtigheden af de forskellige risikofaktorer varierer fra land til land. Der findes en del lande som ud fra ovenstående risikofaktorer ligger langt væk fra danske virksomheders udgangspunkt. F.eks. har nogen lande, specielt i Afrika, særdeles ustabile regeringer, ligesom der er masser af eksempler på lande hvor landets attitude over for specielt den vestlige verden og værdier er uhensigtsmæssig. Der er endvidere et helt anderledes syn på ærlighed, fairness og bureaukratiske processer i masser af andre lande, også i den vestlige verden, hvorfor det derfor kan være nødvendigt at benytte sig af bestikkelse eller lign. for at fremtvinge f.eks. tilladelser til at gøre forretning i landet. Et potentielt markeds økonomiske situation og fremtid er ligeledes interessant at undersøge før markedets entreres. Det er vigtigt for virksomheden at bestemme markedets nuværende og potentielle størrelse for at kunnet vurdere attraktiviteten af markedet. Dette kan gøres ud fra standardiserede statistiske tal som f.eks. landets befolkningsstørrelse, indkomst- og velstandsniveau, udvikling i BNP m.fl. For Pandora er det essentielt at konsumenterne i målgruppen på potentielle markeder har en købekraft på et niveau, der gør det muligt at købe forbrugsgoder som smykker i affordable luxurysegmentet. Alle lande har åbenlyst en vis del af befolkningen som er i stand til dette, men for Pandora gælder det om at finde markeder hvor et stort antal personer i målgruppen netop søger smykker i koncernens segment. Pandoras målgruppe har indtil for få år siden formentlig primært befundet sig i den brede middelklasse i vestlige lande, men de seneste år voldsomme økonomiske opsving i f.eks. Kina og de andre BRIK-lande (Brasilien, Indien og Rusland) er ligeledes interessant for koncernen. 6.2 Det sociokulturelle miljø Den sociokulturelle afstand til et potentielt marked er ekstremt vigtigt for at kunne determinere om der overhovedet findes en målgruppe på det pågældende marked. Såfremt den rent statistisk findes ud fra undersøgelser om købekraften i målgruppen, er der ligeledes nødvendigt at målgruppen finder virksomheden og dens produkter attraktive. 27

31 Det er vigtigt at virksomheden kommunikerer dets image og produkter på den rigtige måde og at virksomheden forstår dens kunder og deres kultur. En lang række af kulturelle dimensioner på et potentielt marked kan undersøges f.eks 25 : - Sprog, herunder kropssprog - Manerer, opførsel i det offentlige rum og lign. - Uddannelsesniveau - Teknologiniveau - Værdier - Æstetik For Pandora bruges den sociokulturelle afstand til et marked altså til at bestemme om målgruppen findes, men også hvordan der skal kommunikeres til den. En undersøgelse af det sociokulturelle miljø kan i høj grad være medvirkende til en differentieret tilgang til markedet. Dette hænger godt sammen med teorien i afsnit 5, der beskriver hvordan virksomheder oftest vælger markeder med kort psykisk distance, bl.a. for at undgå den sociokulturelle afstand der kræver en helt anden tilgang til markedet, som virksomheden måske slet ikke føler sig i stand til at levere. For smykkevirksomheder som Pandora er det ligeledes nødvendigt at vurdere om virksomhedens produkter overhovedet æstetisk passer til et nyt markeds forbrugere, selvom virksomheden måske vurderer at det pågældende marked er spændende og tilgængeligt på alle andre punkter. Den fortsatte øgede globalisering må dog alt andet lige forventes at medvirke til en større konvergens i opfattelsen af æstetik på tværs af landegrænser. Som et værktøj til at bestemme den psykiske af afstand til andre markeder og som et sammenligningsgrundlag mellem kulturen i forskellige lande kan Geert Hofstedes bredt anerkendte Cultural Dimensions -model benyttes. Modellen beskriver et lands kultur ud fra fem dimensioner 26. De fem dimensioner, Power Distance Index, Masculinity, Individualism, Uncertainty Avoidance Index og Long Term Orientation (sidstnævnte ikke inkluderet i analysen af alle lande) refererer bl.a. til en befolknings forhold til ulighed, magtbalance, kønsroller og individualisme. Et lands score i hver af de fem dimensioner er oprindeligt udregnet på baggrund af undersøgelser af IBM-ansatte i over Global Marketing s

32 lande med henblik på at fastlægge værdier og vaner på arbejdsmarkedet, men kan altså også forudsige bl.a. forbrugsvaner og effektiviteten af markedsføringskampagner sammenlignet med en virksomheds hjemmemarked Pandoras valg af eksportmarkeder Pandora valgte som de første markeder eksportmarkeder det svenske og norske marked i år 2000, hvilket hænger fint sammen med forudsætninger opstillet i indledningen af afsnit 5. Norge og Sverige var de åbenlyse valg som de første eksportmarkeder for Pandora. Der er ekstrem lav psykisk distance: der er nærmest ingen politiske risikofaktorer ved at entrere disse markeder. Befolknings velstanden er i alle tre lande blandt de højeste i verden, og kulturelt er landene stort set ens som det fremgår af nedenstående figurer, hvor Hofstedes analyse af kulturdimensionerne i de tre lande er vist. Figur 6.1 kilde: -> Denmark/Norway/Sweden De tre analyser har et nærmest identisk udseende og Pandora har formentlig slet ikke behøves at ændre på den markedsføringsmæssige tilgang til markederne. Indtrængningen på de svenske og norske markeder har helt sikkert haft stor betydning for den fortsatte internationalisering af koncernen, men omsætningsmæssigt har de skandinaviske markeder har sidenhen mistet betydning for koncernen formentlig fordi markeder er små og måske endda blevet mættet i det Pandoras stigende omsætning bygger på samme produkter som blev introduceret på de skandinaviske markeder i Global Marketing s

33 Pandora opgiver ikke hvor stor en procentdel af omsætningen koncernen får fra de disse markeder, men lister det blot under den samlede omsætning fra Europa (eksklusiv Tyskland og Storbritannien) på 17,8 %. Efter den succesfulde internationalisering af virksomhedens markeder til det først det norske og svenske og året efter det hollandske og finske, der ligeledes har lav psykisk distance i forhold til det danske, ekspanderede Pandora i 2003 og 2004 til de amerikanske, britiske, tyske og australske markeder. Fire markeder der i 2010 stod for næsten 75 % af omsætningen. Selvom disse markeder selvfølgelig i større grad afviger fra det danske end det norske og svenske, er det stadig markeder med store ligheder med danske, og skulle virksomheden ud på markeder hvor indtjeningsmulighederne er store, er disse markeder nogle af de mest naturlige at penetrere. I nedenstående figurer gengives Hofstedes analyser af det amerikanske og britiske marked, som er koncernens to største målt på omsætningen i Figur kilde: -> United Kingdom/USA Det er altså ligeledes markeder der kulturelt set minder om det danske, der er få politiske risikofaktorer, de er sprogligt tilgængelige og landene er på et velstandsniveau der tilnærmelsesvis minder om det danske. Umiddelbart fulgte Pandora dermed Uppsala-modellen hvor en virksomhed gradvist penetrerer markeder med større psykisk distance i takt med at virksomheden vokser og opnår succes på eksisterende markeder. Frem mod 2009 gik Pandora ind på stort set ethvert marked indenfor en relativt lille psykisk distance såsom Spanien, Portugal, Belgien, Østrig, en række andre vesteuropæiske lande samt få mindre markeder med større psykisk distance såsom det jamaicanske. Først indenfor de seneste par år har Pandora valgt at forsøge at trænge ind på større markeder med langt større psykisk distance. 30

34 Pandora forsøger på nuværende tidspunkt at etablere sig på markeder der vokser markant i disse år. Det drejer sig f.eks. om det kinesiske, brasilianske, sydafrikanske og russiske marked. 6.4 Delkonklusion Pandora har helt i tråd med teorien nævnt i indledningen af afsnit 5 som udgangspunkt valgt eksportmarkeder med den laveste mulige geografiske og psykisk distance. I takt med virksomhedens ressourcer og erfaring er vokset, har Pandora søgt ud på de større markeder med markant større omsætningspotentiale i lande som havde små forskeligheder i sociokulturelle forhold relativt til det danske marked. Koncernen har sidenhen i det seneste år, i søgen efter endnu større omsætning, ekspanderet til nogle af de mest voksende markeder i verden, som dog har langt større psykisk distance, og det er formentligt en af Pandoras største udfordringer fremadrettet at penetrere disse markeder med en mere differentieret tilgang end det var nødvendigt tidligere. 7 Penetrering af eksportmarkeder I denne del af opgaven analyseres Pandoras valg af. Indledningsvis beskrives de forskellige strategier for penetrering, herunder en angivelse af hvornår de forskellige strategier er hensigtsmæssige at benytte. 7.1 Penetreringsstrategier Der findes overordnet set tre forskellige strategier til at trænge ind på et marked, og hver af disse tilbyder en kombination af risiko, kontrol og fleksibilitet. At vælge en penetreringsstrategi er et trade-off, hvor virksomheden er nødsaget til at opgive f.eks. kontrol for at opnå lavere risiko. En række eksterne og interne faktorer har indflydelse på hvilke strategi virksomheden vælger. Af interne faktorer er virksomhedens størrelse og ressourcegrundlag et vigtigt parameter for at valget af penetreringsstrategi. Oftest vil en lille eller mellemstor virksomheden som Pandora muligvis ønske høj kontrol og fleksibilitet, men manglende evne eller lyst til at risikere virksomhedens relative små ressourcer, gør at der vælges en strategi med lav risiko. Ledelsens erfaring med eksport er ligeledes afgørende, da det er flere usikkerhedsmomenter forbundet med at eksportere til nye markeder, og såfremt ledelsen ikke har erfaring med dette, vælges der en strategi med lav risiko. Det produkt virksomheden sælger har også indflydelse. Virksomheder med produkter der fordærver forholdsvis hurtigt, og ikke tåler lange transporttider, eller produkter, hvor omkostningen ved shipping ikke for høj i forhold til vægt og salgspris, kan betyde at virksomheden er nødsaget til at producere produktet i de lande virksomheden eksporterer til, som det f.eks. er tilfældet med Coca-Cola, 31

35 der udliciterer tapningen af deres sodavand til f.eks. Carlsberg i Danmark. En smykkevirksomhed som Pandora vil dog oftest samle produktion ét sted for at opnå stordriftsfordele, for herefter at shippe produktet rundt til virksomhedens markeder 28. Eksterne faktorer som f.eks. sociokulturelle eller usikkerhedsmomenter med hensyn til eksportlandets politiske eller økonomiske situation, kan også tvinge virksomheden til at vælge eksportformer der sikrer lav risiko. Ifølge Uppsala-modellen vil en virksomhed som Pandora dog først etablere sig på disse markeder med høj psykisk distance sent i processen og hovedsageligt på store markeder med stort potentiale. Virksomheder ønsker dog oftest høj kontrol på potentielt store markeder, og må derfor opgive risiko for at opnå dette. De tre overordnede former for eksport tilbyder følgende kombination af risiko, kontrol og fleksibilitet: - Indirekte eller direkte eksport: lav risiko, lav kontrol, høj fleksibilitet - Kontraktbundet eksport: delt risiko, delt kontrol, høj fleksibilitet - Investeringsbaseret eksport: høj risiko, høj kontrol, lav fleksibilitet Med risiko menes den grad af engagement og ressourcer virksomheden lægger i eksportmarkedet. Kontrol dækker over hvor stor grad af kontrol og overvågning virksomheden har over hele forsyningskæden og kommunikationen med slutforbrugeren, mens fleksibilitet giver mulighed for hurtigt at ændre eller afslutte aktiviteten på eksportmarkedet med relativ få omkostninger til følge. Ved indirekte eksport overlader virksomheden hele eksportprocessen til en indenlandsk baseret virksomhed med speciale i eksport, f.eks. et såkaldt eksporthus. Ved direkte eksport har virksomheden selv kontakten til distributøren på eksportmarkedet, og står selv for shipping af produkterne til distributøren fra produktionsfaciliteterne, som enten er placeret i hjemlandet eller i et tredje land, som der ikke nødvendigvis eksporteres til. Direkte eksport giver en marginalt højere grad af kontrol end indirekte eksport, f.eks. i forbindelse med markedsføring af virksomhedens produkter, men denne form kræver også større ressourcer f.eks. i form af ekstra ansatte i markedsførings- og salgsafdelingen af virksomheden, der kan stå for kontakten til de udenlandske distributører. Ved kontraktbundet eksport deler virksomheden f.eks. produktionsfaciliteter eller detailbutikker med en lokal operatør. Idéen er at der fra virksomhedens side opnås delt risiko og kontrol. Det er 28 Global Marketing s

36 især brugt af franchise-koncepter som McDonald s eller af virksomheder der har behov for at producere deres produkter i selve landet hvor de eksporterer til som f.eks. Coca-Cola gør det af tidligere nævnte årsager. Set fra virksomhedens side opnås der også stor viden om markedet gennem samarbejdspartneren på det lokale marked, men omvendt må virksomheden også selv dele eventuelt kostbar intern viden. Den investeringsbaserede eksportform sikrer høj kontrol, men på bekostning af lav risiko og fleksibilitet. Ved den investeringsbaserede eksportform er dele af værdikæden flyttet til eksportmarkedet. F.eks. kan R&D, produktion og markedsføring ske fra den hjemlige base, mens salg og service er flyttet ud på de forskellige eksportmarkeder. Salg, service og marketing kan f.eks. også være begrænset til få regionscentre der dækker større områder og derved flere eksportmarkeder, men produktionen stadig foregår centralt placeret i et enkelt land. 7.2 Pandoras valg af penetreringsstrategier I 2000 gik Pandora ind på det svenske og norske marked via en direkte distributionsmodel, hvor produktion allerede dengang foregik i Thailand. Virksomheden stoppede sine aktiviteter med detailbutikker allerede i slutningen af 1980 erne 29, og først indenfor de seneste år har virksomheden åbnet detailbutikker rundt omkring i verden. Penetreringen af de sidenhen fire vigtigste markeder i Storbritannien, USA, Australien og Tyskland, samt andre mindre markeder virksomheden som gik ind på frem til 2008, foregik alle oprindeligt igennem eksternt ejede distributionsselskaber, men hvor Pandora stadig havde det overordnede ansvar for markedsføring, bl.a. med midler fra distributionsselskaberne, der gav en procentdel af deres årlige omsætning til formålet. Fra 2008 og frem til i dag har koncernen over flere omgange opkøbt dets distributionsselskaber på koncernens vigtigste markeder, senest med den fulde overtagelse af Pandora Jewelry CWE og Ad Astra Holding, der distribuerer til henholdsvis det tyske og australske marked. Herved har koncernen bragt den samlede procentdel af omsætningen som kommer fra egne ejede distributionsselskaber op på 89,7 %. Pandora er sidenhen begyndt at benytte sig af konceptbutikker, som til dels har ændret virksomhedens penetreringsstrategi på udvalgte markeder. Konceptbutikkerne fører hele Pandoras produktlin

37 je og benyttes fortrinsvis på nye vækstmarkeder for at brande og udvide kendskabet til koncernen produkter. Disse konceptbutikker er i ca. 20 % af tilfældene ejet af Pandora selv, mens resten drives af franchise-tagere. Det er selskabets strategi i fremtiden at fokusere mere på Pandora-brandede salgskanaler, herunder også shop-in-shops og guld-forhandlere, for at styrke opfattelsen af brandet i detailledet, ligesom disse benyttes til at lancere nye produkter. På eksisterende markeder benytter Pandora sig stadigvæk fortrinsvis af eksisterende forhandlere, om end det er koncernens strategi at forsøge at få en større andel af guld-forhandlere 30. På nye, geografiske vækstmarkeder som det russiske, kinesiske og japanske går koncernen ind med relativt mange konceptbutikker i de største byer for at udvide brandeksponeringen 31. Pandora bruger altså i langt højere grad en skræddersyet tilgang til nye vækstmarkeder, om end salget stadig hovedsageligt sker igennem til dels eller fuldstændig eksternt ejede distributionsselskaber. Koncernen benytter sig formentlig af de eksternt ejede selskaber for at opnå viden og erfaring på markederne, da det er markeder med langt større psykisk distance end koncernens hovedmarkeder. Pandora fører trods den skræddersyede tilgang til enkelte store vækstmarkeder generelt en global markedsføringsstrategi med et ensartet, konsistent udtryk på tværs af alle kommunikationskanaler og markeder. Koncernen anvender tæt på 10 % af sin samlede omsætning på markedsføring 32. Koncernen franchise- og distributionsaftaler kræver desuden, som tidligere nævnt, at franchise-tagere og eksterne distributionsselskaber anvender en vis procentdel af omsætningen på markedsføring også. 7.3 Delkonklusion I starten af Pandoras internationaliseringsproces fungerede koncernen hovedsageligt som grossist med direkte distribution, men i takt med at Pandora er vokset, har koncernen opkøbt distributørerne på koncernens største eksportmarkeder. Derved har koncernen som udgangspunkt haft lav risiko og fravalgt at allokere ressourcer til markeder, hvor koncernen ikke besad viden, for senere hen at købe sig et led længere ned i forsyningskæden, efter at markedet var fuldstændigt penetreret. Koncernen forsøger til dels at fortsætte denne strategi, men har samtidig vurderet at det kræver en mere differentieret og mere ressourcekrævende tilgang at penetrere nye vækstmarkeder med større psykisk distance, og benytter derfor på enkelte nye markeder en mere investeringsbaserede penetreringsstrategi med både egne og franchise konceptbutikker, for at udbrede kendskabet til koncernens brand 30 Pandora udbudsdokument s Pandora årsrapport s Pandora udbudsdokument s

38 og produkter. Det er dog stadig hensigten at omsætningen på de nye vækstmarkeder skal ske igennem distributører. 8 Fremtidig indtjeningsevne ved charm-konceptet Eftersom Pandoras omsætning næsten udelukkende bygger på salg af koncernen charm-armbånd og dertilhørende charms, er det interessant at analysere hvorvidt det kan forventes at koncernen opretholder sit omsætningsniveau på eksisterende markeder. Flere aktieanalytikere har kaldt den samlede værdi af Pandora for overvurderet set i lyset af at aktiekursen afspejler en fortsat høj etcifret milliardomsætningen hvert eneste år 33. På koncernen største og vigtigste markeder har charm-konceptet efterhånden i 7-8 været koncernens tæt på eneste indtægtskilde. I de følgende afsnit analyseres det hvorvidt produktkonceptet er holdbart i et længere perspektiv ud fra relevant teori. 8.1 Charm-konceptets holdbarhed på eksisterende markeder Til analyse af charm-konceptets fortsatte indtjeningsevne på Pandoras fire største eksisterende markeder dvs. det britiske, tyske, australske og amerikanske marked, benyttes teori om et produkts livscyklus, den såkaldte PLC-kurve (Product Life Cycle) 34. Ifølge teorien gennemgår et produkt på et marked fire faser igennem dets levetid: - Introduktion: Produktet introduceres på markedet. Der er omkostninger forbundet med lanceringen af produktet og som en konsekvens deraf er profitmarginen lav. - Vækst: Markedet accepterer og efterspørger produktet i højere grad med en markant profitforøgelse til følge. - Modning: Produktet efterspørges stadig, men i mindre grad, da produktet har nået og mættet størstedelen af sin målgruppe. - Nedgang: Efterspørgslen falder og profitten også som følge deraf. Modeprodukter i særdeleshed oplever hurtigere og voldsommere vækst og lige så hurtig og voldsom nedgang, når produktet ikke længere er moderne. Man kan argumentere for at Pandora charmkoncept er et modeprodukt, om end koncernen ikke mener det. Såfremt Pandoras charm-koncept er et mode produkt, er det sandsynligt at produktet på de fire hovedmarkeder, der blev penetreret i 2003, 2004 og 2005, ligger sent i vækstfasen som vist i nedenstående figur. 33 F.eks. Lau Svenssen fra Dansk Aktionærforening 34 Marketing Management s

39 Figur 8.1 kilde: Marketing Management s. 491 I den ovenstående figur repræsenterer den blå prik Pandoras charm-koncepts placering på PLCkurven på koncernens største markeder. Hvis Pandoras charm-koncept befinder sig i den sene vækstfase eller omkring denne, og koncernen ikke formår at skabe nye produkter, der kan generere fortsat omsætningsvækst på koncernens hovedmarkeder, er det nødvendigt for Pandora på koncernens nye vækstmarkeder at charm-konceptet kommer ind i vækstfasen. 8.2 Fremtidige markeder Såfremt Pandora skal opretholde og endda øge omsætningen på trods af at koncernen på sine vigtigste markeder måske står også overfor nedgang i omsætningen som vist i foregående afsnit, er det absolut essentielt at Pandora formår at skabe en stærk omsætning på koncernens nye vækstmarkeder. Pandora ser potentiale til dels i to det italienske og franske marked, hvor koncernen endnu ikke har en nævneværdig tilstedeværelse og til dels på vækstmarkeder i nogle af de hurtigst voksende økonomier i verden, særlig de såkaldte BRIK-lande (Brasilien, Rusland, Indien, Kina), hvor koncernen har ingen eller få aktiviteter 35. Med koncernens eksistens på stort set alle vesteuropæiske markeder er det nærliggende at trænge ind på det italienske og franske markeder med samme strategi som har medvirket til at bl.a. det tyske og britiske marked er blandt koncernens vigtigste. I nedenstående figur ses den kulturelle lighed mellem Europa, Frankrig og Italien ud fra Hofstedes Cultural Dimensions. 35 Pandora udbudsdokument s

40 Figur 10.1 kilde: Det franske og italienske marked anslås til at have et marked for ægte smykker på henholdsvis 4,5 mia. USD og 6,9 mia. USD. Italien er i øvrigt det største smykkemarked i Europa overhovedet. Pandora har fortsat koncernens strategi fra de tidlige år i internationaliseringsprocessen ved at gå ind på det italienske og franske marked via distributionsselskaber. Koncernen fokuserer ikke i samme grad som på nye vækstmarkeder på at brande sig selv og sine produkter, men i højere grad på at få produkterne solgt til multibrand-butikker, altså klassiske smykkeforretninger i alle afskygninger, som Pandora kalder guld-, sølv- eller hvid-forhandlere alt efter hvor meget plads de allokerer til udstilling af Pandoras smykker. Det virker umiddelbart logisk og fornuftigt at trænge ind på markeder med samme strategi som på markeder med store sociokulturelle ligheder, hvor koncernen allerede har opnået betragtelig succes. Pandora gik i slutningen af 2010 ind på både det russiske og kinesiske marked. Koncernen var i 2009 gået ind på det brasilianske og har ligeledes udtrykt ønske om at penetrere det indiske marked 36. Markedet for ægte smykker i Brasilien, Rusland, Indien og Kina var i 2009 på henholdsvis 2,3 mia. USD, 3,0 mia. USD, 13 mia. USD samt 13,8 mia. USD. Det kinesiske og russiske marked som Pandora har vist særligt interesse og engagement for at markedsføre sig på, står altså for tilsammen ca. 8,6 % af den årlige omsætning i smykkebranchen jf. afsnit 2. For at få del i omsætningen på disse markeder, har Pandora som led i deres målsætning om skræddersyet tilgange til nye geografiske vækstmarkeder, i 4. kvartal af 2010 åbnet henholdsvis 4 og 6 konceptbutikker i Kina og Rusland. Det er nødvendigt at angribe markedet markant anderledes bl.a. som følge af de helt anderledes sociokulturelle forhold i f.eks. Kina, der er vist i nedenstående figur overfor de europæiske lande. Rusland er udeladt, da der ikke er udarbejdet materiale på dette land. 36 Pandora udbudsdokument s. 3 37

41 Figur 10.1 kilde: Figur 10.2 kilde: Det kinesiske og russiske marked repræsenterer altså potentielt store indtjeningsmuligheder for Pandora, som dog også har en stor udfordring i at penetrere markederne på den mest optimale måde. 8.3 Delkonklusion Såfremt Pandoras charm-koncept står overfor en mætning indenfor en vis årrække på koncernen vigtigste markeder, og koncernen i mellemtiden ikke formår at skabe efterspørgsel efter koncernens andre produkter, er det essentielt at det lykkedes at skabe vækst på nye markeder med væsentligt potentiale. Hvorvidt det vil lykkes er ikke muligt at forudsige, men Pandora er opmærksomhed på den vanskelige markedsføringsmæssige opgave der ligger forude, og forsøger altså på nuværende tidspunkt med langt mere investeringsbaserede penetreringsstrategier end tidligere at skubbe virksomhedens produkter fra introduktionsfasen og ind i vækstfasen på koncernens nye vækstmarkeder. 38

INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK

INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK Marts 2014 INVESTERINGER GIVER STØRST AFKAST UDEN FOR DANMARK AF KONSULENT MATHIAS SECHER, MASE@DI.DK Det er mere attraktivt at investere i udlandet end i Danmark. Danske virksomheders direkte investeringer

Læs mere

Den 6. februar 2014. Af: chefkonsulent Allan Sørensen, als@di.dk. Procent af verdensøkonomien (købekraftskorrigerede enheder)

Den 6. februar 2014. Af: chefkonsulent Allan Sørensen, als@di.dk. Procent af verdensøkonomien (købekraftskorrigerede enheder) Den 6. februar 2014 udgør nu mere end halvdelen af verdensøkonomien udgør nu over halvdelen af den samlede verdensøkonomi, deres stigende andel af verdensøkonomien, øger betydningen af disse landes udvikling

Læs mere

Kapitel 12 Markedsudvælgelse

Kapitel 12 Markedsudvælgelse Kapitel 12 Markedsudvælgelse Opgave 12 1. Hvilken metode har hver af de to virksomheder anvendt ved markedsudvælgelsen? Trolderiet har anvendt nærmarkedsmetoden ved markedsudvælgelse. DeSign A/S har anvendt

Læs mere

Et åbent Europa skal styrke europæisk industri

Et åbent Europa skal styrke europæisk industri Januar 2014 Et åbent Europa skal styrke europæisk industri AF chefkonsulent Andreas Brunsgaard, anbu@di.dk Industrien står for 57 pct. af europæisk eksport og for to tredjedele af investeringer i forskning

Læs mere

Hvad kan forklare danmarks eksport mønster?

Hvad kan forklare danmarks eksport mønster? Organisation for erhvervslivet Januar 2010 Hvad kan forklare danmarks eksport mønster? AF CHEFKONSULENT MORTEN GRANZAU NIELSEN, MOGR@DI.DK en nyudviklet eksportmodel fra DI kan forklare 90 pct. af Danmarks

Læs mere

DET PRIVATE FORBRUG PR. INDBYGGER LIGGER NR. 14 I OECD EN NEDGANG FRA EN 6. PLADS I 1970

DET PRIVATE FORBRUG PR. INDBYGGER LIGGER NR. 14 I OECD EN NEDGANG FRA EN 6. PLADS I 1970 970 97 97 97 97 97 97 977 978 979 980 98 98 98 98 98 98 987 988 989 990 99 99 99 99 99 99 000 00 00 00 00 00 00 007 008 009 00 0 Af Cheføkonom Mads Lundby Hansen Direkte telefon 79. december 0 DET PRIVATE

Læs mere

PRIVATPAKKER TIL NORDEN Pakker til private modtagere i Norden

PRIVATPAKKER TIL NORDEN Pakker til private modtagere i Norden PRIVATPAKKER TIL NORDEN Pakker til private modtagere i Norden PR. 1. JANUAR 2014 Alle priser er i DKK. Prisen beregnes ud fra den vægt, der er højest af fysisk vægt og volumenvægt (faktureret vægt). Sådan

Læs mere

DET PRIVATE FORBRUG PR. INDBYGGER LIGGER NR. 14 I OECD EN NEDGANG FRA EN 6. PLADS I 1970

DET PRIVATE FORBRUG PR. INDBYGGER LIGGER NR. 14 I OECD EN NEDGANG FRA EN 6. PLADS I 1970 1970 197 197 197 197 197 198 198 198 198 198 199 199 199 199 00 010 011 Af Cheføkonom Mads Lundby Hansen Direkte telefon 1 79. december 01 DET PRIVATE FORBRUG PR. INDBYGGER LIGGER NR. 1 I OECD EN NEDGANG

Læs mere

Danmark er blandt de lande i Europa, der har outsourcet flest arbejdspladser

Danmark er blandt de lande i Europa, der har outsourcet flest arbejdspladser Den 24. september 213 Danmark er blandt de lande i Europa, der har outsourcet flest arbejdspladser En undersøgelse blandt 15 europæiske lande viser, at der ikke outsources særlig mange job fra Europa målt

Læs mere

Adm. direktør Hans Skov Christensen. Danmark som udviklingsland. 22. sep. 10. Pressemøde ved

Adm. direktør Hans Skov Christensen. Danmark som udviklingsland. 22. sep. 10. Pressemøde ved Pressemøde ved Adm. direktør Inspiration til udvikling 2 Krisen har været hård, men lavvæksten begyndte inden Pct. 5 4 3 2 1 Årlig BNP-vækst 0-1 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009-2 -3-4

Læs mere

Stærkt afkast comeback i Unit Link pensioner i år

Stærkt afkast comeback i Unit Link pensioner i år København, den 26. oktober 2009 Ny pensionsanalyse: Stærkt afkast comeback i Unit Link pensioner i år Morningstar analyserer nu som noget nyt pensionsselskabernes egne risikoprofil fonde fra Unit Link

Læs mere

Viceadm. direktør Kim Graugaard

Viceadm. direktør Kim Graugaard Viceadm. direktør Produktivitet er vejen til vækst 5 Værdiskabelse fordelt efter vækstårsag Gennemsnitlig årligt vækstbidrag, pct. Timeproduktivitet Gns. arbejdstid Beskæftigelse 4 3 2 1 0 1966-1979 1980-1994

Læs mere

Statistik om udlandspensionister 2013

Statistik om udlandspensionister 2013 Statistik om udlandspensionister 2013 Indledning Den samlede udbetalte danske pension til pensionister i udlandet udgjorde 2,4 mia. kroner i 2013. I 2013 udbetalte IPOS (International Pension & Social

Læs mere

Danmark Eksporten er god i global økonomisk modvind

Danmark Eksporten er god i global økonomisk modvind 19. juli 2010 Danmark Eksporten er god i global økonomisk modvind Efter en årrække med tab vandt dansk eksport markedsandele i 2009 Med undtagelse af BRIK-landene er der tale om fremgang på stort set alle

Læs mere

GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI

GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI GPS FOUR FORRETNINGS- STRATEGI Med GPS Four har vi en ambitiøs strategi og et stærkt værktøj, som kan sikre, at vi holder fast i retning og mål. Målene i GPS Four er klare: vi vil sætte yderligere fart

Læs mere

Bilag. Resume. Side 1 af 12

Bilag. Resume. Side 1 af 12 Bilag Resume I denne opgave, lægges der fokus på unge og ensomhed gennem sociale medier. Vi har i denne opgave valgt at benytte Facebook som det sociale medie vi ligger fokus på, da det er det største

Læs mere

29. oktober 2014. Global økonomi er stabil

29. oktober 2014. Global økonomi er stabil 29. oktober 2014 Global økonomi er stabil Af Jeppe Christiansen Adm. direktør for Maj Invest De globale aktiemarkeder har udvist betydelige svingninger de sidste par uger. Årsagerne hertil er mange. Dels

Læs mere

Serviceerhvervenes internationale interesser

Serviceerhvervenes internationale interesser Serviceerhvervenes internationale interesser RESUME Serviceerhvervene har godt fat i både nærmarkeder og vækstmarkeder. Det viser en undersøgelse blandt Dansk Erhvervs internationalt orienterede medlemsvirksomheder,

Læs mere

INTERNATIONALE BØRNEBORTFØRELSER

INTERNATIONALE BØRNEBORTFØRELSER INTERNATIONALE BØRNEBORTFØRELSER OM HAAGERKONVENTIONEN - REGLER OG PROCEDURER NÅR ET BARN BLIVER BRAGT UD AF DANMARK AF DEN ENE FORÆLDER UDEN DEN ANDEN FORÆLDERS SAMTYKKE Denne folder I denne folder kan

Læs mere

50% steg årets resultat ÅRET

50% steg årets resultat ÅRET 50% steg årets resultat ÅRET 2009 2010 2 Året 2009 2010 FORORD VÆKST ØGET EFFEKTIVITET FORBEDRET INDTJENING Med GPS Four-strategien har Ambu opnået mere fokus, retning og hastighed, og vi vil arbejde målrettet

Læs mere

Internationalisering indhold og konsekvenser. Per Servais, Ph.D. Institut for Marketing & Management Syddansk Universitet

Internationalisering indhold og konsekvenser. Per Servais, Ph.D. Institut for Marketing & Management Syddansk Universitet Internationalisering indhold og konsekvenser Per Servais, Ph.D. Institut for Marketing & Management Syddansk Universitet Forskning på SDU vedr. Born Global virksomheder 897 fremstillingsvirksomheder undersøgt:

Læs mere

Satsregulering pr. 1. januar 2009 for tjenesterejser

Satsregulering pr. 1. januar 2009 for tjenesterejser Cirkulære om Satsregulering pr. 1. januar 2009 for tjenesterejser 2008 Cirkulære af 16. december 2008 Perst. nr. 078-08 J.nr. 08-5411-6 Indholdsfortegnelse Cirkulære...3 Bilag 1. Transportgodtgørelse pr.

Læs mere

Kapitel 23 International distribution

Kapitel 23 International distribution Kapitel 23 International distribution Opgave 23.1 1. Hvad kaldes den vækststrategi, som Top-Toy ønsker at gøre brug af? Top-Toy ønsker at udvide salget til flere eksportmarkeder. Der er derfor tale om

Læs mere

Big Picture 1. kvartal 2015

Big Picture 1. kvartal 2015 Big Picture 1. kvartal 2015 Jeppe Christiansen CEO Februar 2015 The big picture 2 Økonomiske temaer 2015 Er USA i et økonomisk opsving? Er Europa igen i 0-vækst? Er aktierne for dyre? Vil renterne forblive

Læs mere

Hvordan kan investeringer i uddannelse, forskning og innovation bidrage til at fastholde lægemiddelproduktion i Danmark?

Hvordan kan investeringer i uddannelse, forskning og innovation bidrage til at fastholde lægemiddelproduktion i Danmark? Hvordan kan investeringer i uddannelse, forskning og innovation bidrage til at fastholde lægemiddelproduktion i Danmark? v/ Stina Vrang Elias, Adm direktør i Tænketanken DEA 18.09.2013 Tænketanken DEA

Læs mere

Uden yderligere reformer bliver Danmark et lavvækst-land

Uden yderligere reformer bliver Danmark et lavvækst-land DI Analysepapir, juli 2012 Uden yderligere reformer bliver Danmark et lavvækst-land Af chefkonsulent Morten Granzau Nielsen, Mogr@di.dk Danmark er blandt de lande, der er bedst rustet til få styr på de

Læs mere

Vejen til højere indtjening

Vejen til højere indtjening Vejen til højere indtjening v/ Thomas Honoré koncernchef Kapitalmarkedseftermiddag 2. september AGENDA Highlights første halvår 2015 Præsentation af Columbus Columbus15 strategi Værdi til aktionærerne

Læs mere

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning.

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. 1. E-MAGASINER (Herning) Hvem kan deltage: Studerende i Herning Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. På kurset lærer du at

Læs mere

Lars Goldschmidt. Konkurrenceevne DK. 30. okt. 12. Konkurrenceevne DK

Lars Goldschmidt. Konkurrenceevne DK. 30. okt. 12. Konkurrenceevne DK Konkurrenceevne DK 30. okt. 12 Konkurrenceevne DK Lars Disposition Hvad skal vi leve af Danmark er udfordret Rammebetingelser er afgørende Hvad kan vi selv gøre DI s indsats 2 Hvad skal Danmark leve af

Læs mere

Satsregulering pr. 1. januar 2011 for tjenesterejser

Satsregulering pr. 1. januar 2011 for tjenesterejser Cirkulære om Satsregulering pr. 1. januar 2011 for tjenesterejser 2010 Cirkulære af 20. december 2010 Perst. nr. 049-10 J.nr. 10-5411-10 2 Indholdsfortegnelse Cirkulære...5 Bilag 1. Transportgodtgørelse

Læs mere

Udlandspriser privat. Priser og zoner. Priser til udlandet, opkald fra Danmark

Udlandspriser privat. Priser og zoner. Priser til udlandet, opkald fra Danmark Udlandspriser privat Priser og zoner Telia har indført en prisstruktur, som gør det lettere at gennemskue prisen på opkald til og fra udlandet. Hver udlandsszone har en ensartet prisstruktur. Du betaler

Læs mere

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune 7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune Professor Majken Schultz Copenhagen Business School Hvad er et Brand? The American Marketing Association definerer et brand som Et navn, et udtryk, et symbol,

Læs mere

Education at a Glance 2010: OECD Indicators. Education at a Glance 2010: OECD Indicators. Summary in Danish. Dansk resumé

Education at a Glance 2010: OECD Indicators. Education at a Glance 2010: OECD Indicators. Summary in Danish. Dansk resumé Education at a Glance 2010: OECD Indicators Summary in Danish Education at a Glance 2010: OECD Indicators Dansk resumé På tværs af OECD-landene forsøger regeringer at finde løsninger, der gør uddannelse

Læs mere

Satsregulering pr. 1. januar 2013 for tjenesterejser

Satsregulering pr. 1. januar 2013 for tjenesterejser Cirkulære af 20. december 2012 Modst.nr. 040-12 J.nr. 12-5411-18 Cirkulære om Satsregulering pr. 1. januar 2013 for tjenesterejser 2012 2 Indholdsfortegnelse Cirkulære...5 Bilag 1. Transportgodtgørelse

Læs mere

konsekvenser for erhvervslivet

konsekvenser for erhvervslivet Olieprisens fald 27. maj 15 Olieprisens fald konsekvenser for erhvervslivet Hovedbudskaber olieprisens fald Erhvervenes omsætning øges Konkurrenceevnen forværres Olie- og gasindustrien rammes negativt

Læs mere

-udledning fra det samlede danske forbrug

-udledning fra det samlede danske forbrug Faktaark, oktober 2014 Resumé af "Measuring Denmark's Emissions" fra det samlede danske forbrug fra det samlede danske forbrug Danmark har forpligtet sig til ambitiøse mål for at begrænse udledningen af

Læs mere

Hvordan får vi Danmark op i gear?

Hvordan får vi Danmark op i gear? MainTech 2013 15. maj 13 Hvordan får vi Danmark op i gear? Kent Damsgaard Underdirektør, DI Kan du få 500 kr. ud af en femmer? 2 Danske virksomheder har globale styrker Blandt de bedste til at levere i

Læs mere

International lønsammenligning. Arbejdsgiveromkostninger ved beskæftigelse af ingeniører

International lønsammenligning. Arbejdsgiveromkostninger ved beskæftigelse af ingeniører International lønsammenligning Arbejdsgiveromkostninger ved beskæftigelse af ingeniører November 2011 2 Arbejdsgiveromkostninger ved beskæftigelse af ingeniører Resume Internationale sammenligninger af

Læs mere

Investeringsforeningen Fionia Invest Aktier. Halvårsrapport 2008

Investeringsforeningen Fionia Invest Aktier. Halvårsrapport 2008 Investeringsforeningen Fionia Invest Aktier Halvårsrapport 2008 Indholdsfortegnelse Ledelsesberetning... 3 Anvendt regnskabspraksis... 5 Resultatopgørelse... 6 Balance... 6 Hoved- og nøgletal... 6 2 Investeringsforeningen

Læs mere

Præsentation #02 UDENLANDSKE INVESTERINGER OG DANMARKS ATTRAKTIVITET

Præsentation #02 UDENLANDSKE INVESTERINGER OG DANMARKS ATTRAKTIVITET Januar 2013 Præsentation #02 UDENLANDSKE INVESTERINGER OG DANMARKS ATTRAKTIVITET Præsentation udarbejdet af Copenhagen Economics for Axcelfuture Udenlandske investeringer og Danmarks attraktivitet Udenlandske

Læs mere

Eksport: Få hindringer på nærmarkederne

Eksport: Få hindringer på nærmarkederne Den 22. maj 2012 Eksport: Få hindringer på nærmarkederne Danske virksomheder oplever få udfordringer ved salg til nærmarkederne, mens salg til udviklingslan- de og emerging markets uden for Europa kan

Læs mere

Tillægsvejledning. for. danske private arbejdsgivere der beskæftiger lønmodtagere i udlandet

Tillægsvejledning. for. danske private arbejdsgivere der beskæftiger lønmodtagere i udlandet Tillægsvejledning for danske private arbejdsgivere der beskæftiger lønmodtagere i udlandet Indledning Denne vejledning er til danske private arbejdsgivere, der har ansatte i udlandet og på danske skibe.

Læs mere

"Alting bør gøres så enkelt som muligt, men heller ikke enklere." (A. Einstein)

Alting bør gøres så enkelt som muligt, men heller ikke enklere. (A. Einstein) As easy as that. 12345 "Alting bør gøres så enkelt som muligt, men heller ikke enklere." (A. Einstein) 12345 Lenze gør meget enklere. Tidens hurtige udvikling har mange udfordringer til os. I fremtiden

Læs mere

Globalisering. Arbejdsspørgsmål

Globalisering. Arbejdsspørgsmål Globalisering Når man taler om taler man om en verden, hvor landene bliver stadig tættere forbundne og mere afhængige af hinanden. Verden er i dag knyttet sammen i et tæt netværk for produktion, køb og

Læs mere

Hvis vækst i de private serviceerhverv havde været som USA

Hvis vækst i de private serviceerhverv havde været som USA pct. 8. april 2013 Faktaark til Produktivitetskommissionens rapport Danmarks Produktivitet Hvor er problemerne? Servicesektoren halter bagefter Produktivitetsudviklingen har gennem de seneste mange år

Læs mere

Hvorfor Nederlandene?

Hvorfor Nederlandene? Hvorfor Nederlandene? Fashion Accelerator, Kbh. 10. maj 2010 PRÆSENTATION Ambassaden Nederlandene Kultur Samarbejdsformer Pas på 2 AMBASSADEN I HAAG Ambassadøren Økonomi/politik Handel Borgerservice Domstole

Læs mere

FDIH FRA SHOP TIL SERVICE.DK

FDIH FRA SHOP TIL SERVICE.DK FDIH FRA SHOP TIL SERVICE.DK EFFEKTIV ECOMMERCE ER I DAG LANGT MERE END ET OPTIMERET KØBSFLOW OG RELATEREDE TILBUD. I OPLÆGGET SÆTTER KLAUS BUNDVIG FOKUS PÅ TO TENDENSER, SOM SER UD TIL AT FÅ STOR BETYDNING

Læs mere

Flad eksport og indenlandsk salg SMV erne i stærk vækst på de globale markeder

Flad eksport og indenlandsk salg SMV erne i stærk vækst på de globale markeder Flad eksport og indenlandsk salg SMV erne i stærk vækst på de globale markeder Eksporten er tilbage på niveauet fra før finanskrisen, men det umiddelbare opsving fra 2010 til starten af 2012 er endt i

Læs mere

Virksomheders internationalisering ikke kun for store virksomheder!

Virksomheders internationalisering ikke kun for store virksomheder! Virksomheders internationalisering ikke kun for store virksomheder! Lektor Per Servais, Ph.D. Det Samfundsvidenskabelige fakultet Syddansk Universitet Odense Agenda Udgangspunkt; Traditionelle internationaliserings

Læs mere

Analyse 29. januar 2014

Analyse 29. januar 2014 29. januar 2014 Ledighedsunderstøttelse af indvandrere fra nye EU-lande Af Neil Gallagher og Andreas Højbjerre Der har været en diskussion af, hvorvidt indvandrere fra de nye østeuropæiske EU-lande oftere

Læs mere

Den samarbejdende virksomhed. - De danske forudsætninger

Den samarbejdende virksomhed. - De danske forudsætninger Den samarbejdende virksomhed - De danske forudsætninger LO s arbejdsmiljøpolitiske udvalg d. 6. december 2006 Peter Hasle, Niels Møller & Vibeke Andersen Arbejdsmiljøinstituttet Økonomi i EU Hvem lider

Læs mere

Dansk økonomi Eksportanalyse: Kina

Dansk økonomi Eksportanalyse: Kina Tyskland Sverige UK USA Norge Holland Frankrig Italien Kina Polen Finland Spanien Japan Rusland Hong Kong Belgien Canada Irland Singapore Schweiz Investeringsanalyse generelle markedsforhold 17. november

Læs mere

Kapitel 6 De finansielle markeder

Kapitel 6 De finansielle markeder Kapitel 6. De finansielle markeder 2 Kapitel 6 De finansielle markeder 6.1 Verdens finansielle markeder For bedre at forstå størrelsen af verdens finansielle markeder vises i de følgende tabeller udviklingen

Læs mere

Eksport. Landbrug & Fødevarer

Eksport. Landbrug & Fødevarer Eksport Landbrugseksporten inkl. eksportstøtte var på 64,6 mia. kr. i 2008 og satte dermed rekord. Den samlede stigning på 5,2 mia. kr., svarende til 8,7 pct., skyldes primært en fremgang i eksporten af

Læs mere

Dansk økonomi på slingrekurs

Dansk økonomi på slingrekurs Dansk økonomi på slingrekurs Af Steen Bocian, cheføkonom, Danske Bank I løbet af det sidste halve år er der kommet mange forskellige udlægninger af, hvordan den danske økonomi rent faktisk har det. Vi

Læs mere

Statsministerens nytårstale 2013 Men det er svært at konkurrere, når konkurrenceevnen på 10 år er blevet næsten 20 procent ringere

Statsministerens nytårstale 2013 Men det er svært at konkurrere, når konkurrenceevnen på 10 år er blevet næsten 20 procent ringere Statsministerens nytårstale 213 Men det er svært at konkurrere, når konkurrenceevnen på 1 år er blevet næsten 2 procent ringere Helle får inspiration fra Økonomisk Redegørelse August 212 Beskæftigelsesudviklingen

Læs mere

International sammenligning af sammensatte marginalskatter: Over 71 pct. i Danmark og 46 pct. i USA

International sammenligning af sammensatte marginalskatter: Over 71 pct. i Danmark og 46 pct. i USA International sammenligning af sammensatte marginalskatter: Over 71 pct. i Danmark og 46 pct. i USA Dette notat indeholder en sammenligning af den sammensatte marginalskat i forskellige lande. Den sammensatte

Læs mere

Udfordringer for cyber security globalt

Udfordringer for cyber security globalt Forsvarsudvalget 2013-14 FOU Alm.del Bilag 105 Offentligt Udfordringer for cyber security globalt Binbing Xiao, Landechef, Huawei Technologies Danmark Knud Kokborg, Cyber Security Officer, Huawei Technologies

Læs mere

TIDLIG INDSATS OVER FOR SMÅBØRN PRIORITETSOMRÅDER

TIDLIG INDSATS OVER FOR SMÅBØRN PRIORITETSOMRÅDER TIDLIG INDSATS OVER FOR SMÅBØRN PRIORITETSOMRÅDER Indledning Det Europæiske Agentur for Udvikling af Undervisning af Personer med Særlige Behov gennemførte i 2003-2004 et projekt om tidlig indsats over

Læs mere

Økonomi. ECCO Sko A/S 2. Store tal i koncernregnskabet 3. Butiksregnskabet 4. Butiksdriften 5. Ejerforhold i detailledet 6.

Økonomi. ECCO Sko A/S 2. Store tal i koncernregnskabet 3. Butiksregnskabet 4. Butiksdriften 5. Ejerforhold i detailledet 6. Økonomi ECCO Sko A/S 2 Store tal i koncernregnskabet 3 Butiksregnskabet 4 Butiksdriften 5 Ejerforhold i detailledet 6 Fra ko til sko 7 damkjær & vesterager 1 ECCO Sko A/S ECCO er en familieejet virksomhed

Læs mere

Enkeltmandsselskaber med begrænset ansvar

Enkeltmandsselskaber med begrænset ansvar Enkeltmandsselskaber med begrænset ansvar Europa-Kommissionens høring, GD MARKT Indledende bemærkning: Dette spørgeskema er udarbejdet af Generaldirektorat for Det Indre Marked og Tjenesteydelser for at

Læs mere

Nyt fra PwC's IPO Watch

Nyt fra PwC's IPO Watch www.pwc.dk Nyt fra 's IPO Watch v/ Jens Otto Damgaard, partner, Revision. Skat. Rådgivning. Om s IPO Watch IPO Watch Europe undersøger hvert kvartal alle nye børsnoteringer på Europas vigtigste børsmarkeder

Læs mere

C.F. Nielsen. Nyhedsbrev Marts 2012. C.F.Nielsen A/S, Solbjergvej 19, DK-9574 Baelum. Højdepunkter:

C.F. Nielsen. Nyhedsbrev Marts 2012. C.F.Nielsen A/S, Solbjergvej 19, DK-9574 Baelum. Højdepunkter: Højdepunkter: Markedsudvikling øget aktivitetsniveau. Nye markeder Nye løsninger Udstillinger Service Nye produkter Teknologi projekter Ændring i ejerforhold Markedsudvikling øget aktivitetsniveau Den

Læs mere

Analyse 1. april 2014

Analyse 1. april 2014 1. april 2014 Mange udenlandske akademikere er overkvalificeret til deres job Af Kristian Thor Jakobsen Analysen ser nærmere på, hvor mange akademikere med forskellig oprindelse der formelt set er overkvalificeret

Læs mere

Informationsmøde Investeringsforeningen Maj Invest

Informationsmøde Investeringsforeningen Maj Invest Informationsmøde Investeringsforeningen Maj Invest Jeppe Christiansen CEO September 2014 Agenda 1. Siden sidst 2. The big picture 3. Investeringsstrategi 2 Siden sidst 3 Maj Invest-investeringsmøder Investering

Læs mere

Brug overenskomsten og skab produktivitet

Brug overenskomsten og skab produktivitet Brug overenskomsten og skab produktivitet Kim Graugaard Viceadm. direktør, DI Disposition for oplægget Produktivitet DI s nye taskforce 2 Produktivitet 3 Aftagende vækst i produktiviteten 4 Danmark tæt

Læs mere

Gode flyforbindelser sikrer vækst i Danmark

Gode flyforbindelser sikrer vækst i Danmark Organisation for erhvervslivet Maj 2010 Gode flyforbindelser sikrer vækst i Danmark AF CHEFKONSULENT ANNETTE CHRISTENSEN, ANCH@DI.DK Flyforbindelserne ud af Danmark er under pres og det kan betyde lavere

Læs mere

Den mest robuste, holdbare og pålidelige sensor

Den mest robuste, holdbare og pålidelige sensor Den mest robuste, holdbare og pålidelige sensor FØDEVARESIKKER (ECOLAB) SALTVANDSRESISTENT SVEJSE IMMUN...er nu også svejseimmun! Poto : U.S. Navy - Brugen krænker ingen regler opstillet af U.S. Navy Serie

Læs mere

Øjebliksbillede 3. kvartal 2014

Øjebliksbillede 3. kvartal 2014 Øjebliksbillede 3. kvartal 2014 DB Øjebliksbillede for 3. kvartal 2014 Introduktion 3. kvartal har ligesom de foregående kvartaler været præget af ekstrem lav vækst i alle dele af økonomien. BNP-væksten

Læs mere

FLERE INVESTERINGER I DANMARK

FLERE INVESTERINGER I DANMARK M&Q Analytics Svanemøllevej 88 2900 Hellerup, DK Tel (+45) 53296940 Mail info@mqa.dk Web mqa.dk FLERE INVESTERINGER I DANMARK Mathias Kryspin Sørensen Partner, M&Q Analytics Spring 2013 Preface: Europa

Læs mere

Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet

Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet Organisation for erhvervslivet Juni 2010 Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet Af konsulent Maria Hove Pedersen, mhd@di.dk og konsulent Claus Andersen, csa@di.dk Når danske virksomheder frem til krisen

Læs mere

Dansk eksportvækst har været lav siden finanskrisen blandt OECD-lande

Dansk eksportvækst har været lav siden finanskrisen blandt OECD-lande Af Specialkonsulent Martin Kyed Direkte telefon 33 45 60 32 25. november 2013 Dansk eksportvækst har været lav siden finanskrisen blandt OECD-lande Uanset om man måler på udviklingen i eksporten i mængder

Læs mere

EKSPORT AF ENERGITEKNOLOGI 2014

EKSPORT AF ENERGITEKNOLOGI 2014 EKSPORT AF ENERGITEKNOLOGI 2014 I 2014 var Danmarks eksport af energiteknologi 74,4 mia. kr., hvilket er en stigning på 10,7 pct. i forhold til året før. Eksporten af energiteknologi udgør 12 pct. af den

Læs mere

Tyrkiets økonomi er igen i bedring - kommer der nye kriser? Jesper Fischer-Nielsen Danske Analyse 18. november 2003

Tyrkiets økonomi er igen i bedring - kommer der nye kriser? Jesper Fischer-Nielsen Danske Analyse 18. november 2003 Tyrkiets økonomi er igen i bedring - kommer der nye kriser? Jesper Fischer-Nielsen Danske Analyse 18. november 23 Der er 3 store spørgsmål for udvikling de kommende år Er det igangværende opsvinget holdbart?

Læs mere

Analyse 19. marts 2014

Analyse 19. marts 2014 19. marts 2014 Børnepenge til personer, hvor børnene ikke opholder sig i Danmark Af Kristian Thor Jakobsen I dette notat ses nærmere på omfanget af udbetalte børnepenge til statsborgere fra andre EU/EØS-lande

Læs mere

Øjebliksbillede 1. kvartal 2015

Øjebliksbillede 1. kvartal 2015 Øjebliksbillede 1. kvartal 2015 DB Øjebliksbillede for 1. kvartal 2015 Introduktion Dansk økonomi ser ud til at være kommet i omdrejninger efter flere års stilstand. På trods af en relativ beskeden vækst

Læs mere

Dansk økonomi Eksportanalyse: Polen

Dansk økonomi Eksportanalyse: Polen Tyskland Sverige UK USA Norge Holland Frankrig Italien Kina Polen Finland Spanien Japan Rusland Hong Kong Belgien Canada Irland Singapore Schweiz Investeringsanalyse generelle markedsforhold 1. november

Læs mere

Multichannel Retail & Marketing

Multichannel Retail & Marketing Multichannel Retail & Marketing Fundamental anvendelse E-handel bruges til: Køb Prækvalificering Danske kunder researcher på nettet før køb (fra kædernes konkurrencekraft 2009) Kun 36% af danske detailkæder

Læs mere

Realkompetence og arbejdsmarkedet

Realkompetence og arbejdsmarkedet Realkompetence og arbejdsmarkedet Realkompetence som en del af den brede VEU- VEU-dagsorden Hvad kendetegner det danske arbejdsmarked Perspektiver ved øget anerkendelse af realkompetence Udfordringer Grundlæggende

Læs mere

kan fremgangen fortsætte?

kan fremgangen fortsætte? De globale økonomiske udsigter De globale økonomiske udsigter kan fremgangen fortsætte? Selve finanskrisen er overstået 6 % %-point Lånerente mellem banker 5 4 percent 3 2 1 0 jan "Sikker rente" maj sep

Læs mere

Konjunktur og Arbejdsmarked

Konjunktur og Arbejdsmarked Konjunktur og Arbejdsmarked Uge 12 Indhold: Ugens tema Ugens analyse Svag stigning i indvandreres beskæftigelse fra 211 til 212 Flere mænd holder barsel, men i lidt kortere tid Ugens tendens 16. nye jobannoncer

Læs mere

benchmarking 2013: Markedet for innovationsfinansiering

benchmarking 2013: Markedet for innovationsfinansiering benchmarking 2013: Markedet for innovationsfinansiering Vækstfonden Vækstfonden er en statslig finansieringssfond, der medvirker til at skabe flere nye vækstvirksomheder ved at stille kapital og kompetencer

Læs mere

Eksportrådet, USA. Søren Juul Jørgensen sorjor@um.dk 4173 3897

Eksportrådet, USA. Søren Juul Jørgensen sorjor@um.dk 4173 3897 Eksportrådet, USA Søren Juul Jørgensen sorjor@um.dk 4173 3897 Agenda Eksportrådet Det amerikanske marked Den typiske vej til marked Vores anbefalinger Konklusion Eksportrådet Eksportrådet er den del af

Læs mere

M&A Analyse. 1. halvår 2015. A member firm of IMAP, with over 40 offices globally

M&A Analyse. 1. halvår 2015. A member firm of IMAP, with over 40 offices globally M&A Analyse 1. halvår 2015 A member firm of IMAP, with over 40 offices globally Opsummering Stor fremgang i M&A aktiviteten i 2015 drevet af et særdeles attraktivt marked En start på dansk M&A wave? Historisk

Læs mere

TimeLog A/S IT-Virksomheden der pludseligt blev international. Søren Lund Adm. Direktør TimeLog A/S

TimeLog A/S IT-Virksomheden der pludseligt blev international. Søren Lund Adm. Direktør TimeLog A/S TimeLog A/S IT-Virksomheden der pludseligt blev international Søren Lund Adm. Direktør TimeLog A/S Jeg vil fortælle om 1. TimeLog A/S 2. Internationalisering via Google POC 3. GazelleGrowth 4. Internationalisering

Læs mere

Kapitel 18 Standardisering eller differentiering af parametermixet

Kapitel 18 Standardisering eller differentiering af parametermixet Kapitel 18 eller differentiering af parametermixet Opgave18.1 1. Opstil nedenstående produkter i rækkefølge efter samme princip som fig. 18.3 side 488 i lærebogen. 100 % 100 % standardiseret differentieret

Læs mere

Markedskommentar oktober: Yo-yo aktiemarked!

Markedskommentar oktober: Yo-yo aktiemarked! Nyhedsbrev Kbh. 3.nov 2014 Markedskommentar oktober: Yo-yo aktiemarked! Oktober måned blev en meget urolig måned. En vækstforskrækkelse fra Tyskland og uro i verden i form af Ebola og Ukraine/Rusland krisen

Læs mere

FORMANDSBERETNING Ekstraordinær generalforsamling i Auriga Industries A/S den 7. oktober 2014

FORMANDSBERETNING Ekstraordinær generalforsamling i Auriga Industries A/S den 7. oktober 2014 Side 1 af 5 FORMANDSBERETNING Ekstraordinær generalforsamling i Auriga Industries A/S den 7. oktober 2014 Slide 1 - Forside Kære aktionærer, medarbejdere og gæster: hjertelig velkommen til denne ekstraordinære

Læs mere

FREMTIDENS PASSAGERTRAFIK Højhastighedstog vs. Konventionelle Togsystemer

FREMTIDENS PASSAGERTRAFIK Højhastighedstog vs. Konventionelle Togsystemer Den Danske Banekonference 5. maj 2015 FREMTIDENS PASSAGERTRAFIK Højhastighedstog vs. Konventionelle Togsystemer v. Michael Hansen, senior projektleder, Atkins Planlægning & Arkitektur Konventionel Bane

Læs mere

Erhvervscase JBS. Problemstilling

Erhvervscase JBS. Problemstilling Erhvervscase JBS JBS A/S er en dansk tekstilvirksomhed, der hovedsageligt producerer undertøj. JBS blev grundlagt i 1939 af Jens Bjerg Sørensen, der så en oplagt mulighed for at tjene penge ved at sælge

Læs mere

AFTENENS TEMA Jens Aggerbeck. Købs. Case & Diskussion: At være eksportvirksomhed er et meget vanskelig arbejde.

AFTENENS TEMA Jens Aggerbeck. Købs. Case & Diskussion: At være eksportvirksomhed er et meget vanskelig arbejde. AFTENENS TEMA Jens Aggerbeck Købs At være eksportvirksomhed er et meget vanskelig arbejde. Succesrig eksport er langt mere end blot at sælge mere. Fordi der ikke kan gives en fælles formel for succes,

Læs mere

ÅRSREGNSKAB 2009. Pressemøde. Peter Straarup. Ordførende direktør. Tonny Thierry Andersen. Koncernøkonomidirektør. 4. februar 2010

ÅRSREGNSKAB 2009. Pressemøde. Peter Straarup. Ordførende direktør. Tonny Thierry Andersen. Koncernøkonomidirektør. 4. februar 2010 ÅRSREGNSKAB 2009 Pressemøde 4. februar 2010 Peter Straarup Ordførende direktør Tonny Thierry Andersen Koncernøkonomidirektør Årets resultat 2009: Overskud trods den største realøkonomiske tilbagegang i

Læs mere

ENERGI- TEKNOLOGIEKSPORTEN 2012

ENERGI- TEKNOLOGIEKSPORTEN 2012 ENERGI- TEKNOLOGIEKSPORTEN I var den danske eksport af energiteknologi 61,1 mia. kr., hvilket er en stigning på 1,2 pct. i forhold til året før. Eksporten af energiteknologi udgør 10 pct. af den samlede

Læs mere

Analyse 3. april 2014

Analyse 3. april 2014 3. april 2014 Indeksering af børnepenge i forhold til leveomkostningerne i barnets opholdsland Af Kristian Thor Jakobsen På baggrund af en forespørgsel fra Jyllandsposten er der i dette notat regnet på

Læs mere

Internationale partnerskaber skaber salg!

Internationale partnerskaber skaber salg! Internationale partnerskaber skaber salg! GLOBAL BUSINESS DAY 12.JUNI 2009 Anna Marie Dyhr Ulrich Hvorfor er virksomhedens valg af agenter og distributører ofte præget af tilfældigheder?? TYPISKE SITUATIONER:

Læs mere

Konjunktur og Arbejdsmarked

Konjunktur og Arbejdsmarked Konjunktur og Arbejdsmarked Uge 48 Indhold: Ugens tema Ugens analyse Ugens tendens Tal om konjunktur og arbejdsmarked Ugens tema: Akutpakken giver særlig indsats til udfaldstruede Særligt jobberedskab

Læs mere

Exiqon har konstant øget deres omsætning lige siden deres børsnotering med høje vækstrater. De seneste tre år har deres vækstrater kun været omkring

Exiqon har konstant øget deres omsætning lige siden deres børsnotering med høje vækstrater. De seneste tre år har deres vækstrater kun været omkring Exiqon A/S Exiqon er et dansk Life Science selskab der sælger analyser, reagenser og andre materialer til forskningsbrug rettet mod pharma selskaber og universiteter. Jeg har fulgt Exiqon længere over

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

Auriga som investering

Auriga som investering Auriga som investering Medlemsarrangement Dansk Aktionærforening Nordjylland 26. maj 2014 V/ Lene Faurskov, Manager, Investor Relations Helping you grow Udsagn om fremtidige forhold Denne præsentation

Læs mere

Region Midtjylland i en international verden

Region Midtjylland i en international verden 20. februar 2008 Region Midtjylland i en international verden Engelsk som hovedsprog i virksomhederne, industrier, der flytter til Asien, virksomheder, der vinder markeder i udlandet. Små og mellemstore

Læs mere