Koncepternes tidsmæssige placering

Transkript

1 Koncepternes tidsmæssige placering En-til-en konceptet Produktionskonceptet Salgskonceptet Markedsføringskonceptet Det samfundsmæssige koncept År Fig. 1.1 Forskellige koncepters tidsmæssige placering.

2 Markedsføringskonceptet Markedsføring har som formål at dække kundernes behov og ønsker gennem de koordinerede aktiviteter, en virksomhed udfører for at realisere de opstillede mål. Kundeorientering Virksomhedens aktiviteter fokuseres på at skabe kundetilfredshed Koordinerede aktiviteter Alle afdelinger og medarbejdere er indstillet på at skabe kundetilfredshed Målopfyldelse Alle er overbeviste om, at virksomhedens mål kan realiseres gennem kundetilfredshed ig. 1.2 Hovedelementerne i markedsføringskonceptet. ilde: Adapteret fra David Jobber: Principles of Marketing, 4. udgave, McGraw-Hill, 2004.

3 Fokus Produkter Salgskonceptet Midler Reklame Mål Overskud gennem salgsvolumen Kundernes behov og ønsker Markedsføringskonceptet Koordineret markedsføring Overskud gennem kundernes tilfredshed ig. 1.3 En skematisk præsentation af salgskonceptet og markedsføringskonceptet. Kilde: Adapteret fra Philip Kotler: Marketing Management, 11. udgave, Prentice Hall, 2003.

4 De 4 P er Produkt Selve produktet: Funktion Kvalitet Design Mærkenavn Emballage Sortiment Service Garanti Promotion Reklame Sales promotion PR Personligt salg Direct Marketing On-line markedsføring Målgruppe Pris Prisfastsættelse Rabat Kredit Betalingsbetingelser Distribution (Place) Kanaltype Antal kanaler Beliggenhed Kanalens opgaver Fig. 1.4 De 4 P er rettet mod en bestemt målgruppe. Kilde: Adapteret fra Finn Rolighed Andersen m.fl.. International markedsføring, 2. udgave, Trojka, 2003 og Philip Kotler: Marketing Management, 11. udgave, 2003.

5 Bogens disposition Del 1 Virksomhedens interne forhold (kapitel 2-5) Del 2 Virksomhedens eksterne forhold (kapitel 6-10) Del 3 Informationsindsamling (kapitel 11) Del 4 Markedsforhold (kapitel 12-14) Del 5 Parametermix (kapitel 15-21) Fig. 1.5 Bogens disposition.

6 Interessegrupper Ejere Kapital, viden Overskud, ret til at bestemme Det offentlige Gode uddannelser, god infrastruktur Arbejdsindsats Medarbejdere Skat, afgifter, beskæftigelse Virksomheden Acceptabel løn, meningsfuldt job Konkurrencedygtige produkter og priser Betaling for varer Leverandører Acceptabel fortjeneste Rigtigt produkt til rigtig pris Kunder Fig. 2.1 Eksempler på nogle interessegrupper, deres bidrag til virksomheden og deres belønning fra virksomheden.

7 Værdikæden Produktudvikling Produktion Markedsføring & Salg Service Funktioner Kvalitet Design Lokaler Maskiner Bearbejdning Samling Finish Kvalitetskontrol Up stream Priser Distribution Reklame Personligt salg Uddannelse af forhandlere Down stream Leveringstid Vejledning Installation Reparation Fig. 2.2 Eksempel på en virksomheds værdikæde, her en TV-fabrik. ilde: Figurens idé og layout er inspireret af Svend Hollensen: Global Marketing, 3. udgave, Prenice Hall, 2004 og Kjeld Arnth Jørgensen: Strategisk udvikling, Civiløkonomernes Forlag, ote: Modellen er en forenkling af Michaels Porters værdikæde, og betegnes derfor ofte som en forenklede værdikæde. Porters værdikæde behandles i Afsætning, niveau A, Trojka, 2005.

8 Fig. 2.3 E-handel trappen: Virksomhedens trinvise e-udvikling og anvendelse af Internettet. Kilde: Adapteret fra Dave Chaffey: E-business and E-commerce Management, 2. udgave, Prentice Hall, 2004 og Jesper Bove-Nielsen m.fl.: E-business, 2. udgave, Børsen, E-handel trappen Trin 1 Informationssøgning og Virksomheden anvender internettet til informationssøgning og Trin 2 On-line markedsføring Virksomheden har website Virksomheden anvender internettet til on-line markedsføring Trin 3 E-handel Virksomheden udvider anvendelsen af websitet til at sælge til kunder eller til at købe hos leverandører Betaling foretages elektronisk

9 Styringsniveau Strategisk niveau (2-10 år) Styringsniveauer Styringsproblemer Udviklingen af virksomhedens fremtidige eksistensgrundlag i forhold til omverdenen Eksempler Idé Målgruppe Produktudvikling Prispolitik Valg af eksportmarked Taktisk niveau (1 måned-2 år) Planlægning og koordinering af virksomhedens aktiviteter ud fra en helhedsvurdering. Formålet er at optimere de markedsføringsmæssige aktiviteter inden for rammerne af den strategiske planlægning Markedsføringsplan Prisændringer Sortimentsændringer Reklamekampagner Samarbejde med nye forhandlere Operativt niveau (dage og uger) Planlægning og udførelse af de daglige opgaver inden for rammerne i den taktiske planlægning Opsøgning af kunder Opdatering af website Salgschefens opfølgning på salgskonsulenter Månedsrapport Udsendelse af brochurer Fig. 3.1 Virksomhedens styringsniveauer.

10 Den strategiske planlægningsproces Markedsføringskoncept Begreber (kap. 1) Strategisk platform Værdikæde E-handel (kap. 2) Idé (mission) PLC Porteføljeanalyse SWOT analyse (kap. 3) Overordnet strategi Vækststrategi Konkurrencestrategi (kap. 4) Internationalisering og globalisering Globalisering (kap. 5) Omverdenen (kap. 6) Konsumentmarked (kap. 7) Producentmarked (kap. 8) Konkurrenceforhold (kap. 9) Konkurrencemæssig position (kap. 10) Analyse Informationsindsamling (kap. 11) Markedsforhold Markedsudvælgelse (kap. 12) Segmentering og målgruppevalg (kap. 13) Positionering (kap. 14) Handlingsparametre (4 P er) Produkt (kap. 15) Serviceprodukter (kap. 16) Pris (kap. 17) National distribution (kap. 18) Promotion (kap. 19) Parametermix Parametermix (kap. 20) Markedsføringsplan (kap. 21) Fig. 3.2 Den strategiske planlægningsproces.

11 Virksomhed Eksempler på idé (mission) Idé Nærbutik med ca dagligvarer til faste lave priser. Vi skal være familiens foretrukne leverandør af kvalitetsis og vi skal medvirke til at skabe glæde, fornøjelse og gode oplevelser i hjemmet. Behagelig gang og sunde fødder i anatomisk design. Fig. 3.3 Eksempler på nogle virksomheders idé (mission).

12 PLC kurven Salg (stk.) Introduktion Vækst Modning Nedgang Tid Fig. 3.4 Produktlivsløb (PLC-kurve) for et produkt.

13 Andel af husstande der har produktet (%) Produkternes udbredelse Vaskemaskine PC Mobiltelefon Mikrobølgeovn DVD optager År Fig. 3.5 Eksempler på produkters udbredelse. Kilde: Statistisk Tiårsoversigt, diverse årgange, Danmarks Statistik. Note: Først når et nyt produkt har været 2-3 år på markedet,indgår det i Danmarks Statistiks beregninger. Figuren kan derfor ikke sige noget om udviklingen i produkternes introduktionsfase.

14 Salg (stk.) 1 Salg (stk.) 2 Tid Tid Fig. 3.6 Eksempel på et alternativt forløb til PLC modellen. Kilde: Adapteret fra Geoff Lancaster m.fl.: Marketing Management, McGraw-Hill, 2001.

15 PLC fasernes kundekarakteristika Salg Introduktion Vækst Modning Nedgang Tid Kundegrupper Innovatorer Tidlige acceptanter Tidlig majoritet Sen majoritet Efternølere Dristig og villig til at tage en risiko Høj social status og veluddannet Besidder anseelse og er trendsætter Høj status Indkomst over middel Status højere end gennemsnittet Overvejer nyheder før køb Status under gennemsnittet Lidt skeptisk over for nyt Skal presses af omgangskredsen Lav social status Traditionsbunden og forsigtig Prisen spiller en afgørende rolle Fig. 3.7 Kundegrupperne skifter gennem produktets livsløb (PLC).

16 Markedsvækst (%) Bostonmodellen 20 Stjerne Spørgsmålstegn Malkeko Hund x 5x 1x 0,5x 0,1x Relativ markedsandel 1 = DAB Radio 2 = MP3 afspillere 3 = Headsets 4 = Mobiltelefoner Fig. 3.8 Eksempel på Bostonmodellen, her den tænkte virksomhed Multi Communications A/S. Kilde: Adapteret fra B. Hedley: Boston Consulting Group Approach to the Business Portfolio, Long Range Planning, February 1977, side 9-15.

17 Element Markedsvækst Relativ markedsandel Cirkel Pil Bostonmodellens elementer Forklaring Bruges som indikator for markedets attraktivitet Viser virksomhedens markedsandel i forhold til den største konkurrents markedsandel Angiver produktgruppens omsætning i forhold til virksomhedens totale omsætning Pilens retning viser, hvor ledelsen forventer at produktgruppen vil være placeret i Bostonmodellen om 3-4 år under forudsætning af, at den nuværende strategi for produktgruppen fortsætter Fig. 3.9 Beskrivelse af nogle af elementerne i Bostonmodellen.

18 Bostonmodellen og PLC Salg (stk.) Stjerne Stor vækst Stor markedsandel Malkeko Lav vækst Stor markedsandel Spørgsmålstegn Stor vækst Lav markedsandel Hund Lav vækst Lille markedsandel Introduktion Vækst Modning Nedgang Tid Fig Sammenhæng mellem Bostonmodellen og PLC. Kilde. Adapteret fra H.C. Barksdal m.fl.. Portfolio analysis and the product life cycle, Journal of Long Range Planning, 15, 6. side 79, 1982.

19 Bostonmodellens elementer Stjerne Forsvar eller øg førerpositionen Proaktiv produktudvikling Intensiv promotionindsats Svar igen på udfordringer fra konkurrenter Spørgsmålstegn Selektiv adfærd Invester i alle 4 P er ved gode fremtidsudsigter Høst eller udfas ved dårlige fremtidsudsigter Malkeko Forsvar markedsandel Marginale produktforbedringer Udbyg distributionen Øg sales promotion Hund Selektiv adfærd Invester begrænset ved gode udsigter Høst ved dårlige fremtidsudsigter Udfas ved dræning af virksomheden ig Eksempler på strategiske markedsføringsmæssige muligheder for de enkelte forretningsmråder i Bostonmodellen. Kilde: Finn Rolighed Andersen m.fl.: International markedsøring, 2. udgave, Trojka, 2003.

20 General Electric modellen Konkurrenceposition Markedsandel Mulighed for differentiering Mulighed for at producere effektivt Image Distributionssystem Stærk Middel Svag Høj Markedets attraktivitet Markedsstørrelse Markedsvækst Konkurrencens styrke Dækningsgrad Lovgivningsmæssige forhold Middel Fodbolde Løbesko Lav Spinningcykler Cirkel = Totalmarked Mørkt felt = Virksomhedens markedsandel Fig Eksempel på General Electric modellen, her en producent af sportsudstyr.

21 Delfaktor Delfaktorer i General Electric modellen Forklaring Markedets attraktivitet: Markedsstørrelse Markedsvækst Konkurrencens styrke Dækningsgrad Lovgivning Konkurrenceposition: Markedsandel Mulighed for differentiering Mulighed for at producere effektivt Image Distributionssystem Det effektive marked (total og i segmenter) stk. og værdi Vækst pr. år (totalt og i segmenter), placering i PLC Antal konkurrenter, konkurrenceparametre, intensitet Dækningsgrad pr. stk. og i procent (dækningsgrad) Statens regulering af konkurrencen, love der fremmer/hæmmer konkurrencen Andel af de relevante segmenters effektive marked Tekniske muligheder for differentiering, segmenternes behov og ønsker Størrelsen af kritisk masse, virksomhedens kapacitetsudnyttelse, konkurrenternes produktionsomkostninger Relevante segmenters vurdering af virksomhedens og hovedkonkurrenternes ydelser Evne til at nå ud til relevante segmenter, distributionsomkostninger Fig Beskrivelse af typiske delfaktorer i General Electric modellen.

22 ig Strategimuligheder for de enkelte produktområder i General Electric modellen. ilde: Adapteret fra David Jobber: Principles and Practice of Marketing, 4. udgave, McGrawilll, Virksomhedens konkurrenceposition Stærk Middel Svag Høj Forsvar position Invester for at vokse Voks selektivt Markedets attraktivitet Middel Voks selektivt ved investering i attraktive segmenter Vær selektiv og fokuser på rentable segmenter Begrænset vækst eller høst Lav Beskyt position. Fokuser på profitable segmenter Forsvar position i de mest profitable segmenter Udfas arkedsføringsstrategi: = Invester/vækst = Selektiv = Høst/udfas

23 Stærke sider (S) Muligheder (O) SWOT-analyse Interne forhold Svage sider (W) Produktudvikling: Innovationsevne Nye produkter Produktet: Teknologi Funktionsevne Egenskaber Kvalitet Placering i PLC Markedsføring: Originalitet Markedsandel Kundetilfredshed Konkurrenceevne mht. de 4 P er Produktion: Produktionsudstyrets alder Produktivitet Fleksibilitet Finansiering: Indtjening Likviditet Organisation: Ledelsens ambitioner og visioner Medarbejdernes kvalifikationer og motivation Struktur Kultur Eksterne forhold Trusler (T) Nærmiljø: Kunder: Præferencer Markedsvækst Konkurrenter Distributionskanaler Leverandører Fjernmiljø: Demografi Samfundsøkonomi Kultur Teknologi Lovgivning Fig Eksempel på SWOT-analysens elementer interne/eksterne forhold og eksempler på emner der kan indgå i analysen. Note: De nævnte emner (produktudvikling, produktet osv.) skal opfattes som et idé-katalog.

24 Stærke sider (S) SWOT-analysen Interne forhold Svage sider (W) Har spabad og café Professionel markedsføringskultur Kvalificerede medarbejdere Caroline er populær hos kunderne Svært at øge den store markedsandel Caroline er et organisatorisk rodehoved Mange hovsa-løsninger Muligheder (O) Eksterne forhold Trusler (T) Stigende ego-interesse Flere overvægtige Læger begynder at udskrive motion på recept Fitness går ind i modenhedsfasen i PLC Discount fitness-kæde kommer til byen Indtagelse af ulovlige stoffer griber om sig Fig Eksempel på elementer i en SWOT-analyse, her Form & Velvære A/S.

25 Omsætning (kr.) Strategisk planlægningsgab Ønsket omsætning } Strategisk planlægningsgab Omsætning med nuværende produktportefølje to Tid (år) Fig. 4.1 Det strategiske planlægningsgab.

26 Vækststrategier Intensivering: (Afsnit 2.1) Markedspenetration Markedsudvikling Produktudvikling Integration: (Afsnit 2.2) Vertikal integration Horisontal integration Strategisk alliance Diversifikation: (Afsnit 2.3) Koncentrisk diversifikation Konglomerat diversifikation Frasalg/udfasning (Afsnit 2.4) Fig. 4.2 Mulige vækststrategier.

27 Produkt Nuværende produkt Nyt produkt Marked Nuværende marked Nyt marked Markedspenetrering Øge markedsandelen Øge forbrug hos nuværende kunder Få flere fra målgruppen til at bruge produktet Markedsudvikling Udvide markedet til nye segmenter Geografisk ekspansion Produktudvikling Produktforbedringer Produktlinieudvidelse Nyt produkt til samme målgruppe Diversifikation Koncentrisk diversifikation Konglomerat diversifikation Fig. 4.3 Vækst ved intensivering (Ansoffs vækstmatrix). Note: Ansoffs vækstmatrix omfatter også diversifikation, men denne strategi falder uden for intensivering, hvorfor den behandles særskilt i afsnit 2.3 side Kilde: Peter Doyle: Marketing Management and Strategy, 3. udgave, Prentice-Hall, 2001 og I.H. Ansoff: Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1965

28 Markedspenetrering Markedspenetrering Øge markedsandel Øge forbrug hos målgruppen Få flere fra målgruppen til at bruge produktet Fig. 4.4 Markedspenetrering kan gennemføres på tre måder.

29 Markedsudvikling Markedsudvikling Udvide markedet til nye segmenter Geografisk ekspansion Fig. 4.5 Markedsudvikling kan gennemføres på to måder.

30 Produktudvikling Produktudvikling Produktforbedringer Produktlinieudvidelse Nyt produkt til samme målgruppe Fig. 4.6 Produktudvikling kan gennemføres på tre måder.

31 Vertikal og horisontal integration Opkøb af eller fusion med konkurrerende virksomheder } Horisontal integration Underleverandør Færdigvareproducent Mellemhandler } } Baglæns integration ( up stream ) Forlæns integration ( down stream ) } Vertikal integration Slutbruger Fig. 4.7 Vertikal integration og horisontal integration. Kilde: Adapteret fra Finn Rolighed Andersen m.fl.: International markedsføring, 2. udgave, Trojka, 2003.

32 Horisontal integration Horisontal integration Virksomheden etablerer en helt ny virksomhed Virksomheden fusionerer eller opkøber en eksisterende virksomhed ig. 4.8 Horisontal integration kan gennemføres på to måder.

33 Strategisk alliance Strategisk alliance Produktion Pris Distribution Salg og marketing Fig. 4.9 Eksempler på funktioner der kan indgå i en strategisk alliance.

34 Diversifikation Diversifikation Koncentrisk diversifikation Konglomerat diversifikation Fig Diversifikation kan gennemføres på to måder.

35 Konkurrencestrategi Konkurrencemæssig fordel Lave omkostninger Unikt produkt Stor andel af totalmarked Omkostningsleder Differentiering Marked Lille andel af totalmarked Omkostningsfokus Fokuseret differentiering ig Porters alternative konkurrencestrategier (generiske strategier). ilde: Michel Porter: The Competitive Advantage of Nations, MacMillan, 1990.

36 Branche Eksempler på konkurrencestrategi Omkostningsleder Omkostningsfokus Differentiering Fokuseret differentiering Tøj til kvinder H&M FriendTex Vero Moda Munthe+Simonsen Sko Supermarkedssko Tøj & Sko Ecco Prada TV Samsung Denver Sony B&O Fig Eksempler på konkurrencestrategi i udvalgte brancher.

37 Interne Eksportmotiver Eksterne Eksportengagement Proaktivt Reaktivt Ledelsens eksportambitioner Vækst- og overskudsmål Stordriftsfordele Unikt produkt Risikospredning Sæsonudjævning Ledig kapacitet Stort/voksende eksportmarked Forbrugerpræferencer internationaliseres Offentlig eksportfremme Uopfordrede forespørgsler Lille hjemmemarked Stagnerende/faldende hjemmemarked Hård konkurrence på hjemmemarkedet Fig. 5.1 Eksportmotiver. ilde: Adapteret fra Gerald Albaum m.fl.: International Marketing and Export Management,. udgave, Prentice Hall, 2005.

38 Virksomheden mangler Eksportbarrierer Eksempel Viden om potentielle udenlandske kunders eksistens Kendskab til fremmede kulturer Sprogkundskaber Kapital Viden om procedurer Eksport-commitment fra ledelsens side Kender ikke virksomhedernes størrelse, navn og adresse. Tiltaler en franskmand med du og fornavn. Kan konversere på engelsk om sport og vejret, men kan ikke forhandle business Store økonomiske investeringer i distribution og salgsarbejde er ofte nødvendig Toldsatser, tekniske krav til produktet, eksportdokumenter etc. Ledelsen er ikke villig til hver måned at opholde sig flere dage i det pågældende land for at tale med betydningsfulde forretningsforbindelser. ig. 5.2 Eksempler på forhold der kan virke som eksportbarrierer for en dansk virksomhed der nsker at gå i gang med at eksportere.

39 Land Marked A Marked B Uppsala modellen Markedsoperationsform Sporadisk eksport Eksterne formidlere Eget salgsselskab Produktion i udlandet Markedsspredning Markedsoperationsform Marked C Marked D Marked E Internationaliseringsgrad Fig. 5.3 Uppsala modellens beskrivelse af virksomhedens internationaliseringsproces. Kilde: Adapteret fra M. Forsgren og J. Johanson: International företagsekonomi, Nordsted, 1975.

40 Born Global modellen Grundlæggeren: Tidligere internationale erfaringer Internationalt udsyn Organisationen: Kompetencer Ledelsens ambitionsniveau Born global Teknologi: Transportomkostninger Kommunikationsteknologi Markedet: Internationalisering af kunder Produktionsspredning ig. 5.4 Årsager til at en virksomhed gennemgår en internationaliseringsproces, der svarer til orn Global modellen. ilde: Adapteret fra Tage Koed Madsen m.fl.: Små globalt orienterede virksomheders interationalisering og kompetencer, Ledelse og Erhvervsøkonomi, nr. 4, side , 1999 og inn Rolighed Andersen m.fl.: International markedsføring, 2. udgave, Trojka, 2003.

41 Born Global virksomheders udbredelse Andel af nystartede virksomheder der er Born Global eller før Virksomhedens etableringsår Fig. 5.5 Born Global virksomheders andel af alle nystartede fremstillingsvirksomheder, opdelt på etableringsår. Kilde: Torben Bager og Tage Koed Madsen: Danske iværksættere i den globale økonomi, Børsens Forlag, 2005.

42 Timeløn (US dollars) Timelønnen Schweiz Danmark Norge USA Tyskland Sverige Spanien Taiwan Sydkorea Kina Polen Indien Fig. 5.6 Timeløn i US dollars. Kilde: Kim Hundevadt: Færdigt arbejde! Frontberetning fra globaliseringens brændpunkter, JP Erhvervsbogklub, Note:Timelønnen er beregnet som et gennemsnit af 13 erhvervsgrupper og omfatter alle medarbejderkategorier fra fabriksarbejdere til ingeniører og erhvervsledere.

43 Danske virksomheder Hjemmemarked Eksport Salgsselskab i udlandet Udflytning af produktionen Opsplitning af værdikæden Omstrukturering af værdikæden Handel i Danmark Salg til udenlandske markeder Salgsselskab etableres på vigtige markeder Færdigvareproduktion udflyttes for at udnytte omkostningsforskelle Dele af værdikæden udflyttes for at udnytte omkostningsforskelle eller få adgang til nye kompetencer Udflyttede funktioner søger at udnytte nye muligheder, f.eks. Around-theclock R&D Fig. 5.7 Danske virksomheders globaliseringsproces. Kilde: Adapteret fra Danmarks globale udfordring, Dansk Industri, Note: Around-the-clock R&D er forklaret side 127 i forbindelse med beskrivelsen af fasen Omstrukturering af værdikæden.

44 Motiver til at flytte produktionen til udlandet Fig. 5.8 Motiver til at en virksomhed vælger at flytte sin produktion til udlandet. Virksomheden ønsker at: Realisere lave produktionsomkostninger Sikre sig fysisk nærhed til markedet Omgå handelsrestriktioner (told, importkvoter og produktgodkendelse) Reducere transportomkostninger

45 Indien Udvikling Værdikædens opsplitning Danmark Hovedsæde: Topledelse Markedsføring Økonomi Kina Produktion Tyskland Frankrig USA Salgsselskab Fig. 5.9 Eksempel på værdikædens opsplitning.

46 Omverdensmodellen Kontrol Interesseorganisationer og massemedier Internationalt miljø Konkurrenter Miljø Uafhængig omverden (fjernmiljø) Afhængig omverden (nærmiljø) Virksomhed Kunder Politik og lovgivning Leverandører Mellemhandlere Kontrol Økonomi Demografi Kontrol Teknologi Kultur Kontrol ig. 6.1 Eksempler på elementer i virksomhedens omverden.

47 Afhængig omverden (Nærmiljø) Vor virksomhed Leverandører Konkurrenter Mellemhandlere Kunder Fig. 6.2 Aktører i virksomhedens afhængige omverden (nærmiljø)

48 Lovgivning Love Købeloven Aftaleloven Dørsalgsloven Lukkeloven Markedsføringsloven Beskrivelse Regler, som beskytter køberes og sælgers rettigheder og pligter i forbindelse med en handel Regler om en aftales indgåelse Regler om køb udenfor fast forretningssted Regler om butikkers åbningstider Regler om begrænsninger i virksomhedernes markedsføring Fig. 6.3 Eksempler på love, der beskytter forbrugere, virksomheder og samfundet.

49 Ændringer til Lukkeloven Alle butikker kan holde åbent den første søndag i hver måned, og alle søndage i december måned. Derudover kan der holdes åbent 6 valgfrie søndage (mindst 2 skal placeres i juli eller august) Dagligvarebutikker med en omsætning under 27 mio. kr. kan holde søndagsåbent hele året Forbudet mod at sælge alkohol mellem kl. 20 og kl. 6 udgår af lukkeloven Detailsalg og restaurationsdrift kan nu kombineres Fig. 6.4 Ændringer pr. 1. juni 2005 til den bestående Lukkelov.

50 Uddrag af Markedsføringsloven 1 God markedsføringsskik Loven gælder i erhvervsvirksomheder og offentlige virksomheder, som kan sidestilles hermed. Der må i sådanne virksomheder ikke foretages handlinger, som strider mod god markedsføringsskik. 2 Urigtige eller vildledende angivelser Der må ikke anvendes urigtige, vildledende eller urimeligt mangelfulde angivelser, som er egnet til at påvirke efterspørgsel og udbud af varer, fast ejendom og andre formuegoder samt arbejds- og tjenesteydelser. 6 Tilgift Erhvervsdrivende må ikke ved salg af varer eller fast ejendom til forbruger eller ved udførelse af arbejds- eller tjenesteydelser yde tilgift, eller hvad der må sidestilles hermed, medmindre tilgiften er af ganske ubetydelig værdi. Reklamering med ulovlig tilgift er ligeledes forbudt. 7 Mængdebegrænsning En detailvirksomhed må ikke fastsætte noget loft for, hvor stort et antal enheder, den enkelte kunde må købe af en bestemt vare. Der må endvidere ikke nægtes salg til bestemte aftagere. Dette gælder dog ikke egentlige udsalgsvarer. Der må gerne anvendes prisbegrænsninger. Fig. 6.5 Uddrag af Markedsføringsloven.

51 % Den disponible realindkomst (prognose) År Fig. 6.6 Udviklingen i den disponible realindkomst for private husholdninger. ilde: Økonomisk Redegørelse, Finansministeriet, maj 2005.

52 Befolkningens alderssammensætning År 2004 % 2020 % 2040 % Ialt Fig. 6.7 Befolkningsstørrelse og aldersmæssig sammensætning. Kilde: Danmarks Statistikbank,

53 Antal i % * 2040* År Fig. 6.8 Andelen af etniske danskere * Fremskrivning. (Prognose). Kilde: Danmarks Statistik, 2005

54 Muligheder og trusler ved teknologiske forandringer Muligheder Trusler Nye produkter kan give øget afsætning Nemmere og billigere produktion Mulighed for helt nye produktområder ig. 6.9 Muligheder og trusler ved teknologiske forandringer. Veltjente produkter uddør for hurtigt Dyrt at produktudvikle Dyrt at markedsføre nye produkter

55 Virksomhedens reaktionsmåder ved ændringer i omverdenen Ændringer i omverdenen Ingen reaktion Reaktion Forskansning Gradvise ændringer Store ændringer Fig Reaktion på ændringer i omverdenen. Kilde: Adapteret fra David Jobber: Principles and Practice of marketing, 4. udgave, McGrawHill, 2004.

56 S-O-R modellen S O R Stimuli (påvirkning) Annonce for hairstyler i Women Organisme (forbruger) Maria Westh: Alder Uddannelse Økonomi Indstilling til reklamer Respons Maria Westh: Undersøger websites Beslutter at købe en hairstyler ig. 7.1 Eksempel på en S-O-R model.

57 Kulturelle forhold Kultur Subkultur Socialklasse Sociale forhold Referencegruppe Familie og venner Opinionsleder Personlige forhold Alder Beskæftigelse Indkomst Psykologiske forhold Behov Købemotiver Holdninger Købsadfærd Køb Ikke køb Fig. 7.2 Baggrundsforhold der påvirker kundens beslutningsproces på konsumentmarkedet. Kilde: Adapteret fra Philip Kotler: Marketing Management, 11. udgave, Prentice Hall på baggrund af Frederick Webster: Industrial Marketing Strategy, John Wiley & Son, 1984.

58 Befolkningen opdelt i sociale klasser Social klasse Personer (1.000) Selvstændige Medarbejdende ægtefæller Topledere Lønmodtagere på højeste niveau Lønmodtagere på mellemniveau Lønmodtagere på grundniveau Andre lønmodtagere Lønmodtagere uden nærmere angivelse Arbejdsløse Midlertidig uden for arbejdsstyrken Tilbagetrækning fra arbejdsstyrken Pensionister Andre uden for arbejdsstyrken I alt antal danskere ig. 7.3 Den danske befolkning opdelt efter socio-økonomisk status. ilde: Statistisk Tiårsoversigt, Danmarks Statistik, 2005.

59 Den horisontale opinionsleder Er blandt de første til at købe produktet Har stor viden om produktet Horisontal opinionsleder Er social aktiv Nyder stor tillid i gruppen ig. 7.4 Profilen af en horisontal opinionsleder.

60 Faser Børn og hjemmeboende Unge udeboende og enlige/par uden børn Unge par med yngste barn under 6 år Par/enlige med yngste barn over 6 år Midaldrende (50+) hvor børnene er fløjet fra reden Familielivscyklus Forbrugsmønster Legetøj og slik er meget populære varer i de første leveår, men gradvist kommer der andre produkter ind: Musik, computerspil, fast food, MP3-afspiller, PC, musikanlæg osv. Når den unge flytter hjemmefra begynder en helt ny epoke som forbruger. Der købes grundudstyr til boligen (møbler, TV, køkkengrej, støvsuger) og in-cafeer, rejser og små hurtige biler er meget populære. Indkøb af maskiner til hjemmet er på maksimalt niveau, bl.a. vaskemaskine, opvaskemaskine, dvd-optager, fladskærmstv. Storforbruger af bleer, babymad og legetøj. Begge forældre har udejob og har travlt. Økonomien er presset og afdragsfrie lån i huset er populære. Forbruget begynder langsomt at ændre sig. Der købes fødevarer, tøj og møbler af lidt bedre kvalitet end hidtil. Den lille bil skiftes ud med en mellemklassebil med god plads til børnene, hunden og golfkøllerne. Boligen bliver bedre og en forlænget weekendrejse til f.eks. London, Paris eller Berlin er populært. Man har ikke længere en masse udgifter til børnenes mad og tøj. Forbrugsfesten kan for alvor starte. Der købes kvalitetsudstyr til hjemmet i form af møbler, tæpper og kunst. Boligen er under konstant forbedring, f.eks. nyt badeværelse, nyt køkken og en tilbygning. Rejser til fjerne rejsemål er populære. Der indbetales store beløb på pensionsopsparingen ligesom der tegnes forsikring mod sygdom. Alarmsystemer bliver populære. Pensionister (65+) Stort fald i indkomsten, ofte et fald på 40-50%. En mindre gruppe pensionister (25%) har dog gennem årene fået opbygget en stor pensionsopsparing og kører videre på samfundets 1. klasse som om intet var hændt. Pensionister med beskeden indkomst opholder sig meget hjemme og der købes næsten ingen nye produktkategorier. Forbruget kører på vågeblus. Fig. 7.5 Familielivscyklus og tilhørende forbrugsmønster.

61 Indkomstniveauet bestemmer produkt og mærke Indkomstniveau Produkt Mærke Lav indkomst Cigaret Rejse Bil TV Cecil, Prince Spies, Tjæreborg, Apollo Rejser Hyundai, Suzuki, Kia Samsung, Denver, Prosonic Høj indkomst Cigaret Rejse Bil TV Dunhill Individuel rejse BMW, Audi, Mercedes B&O, Grundig, Philips Fig. 7.6 Eksempler på indkomstniveauets betydning for valg af produkt og mærke.

62 Forbrug af dagligvarer Indkomst (1.000 kr.) M1 M2 Forbrugt mængde (stk.) Selv om indkomsten stiger eller falder, er den købte mængde af dagligvarer næsten uændret. Fig. 7.7 Forbruget af dagligvarer

63 Forbrug af udsalgsvarer Indkomst (1.000 kr.) M1 M2 Forbrugt mængde (stk.) Når indkomsten stiger eller falder, ændres forbruget af udvalgsvarer. ig. 7.8 Forbruget af udvalgsvarer

64 Maslows behovspyramide Maslows behovspyramide Eksempler på behov Eksempler på varer der dækker det pågældende behov Selvrealisering Efter at man i et vist omfang har fået de fire underliggende behov dækket, vil man forsøge at få behovet for selvrealisering dækket Skabe Udvikle Føle ansvar Sprogkursus Bjergbestigning Musikinstrument Egobehov Det er dog ikke nok, at man bliver accepteret. Efterhånden får man også ønsker om at hævde sig og få succes samt at blive beundret, dvs. man ønsker at dække sit egobehov. Hævde sig Status Ros Selvtillid B&O TV Armani jakke Vuitton taske Apple ipod Netdagbog (blog) PDA Psykiske behov Sociale behov Efter at man i et vist omfang har fået dækket de fysiske behov og tryghedsbehovet, begynder det sociale behov at melde sig. Accept Gruppetilhør Kontakt Kærlighed De rigtige tøjmærker Medlemskab af sportsklub Grupperejse Mobiltelefon SMS Microsoft Messenger Tryghed Men det er ikke nok at de fysiske behov er dækket. Man ønsker også en vis tryghed. Tryghed både med hensyn til opfyldelse af de fysiske behov og tryghed i tilværelsen Ønsker det kendte Undgår det ukendte Tryghed i gruppen Ulykkesforsikring Vækkeur Indbrudsalarm Socialdemokraterne Fysiske behov Fysiske behov Mennesket vil først og fremmest forsøge at få de behov opfyldt, der er en betingelse for at overleve Mad Væske Tøj Søvn Hvile Kød Vand Jakke Seng Stol Fig. 7.9 Maslows behovspyramide og eksempler på varer, der kan dække det pågældende behov.

65 Behov Christians ønsker Michaels ønsker Selvrealisering i form af udfordring Bestige et m højt bjerg i sommerferien Tage på et sprogkursus i Frankrig i sommerferien Egobehov i form af status En Hugo Boss Habit BMW 320i Socialt behov i form af accept Opbygge et netværk af gode venner Gå i de samme tøjmærker som de andre i gruppen Tryghedsbehov i form af sikkerhed En ulykkesforsikring Nye dæk til bilen Fysisk behov i form af mad Oksekød Kalkun ig Samme behov kan dækkes på forskellige måder (købemotiver).

66 Købemotiver Købemotiver Funktionelle købemotiver Sociale købemotiver ig To hovedtyper af købemotiver.

67 Sociale købemotiver Sociale købemotiver Band-waggon effekt Snob-effekt Veblen effekt Thrifty effekt ig Sociale købemotiver.

68 Fig Eksempler på annoncer der bruger et socialt købemotiv som købsargument. Øverst til venstre: Band waggon effekt Øverst til højre: Snob effekt Nederst til venstre: Veblen effekt Nederst til højre: Thrifty effekt

69 Købsadfærd Købsadfærd Købsadfærdstype Beslutningsprocessens faser Deltagere i beslutningsprocessen Fig En persons købsadfærd omfatter flere forhold.

70 Deltagere i beslutningsprocessen Initiativtager Influent Beslutningstager Disponent Konsument Fig Der kan være flere deltagere i købsbeslutningsprocessen (købscentret).

71 Købsroller Initiativtager Influent Beslutningstager Disponent Konsument Købsroller Forklaring Den person, der først foreslår at købe et bestemt produkt Den eller de personer, hvis mening og råd har en vis indflydelse på den endelige beslutning Den person, der beslutter, om der skal købes og i givet fald, hvor meget der skal købes Den person, der udfører arbejdet Den person, der bruger produktet Fig Beskrivelse af de forskellige deltagere i købsbeslutningen

72 Beslutningstagere i en husstand med to voksne og en 17 årig datter Beslutningstager Produkter Mor Far Dagligvarer, hårde hvidevarer, køkkenmaskiner, rengøringsartikler og gardiner PC, biler, banklån, værktøj, og materialer til reparation af bolig Mor og far i fællesskab Møbler, rejser, biograf, restaurant og ny bolig Datter Til eget forbrug: Hairstyling, make-up, deodorant og mobiltelefon. Fig Eksempler på beslutningstagere i en familie med to voksne og en 17-årig datter.

73 Lille Unges indflydelse på familiens købsbeslutning Købsindflydelse Lægevalg Forsikring Rengø- Benzin Bank rings- midler Fast food Boligkøb Boligindretning Sodavand Morgenmads Computer produkter Mobiltelefoputerspil Com- Film Stor Fig Eksempler på børn og unges indflydelse på familiens købsbeslutning. Kilde: Martin Lindstrom: BRANDchild, Forlaget Markedsføring, 2003.

74 Købsadfærdstype Involveringsgrad Høj involvering Lav involvering Mærkedifferentiering Stor forskel mellem mærker Lille forskel mellem mærkerne Kompleks adfærd Købstype: Overvejelseskøb Musikanlæg Selskabstøj Bil Adfærd rettet mod en acceptabel løsning Købstype: Overvejelseskøb Bank Forsikring Tørrestativ Variationssøgende adfærd Købstype: Impulskøb Chokolade Is Vin Rutinebetoner adfærd Købstype: Vanekøb eller impulskøb Tandpasta Mælk Vaskepulver Fig Forskellige købsadfærdtyper. Kilde: Adapteret fra Henry Assael: Marketing Management, PWS-KENT, Publishing Company, 1995.

75 Beslutningsprocessens faser Problemerkendelse Informationssøgning Vurdering af alternativer Købsbeslutning Efterkøbsadfærd Fig Faser i beslutningsprocessen.

76 Informationsmåder ved informationssøgning Informationsmåde Forklaring Personlige kilder Kommercielle kilder Offentlige kilder Familie, venner, naboer, bekendte, arbejdskollegaer og horisontale opinionsledere Annoncer, brochurer, websites, tv-spots, emballage og detailbutikker Artikler og forbrugerundersøgelser i dagblade og fagblade, rapporter og Forbrugerrådet Egne erfaringer Undersøge, afprøve, købe og bruge Fig Eksempler på forskellige informationsmåder i forbindelse med informationssøgning.

77 Informationssøgningens omfang Lidt informationssøgning Meget informationssøgning Lille Stor Involvering Oplevet risiko Nytte af informationen Fig Forhold der styrer informationssøgningens omfang. Kilde: Adapteret fra Michael Solomon m.fl.: Consumer Behaviour A European Perspective, 2. udgave, Prentice Hall, 2002.

78 Oplevet risiko ved køb af et TV apparat Funktionel risiko Er farverne gode nok? Er lyden god nok? Er skærmstørrelsen stor nok? Økonomisk risiko Findes der et bedre køb til samme pris Bliver der mange reparationer? Social risiko Vil vennerne drille mig, når de ser det købte mærke? Vil vennerne sige at jeg skulle have købt et andet mærke? Oplevet risiko Fysisk risiko Går skærmen hurtigt i stykker? Går TV et i stykker ved lynnedslag? Er det et mærke, som indbrudstyve vil tage med? Fig Former for oplevet risiko, her ved køb af et TV.

79 Valgkriterium Tekniske forhold Økonomiske forhold Sociale forhold Personlige forhold Valgkriterier Eksempler Driftsikkerhed, levetid, ydeevne, anvendte materialer, brugervenlighed, design, farver Pris, værdi for pengene (value for money), driftsomkostninger, brugtsalgsværdi Status, mode, overensstemmelse med flere referencegruppers normer Selvimage, reduktion af oplevet risiko, følelser, etik Fig Eksempler på valgkriterier. Kilde: Adapteret fra David Jobber: Principles and Practice of Marketing, 4. udgave, McGraw-Hill, 2004.

80 Distributionskæde Leverandør af sukker og kakao Producent af færdiglavet sukkervarer og chokolader Forhandlere af sukkervarer og chokolader Forbrugere af sukkervarer og chokolade Fig. 8.1 Toms Gruppens distributionskæde.

81 Producentmarkedet Producentmarkedet Det industrielle marked Det offentlige marked Mellemhandlermarkedet ig. 8.2 Producentmarkedets delmarkeder.

82 Anvendelse Det industrielle marked (Møbelfabrik) Kategori Eksempler på indkøb Indgår direkte i produktionen Indgår indirekte i virksomhedens drift Råvarer Halvfabrikata Kapitalgoder Hjælpematerialer Serviceydelser Småanskaffelser Kapitalgoder Træ, plastic og stål Ben, stof og læder Produktions- og administrationsbygninger samt maskiner Søm, skruer og arbejdstøj Advokat og revisorbistand Blyanter og papir Computer og biler til sælgerne Fig. 8.3 Eksempler på indkøb af forskellige varer og tjenesteydelser på det industrielle marked.

83 Kims distributionskæde Råvareleverandør (kartofler) Råvareleverandør (andre råvarer) Producent af chips Mellemhandel (grossist/ detaillist) Private forbrugere Virksomheder Fig. 8.4 Kims distributionskæde. ote: Detaillister og grossister vil blive detaljeret behandlet i kapitel 18, som handler om den ationale distribution.

84 Producentmarkedets karakteristika Direkte køb Professionelle indkøbere Flere om købsbeslutningen Stabile og tætte relationer Producentmarkedets karakteristika Afledt efterspørgsel Forretningsbetonet købemotiv Få men store købere ig. 8.5 Producentmarkedets karakteristika.

85 Forhold der påvirker købsadfærden på producentmarkedet Eksterne forhold Politiske Teknologiske Økonomiske Kulturelle Organisatoriske forhold Organisatorisk opbygning Procedurer Politikker Sociale forhold Magtfordeling Status Individuelle forhold Persontyper Købsadfærd Købstype Beslutningsproces Købscenter Fig. 8.6 Forhold, som påvirker købsadfærden på producentmarkedet Kilde: Adapteret fra Philip Kotler, Marketing Management, 11. udg. Prentice Hall, 2004 på baggrund af Frederick Webster, Industrial Marketing Strategy, John Wiley & Son, 1984.

86 Købsadfærdsanalysens indhold Købsadfærdsanalyse Købstyper Købscenter Beslutningsproces Fig. 8.7 Købsadfærdsanalysens indhold

87 Købstype Karakteristika for de tre købstyper Nyhedsgrad Informationsbehov Behov for vurdering af alternativer Nykøb Genkøb Rutinekøb Stor Middel Lille Maksimalt Middel Minimalt Stort Begrænset Intet Fig. 8.8 Karakteristika ved forskellige købstyper. Kilde: Adapteret fra Orla Nielsen, m.fl. Organisationers købsadfærd i grundtræk, 6. udgave, Samfundslitteratur, 2003.

88 Købscentret Influent Godkender Informationsvogter Købscenter Køber Bruger ig. 8.9 Købscentret kan omfatte op til fem forskellige roller.

89 Købsproces Buy grid modellen Købstyper Nykøb Modificeret genkøb Rutinekøb 1. Problemerkendelse 2. Fastlæggelse af generelle behov 3. Produktspecifikation 4. Leverandørsøgning 5. Tilbudsindhentning og analyse 6. Vurdering og forhandling af tilbud 7. Ordrerutinespecifikation 8. Kontrol af leverandør og leverancer Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Måske Måske Ja Måske Måske Måske Måske Ja Nej Nej Ja Nej Nej Nej Nej Ja ig Buy grid modellen. Adapteret fra Orla Nielsen, m.fl., Organisationers købsadfærd i rundtræk, 6. udgave, Samfundslitteratur, 2003.

90 Fig Valgkriterier på producentmarkedet. Producentmarkedets valgkriterier Industrielle marked Det offentlige marked Mellemhandlermarkedet Leveringssikkerhed Pris Uddannelse Fleksibilitet Kvalitet Problemløser Serviceniveau Leveringssikkerhed Pris Rabatordninger Garantiordning Service Referencer Tryghed Leveringsservice Dækningsbidrag Returordning Tilskud til markedsføring Betalingsbetingelser Omsætningshastighed Tillid

91 Forskelle på købsadfærden Konsumentmarkedet Producentmarkedet Sociale og psykologiske købsmotiver Kun i nogle tilfælde udviser køber professionel adfærd Mindre teknisk ekspertise En/få beslutningstagere Enkel købsproces Større risikovillighed Kort købsproces Shopper, dvs. springer fra tilbud til tilbud Kun i særtilfælde indhentes skriftligt tilbud Servicekrav og forventninger er en sjældenhed Samlet køb pr. kunde er begrænset Rationelle købsmotiver Køber er professionel Teknisk ekspertise Mange beslutningstagere Kompliceret købsproces Risikouvillig Langvarig købsproces Køb er indledning til et langvarigt samarbejde Køb foregår typisk ud fra skriftligt tilbud Stiller ofte krav om service Samlet køb pr. kunde er stort Fig Forskelle på købsadfærden på konsument- og producentmarkedet Kilde: Adapteret fra Claus Due, Business To Business Markedsføring, Schultz, 1990.

92 Produkt Handlingsparameter-mix Konsumentmarkedet Producentmarkedet Standardiseret Teknisk kompleksitet Pris Faste priser (listepriser) Afgivelse af tilbud i en konkurrencesituation Forhandling ved komplekse, store køb Listepriser ved standardvarer Distribution Mange distributionsled Sjældent direkte distribution Få distributionsled Mere direkte distribution Promotion Hovedvægt på reklame og sales promotion Følelsesmæssige og irrationelle købsargumenter Kun få produkttyper indkøbes via Internettet Hovedvægt på personligt salg Rationelle købsargumenter Indkøb via Internettet ig Handlingsparametermix et på konsument- og producentmarkedet

93 Forhold som har betydning for sammensætningen af parametermixet Flere personer skal påvirkes Opsøgende salgsarbejde i centrum Indkøb gennem licitation Sammensætning af parametermixet Salgskonsulenten som problemløser Gaver Socialt samvær Fig Forhold som har betydning for sammensætningen af parametermixet til producentmarkedet.

94 Alle produkter (bred konkurrence) Skydeskivemodellen Samme basale behov Samme produktkategori Samme produkt til samme målgruppe (snæver konkurrence) Fig. 9.1 Skydeskivemodellens fire elementer.

95 Konkurrencesituation på fire niveauer Konkurrenceniveau Udbydere af Samme produkt (produktmærkeniveau) Samme produktkategori (produktgruppeniveau) Samme behov dækkes (teknologiniveau) Alle produkter (kampen om rådighedsbeløbet) Læskedrikke i samme prisklasse uden alkohol F.eks. Coca-Cola og Pepsi Læskedrikke uden alkohol F.eks. Coca-Cola og andre sodavand Læskedrikke og alle mulige andre drikkevarer (uden og med alkohol). F.eks. Coca-Cola, mineralvand, Fun saftevand og Bacardi Breezer Læskedrikke og alle mulige andre produkter F.eks. Coca-Cola, chips, en biograftur eller køb af SMS er Fig. 9.2 Eksempel på alternative niveauer i forbindelse med en analyse af konkurrencesituationen for udbydere af læskedrikke til private.

96 Antal udbydere Graden af præference Konkurrenceformer 1 2 En stor samt et antal små Få store Mange Homogent marked (ingen præference) Heterogent marked (nogen præference) Monopol Duopol Differentieret duopol Delvist monopol Differentieret, delvist monopol Oligopol Differentieret oligopol Fuldkommen konkurrence Monopolistisk konkurrence Fig. 9.3 Oversigt over konkurrenceformer.

97 Præferencer på forskellige produkter Homogene produkter Heterogene produkter Kartofler Benzin Vaskepulver Kondisko Mobiltelefoner Maleri Skræddersyet habit Fig. 9.4 Graden af præference. Graden af præference

98 Q8 15% OK-benzin 21% Hydro- Texaco 14% Shell 23% Øvrige 3% Statoil 24% Fig. 9.5 Markedsandele på benzinmarkedet, 2. kvartal 2005.

99 Konkurrenceformer og substitutionsmuligheder Ingen konkurrenter Ingen substitutionsmuligheder Monopol Differentieret duopol Differentieret delvist monopol Differentieret oligopol Monopolistisk konkurrence Mange konkurrenter Mange substitutionsmuligheder Fig. 9.6 Konkurrenceformer samt substitutionsmuligheder.

100 Brancheanalyse Porter s 5 forces Truslen fra nye udbydere Konkurrencesituationen for de etablerede virksomheder Truslen fra leverandører Truslen fra købere Rivalisering mellem eksisterende virksomheder Truslen fra udbydere af substituerende produkter Fig. 9.7 Eksempel på en brancheanalyse, Porter s 5 forces. ilde: Adapteret fra Michael Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985.

101 Indtrængningsbarrierer Patenter Adgang til distributionskanaler Omkostningsgevinst Indtrængnings barrierer Kapitalkrav Stordriftsfordele Produktdifferentiering Fig. 9.8 Eksempler på indtrængningsbarrierer.

102 Fig. 9.9 Konkurrentanalysens indhold. Elementer Konkurrentidentifikation Konkurrenternes idé og mål Konkurrenternes strategi og markedsføring Konkurrenternes stærke og svage sider Konkurrentreaktion Konkurrentanalyse Forklaring Hvem er konkurrenterne. Konkurrenceform: Hvor mange konkurrenter er der på markedet, hvor store er de, og hvilken præferencegrad er der tale om? F.eks. profit, markedsandel og profil. Hvilke parametre bruges, og hvordan bruger konkurrenterne de 4 P er? En analyse af konkurrenternes stærke og svage sider. Hvordan reagerer konkurrenterne på virksomhedens tiltag?

103 Formel for beregning af priskrydselasticiteten x A e A( p B) = x A p B p B hvor x = ændring i afsætning x = afsætning p = ændring i pris p = pris Fig Formlen for priskrydselasticitetens beregning.

104 Efterspørgselskurvernes udseende Substitutionsprodukter Pris Komplementærprodukter Pris Afsætning stk Afsætning stk. Fig.9.11 Efterspørgselskurven, når der er tale om substitutionsprodukter og komplementærproukter.

105 InWear Produkt: Modetøj Bison Målgruppe: Kvinder (Trendsættere) i alderen år. Produkt: Højkvalitetsprodukt i moderne stil til kvinder, som ønsker at følge moden og signalere en afslappet stil Målgruppe: Kvinder (Trend followers) i alderen år Produkt: Høj kvalitet i en afslappet og lys skandinavisk design Pris: Prisen ligger i den billige ende af højprisklassen Distribution: Egne franchisebutikker, shop-in-shops, samt almindelige forhandlere Promotion: Annoncering i lokale blade, landsdækkende dagblade samt i udvalgte magasiner og udarbejdelse af brochuremateriale Pris: Prisen ligger i den dyre ende af mellemklassen Distribution: Multibrandsbutikker, shop-in-shops Promotion: Annoncerer ikke. Udarbejder ikke brochurematerialer. Udarbejder promotionmateriale, som forhandlerne kan anvende til lokale annoncer ig Markedsføring af InWear- og Bisontøj til kvinder

106 Områder: Økonomi Produktion Organisation Kunder Distribution OT-analyse af konkurrenterne Forklaring Indtjeningsevne, likviditetsgrad, gæld, egenkapital. Effektiviteten af produktionsapparatet (over-/underkapacitet), produktudvikling, produktkvalitet. De rigtige medarbejdere på de rigtige pladser, Personaleomsætning. Målgrupper, loyale kunder, salg til de enkelte målgrupper. Effektiviteten af distributionsnettet. Fig OT-analyse af konkurrenterne.

107 Informationsgrundlag for konkurrentanalysen Prøvekøb Købe færdige analyser Læsning af annoncer Salgskonsulenten Informationer til konkurrentanalyse Avise og tidsskrifter Brochurer Internettet Prislister Fig Informationsgrundlaget til udarbejdelse af konkurrentanalyse.

108 Konkurrencemæssige positioner Nicher Følger Leder Udfordrer Følger Følger Nicher ig Fire konkurrencemæssige positioner.

109 Strategier for de fire konkurrencemæssige positioner Markedsleder Markedsudfordrer Markedsfølger Markedsnicher Udvide totalmarkedet Forsvare den nuværende markedsandel Udvide markedsandelen Frontalt angreb Flankeangreb Angreb på andre virksomheder Tilpasningsstrategi Efterligningsstrategi Piratkopieringsstrategi Produktspecialist Kundespecialist Geografisk specialist Fig Strategier for de fire konkurrencemæssige positioner.

110 Det potentielle marked } Strategiske muligheder: Udvide totalmarkedet Forsvare markedsandelen Udvide markedsandelen Virksomhedens markedsandel Konkurrenternes markedsandel } Det effektive marked Latente marked Fig Oversigt over strategier en markedsleder kan gøre brug af.

111 Fig Strategier for udvidelse af totalmarkedet. Udvidelse af totalmarkedet Strategi Eksempel på aktivitet Virksomhed Nye brugere Mobilselskabet 3 udbyder musikvideoer til mobiltelefoner Mobilselskabet 3 Nye brugsmuligheder Rengøringsmidlet Clean Klor kan også anvendes som algefjerner Nopa A/S Øget forbrug Sampakninger af f.eks. tyggegummi f.eks. 3 pakker Fresh-life Aldi koncernen

112 Strategi Udvidelse af markedsandelen Virksomhed Produkt Forklaring Udkonkurrere konkurrenten Computer En række små selvstændige computerbutikker har måttet lukke, fordi de ikke kan klare sig i konkurrencen med Dell s postordrevirksomhed Opkøbe konkurrenten Pumper Grundfos har opkøbt en stor tysk pumpefabrik for at styrke sin position i Europa Fig Strategier til udvidelse af markedsandelen.

113 Sammenhæng mellem reklameindsats og salgets størrelse Salg S2 S1 S0 Reklameomkostninger R0 R1 R2 Fig Sammenhængen mellem en virksomheds reklameindsats og salgets størrelse

114 Virksomhed Danske markedsledere Produkter Produktion af pumper Markedsleder Danmark Verdensmarkedet X A.P. Møller-Maersk Flytning af gods i containere X Producerer chips Udbyder telefoni Sælger dagligvarer X X X Producerer og sælger vindmøller X Sælger turistrejser X Fig Eksempler på danske virksomheder som markedsledere.

115 Angrebsstrategier for markedsudfordreren Flankeangreb Markedsudfordrer Frontalt angreb Markedsleder Angreb på virksomheder Små virksomheder Fig Markedsudfordrerens muligheder for at indtage markedslederens position.

116 Angrebsstrategier på små virksomheder Sælge et sammenligneligt produkt til lavere pris Sælge et produkt af ringere kvalitet til en meget lavere pris Sælge et produkt af højere kvalitet til en højere pris Lancere flere produktvarianter Iværksætte en kontinuerlig produktudvikling Tilbyde kunderne nye eller forbedrede servicemuligheder Udvikle nye distributionskanaler Forbedre produktionsudstyr, indkøb (reducere produktionsomkostninger) Øge markedsføringsbudgettet Fig Angrebsstrategier for markedsudfordreren.

117 Virksomhed Markedsudfordrere på forskellige markeder Produkt Markedsudfordrer til: Non-food (stormagasin) Sikring- og alarmområdet Læskedrikke Mobiltelefoni Høreapparater Magasin på det danske marked Svenske Securitas på verdensmarkedet Carlsberg på det danske marked TDC på det danske marked Siemens på verdensmarkedet Fig Eksempler på markedsudfordrere.

118 Fig Oversigt over krav til en ideel niche. Vurdering af ideelle nicher Nichen skal have stor købekraft Nichen skal have vækstpotentiale Krav til en ideel niche Der må ikke være den store interesse for nichen fra de store konkurrenter Markedsnichen skal have de færdigheder, som nichen kræver Markedsnichen skal kunne opnå en goodwill i nichen, således at man kan forsvare sig mod konkurrenterne