Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling

Transkript

1 HD Afhandling HD(O) Handelshøjskolen I Århus Forfatter: Michael Nielsen Vejleder: Henrik Knudsen Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling

2 Abstrakt Denne afhandling tager udgangspunkt i software afdelingen hos FKI Logistex A/S. Der foretages en survey undersøgelse for at se hvor afdeling ligger henne i forhold til Peter Senges teorier om den lærende organisation, hvorefter der gives en række forslag til aktiviteter der kan bringe afdelingen tættere på at være en lærende organisation. Afhandlingen anbefaler at der startes med at iværksætte strukturerede tiltag indenfor disciplinerne Teamlæring og Mentale modeller, mens det anbefales at vente med System tænkning indtil de første tiltag har haft tid til at virke. Det konkluderes desuden at afdelingen i dag står godt i forhold til disciplinerne Personlig beherskelse og Fælles vision. HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 2 af 99

3 1 FIGUR LISTE INDLEDNING BESKRIVELSE AF AFDELINGEN NUVÆRENDE PRAKSIS I VIRKSOMHEDEN PROJEKT TRÆNING Learn by doing Fastholdelse og videreudvikling Udbyttet GODE VANER Vane 1: Vær proaktiv Vane 2: Begynd med slutningen Vane 3: Gør det første først Vane 4: Tænk Vind/Vind Vane 5: Søg først at forstå... derefter at blive forstået Vane 6: Skab synergi Vane 7: Slib saven EN FÆLLES VISION FOR VIRKSOMHEDEN KONSTRUKTIONEN AF PERSONLIGE VISIONER DELKONKLUSION PROBLEMBESKRIVELSE OPERATIONALISERING INTERVIEW UNDERSØGELSE AF NUVÆRENDE NIVEAU INTERESSENTER VALG AF UNDERSØGELSESDESIGN SPØRGESKEMAET OPBYGNING SPØRGESKEMAET BESKRIVELSE AF SPØRGESKEMAET Skala og indkodning Kategorierne Personlig beherskelse Fælles Vision Mentale Modeller Team læring System Tænkning/Arketyper ANALYSE AF INDSAMLET DATA De returnerede besvarelser Forskellige i forhold til afdeling og lokation Personlig beherskelse Fælles vision Mentale modeller Team Læring System tænkning HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 3 af 99

4 7.7 VALIDITET OG RELIABILITET Validitet Reliabilitet DELKONKLUSION SENGE S FEM DISCIPLINER PERSONLIG BEHERSKELSE Senges teori I forhold til praksis Disciplinen opsummeret FÆLLES VISION Senges teori I forhold til praksis Disciplinen i forhold til afdelingen MENTALE MODELER Senges teori I forhold til praksis Disciplinen opsummeret TEAMLÆRING Senges teori I forhold til praksis Disciplinen opsummeret SYSTEM TÆNKNING Senges teori I forhold til praksis KRITISK VURDERING AF DE 5 DISCIPLINER Forskellige typer af viden Explicit knowledge Tacit knowledge Afgrænsning af helheden DELKONKLUSION HVORLEDES KAN SENGE S ARKETYPER ANVENDES HVAD ER ARKETYPER HVILKE ARKETYPER KAN VÆRE NYTTIGE FOR AFDELINGEN Grænser for vækst Problemforskydning Problemforskydning til den indgribende Nedslidning af mål Den der har succes skal mere succes gives Tragedien på fælleden Løsninger der mislykkes Vækst og mangel på investering HVORDAN KAN ARKETYPER VÆRE NYTTIGE FOR AFDELINGEN VURDERING AF ARKETYPERNE DELKONKLUSION FORBEDRINGSOMRÅDER HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 4 af 99

5 10.1 DISCIPLINEN PERSONLIG BEHERSKELSE Struktureret arbejde med personlige mål Den enkeltes holdning til personlige visioner DISCIPLINEN MENTALE MODELLER Forståelse for mentale modeller Mentale modeller på det mere personlige plan DISCIPLINEN FÆLLES VISION Forankring af visionen i organisationen Konstruktion af en fælles visionen for organisationen Visionen i dagligdagen DISCIPLINEN TEAMLÆRING Opstart på brugen af teams Hvornår er et team effektivt Opsamling af læring i teams DISCIPLINEN SYSTEM TÆNKNING Hvordan arbejder man med System Tænkning Brugen af arketyperne Videreudvikling af arketyperne Hvad kan forventes når der arbejdes med System Tænkning DELKONKLUSION ANBEFALING DE FIRE GRUNDLÆGGENDE DISCIPLINER Personlig beherskelse Fælles Vision Mentale modeller Teamlæring Systemtænkning Del konklusion KONKLUSION PERSPEKTIVERING Indførelse af Den lærende organisation i hele virksomheden Brug af kvalitative interviews Teamlæring pilot projekt LITTERATURLISTE BILAG A BILAG B HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 5 af 99

6 1 Figur liste Figur 1 Baggage sorterings anlæg i Københavns lufthavn... 8 Figur 2 Tidsstyringmatrice, fra [Covey, s 141] Figur 3 De 7 gode vaner, kilde [Covey] Figur 4 Vision for FKI Logistex A/S Figur 5 Peter Senge s Definition på "Den lærende organisation" Figur 6 Hellevik's datamatriks Figur 7 Returnerede besvarelser i forhold til lokation Figur 8 Returnerede besvarelser i forhold til afdeling Figur 9 Resultater for "Personlig beherskelse" Figur 10 "Personlig beherskelse" - Fordeling pr. Spørgsmål vist grafisk Figur 11 Resultater for "Fælles Vision" Figur 12 Resultater for Mentale modeller Figur 13 Resultater for "Team Læring" Figur 14 Resultater for de 10 arketyper Figur 15 Mulige attituder i forhold til en vision [Senge, side 194] Figur 16 Synergi i teams, summen er mere end de enkelte dele Figur 17 Illustration af forsinkelse i en proces Figur 18 SECI spiralen [Nonaka m.fl., s 10] Figur 19 Grænser for vækst Figur 20 Problemforskydning Figur 21 Problemforskydning til den indgribende Figur 22 Nedslidning af mål Figur 23 Den der har succes skal mere succes gives Figur 24 Tragedien på fælleden Figur 25 Løsninger der mislykkes Figur 26 Vækst og mangel på investering Figur 27 "Ladder of inference" [Fieldbook, s 243] Figur 28 Forskellige niveauer for opbyggelse af en fælles vision [Fieldbook, s 314] Figur 29 Template for "Løsning der mislykkes" [Fieldbook, s 126] Figur 30 Template til "Fællesskabsproblemet" [Fieldbook, s 143] HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 6 af 99

7 2 Indledning Gennem de sidste mange år er begrebet Den lærende organisation blevet noget man oftere og oftere støder på i forbindelse med organisationsudvikling. Det er dog til tider svært at skabe sig et overblik over hvad der egentligt kræves for at kunne kalde en virksomhed for en lærende organisation, ligesom det kan være svært at blive klog på hvilke bidrag det vil give til virksomheden, hvis man stræber hen i mod, og måske opnår, at blive en lærende organisation. Tilsvarende, kan det virke svært at gennemskue hvordan man i det hele taget kan arbejde sig hen mod den lærende organisation. Denne afhandling tager udgangspunkt i en af de mest anerkendte forfattere indenfor lærende organisationer, Peter Senge, der er mange betragtes som den lærende organisations fadder. Det er således hans definition på den lærende organisation der vil blive anvendt i forbindelse med denne opgave. Først gives en introduktion til den afdelingen som forfatteren er ansat i, og som opgaven tager udgangspunkt i. Desuden gives en beskrivelse af de tiltag der allerede bliver arbejdet struktureret med i dag, og som på mange måder svarer til de tiltag der vil være nødvendige for at arbejde sig hen imod den lærende organisation. Efterfølgende beskrives den problemstilling der arbejdes med i opgaven, og der bliver kigget nærmere på hvordan det er muligt at afdække det nuværende niveau i afdelingen. Resultaterne af undersøgelsen gennemgås samtidigt med Peter Senge s teorier omkring de discipliner der udgør grundstammen i hans definition af den lærende organisation. Baseret på dette resultat, kigges herefter nærmere på hvilke tiltag der kunne iværksættes for at komme tættere på den lærende organisation. Til sidst kommer forfatteren med sine anbefalinger til hvilke af disse tiltag det vil være fornuftigt at starte med, ud fra det nuværende niveau i afdelingen. HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 7 af 99

8 3 Beskrivelse af Afdelingen Software afdelingen som denne opgave omhandler, er en del af FKI Logistex A/S, som er hjemmehørende i Skejby, Århus. FKI Logistex A/S, der tidligere gik under navnet Crisplant A/S, er en del af den engelske ingeniør koncern FKI plc. Det primære forretningsområde for FKI Logistex A/S er levering og integration af automatiske sorteringsanlæg. De fleste er kunderne er lufthavne, post centre og større pakke distributions anlæg fordelt over hele verden. Opgaverne som løses går mere og mere i retning af at være integrator eller main contractor i forbindelse med større leverancer som kan strække sig over mange år, og som kræver speciel viden om mange forskellige områder indenfor ikke kun sortering af baggage og pakker, men også indenfor data opsamling og integration med forskelle eksisterende systemmer, både rent mekanisk, men også i stigende grad på software siden i forbindelse med udvekslingen af elektronisk data. Gennem årene har FKI Logistex A/S leveret mere end 600 anlæg over hele verden, hvor de hver især er skræddersyet til den enkelte kunde, og der er derfor ikke er to anlæg der er helt ens. På den overvejende del af disse anlæg er der lavet service aftaler, som betyder at virksomheden 24 timer i døgnet skal kunne yde support til de enkelte anlæg, hvilket stiller store krav til opsamling og bevarelse af viden og erfaringer omkring hvert enkelt af disse anlæg. Figur 1 Baggage sorterings anlæg i Københavns lufthavn Software afdelingen var tidligere en selvstændig virksomhed med egen administration, dengang under navnet Dator-Crisplant A/S. For et år siden blev Dator-Crisplant A/S lagt ind HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 8 af 99

9 under FKI Logistex A/S som en afdeling, under navnet Software & Controls. Dette skete som et led i en større effektiviserings runde, og betød bl.a. at en stor del af medarbejderne blev flyttet fra lejede lokaler i Skejby til samme adresse som hoved organisationen. Som intern software afdeling, er det i dag afdelingens opgave at være en integreret del af projekt leverancerne, og fungere som kompetence center både i forbindelse med intern udvikling af software, samt i forbindelse med out-sourcing af software leverancer til andre samarbejdspartnere. Ligeledes er afdelingen en vigtig del i support og aftersale til de eksisterende anlæg. Da mange af anlæggene er år gamle, stiller dette store krav til afdelingen i form af vidensopsamling og kompetence udvikling, da de teknologier som systemmerne dengang blev baserede på for længst er blevet udskiftet med nyere og mere tidssvarende teknologier. Grundet afdelingens tidligere historie som selvstændig virksomhed, sidder medarbejderne på to forskellige lokationer. Dels i Skejby sammen med resten af virksomheden, og dels i det gamle hovedsæde som er beliggende i Hadsund, ud til Mariager fjord. Denne opdeling i to forskellige lokationer med forholdsvis stor afstand er med til at stille høje krav til de enkelte medarbejdere, da projekt grupperne ikke nødvendigvis har et tilhørsforhold til et af stederne, men ofte består af medarbejdere fra begge afdelinger. Alle disse faktorer peger på at der er behov for at arbejde struktureret med skabelse, indsamling og opbevaringen af viden. Der er allerede i dag en række tiltag omkring dette, hvilket beskrives i næste afsnit, men der er ikke en overordnet filosofi som definere hvor man gerne vil hen rent organisationsmæssig i forhold til denne opsamling og indlæring. Et mål i denne sammenhæng kunne sagtens være at blive en lærende organisation. HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 9 af 99

10 4 Nuværende praksis i virksomheden Som det blev beskrevet i det sidste afsnit, så er der adskillige faktorer i virksomheden, som gør at det er utroligt vigtigt at være i stand til mere systematisk at opsamle og dele viden om de mange forskellige leverancer rundt omkring i verden. Ligeledes er der store krav til samarbejdsformen, da der med stor geografisk afstand mellem deltagerne i de enkelte projekter kan være meget spildt tid, hvis ikke der er fokus på både opnåelsen af resultater og indgåelsen af klare aftaler når man mødes. Af samme årsag er der lavet en række tiltag i afdelingen (og resten af virksomheden) for at sikre dette. Disse tiltag har ikke nogen direkte sammenhæng med teorierne i den lærende organisation som denne opgave handler om, men er alligevel på mange måder nært beslægtede med mange af ideerne bag, og det er derfor vigtige at have kendskab til disse tiltag inden det er muligt at kigge på hvor man står i forhold til den lærende organisation i dag. De, efter forfatterens mening, væsentligste af disse tiltag er gennemgået i de følgende afsnit. Først gennemgås projekt træning, som er et længere forløb alle medarbejdere kommer igennem. Herefter kigges nærmere på teorierne bag 7 gode vaner, som der er arbejdet meget med de seneste år, og til sidst i kapitlet beskrives virksomhedens vision som den ser ud i dag, samt det arbejde der foregår omkring udviklingen af mere personlige visioner. 4.1 Projekt træning For nogle år tilbage, blev det besluttet at der skulle arbejdes mere struktureret med de forskellige arbejdsformer som bliver anvendt i dagligdagen. Ting som alle gennem mange år havde taget for givet, f.eks. hvordan man afholder møder, blev taget op til genovervejelse, og der blev vha. arbejdsgrupper udarbejdet best practice for disse områder. Nogle af de områder der blev, og stadig bliver, arbejdet meget med er: Møde kultur Evalueringsformer Overdragelse af opgaver Ide-generering Holistiske arbejdsformer... HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 10 af 99

11 4.1.1 Learn by doing Filosofien bag projekt træningen er, at man kun kan lære det ved at prøve det. Alle deltagere bliver derfor opdelt i hold, hvor man træner de forskellige tekniker. Dette foregår både på virksomheden, men også i forbindelse med ophold på kursus centre, hvor der er den nødvendige ro til at gå i detaljer med de forskellige teknikker, uden at man bliver forstyrret af alle dagligdags problemerne. Til hvert hold knyttes en såkaldt ankermand, som har til opgave at sikre fremdriften og fungere som sparringspartner under arbejdet med teknikkerne Fastholdelse og videreudvikling I forbindelse med det praktiske arbejde med projekt træningen, arbejdes der både ved at løse fiktive opgaver, men også ved at ankermanden deltager i møder som afholdes i forbindelse med det daglige arbejde. Ankermanden observere så arbejdsformen, og holder bagefter en evaluering hvor der kigge på om metoderne fungerede, eller der er behov for at arbejde yderligere med dem. Det er i den forbindelse op til medarbejderne selv at trække en ankermand ind til et møde. Dette sker dog ikke så ofte i praksis, men muligheden er tilstede. For at sikre fortsat udvikling af eksisterende metoder, og nytænkning på andre områder, så er de opgaver som projekt trænings holdene arbejder med ofte praktiske problem stillinger omkring eksisterende arbejdsformer. Det kan være at udvikle best practice for opgaver, som de tidligere projekt træningshold ikke har været omkring, eller ved at revidere tidligere resultater baseret på de erfaringer der siden er gjort med dem. Da de fleste deltagere er forholdsvis nye i virksomheden, så er de endnu ikke blevet farvet af den kultur der er, og kan derfor komme med værdifulde input til andre måder at gribe tingene an på. De medarbejdere der senest har deltaget i projekt træningen er derfor med til at videreudvikle på de metoder som andre kollegaer tidligere har trænet og udviklet, og har derfor også til opgave at minde deres kollegaer om at metoderne er der for at blive brugt. På den måde forsøger man at undgå, at man langsomt falder tilbage til den gamle praksis Udbyttet Det kan være svært at lave konkrete målinger på effekten af projekt træningen, men der er bred enighed om at det har gjort en stor forskel at det er blevet gennemført. Det område som de fleste fremhæver når der tales om effekten af projekt træning er i forbindelse med afholdelse af møder. Hvor det i dag tages for givet, at der til et møde foreligger en mødeplan som fastslår hvad formålet med mødet er, at der bliver lavet referat af mødet, og at man i HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 11 af 99

12 øvrigt kommer til tiden, så var disse 3 ting mere undtagelsen end reglen før gennemførelsen af projekt træningen gode vaner Som et væsentlig element i projekt træningen er der desuden blevet arbejdet meget med personlig udvikling og effektivitet. Til dette formål har alle medarbejdere fået udleveret bogen 7 gode vaner [Covey], som angiver 7 områder man individuelt og i grupper kan arbejde med for at få en mere struktureret hverdag. For hver af de 7 vaner giver bogen helt konkrete eksempler på hvordan man kan arbejde med den pågældende vane, og således konstant sikre at der sker en videre udvikling inden for det område som den pågældende van omhandler. I det følgende vil de 7 vaner blive gennemgået meget kort, da de er væsentlige for at forstå den tilgangsvinkel til personlig udvikling der arbejdes med i afdelingen. De 7 vaner er illustreret i Figur 3. For en mere uddybende forklaring på hvad der ligger bag de 7 vaner, henvises til Stephen R.Covey s bog [Covey] Vane 1: Vær proaktiv Her fokuseres på den ofte meget reaktive tilgang man har til tingene. Vanen ligger op til, at man i stedet skal forsøge at komme problemerne i forkøbet ved at tænke fremad. Som en del af arbejdet med denne vane lægges f.eks. op til at man skal kigge nærmere på sit sprog. I stedet for at sige Det er der ikke noget at gøre ved..., skal man i stedet prøve at sige Lad os se på hvilke alternative løsninger der kan være... osv. Vanen fokusere meget på de personlige holdninger og indstillinger til den måde man griber tingene an på. Denne vane er den mest grundlæggende af de 7 vaner, idet pro-aktivitet er en forudsætning for at arbejde med de øvrige af vanerne Vane 2: Begynd med slutningen Vane 2 handler om at tage sig tid til at finde ud af hvad slut resultatet af det man laver egentligt skal være. I stedet for blot at arbejde hårdt på og så se hvor man ender, så skal man starte med at definere målet. Kun på den måde kan man være sikker på at nå derhen hvor man HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 12 af 99

13 skulle, eller i det hele taget opdage hvis man arbejder i en anden retning. Denne vane drejer sig ikke kun om de arbejdsmæssige opgaver man sidder med, men også om hvad man vil personligt med det man laver. Dette er både rettet mod privatlivet og mod arbejdslivet hvor man skal gøre op med sig selv hvilke personlige ambitioner man har, og hvad man vil med den stilling man sidder i Vane 3: Gør det første først Denne vane handler om at starte med de vigtigste ting. Man har ofte en tendens til at fokusere på de ting der umiddelbart er mest synlige, eller hvor der er nogle der råber højest for at få løst deres opgave. I stedet bør man fokusere på hvad der er vigtigst at få løst først. Dette kan gøres i praksis ved at inddele de opgaver der er kendte i 4 grupper: VIGTIG UVIGTIG HASTER I Kriser Presserende problemer Tidsfrister Udløbsfrister III Afbrydelser Uventet besøg En del post Kommende presserende problemer Figur 2 Tidsstyringmatrice, fra [Covey, s 141] HASTER IKKE II Forebyggelse Planlægning, Afslapning Forbedring af produktionsevnen IV Trivialiteter Hårdt arbejde Tidsspilde Mange telefonsamtaler Ifølge Covey, arbejder langt de fleste mennesker i Kvadrant I og Kvadrant IV, mens opgaverne i kvadrant II og III først løses når de kommer over i Kvadrant I. Det er imidlertid opgaverne i kvadrant I som giver en stresset hverdag. Ved at have fokus på denne opdeling, og aktivt gøre noget for at løse opgaverne i II, kan dette undgås. Jo mere tid man er i stand til at bruge i kvadrant II, jo mere effektiv er man, da det er disse opgaver der skal sikre udvikling på lang sigt. Samtidigt er det også de opgaver der ender i kvadrant I, hvis man ikke får gjort noget ved dem i tide Vane 4: Tænk Vind/Vind Denne vane handler i alt sin enkelthed om at søge situationer hvor begge parter vinder. Alt for ofte forsøger man at opnå en fordel på bekostning af den anden part, hvor man i stedet kunne forsøge at skabe en situation hvor begge parter opnår en fordel. Hvis man indgår aftaler HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 13 af 99

14 baseret på en vind/vind situation, så er der noget større chance for at begge parter arbejder loyalt for aftalen, i stedet for det man alt for ofte oplever, hvor begge parter bruge tiden og kræfterne til at forsøge og skabe fordele på den andens bekostning. Dette ender oftest med at begge parter taber, hvilket kunne være undgået med en anden indstilling Vane 5: Søg først at forstå... derefter at blive forstået De fleste kender nok den situation hvor man sidder i en diskussion, og mens den anden part fremfører sine argumenter sidder man og overvejer hvad man selv vil sige bagefter, uden at egentligt hører modpartens synspunkter. Dermed sidder man blot og taler forbi hinanden, og opnår aldrig nogen egentlig enighed. I stedt bør man tage sig tiden til at lytte til, og forstå, den anden parts synspunkter. Ved at gøre dette, har man også ret til at forvente at den anden part gør det samme. Når man så først gensidigt har forstået hinandens synspunkter, så kan man efterfølgende finde en måde at mødes på. Figur 3 De 7 gode vaner, kilde [Covey] Vane 6: Skab synergi Denne vaner handler om at udnytte de forskelligheder og uoverensstemmelser som er en naturlig del af dagligdagen. Ved at vise tillid og være åben over for andre, kan man sammen løfte en større opgave end man kunne gøre hver for sig. Denne synergi opnås kun ved en høj HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 14 af 99

15 grad af tillid og samarbejde. Ofte ses dette illustreret som 1+1=3, eller som det er skrevet med store bogstaver på indgangsdøren til afdelingen i Hadsund 1+1= Vane 7: Slib saven Den sidste af vanerne, illustres bedst med eksemplet hvor en mand knokler løs for at fælde træer. En anden spørger hvorfor slipper du ikke saven, hvortil han svarer det har jeg ikke tid til, jeg skal fælde træer. Dette ses alt for ofte i dagligdagen, hvor man kan have så travlt med at løse en opgave, at man ikke tager sig 5 minutter til at stoppe op og overveje om det ikke kunne gøres på en lidt smartere måde. Vane 7 er den vane som omgiver alle de andre, som skal sikre at man repetere og vedligeholder de øvrige vaner. Den skal bruges til at bringe sig selv op på et højere niveau, både mentalt og arbejdsmæssigt, vane 7 er derfor illustreret rundt om de øvrige i Figur En fælles vision for virksomheden I stil med de fleste andre virksomheder, så har FKI Logistex A/S også opstillet en vision for hvad man vil med virksomheden. Grundet den turbulente fortid med fusioner, opkøb og navneskift, har der været mange forskellige visioner, missioner og værdisæt. Da den nuværende vision blev fastlagt, blev det derfor samtidigt pointeret at der er en, og kun en, vision for virksomheden. Denne er gældende for alle afdelinger, og er udstukket fra den øverste ledelse i England. Denne vision kan ses i Figur 4 FKI Logistex will be the leading single point provider of automated material flow solutions to its customers around the world Figur 4 Vision for FKI Logistex A/S 4.4 Konstruktionen af personlige visioner Som en del af de halvårlige MUS samtaler (Medarbejder Udvikling Samtaler), skal hver enkelt medarbejder medbringe sin egen personlige WAIHF (What Am I Here For), som beskriver hvad man vil opnå personligt i den nærmeste fremtid. Ud fra denne tages så en snak med den nærmeste leder, så det sikres at lederen er bekendt med hvad medarbejderne gerne vil opnå personligt, og kan indgå i en dialog omkring hvorledes dette passer ind i afdelingens HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 15 af 99

16 planer og værdier. Denne WAIHF bliver derfor en slags personlig vision for den enkelte medarbejder. 4.5 Delkonklusion I dette afsnit er gennemgået de væsentligste tiltag i virksomheden, som har sigte mod mere systematisk arbejde med personlig udvikling, læring og opsamling af viden. Det er beskrevet hvordan alle medarbejdere gennemgår projekt træning, og hvilke områder og metoder medarbejderne opfordres til at benytte i forbindelse med den personlige udvikling. Dette er metoder, som det vil blive vist senere i opgaven, på mange måder minder om flere af de mere grundlæggende principper bag den lærende organisation. Disse metoder har derfor muligheden for at indgå som en naturlig del af et mere systematisk arbejde med teorierne bag den lærende organisation. HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 16 af 99

17 5 Problembeskrivelse Gennem de sidste mange år, har der til stadighed været en stigende fokus på vigtigheden af at en organisation er i stand til at lære af sine egne erfaringer, og konstant forbedre evnerne til at opnå bedre og bedre resultater. Dette skyldes både at kravene fra omverdenen bliver større, men også at der er et stigende krav fra medarbejderne om at man konstant skal udvikle sig og blive bedre til det man laver. En organisation som er i stand til at leve op til disse krav, bliver ofte betegnet som en lærende organisation, og netop Den lærende organisation har været et af de helt store emner inden for organisations udviklingen de sidste år. Der findes derfor meget litteratur indenfor området, og mange forskellige definitioner af hvad en lærende organisation egentligt er. De fleste er dog enige om at Peter Senge med sin bog Den femte disciplin [Senge], har være med til at skabe grundlaget for de sidste mange års arbejde indenfor området. Peter Senge har valgt nedenstående definition på Den lærende organisation, som også er den der anvendes i denne afhandling. En organisation, hvor alle til stadighed øger deres evne til at skabe de resultater, som de virkelig ønsker at opnå hvor organisationen opmuntrer til nye måder at tænke på, hvor den kollektive vision om at skabe det bedste er sat på fri fod, og hvor alle til stadighed lærer, hvordan man lærer sammen Figur 5 Peter Senge s Definition på "Den lærende organisation" Indeholdt i denne definition er flere forskellige vigtigt områder indenfor organisations udvikling, om alle kræver en målbevidst indsats at nå, og som der hver især findes store mængder af litteratur omkring: - Opmuntre medarbejdere til at tænke i nye baner - Skabe en kollektiv vision - Lærer hvordan man lærer sammen Som det fremgår af virksomheds beskrivelsen tidligere, så er det for software afdelingen i FKI Logistex A/S, yderst vigtigt at være i stand til at opsamle erfaringer og gemme relevant viden HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 17 af 99

18 af hensyn til den fortsatte mulighed for, dels at være blandt de førende i verden indenfor automatisk sortering, og dels at samtidigt være i stand til at håndtere anlæg af ældre dato. Hvis man sammenholder dette med ovenstående definition på den lærende organisation, så ses det at afdelingen ved at være en lærende organisation, vil have gode muligheder for at leve op til de krav der stilles til den. Som det blev beskrevet, så er der allerede i dag iværksat en række tiltag for at sikre en konstant udvikling af de metoder og tekniker der bruges i dagligdagen, ligesom der foregår systematisk arbejde med personlig udvikling og effektivitet. Disse tiltag er alle med til at forme organisationen på en måde så den bliver bedre til at sikre læring og konstant opnå bedre resultater, og er derved også medvirkende til at afdelingen kommer tættere på at opfylde kriterierne for at være en lærende organisation. Med vane 7 (slib saven) fra 7 gode vaner er der fokus på at man konstant skal forbedre sine evner til at lære, vha. projekt træningen sikre man at der kommer nye input til hvordan eksisterende metoder kan forbedres, og med en klar defineret vision for virksomheden, har man lagt grundlaget for en kollektiv vision. I disse tiltag er der dog ikke en klar definition af hvad målet for afdelingen er, så selvom meget af arbejdet trækker i retningen af at blive en lærende organisation, så er dette ikke noget der gøres bevist. Jeg vil derfor i denne afhandling kigge nærmere på, hvorledes man vil kunne bruge teorierne omkring den lærende organisation som målestok for det arbejde der allerede foregår i afdelingen, og hvorvidt man ud fra teorierne omkring den lærende organisation kan udpege områder hvor der i dag ikke arbejdes hen mod den lærende organisation, og hvor man derfor med fordel kunne iværksætte en mere struktureret udvikling i denne retning. For at kunne gøre dette, er det nødvendigt at kende mere præcist hvor afdelingen står i dag i forhold til den teorierne omkring den lærende organisation. Det er her ikke nok at kigge overordnet på hvilke tiltag der er gjort, og hvilke retningslinjer der er stukket ud fra den øverste ledelse. Grundlaget for en kollektiv vision er selvfølgelig at der er en vision, men hvis de enkelte medarbejdere ikke føler at det er en vision de kan stå inde for, så er det kun ledelsens vision og ikke en kollektivt vision. Tilsvarende gælder for de øvrige tiltag der er igangsat, at kun med opbakning fra alle medarbejder vil det være med til at flytte afdelingen i retning af at blive en lærende organisation. Først når det er undersøgt mere detaljeret, hvor de enkelte medarbejdere mener at afdelingen befinder sig i dag, så vil det være muligt at kigge på de områder hvor der endnu er et stykke vej til målet. Med udgangspunkt i de områder, kan der efterfølgende identificeres mere konkrete forslag til hvorledes der kan arbejdes HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 18 af 99

19 struktureret med dette, og dermed forhåbentligt løfte afdelingen endnu et niveau i retning af at leve op til ovenstående definition på den lærende organisation. Med baggrund i ovenstående overvejelser, opstilles derfor nedenstående problemformulering. Peter Senge skriver i sin bog Den femte disciplin om hvorledes en organisation kan blive lærende. Med udgangspunkt i Senge s teorier foretages en undersøgelse af software afdelingen hos FKI Logistex A/S, med fokus på: - I hvor høj grad opfylder afdeling i dag de 5 discipliner der ifølge Senge er kriterierne for at være en lærende organisation? - Hvorledes kan der arbejdes struktureret med den lærende organisation i afdelingen? HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 19 af 99

20 6 Operationalisering Følgende udtryk og begreber fra problembeskrivelsen kan forstås på flere måder, og det uddybes derfor I dette afsnit hvorledes de skal forstås I forbindelse med denne afhandling. Virksomhed / Afdeling Da opgaven kun omhandler en afdeling i virksomheden FKI Logistex A/S, mens flere af de beskrevne metoder og procedure gælder for hele virksomheden, så bruges ofte udtrykket Virksomheden i forbindelse med beskrivelsen af afdelingen. Når udtrykket Virksomheden benyttes, er det derfor fordi det der beskrives er gældende for hele virksomheden, selvom det I denne opgave kun er software afdelingen der kigges på. Organisation / Afdeling Idet begrebet Den lærende organisation er almindeligt udbredt, bruges det også i denne opgave, selvom der kun kigges på en afdeling, Der er så at sige tale om Den lærende afdeling, når udtrykket den lærende organisation benyttes. Struktureret Når der bruges udtrykket arbejdes struktureret, så skal dette forstås således, at der arbejdes bevist og målrettet efter de teorier der ligge bag den lærende organisation Team vs. Gruppe I forbindelse med en af disciplinerne (team læring) bruger Senge udtrykket team. Dette er bevist ikke oversat til det danske udtryk gruppe, da det at være et team dækker over mere end udtrykket gruppe. Hvis man sætter 3 tilfældige personer sammen har man en gruppe, men det er langt fra givet at man har et team. HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 20 af 99

21 7 Interview undersøgelse af nuværende niveau I dette kapitel kigges nærmere på hvilke interessenter der er i forhold til afhandlingen, og hvilke begrænsninger der er i forhold til at gennemføre en undersøgelse i afdelingen. Den valgte undersøgelsesform gennemgås, og der kigges nærmere på de indsamlede data, dog uden at gå i detaljer med disse. 7.1 Interessenter I forbindelse med en undersøgelse som denne, kan der være tale om mange forskellige interessenter, som alle kan stille nogle, i øvrigt legitime, krav til undersøgelsen og det resultat der skal komme ud af den. Disse krav kan og vil ofte være modstridende, og det er derfor vigtigt at få fastslået fra starten hvilke interessenter der er tale om. [Andersen, s 55] I forhold til den konkrete opgave, er der identificerede følgende interessenter: Handelshøjskolen (Vejleder, eksaminator, osv.) Ledelsen i FKI Software Afdelingen opgaven handler om Opgave forfatteren I det efterfølgende er kort beskrevet hvilke interesser de enkelte interessenter kan have i forhold til denne opgave, og hvad der fra forfatterens side er lagt vægt på i relation til dette. I forhold til handelshøjskolen, ligger fokus på at opgaven indgår som en del af et HD forløb, og det vigtigste er derfor selve processen i forbindelse med opgaven, og ikke om der fremkommer et resultat der kan anvendes til noget i praksis. Ledelsen på FKI har derimod ikke så meget interesse i den metodiske del af opgaven, men mere i selve resultatet, og hvorvidt der fremkommer nogle konkrete anvisninger til hvilke tiltag der kan iværksættes. De ansatte i software afdeling har en helt naturlig interesse i resultatet af undersøgelsen, da denne omhandler dagligdagen i afdelingen, og har selvfølgelig en interesse i at resultatet af undersøgelse stiller afdelingen i så gunstigt et lys som muligt. Undertegnede har som forfatter selvfølgelig en interesse i at opgaven i så høj grad som mulig lever op til de forventninger der er fra Handelshøjskolen, men har som ansat i software afdelingen samtidigt en interesse i selve resultatet af opgaven. HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 21 af 99

22 Selv om der er tale om interesser der ikke alle trækker i samme retning, så ses det ikke som et problem i den konkrete situation. Opgaven laves som en del af en HD afhandling, og fokus er derfor på metoderne der anvendes. Der er af samme årsag heller ikke indgået aftaler med virksomheden om at der skal komme et konkret resultat ud af denne opgave. Dermed ikke sagt at et af målene ikke er at nå et konkret resultat, da problemformuleringen peger i retning af at udpege konkrete tiltag så vil dette selvfølgelig også være en del af fokus, og forhåbentligt også et resultat der opnås med afhandlingen. 7.2 Valg af undersøgelsesdesign Ved valget af undersøgelse design, er der naturligvis nogle begrænsninger som er nødt til at blive taget i betragtning. Idet undersøgelsen foretages som en del af et HD studie, og ikke på bestilling fra en virksomhed, er der ikke nogle økonomiske ressourcer at trække på, ud over hvad der indirekte kommer fra afgangen til printer og fotokopieringsmaskine til fremstilling af spørgeskemaer osv. Af samme årsag, er der ikke andre arbejdsmæssige ressourcer til rådighed end forfatteren selv, og undersøgelsen skal derfor rent tidsmæssig holdes indenfor hvad der svarer til den normale belastning på HD. I forhold til udfyldelsen af spørgeskemaer er der dog lavet aftale med virksomheden om at disse må uddeles i afdelingen hvis der bliver behov for dette, med det dertil hørende nødvendige tidsforbrug hos respondenterne. Ud fra ovenstående muligheder skal der træffes følgende valg i forhold til undersøgelsesdesign: Kan alle i afdelingen spørges, eller skal det holdes til en udvalgt delmængde? Skal undersøgelsen baseres på kvalitative interviews, eller survey undersøgelse? Hellevik [Andersen, s 155] har opstillet en simpel matrix (se Figur 6) som giver en indikation af hvilken type af undersøgelse man bør foretage, set i forhold til antallet af variabler der undersøges, og i forhold til antallet af undersøgte enheder. Da der i dette tilfælde er tale om forholdsvis få variable, mens der er adgang til mange respondenter, er det oplagt at vælge en metode fra nederste venstre kvadrant. Sammenholdt med at formålet med undersøgelsen at lave en statisk undersøgelse af hvor afdelingen står i dag i forhold til den lærende organisation, peger dette på et survey studie som netop giver et øjebliksbillede og det er derfor et oplagt valg at foretage en sådan type undersøgelse. HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 22 af 99

23 Antallet af undersøgte enheder Få Mange Antallet af variabler Få Journalistisk research Ekstensive studier Surveys, enquêtes og andre sociologiske undersøgelser Mange Intensive studier Case-studier Ideal studier Mange relevante enheder og variabler Figur 6 Hellevik's datamatriks Da afdelingen består af 77 personer, ligger det indenfor ressourcerne at indsamle og analysere data fra samtlige personer, hvilket derfor gøres, idet den usikkerhed der ligger i udvælgelsen af respondenter hermed fjernes fuldstændig. 7.3 Spørgeskemaet opbygning Selve opbygningen af spørgeskemaet er inspireret af Den lærende organisation i praksis [Neergaard, m.fl.], hvor der måles i forhold til 7 principper ved at stille to forskellige spørgsmål til hver af en række udsagn. Først stilles spørgsmålet Hvordan er det i dag?, hvor respondenten har 6 valgmuligheder (hvoraf det ene er Ved ikke ), og herefter ved at stille spørgsmålet Er det vigtigt?, hvor respondenten her gives 3 forskellige valgmuligheder ( Ja, Nej, Både/Og ). Det udleverede spørgeskema, se afsnit 7.4, indledes med en beskrivelse af baggrunden for spørgeskemaet. Herefter stilles nogle indledende spørgsmål som har til formål at identificere hvilken funktion samt fysisk placering respondenten har i afdelingen. Dette er ikke et fokus område for undersøgelsen, men skulle det vise sig at der er væsentligt forskel på resultaterne fra de forskellige afdelinger eller lokationer, så er dette noget der bør indgå i vurderingen af hvilke tiltag der kan iværksættes. Grundet den skæve kønsfordeling der er i afdelingen, bliver der ikke spurgt til respondentens køn, da kombinationen af jobfunktion og fysisk placering for kvindernes vedkommende vil være nok til at identificere hvem respondenten er. Efterfølgende forklares det i spørgeskemaet hvorledes de ovenfor beskrevne kategorierne skal benyttes HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 23 af 99

24 Selve spørgsmålene udgør de sidste 2 sider af det udleverede, og er struktureret i forhold til de 5 discipliner som Senge har opstillet, hvor disciplinen System Tænkning er baseret på 9 udvalgte arketyper. De benyttede spørgsmål beskrives mere detaljeret i afsnit 7.5. En analyse af de væsentligste data der blev indsamlet vha. spørgeskemaet er lavet i afsnit 7.6, mens de rå indsamlingsdata kan ses i Bilag A. De begreber der anvendes fra teorien bag den lærende organisation vil blive beskrevet nærmere i kapitel 8. HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 24 af 99

25 7.4 Spørgeskemaet I forbindelse med afslutningen af min HD i organisation, er jeg ved at lave en afhandling omkring emnet Den lærende organisation. I den forbindelse undersøger jeg i hvor høj grad Software & Controls opfylder de kriterier der ligger til grund for at være en lærende organisation, samt hvad der kan gøres for at arbejde mere struktureret med principperne bag den lærende organisation. Efter aftale med XXXXXX har jeg derfor lavet vedlagte spørgeskema, som jeg håber du vil bruge nogle minutter på at udfylde, og derefter returnere til undertegnede, enten ved at ligge den direkte i min indbakke, eller ved at sende den via intern post. Deltagelse er selvfølgelig frivilligt. Undersøgelsen er anonym, og de returnerede spørgeskemaer vil blive behandlet fortroligt, kun selve indholdet vil blive brugt i afhandlingen. Afdeling : Production Salg & System Project Management Technical Project Management Lokation : Hadsund Århus I det efterfølgende er listet en række udsagn. Ud for hver udsagn bedes du sætte et enkelt kryds i hver af de to kategorier. Den første kategori drejer sig om hvor godt udsagnet passer på software & Controls afdelingen i dag. Der er 5 svarmuligheder gående fra Ja, meget hvis du synes udsagnet passer meget godt på afdelingen, til Nej, slet ikke, hvis du overhovedet ikke synes udsagnet passer til afdelingen. Der er desuden mulighed for at sætte kryds i Ved ikke, hvis ikke du mener at du har noget grundlag for at bedømme det pågældende udsagn. Den anden kategori (med grå baggrund) drejer sig om hvorvidt du synes det pågældende udsagn er vigtigt for afdelingen. Her er der 3 svar muligheder, Ja, Både/Og samt Nej Spørgeskemaet bedes sendt retur senest XXXXXXX Tak for hjælpen Michael Nielsen (MIC) HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 25 af 99

26 Udsagn Passer det på i dag? Er det vigtigt? Nej Både / Og Ja Ved ikke Nej, slet ikke Nej Både / Og Ja Ja, meget 1.1 Hvis jeg har lavet en fejl, så stopper jeg op for at tage mig tid til at lære af den 1.2 Jeg har sat mig mine egne personlige mål for hvad jeg vil opnå 1.3 Mit arbejde giver mig gode muligheder for personlig udvikling 1.4 Jeg føler jeg kan gøre en forskel i hverdagen 1.5 Jeg bliver anerkendt for at påtage mig nye udfordringer 1.6 Jeg bliver opfordret til at sætte mig personlige mål 2.1 Virksomhedens vision er også min vision. 2.2 Virksomhedens vision udfordrer mig, så jeg er villig til at gøre en indsats for at være med til at nå den. 2.3 Virksomhedens vision afspejler de mål vi i praksis har i hverdagen. 2.4 Virksomhedens vision afspejler de ansattes værdier, ikke kun top ledelsens 2.5 Virksomheden har efter min mening den helt rigtige vision 3.1 Vi er gode til at undersøge alternative måder til at løse opståede problemer på. 3.2 Jeg føler vi har en kultur der hindre nytænkning 3.3 Dagligdagens sprogbrug er indforstået, og kræver kendskab til de daglige arbejdsgange. 3.4 Jeg føler at vores måde at gøre tingene på, generelt i afdelingen opfattes som den eneste rigtige. 4.1 Vi løser opgaverne i teams, i det omfang hvor dette overhovedet er muligt. 4.2 Vi er meget afhængige af enkelt personer, som er de eneste der besidder specifik viden 4.3 Vi skjuler ikke vores konflikter, de trækkes frem i lyset og vendes til noget positivt HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 26 af 99

27 Udsagn Passer det på i dag? Er det vigtigt? Nej Både / Og Ja Ved ikke Nej, slet ikke Nej Både / Og Ja Ja, meget 4.4 Når vi arbejder sammen i teams, er vi mere effektive end når vi arbejder hver for sig. 4.5 Gode team resultater belønnes lige så godt som gode individuelle resultater 4.6 Vi er gode til at bruge hinandens stærke sider 4.7 Vi er gode til at dele erfaringer, så afdelingens viden fordeles over flere personer. 5.1 Når der opstår problemer, ser vi på baggrunden for dem, i stedet for at blot arbejde endnu hårde på at løse dem 5.2 Vi løser ofte symptomerne på et problem, i stedet for at identificere og løse det bagvedliggende problem. 5.3 Hvis vi ikke kan nå et fastlagt mål, sænker vi målet for at nå det. 5.4 Når vi har startet en proces, så giver vi den det nødvendige tid til at virke før vi forsøger noget andet. 5.5 Når vi har benyttet ekstern hjælp, er vi gode til at sikre den nødvendige viden i afdelingen så der ikke er brug for ekstern hjælp næste gang vi har samme problem 5.6 Det er lettest at få tildelt ressourcer til de opgaver hvor det går godt. 5.7 Det er lettest at få tildelt ressourcer til de opgaver hvor der er problemer. 5.8 Vi er meget afhængige af enkelte knappe ressourcer som alle kæmper om at få del i, med det resultat at disse ressourcer presses til grænsen 5.9 Vi løser ofte problemerne på kort sigt, og bliver så ramt af vores egne løsninger med ekstra styrke efterfølgende 5.10 Når et område viser potentiale for vækst, så er vi gode til at skyde de nødvendige ressourcer i at styrke væksten. HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 27 af 99

28 7.5 Beskrivelse af spørgeskemaet I det følgende er beskrevet mere detaljeret hvorledes spørgsmålene er opbyggede, og hvad der ønskes undersøgt med de enkelte spørgsmål. Først beskrives de forskellige typer af spørgsmål og hvorledes resultaterne vil blive indkodet. Efterfølgende beskrives de forskellige kategorier der undersøges Skala og indkodning Som tidligere beskrevet, startes med to spørgsmål omkring job funktion og afdeling. Der er her tale om spørgsmål til klassifikation, dvs. nominalt måleniveau [Andersen, s 107]. I analysen af data er jobfunktionerne kodet inde efter følgende princip: 1 Production 2 Salg & System 3 Project Management 4 Technical Project Management De to lokationer er kodet ind således: 1 Hadsund 2 Århus Selve spørgsmålene er grupperet efter de 5 discipliner, hvilket respondenten dog ikke oplyses om. Hvert spørgsmål har et nummer på formen X.Y, hvor X angiver hvilken disciplin den skal afdække, og Y er et fortløbende nummer. Disciplinerne er nummererede således: 1: Personlig beherskelse 2: Fælles Vision 3: Mentale modeller 4: Team læring 5: System Tænkning/Arketyper Til indkodning af svarene anvende her følgende til spørgsmålet Passer det på i dag? Kode Betydning 0 Ved ikke 1 Ja, meget 2 Ja 3 Både / Og 4 Nej HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 28 af 99

29 5 Nej, slet ikke I dette tilfælde er der tale om ordinal skala, hvor 5 angiver at der er meget lidt overensstemmelse mellem udsagnet og det der opleves til dagligt i afdelingen, og 1 angiver at der er meget overensstemmelse. Hvis der er svaret Ved ikke kodes dette som 0. Da nogle af spørgsmålene vender omvendt, kan både svaret Ja, meget og svaret Nej, slet ikke betyde at der er meget overensstemmelse med den lærende organisations teorier. Senere i analysen af de indsamlede data vil der derfor blive taget hensyn til dette, således at værdien 5 for et omvendt spørgsmål ligestilles med værdien 1 for et normalt spørgsmål. Det andet spørgsmål der stilles til hvert enkelt udsagn, er hvorvidt dette betragtes som vigtigt. Her er der igen tale om en nominel skala, og den er kodet således: 0 Både / Og 1 Ja 2 Nej Kategorierne Under hver af de 5 kategorier er stillet en række spørgsmål, der har til formål at afdække hvorledes respondenten mener afdelingen i dag står i forhold til den respektive disciplin, og hvor vigtigt respondenten mener at dette udsagn er. Da der er flere spørgsmål til hver disciplin, vil det primært være gennemsnittet af besvarelserne der vil blive anvendt til at sammenligne de forskellige discipliner med. Dette skal dog gøres med en hvis forsigtighed, da den anvendte skala ikke er en interval skala, og man derfor ikke kan sige at forskellen på Nej, slet ikke og nej er den samme som forskellen på Ja og Ja, meget. I de tilfælde hvor der laves sammenligning mellem disciplinerne, sker dette ved at vende scoren om for de spørgsmål der har omvendt ordstilling, således at de kan sammenlignes med de øvrige. I den mere detaljerede analyse kigges i stedet på de enkelte spørgsmål, så ovenstående problemstilling ikke får nogen indflydelse. For en nærmere beskrivelse af de enkelte discipliner henvises til kapitel 8, hvor både teori og indsamlet data for hver af disciplinerne gennemgå i detaljer Personlig beherskelse Her drejer spørgsmålene sig meget omkring respondenten selv. Der spørges til om man har opsat personlige mål, og om man ved hvad man vil opnå personligt i forbindelse med HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 29 af 99

30 arbejdet. Der spørges desuden til om den nuværende jobfunktion giver mulighed for at opnå de opstillede personlige mål. Da der i afdelingen er arbejdet meget med opstilling af personlige mål, jvf. beskrivelsen af 7 gode vaner (afsnit 4.2), er dette et område hvor det kan forventes at der scores højt i forhold til disciplinen Personlig Beherskelse. Spørgsmålene vil derfor eftervise om det har haft den ønskede effekt, ligesom de vil indikere om rammerne er tilstede til at de enkelte kan få opfyldt deres personlige mål Fælles Vision Ud over at hver enkelt skal vide hvad de vil med deres egne personlige mål, er det også vigtigt at man ved hvad virksomhedens mål er. Disciplinen Fælles Vision handler om at få skabt en fælles vision for alle ansatte, som skal fungere som den daglige ledestjerne. Som det blev gennemgået i afsnit 4.3, så er der opstillet en fælles vision for hele virksomheden, som alle medarbejdere bør være bekendt med. Hvad der er mere væsentligt er, om en enkelte medarbejder har taget visionen til sig, og føler at det er en vision for hele virksomheden, og ikke kun for topledelsen. Dette undersøges med spørgsmålene Mentale Modeller Mentale modeller er den måde vi ser tingene på. Hvis man er meget bundet af de mentale modeller, så har man svært ved at rive sig løs fra dem og undersøge andre tilgangsvinkler til en given problem stilling. En ændring af de mentale modeler vil derfor være en ændring af den måde vi gør tingene på. Med spørgsmålene under gruppe 3, kigges nærmere på om afdelingen er meget fastlåst i de samme mentale modeller, eller der er en evne til at se ud over sådan plejer vi at gøre mentaliteten Team læring Et af de helt centrale aspekter i den lærende organisation er team læring. Hvis vigtigt viden kun ligger hos en enkelt person, så kan man ikke tale om en organisatorisk viden, da denne viden ville forlade organisationen hvis vedkommende ikke længere var ansat. Ved at en given viden ligger i et team, så er man ikke længere sårbar overfor tabet af enkelt personer, da de øvrige personer i teamet besidder den samme viden. Med disse spørgsmål undersøges om der er en tendens til at nøgle viden ligger hos enkelt personer, og om der er en kultur hvor team work bliver anvendt med succes, eller bliver betragtet som et nødvendigt onde. HD Afhandling, Indførelse af den lærende organisation i en software afdeling Side 30 af 99