empati Hun bygger sygehuse på Sygeplejerske Pernille Weiss Terkildsen vil skabe fremtidens sygehuse

Transkript

1 NR 4 12/08 Sundhedsvæsen lagt på is Tæt på ledelsesudfordringerne i det grønlandske sundhedsvæsen Hun bygger sygehuse på empati Pårørende i medgang og modgang Sådan klæder du pårørende på til et godt samarbejde Sygefraværets onde spiral Få inspiration til at komme ud af den, og se hvordan dine lederkolleger tackler sygefravær Sygeplejerske Pernille Weiss Terkildsen vil skabe fremtidens sygehuse 1

2

3 Indhold 04 ANALYSE: LEDERBRILLER PÅ SYGEFRAVÆR Forkant har spurgt de ledende sygeplejersker om, hvordan de tackler sygefravær. 13 LEDER: DYRK HINANDEN SOM HELTE Drop find fem fejl -kulturen. Vend bøtten og find i stedet hverdagens helte. 16 REFLEKS: GØR DE PÅRØRENDE TIL MEDSPILLERE Samarbejdet med de pårørende kræver ressourcer, ledelsesfokus og tid. >> 20 MED EMPATIEN SOM LEDESTJERNE 20 INTERVIEW: MED EMPATIEN SOM LEDESTJERNE Sygehusbyggeri på hjerte. Sygeplejerske Pernille Weiss Terkildsen vil skabe bedre fysiske rammer på landets sygehuse. 28 UDSYN: DU SKAL IKKE HAVE LEDERNYKKER Forkant ser på ledelsesudfordringer i Grønland. 36 KRONIK: NYTÆNKNING I SUNDHEDSVÆSENET Vi skal have ryddet op i al unødigt bureaukrati, skriver sundhedsminister Jakob Axel Nielsen (K). 38 TEMA: TUNGT AT DANSE MED EPM De elektroniske medicinmoduler komplicerer de kliniske arbejdsgange. >> 04 LEDERBRILLER PÅ SYGEFRAVÆR TUNGT AT DANSE MED EPM >> 38 >> 16 GØR DE PÅRØRENDE TIL MEDSPILLERE 48 3X3: NETVÆRK Sådan netværker tre ledere. 50 NY BOG: LEDELSE EFTER KOMMUNALREFORMEN Anmeldelse. Kommunalreformen giver lederne nye udfordringer. 54 STRØMNINGER: SEND LEDELSE PÅ LABORATORIET New Public Management-principperne skal sendes til syn og ledelse skal nytænkes. 58 PÅ KANTEN: HJERTET VED ALTID Tænk spiritualitet ind i ledelsesgerningen, skriver Ole Dissing. Denne tryksag er fremstillet hos Stibo Graphic, der er miljøcertificeret af Det Norske Veritas efter ISO og EMAS. Papiret til denne tryksag er ligeledes godkendt efter miljø - certificeringerne ISO og EMAS. UDGIVER: DANSK SYGEPLEJERÅD Sankt Annæ Plads 30, 1250 København K Telefon: forkant@dsr.dk Web: ANSVARSHAVENDE REDAKTØR Connie Kruckow, formand for Dansk Sygeplejeråd REDAKTION Redaktør: Sigurd Nissen - Petersen Redaktionschef: Sara Holt Fischer Journalister: Maria Jørvad, Kristian Fristed Eskildsen, Charlotte Trolle, Trine Beckett, Karen Kjærgaard, Nana Vogelbein DSR ANALYSE Analysechef: Martin Hornstrup Analytikere: Morten Bue Rath, Louise Frederiksen GRAFISK DESIGN & LAYOUT Art Director: Sasja Christina Hermansen Grafiker: Anita Brogaard FORSIDEFOTO: Lizette Kabré FOTO: Jeppe Carlsen, Lizette Kabré, Mette Krull ILLUSTRATION: Otto Dickmeiss, Peter Hermann, Mette Dreyer ANNONCESALG: Dansk Mediaforsyning, TRYK: Stibo Graphic. Oplag: ISSN (online: ISSN ) PRIS: Løssalg 75,00 kr. pr. nr., årsabonnement 250,00 kr. for 4 nr. 3

4 Sygefravær. Det er nærmest blevet det nye buzzword, som politikerne står i kø for at komme med løsninger på. Og forslag er der nok af, men hvordan virker de, og hvordan arbejder lederne med at tackle sygefravær blandt deres medarbejdere? Forkant har sammen med MEGAFON spurgt de ledende sygeplejersker om, hvad der virker, og hvad der ikke gør. Læs mere på de næste sider, hvor du også kan finde inspiration og gode råd. leder briller PÅ syge fravær [ TEKST: SARA HOLT FISCHER & MARIA JØRVAD ILLUSTRATIONER: PETER HERMANN ] Den evindelige snak om sygefravær. Vi kender den godt, du har hørt det før. Sygefraværet stiger, flere medarbejdere er stressede, og det udvikler sig hurtigt til en ond spiral. Hvis kollegerne bliver syge, skal de tilbageværende løbe stærkere, og så risikerer de også at blive syge. Ud over den belastning det er for den enkelte at være sygemeldt eller knokle med stressfaren lurende lige rundt om hjørnet, er det også både dyrt og rigtig skidt for samfundet. Forkant har i samarbejde med MEGAFON spurgt lederne om, hvordan de arbejder med at reducere sygefraværet blandt deres medarbejdere. Og den gode nyhed er, at fire ud af ti ledere ikke mener, sygefravær udgør et problem på deres arbejdsplads. Den dårlige nyhed er, at lidt flere 41 pct. af de sygeplejefaglige ledere mener, omfanget af sygefravær er et problem. Og det på trods af at langt de fleste ledere faktisk mener, de håndterer sygefravær på den bedst mulige måde med forskellige værktøjer f.eks. bruger 63 pct. af lederne tid og ressourcer på at afholde trivselssamtaler med hver enkelt medarbejder, mens hele 83 pct. af de adspurgte ledere har valgt at give medarbejderne større grad af indflydelse på eget arbejde. Og når skaden er sket, så at sige, og >> 4 FORKANTANALYSE NR. 4 DECEMBER 2008

5 FORKANTTEMA 5

6 >> en medarbejder er sygemeldt fra arbejdspladsen, er lederne også meget aktive: 91 pct. af dem giver mulighed for delvis raskmelding, og 86 pct. af lederne afholder sygefraværssamtaler. Alligevel oplever knap halvdelen af lederne sygefraværet som et problem, og det er bekymrende, mener professor og ledelsesguru Steen Hildebrandt. Jeg tolker det som om, der ligger noget andet og mere bag end sygefravær isoleret set. Sygefravær er ikke bare sygefravær det giver f.eks. knas i maskineriet for de tilbageværende, og det kræver ledelseskompetencer og -kvalitet at håndtere de problemer, det medfører, på en konstruktiv måde. Og det at man som leder gør, hvad man kan, er ikke det samme som, at man gør det rigtige, siger han og fortsætter: En sygefraværssamtale kan i sig selv være udmærket. Men jeg advarer imod, at man prøver at forstå og arbejde med sygefravær ud fra sådan en mekanisk tankegang, hvor man udelukkende tænker i konkrete værktøjer det er spildte kræfter. Jeg mener, et stort sygefravær oftere kan være et spejl på nogle dybere, ledelsesmæssige problemer. Og man er nødt til at se på, hvilken kultur og hvilke holdninger, man bygger oven på. Ellers hjælper det ikke at afholde sygefraværssamtaler inden for en eller anden fast defineret ramme det bliver ren overflade. Sygeplejerskemanglen øger sygefravær En af de ting, undersøgelsen afdækker, er, at der er sammenhæng mellem antallet af ubesatte stillinger og mængden af sygefravær (se figur 1). Og det er noget, der berører hver tredje ledende sygeplejerske direkte. Et tegn på at sygeplejerskemanglen får kollegerne til at bukke under, mener næstformand i Dansk Sygeplejeråd, Dorte Steenberg. Hun mener, det især er påkrævet at komme det stressbetingede sygefravær til livs. For man skal ikke blive syg af at gå på arbejde, fastslår hun og understreger, at det rigtig mange steder er et stort problem, at sygeplejersker går ned med stress. Og der er lederne nødt til at råbe om hjælp, for de kan hverken løse problemerne alene eller lade stå til. Det er vigtigt at fastslå, at det ikke er ledernes eget ansvar. Et højt sygefravær er ofte et resultat af mange forskellige, komplicerede faktorer, siger Dorte Steenberg, som opfordrer lederne til at hente hjælp og finde sammen om løsningsmodeller. Samtidig må arbejdsgivere og politikere på banen i forhold til at opprioritere et sundt arbejdsmiljø. Nu ved vi f.eks., at powernapping virker i nattevagterne. Hvorfor så ikke køre et forsøg med at prøve det om dagen også? Dorte Steenberg påpeger også, at problemer med højt sygefravær ofte er relateret til bestemte typer afdelinger som f.eks. de medicinske afdelinger, hvor stressniveauet er højt, og hvor der typisk er stor udskiftning i personalet. For nylig viste en undersøgelse af stress blandt sygeplejersker, at stressede sygeplejersker har 12 sygedage om året, mens de sygeplejersker, der ikke er stressede, har otte sygedage om året. Som en leder fortæller i undersøgelsen om sin tid som afdelingssygeplejerske på et døgnåbent sengeafsnit: Der var utrolig meget sygefravær, og det påvirkede mit arbejde >> Fortsættes side 8 Figur 1: Afdelinger med højt sygefravær har også flere ubesatte stillinger 2 Ubesatte stillinger på afdelingen dage > 4 dage Årligt sygefravær pr. medarbejder 6 FORKANTANALYSE NR. 4 DECEMBER 2008

7 Bonus er det vejen frem? Jeg mener, man burde have mulighed for at tilgodese medarbejdere, der ikke er syge, som er en fast stabil arbejdskraft. Man bør belønne dem, som ikke er syge. Det ville give incitament til at holde sig på arbejde. Disse citater er fra ledere, der har deltaget i Forkants undersøgelse, og som drømmer om at kunne bruge en eller anden form for gulerod til at fastholde og belønne de mest raske medarbejdere. Og mens kun 3 pct. af lederne har erfaring med at give bonus til medarbejdere med lavt sygefravær, svarer 14 pct. af lederne, at netop dét redskab vil kunne gøre den største forskel i forhold til at nedbringe sygefraværet blandt medarbejderne. Men det er slet ikke metoden, mener Dorte Steenberg: Det er en helt forkert vej at gå. Sygdom rammer tilfældigt, og det skal ikke belønnes, når man ikke rammes. At foretrække en bonus til de raske medarbejdere er i mine øjne det samme som at kaste håndklædet i ringen som leder det er slet ikke den vej, vi skal. Der er mange andre og bedre redskaber at bruge, fastslår hun. FORKANTANALYSE 7

8 >> enormt og gav mig stress. Det var en stor del af, hvorfor jeg søgte væk. Og en anden leder skriver: Jeg synes, vi i det offentlige system får stillet for få muligheder til rådighed i forhold til de medarbejdere, der er på vej ned. Jeg kan godt se på en medarbejder, når de er klemt og har brug for at blive skånet i hverdagen. Men på en medicinsk af de ling er der ofte ikke mulighed for at skåne den enkelte på den måde, jeg gerne vil. Det kan f.eks. være at tage den enkelte ud af de nattevagter, hun skulle have haft. Men gør jeg det så, belaster jeg en anden medarbejder, da vagten jo skal dækkes. De onde cirkler Samtidig dokumenterer Forkants undersøgelse, at sygefravær ifølge lederne avler sygefravær groft sagt. Næsten to ud af tre ledende sygeplejersker svarer, at sygefravær blandt deres medarbejdere har direkte konsekvens i form af negativ betydning for de tilbageværende kollegers motivation. Og 57 pct. af dem siger, at det giver sig udslag i et øget sygefravær blandt de andre medarbejdere. En ond spiral, hvor det for lederne er en kæmpe udfordring både at holde gejsten oppe, og samtidig er man som leder nødt til at få medarbejderne til at løbe stærkere. Som en af lederne skriver i besvarelsen: Højt sygefravær og ubesatte hjælperstillinger giver øget pres på de tilbageværende medarbejdere. Det giver dårligt arbejdsmiljø og trivsel, hvilket fører til større sygefravær blandt de tilbageværende medarbejdere. Der er flere onde cirkler i det her. Ubesatte stillinger eller højt sygefravær som belaster de tilbageværende. Det kan en loyal og engageret medarbejder stå model til i en periode, men på et tidspunkt giver man op, siger Steen Hildebrandt. Hvordan man som leder ruster sig bedst muligt til den kæmpe udfordring, er ikke nogen let sag. Der er ingen enkel formel til at løse de her problemer, som lederne står med hver eneste dag. Det afhænger både af de konkrete problemstillinger, der er på den enkelte afdeling, og så handler det om den dybereliggende ledelseskultur. Men overordnet er der to veje, man kan gå, mener Steen Hildebrandt: Man kan enten resignere, give op og sende aben videre. Eller også kan man vælge at arbejde med de grundlæggende holdninger, der dominerer arbejdspladsen, skabe fælles værdier og gå nye veje. Det er de steder, hvor man har valgt at tage fat og gå helt nye veje, det kommer til at gå godt, siger han. Forsinket indsats på psykisk arbejdsmiljø Set i et overordnet perspektiv mener fire ud af ti ledere, at et større fokus på det psykiske arbejdsmiljø som en del af APV er det ene tiltag, der ville have størst effekt i forhold til at nedbringe sygefraværet blandt medarbejderne. Og Dorte Steenberg er helt enig i, at der skal sættes ind over for det psykiske arbejdsmiljø, som mange steder er præget af stress, personalemangel og omstruktureringer m.m. Det er vigtigt at rejse spørgsmålet, om det er sygefraværet i sig selv, der er problemet. Det handler i høj grad om at finde årsagerne til, at folk bliver syge. Derfor er det mere relevant at se på, hvordan vi kan skabe bedre arbejdspladser, der er rummelige, og hvor arbejdsmiljøet er godt, siger hun og fastslår: Det er ikke nok med de individrettede tiltag. Man er nødt til at sikre en kollektiv indsats og tiltag rettet mod det fælles. En afdelingssygeplejerske kan ikke løse problemerne alene. Også Steen Hildebrandt mener, det psykiske arbejdsmiljø trænger til en kærlig hånd: Jeg mener, vi har en forsinket udvikling, når det gælder det psykiske arbejdsmiljø. Der er kommet fokus på det de senere år, men jeg tror, vi skal gøre meget mere ved det, siger Steen Hildebrandt, som også understreger, at ledere i sundhedsvæsenet er i en særlig udsat position fordi: Der er betydelige nedskæringer, offentlig bevågenhed og kritik, og det er på mange måder en udsat arbejdsplads. Det er bestemt ikke noget, der gavner det psykiske arbejdsmiljø. Under alle omstændigheder skal indsatsen gå på flere ben, mener både Dorte Steenberg og Steen Hildebrandt. Det er meget vigtigt at få skabt en følelse af sammenhæng, så medarbejderne kan finde mening i, hvad der foregår på arbejdspladsen. Der er for mange siloer i sundhedsvæsenet, f.eks. i samarbejdet mellem læger og sygeplejersker, hvor det er utrolig vigtigt med forståelse, respekt og accept af hinanden. Siloerne er med til at gøre ledelsesarbejdet problematisk, og det kan både være årsag til ineffektivitet og bidrage til et dårligt arbejdsmiljø, så den struktur skal der gøres op med, lyder anbefalingen fra Steen Hildebrandt. SHF@DSR.DK Du kan læse mere om undersøgelsen på 8 FORKANTANALYSE NR. 4 DECEMBER 2008

9 På Regionshospitalet Horsens sidder en chefsygeplejerske, som godt kunne have stillet sig tilfreds med, at sygefraværet på arbejdspladsen nok hører til blandt landets laveste. Men i stedet for bare at glæde sig over ikke at have de problemer at slås med ledelsesmæssigt, gik hun i gang med at lave en strategi for, hvordan man forebygger sygefravær. Hendes navn er Anna-Birte Sparvath, og med ti års erfaring som chefsygeplejerske er hun ikke bange for at gå hele vejen for at skabe en god arbejdsplads, som sygeplejerskerne er glade for at møde ind på hver dag. Man skal turde lede efter arbejdsglæden Min tilgang til ledelsesopgaver er, at det ikke kan nytte, at vi venter med at tage fat på noget til problemet er stort. Så jeg valgte proaktivt at agere på noget, der kunne blive større for os, og det i sig selv er jo noget, medarbejdere godt kan lide, siger Anna-Birte Sparvath. Hun har gennemført en velfærdsstrategi på Regionshospitalet Horsens, der har vist så gode resultater, at hospitalet netop er blevet kåret til Årets Sundeste Virksomhed. Hun mener selv, at velfærdsstrategien er med til at sørge for, at de på hospitalet kan fastholde og rekruttere dygtige medarbejdere og gardere sig imod, at sygefraværet bliver et problem. Der er evidens for, at der er noget sygdom, man godt kan reducere, hvis man virkelig lykkes godt med ledelse, hvis man lykkes rigtig godt med en god kultur på afdelingen, og hvis man i bund og grund lykkes godt med at give den enkelte medarbejder oplevelsen af, at her er man værdsat, her er man anerkendt, her er der råderum, og her er det den faglige stolthed, der bærer igennem, siger Anna-Birte Sparvath. Giv et wildcard Som en del af direktionen på Regionshospitalet Horsens har Anna-Birte Sparvath personale- og ledelsesansvar for 620 sygeplejersker. Hun har siddet i chefsygeplejerskestolen her i 10 år, men har over 20 års erfaring med ledelse fra forskellige lederstillinger og hospitaler.de sidste to år har hun arbejdet med at få arbejdsglæden ind i hverdagen på en ny måde. Og det har hun gjort innovativt ved at inddrage medarbejdere på forskellige niveauer aktivt. De har givet deres bud på, hvad der er godt ved arbejdspladsen, hvad der kan gøres bedre, og så er de blevet spurgt, hvad det vildeste er, de kunne foreslå, hvis de fik et wildcard. Jeg har arbejdet ud fra en systemteoretisk tilgang, og det, den model rummer, er jo, at jeg anerkender mit personale for, at de har nogle ideer, der er værd at bringe i spil, og jeg kvitterer ved at sige, det er jeres bedste idéer, som vi arbej- >> FORKANTANALYSE 9

10 >> der videre med, og så finder jeg økonomien til det, siger Anna-Birte Sparvath. Hun fortæller, at godt 100 medarbejdere var med til en temadag, hvor de blev delt ind i fire taskforce-grupper, som hver fik tre uger til at finde ud af, hvordan de ville gøre idéer til handling, som skaber større arbejdsglæde. Anna- Birte Sparvath mener, at det tit er problemet i det offentlige og i sundhedsvæsenet, at vejen fra idé til handling er alt for lang. Men det at inddrage medarbejderne og sørge for, at tingene sker, er motiverende i sig selv. Det er et eksempel på, at vi som ledere virkelig kan påvirke både sygefravær og arbejdsglæde i langt højere grad, end vi i virkeligheden udnytter det, hvis vi tager fat på nogle af de ledelsesopgaver, som det her eksempel fortæller om, siger hun. Slår sig ikke til tåls Anna-Birte Sparvath mener ikke, at det skal være bundlinjen, der er drivkraften i arbejdet med at reducere sygefravær. Det handler nemlig ofte om nogle helt andre ting, som lederen skal være opmærksom på. Vi kan reducere sygefravær på rigtig mange områder, f.eks. ved at tage fat på, hvad er det en stresset arbejdsdag kommer af? Den kommer måske ikke altid af at have mange opgaver, den kommer måske af, at man har brug for lidt hjælp til at få struktureret, blive lidt mere tryg ved opgaven, få noget oplæring, en mentor, få faglig vejledning. Den kommer af, at man har en leder, som husker, inden man går hjem lige at få dagen vendt og givet feedback. Det er det, vi har arbejdet en del med gennem årene, og det er det, der giver gode resultater, siger Anna-Birte Sparvath. Og hun læner sig ikke tilbage, bare fordi sygefravær ikke er noget omfattende problem på arbejdspladsen. Jeg slår mig ikke til tåls med, at vores sygefravær faktisk er lavt, fordi det har jeg slet ikke råd til ikke at beskæftige mig med. Og når jeg gerne vil beskæftige mig med det, så er det ikke for at have den brille på, at jeg gerne vil finde nogle kroner på det. Så er det, fordi jeg gerne vil bruge min opmærksomhed på sygefravær til at vise, at jeg tager den enkelte medarbejder alvorligt og kontinuerligt gerne vil interessere mig for, hvordan jeg støtter op omkring, at arbejdsglæde ikke bare er noget, vi taler om, det er noget, vi oplever, slår hun fast og tilføjer, at det er der god økonomi i. Hjertet skal være med Arbejdsglæde handler ifølge Anna-Birte Sparvath om ledelse, og det er ikke noget, en årlig trivselssamtale kan klare. Det er i hverdagen, ledelse skal folde sig ud og medvirke til at skabe den gode arbejdsplads. De ledere, der kun tager fat på det her emne omkring arbejdsglæde, trivsel og sygdom ved de der årlige samtaler og tænker nu har jeg gjort det, jeg skulle, de mangler selv ledelsesmæssig opbakning og sparring på, at det slet ikke rækker, siger hun og fastslår: Den leder, der går hjem efter fem arbejdsdage på en uge uden at have været i nærkontakt med sine medarbejdere, uden at have givet en form for feedback, uden at have tilkendegivet sig for sine medarbejdere og forlangt noget og bedt vedkommende om at forpligte sig, har ikke fanget essensen af at være leder, hvis jeg skal gå meget til yderlighed. Sådan skaber du større arbejdsglæde: 1. Vær nysgerrig som leder. 2. Giv medarbejderne ansvar og gør det klart, at du forventer noget. 3. Giv respons og anerkend. 4. Tag medarbejderne alvorligt, lyt til dem og brug deres idéer. 5. Giv medarbejderne et råderum, hvor de kan boltre sig i det, de er ansat til, og som giver dem faglig stolthed. 6. Husk, at der skal to parter til at få det til at lykkes som leder kan du ikke alene. Anna-Birte Sparvath vil heller ikke bringe økonomisk bonus i spil som en sygefraværsreducerende faktor. Jeg mener, at man skal tage fat på lige præcis det modsatte. Det, vi skal have fat på, er noget, der ikke har med penge at gøre, men som er usynligt for øjet, nemlig arbejdsglæden. Jeg vil nødig ind på at købe folk til at blive på arbejdet, for så har de ikke hjertet med sig. Jeg vil fokusere på den del af ledelsen og samarbejdet, som handler om, hvordan vi får hjulpet hinanden med at have hjertet med, siger hun. MJO@DSR.DK 10 FORKANTANALYSE NR. 4 DECEMBER 2008

11 FOTOGRAF: RICKY MOLLOY BESKÆFTIGELSESMINISTER CLAUS HJORT FREDERIKSEN (V): Det er hårdt at være leder BESKÆFTIGELSESMINISTER CLAUS HJORT FREDERIKSEN (V) KOMMENTERER FORKANTS UNDERSØGELSE: Jeg synes, det vigtigste er, at ledelsen har fokus på at ville nedbringe sygefraværet. Det skal helt op fra direktionsgangen og ud til alle ledere i alle afdelinger, at nu skal vi have fokus på sygefravær. Ledelsen må påtage sig et meget stort ansvar for at tilrettelægge arbejdet sådan, at medarbejderne kan overskue arbejdsmængden, at man kan følge med, at man har indflydelse på egen situation. Skal vi bringe sygefraværet ned, så skal alle aktører på det her område medvirke det skal være virksomheden, medarbejderne, fagforeningen, arbejdsgiveren, kommunen, lægerne og så videre. Jeg er ret sikker på, at man kan komme ret langt ad den vej. Derfor så er der kun at sige, at det er hårdt arbejde at være leder. Hvad skal der til for at bryde den onde cirkel, hvor sygefravær avler sygefravær? Hvis en medarbejder får en depression, eller bliver ekstremt stresset og ændrer adfærd, så har kollegerne jo også et ansvar for at være med til at sikre, at det ikke får lov at udvikle sig. Og jeg tror altså stadig på, at samtalen er det vigtigste instrument, vi har i den her forbindelse. Det er en svær samtale at tage for en leder med en medarbejder, der er syg, fordi den nogle gange kan få mistænksomhedens skær. Den ansatte kan opfatte det som om, ledelsen ikke rigtigt tror på, at man er syg. Derfor er jeg så utroligt glad for den sygefraværsaftale, vi fik lavet her for nogle uger siden, for den betyder jo, at alle aktører på det her område legitimerer, at det er o.k. at tage en samtale omkring de her ting. MJO@DSR.DK FORKANTANALYSE 11

12 Vil du være med til at udvikle DSR s lederlønspolitik og -strategi? Lederforeningen i Dansk Sygeplejeråd (DSR) har som et af sine ypperste mål, at DSR s lederlønspolitik og -strategi skal være et stærkt og virkningsfuldt redskab til opnåelse af lige løn for lige ledelsesarbejde. Og med etableringen af Lederforeningen har vi en oplagt lejlighed til at kaste alle lønspørgsmålene godt op i luften: Er det relevant at have løntrinsindplaceringer af lederlønninger? Er der grund til centrale forhandlinger for alle ledende sygeplejersker på samme niveau, når de fleste alligevel har forskellige arbejdsområder og betingelser at være ledere i? Skal vi satse endnu mere på resultatløn? Kunne man forestille sig ledere som tillidsmænd, og/eller kunne man forestille sig, at det var en opgave, Lederforeningen skulle tage på sig? Skal det være DSR centralt, der forhandler alle lederlønninger eller f.eks. de øverste lederniveauer? Er der grund til, at DSR forhandler ledernes løn, eller kan/skal lederne selv gøre det? Alle disse spørgsmål og flere til vil Lederforeningen gerne drøfte med medlemmerne i den kommende tid. Helt konkret kommer det til at ske via: Lederforeningens hjemmeside: Lederforeningens kontaktnet: Tilmelding til kontaktnettet kan ske ved at sende en mail til: lederforeningen@dsr.dk (Husk at anføre stillingsbetegnelse, kredstilhørsforhold samt medlemsnr.) Medlemsmøder og fyraftensmøder ude på arbejdspladserne: Hold øje med Leder foreningens hjemmeside og tilmeld dig evt. Lederforeningens nyhedsmail via hjemme siden, så får du automatisk besked. Møder med ledernes forskellige faglige fora under DSR. Vi glæder os til en god debat og håber, at rigtig mange vil deltage. Lederforeningen i Dansk Sygeplejeråd Skt. Annæ Plads 30, Postboks 1084, 1008 København K Tlf:

13 Find fem fejl eller dyrk hinanden som helte Lederkommentar FOTO: LIZETTE KABRÉ [ AF IRENE HESSELBERG, FORMAND FOR LEDERFORENINGEN I DSR ] Der er fokus på arbejdsmiljø og sygefravær og med rette. Og der er særligt fokus på lederens rolle. Jeg sætter ikke spørgsmålstegn ved, at lederen har et stort ansvar for, hvordan arbejdsmiljøet er på en arbejdsplads og jeg betvivler heller ikke, at arbejdsmiljø og sygefravær hænger sammen. Men arbejdsmiljø er ikke en isoleret størrelse. Arbejdsmiljø handler i høj grad om de mennesker, der er på arbejdspladsen. Medarbejdere har et liv uden for arbejdspladsen: De kan stå midt i en skilsmisse, forberedelse til en konfirmation midt imens huset er ramt af en omfattende vandskade, økonomiske problemer, en mor, der skal på plejehjem, en nyforelskelse og en manglende pasningsordning til nummer fire. Alt dette og mere til kommer med på arbejde. Dertil kommer, at vi lever i et samfund, hvor individet er i centrum, hvor der skal være plads til personlig udvikling og meditation helst på arbejdspladsen, for hvornår skal medarbejderne ellers nå det? Derhjemme er der jo nok at se til. Alt dette skal lederen tage hensyn til og højde for, når der lægges vagtplaner, uddelegeres arbejdsopgaver osv. Og derfor er det så komplekst som leder at gøre noget ved sygefravær og arbejdsmiljø. Når vi så også lever i en tid, hvor find fem fejl-metoden er fremherskende, kommer lederen til at stå ganske alene med ansvaret. For find fem fejl foregår sjældent på egen banehalvdel. Find fem fejl handler om, at man altid leder efter noget, der er galt hvad med at vende bøtten og lede efter hverdagens helte medarbejdere og ledere, der gør en forskel for det gode arbejdsmiljø? Og dem er der heldigvis mange af så ingen behøver at lede længe. Selv på arbejdspladser med et dårligt arbejdsmiljø er der noget, der er godt find det! Ansvaret for at løfte opgaven med at nedbringe sygefravær og skabe et godt arbejdsmiljø må og skal ikke være lederens ansvar alene. Uanset hvor mange sygefraværspolitikker og redskaber lederen er i besiddelse af, kræver det samarbejde og fælles fokus! Ingen kan være helte alene 13

14 ÅRETS LEDER 2008 Det blev Ditlev Engel, koncernchef på vindmøllefabrikken Vestas Wind Systems, der løb med titlen som Årets Leder Han har modet til at melde klart ud, sætte ambitiøse mål, gå forrest, vise beslutningskraft, eksekvere, sætte mennesker først og så har han viljen til at vinde, sagde formand for Ledernes Hovedorganisation, Svend Askær, der overrakte prisen til 44-årige Ditlev Engel i forbindelse med Ledelsens Dag i Bella Centret. I sin takketale sagde Ditlev Engel bl.a., at han ser kommunikation som en af sine fornemste ledelsesopgaver. Holdninger er vigtige, for medarbejderne skal vide, hvor de har deres chef, og holdningerne skal kommunikeres. Har man et ledelsesansvar, har man samtidig et stort kommunikationsansvar og -forpligtelse. FOTO: VESTAS Det er danske ledere, der via en afstemning på har stemt Ditlev Engel ind på førstepladsen. Blandt kandidaterne til titlen var blandt andre Thyra Frank, plejehjemsleder fra plejehjemmet Lotte på Frederiksberg. KILDE: LEDERNE.DK LEDERUDVIKLING I KOMMUNERNE RYKKER Coaching, netværk, sparring med chefen og andre lederudviklingsaktiviteter bliver flittigt brugt af de kommunale ledere. En ny undersøgelse fra KL viser, at over 95 pct. af lederne i kommunerne har deltaget i lederudvikling de seneste tre år. Og de adspurgte ledere vurderer, at aktiviteterne er indbringende. Især ledernetværk, lederuddannelse og sparring med chefen eller lederkollegerne nævnes som særligt udbytterige. KILDE: 14 FORKANTAKTUELT NR. 4 DECEMBER 2008

15 KENDER DU EN Florence Nightingale? Så er det nu, du kan indstille hende/ham til årets Florence Nightingale-pris. I lighed med tidligere år har Dansk Sygeplejeråd via Dansk Røde Kors modtaget en opfordring fra den internationale Røde Kors komité i Genève om at indsende kandidatforslag. Medaljen er indstiftet i 1912 og første gang uddelt i En række danske sygeplejersker i alt 27 har modtaget den hæderfulde medalje. Sygeplejersken skal have udført en særlig indsats under krigsforhold eller for udvikling af sygeplejen generelt. Ved den seneste medaljeoverrækkelse i 2007 fik to danske sygeplejersker tildelt medaljen for humanitært arbejde i katastrofeområder. Dansk Sygeplejeråd skal indsende forslag til Røde Kors senest 15. februar 2009 og modtager gerne forslag til sygeplejersker, som har gjort sig fortjent til at modtage medaljen. Deadline er 12. januar Kontakt Dansk Sygeplejeråd på: bhl@dsr.dk Ligger du inde med en god ledelses historie? En ny kanon er gået i luften, og denne gang er det en dansk ledelseskanon, som vil sætte fokus på, hvad god ledelse er, ved at samle historier om de gode ledelsesbedrifter. Alle kan nominere ledelsespræstationer, som de mener, har ført til banebrydende resultater og derfor bør være en del af en ledelseskanon. For øjeblikket er der imidlertid mangel på eksempler fra sygeplejeområdet. Så hvis du kender til en vigtig ledelsespræstation inden for sygeplejeområdet, så fortæl om den på Det er vigtigt, at den praktiske ledelseserfaring gives videre, og her er der faktisk en mulighed for at få førstehåndskilder i tale. Det må også gerne være ledelsesindsatser, som ligger lidt længere tilbage i tiden, og som kunne være interessante at få med i en ledelseskanon. Kanonudvalget, som udgøres af en række professorer og organisationer, vil herefter beslutte, hvilke ledelsesbedrifter der kommer med i Den Danske Ledelseskanon. De nominerede ledelsesbedrifter skal opfylde fire krav. De skal: have fundet sted i perioden være mere end én persons værk have tilknytning til Danmark eller danskere have gjort en forskel KILDE: FORKANTAKTUELT 15

16 16

17 Gør de pårørende til medspillere Som sygeplejerske er man uddannet til at møde de pårørende på en konstruktiv og positiv måde. Men der kan være langt mellem teori og praksis. For hvad skal man som sygeplejerske stille op, når de pårørendes velmenende intentioner bliver et irritationsmoment i hverdagen, og interaktionen mellem de to parter ender i konflikt? Sæt fokus på området, og formalisér samarbejdet, lyder det bl.a. fra en forsker og en oversygeplejerske. [TEKST: NANA VOGELBEIN ILLUSTRATION: OTTO DICKMEISS] Et etableret samarbejde med pårørende kræver ressourcer, ledelsesfokus, tid, og besværliggøres yderligere af de styrende værdier i sygehusvæsenet, fastslår Tove Lindhardt, der er dr.med., cand.cur. og forskningsleder i Forskningens Hus på Gentofte Hospital. Men det betyder ikke, at man skal give op, for der er meget at vinde ved at sætte fokus på området, understreger hun. Tove Lindhardt har undersøgt samspillet mellem sygeplejersker og pårørende til svækkede ældre på en akut medicinsk afdeling og fundet ud af, at de pårørende deler sig ind i to næsten lige store grupper: Dem, der forventer medinddragelse i beslutningsprocesserne, og dem, der ikke ønsker medinddragelse i beslutningsprocesserne. Set fra sundhedspersonalets side findes der også to typer pårørende. De nemme, der er realistiske i forhold til patientforløbet, og som deler plejepersonalets opfattelse af, hvad der skal ske, og de vanskelige, der har urealistiske forventninger til behandlingsforløbet, som blander sig og stiller spørgsmålstegn ved alt, fortæller Tove Lindhardt. Det vanskelige samarbejde De to parter repræsenterer altså allerede tidligt i forløbet nogle holdninger og forventninger, der kan bringe dem på kollisionskurs, fordi de pårørende, som plejepersonalet betragter som vanskelige, samtidig er den gruppe, der ønsker at blive inddraget. Kunsten består >> FORKANTREFLEKS 17

18 altså i at gøre de oplagte modspillere til medspillere, forklarer Tove Lindhardt. Hun understreger, at det derfor er vigtigt, at man i hospitalsvæsenet er opmærksom på, at mødet med pårørende til en alvorligt syg patient ofte også er mødet med personer, som befinder sig i en krisesituation. For mange kan livet nemlig have ændret sig med en diagnose, og det vil påvirke måden, den pårørende agerer på i forhold til plejepersonalet. Det betyder, at personalet skal tage højde for, at de træder ind i en emotionelt ladet arena. Er man bevidst om det, er det måske også nemmere at forstå de pårørendes reaktioner og nemmere at få etableret et samarbejde, siger Tove Lindhardt. Praksis under pres Ifølge forskeren har de fleste sygeplejersker den fornødne viden i forhold til pårørendesamarbejde. Men hendes undersøgelse har også vist, at det i hospitalsregi er meget svært at omsætte teori til praksis. Ud over de professionsrelaterede, ideelle holdninger har faggruppen et sæt praksisrelaterede holdninger i forhold til de pårørende. Tove Lindhardt vurderer, at manglende tid er en af de væsentligste årsager til, at de pårørende hurtigt bliver en biting i en travl hverdag. Sygeplejersker bliver hele tiden forstyrret i deres arbejde, og derfor er det svært at holde fokus på en gruppe, der ikke umiddelbart har noget med plejen at gøre. Rammerne ikke til stede Tid er ikke den eneste faktor, der giver det ideelle pårørendeforløb trange kår. Hovedfokus i sygehusvæsenet er diagnosticering og behandling, og der er ikke plads til det store billede, lyder det fra forskeren. Det er den medicinske model, der er styrende på hospitalerne, og de sygeplejefaglige værdier, den helhedsorienterede betragtning, går nemt fløjten. Jeg mener, at evnen til at se den sociale kontekst er godt forankret i sygeplejens fagprofil, men den taber til den medicinske model og økonomien. Det bevirker, at de pårørende nemt bliver en biting. Ikke fordi sygeplejerskerne ønsker det, men fordi det ligger i selve opbygningen af sygehussystemet, at de pårørende ikke skal være i fokus. De rammefaktorer, pårørendesamarbejdet er underlagt i hospitalsregi, er for dårlige, sammenfatter Tove Lindhardt. Kræver ledelseskompetencer Derfor kræver det stort etisk og fagligt overskud at iværksætte et samarbejde med de pårørende, og netop derfor er det ekstra vigtigt, at de sygeplejefaglige ledere sætter fokus på området, siger Tove Lindhardt og fortæller om en sygeplejerske med mange års erfaring, som hun interviewede i forbindelse med undersøgelsen: Hun var meget sikker i sin faglighed, og hos hende kom de sygeplejefaglige holdninger ud i handling i samspillet med de pårørende, og hun gjorde dét, som alle undersøgelsens sygeplejersker sagde, man bør gøre. Det kan således se ud som om, at kompetenceniveau er alfa og omega, når man skal samarbejde med de pårørende. Udfordringer i korte forløb Vicecenterchef og oversygeplejerske Bodil Sønderskov er en af de sygeplejefaglige ledere, der har været med til at sætte samarbejdet med de pårørende på dagsordenen. Hun står bl.a. i spidsen for Sygehus Vendsys- 18 FORKANTREFLEKS NR. 4 DECEMBER 2008

19 sels Neurorehabiliteringscenter i Brønderslev, hvor de tværfaglige ledere igennem en årrække har formaliseret samarbejdet med pårørende til apopleksipatienter og andre patienter med hjerneskader. Hun er enig med Tove Lindhardt i, at det er vigtigt, at sundhedspersonalet tager hensyn til, at pårørende til patienter med en alvorlig diagnose skal have plads til at acceptere, at livet måske aldrig bliver det samme igen. Og at samarbejdet kræver tid. I Brønderslev Neurorehabiliteringscenter drejer det sig om lange patientforløb, og det gør det nemmere at få etableret et godt samarbejde med pårørende. Det er svært at få ordentligt fat i de pårørende ved korte forløb, så deri ligger en klar udfordring for personalet på sygehusene og i primærsektoren, og jeg tror, der er rum for forbedring, siger Bodil Sønderskov. Godt klædt på Før det formaliserede samarbejde med de pårørende i Brønderslev blev påbegyndt, følte sygeplejerskerne sig ofte magtesløse over for de pårørende, fortæller sygeplejerske Helle Tyndall. Men ved at sætte fokus på samarbejdet har faggruppen fået nogle redskaber til at give de pårørende en god behandling. Vi ved nu, at det gode samarbejde nogle gange handler om at inddrage de pårørende, mens det andre gange handler om at slå fast, at det er os, der er plejepersonalet og derfor os, der tager os af plejen. Det er vigtigt at trække en grænse mellem de to parter, at finde en balance. Jo bedre vi formår at klæde de pårørende på til samarbejdet, jo nemmere bliver det for alle implicerede, forklarer Helle Tyndall. Indgriben i rette tid En informationsfolder, der indeholder gode råd om at være pårørende til en hjerneskadet og oplyser om forskellige rådgivningstilbud, er et af de konkrete tiltag, man har iværksat i centeret, men de pårørende får også tilbud om informationsaftener, hvor de kan møde andre i samme situation og danne netværk. Og det kan være et skridt i den rigtige retning, mener Helle Tyndall. Hun konkluderer: Nu har vi jo ikke nogle videnskabelige beviser for, at vores formaliserede samarbejde gavner, men vores pårørende virker mere trygge, efter samarbejdet er blevet iværksat. Jeg er ikke i tvivl om, at det skyldes, at vi nu ved, hvor vi skal gribe ind, før vi går skævt af hinanden. FORKANT@DSR.DK Sådan kommer du i gang Tre gode råd fra Brønderslev Neurorehabiliteringscenter: 1. Afklar, hvordan I gerne vil have samarbejdet med de pårørende til at fungere. Sæt ord på. Udpeg ressourcepersoner, der skal forestå undervisning af pårørende, og få input fra andet relevant sundhedspersonale, eksempelvis læger, der kan bidrage til undervisningen. 2. Første skridt er undervisning af de pårørende. Klæd dem på til at forstå, hvilke konsekvenser patientens sygdom har både fysiologisk og psykisk, og gør dem i stand til at tale samme sprog som sundhedspersonalet. Derved undgår man, at de pårørende bliver frustrerede, fordi de ikke forstår sygdommen og behandlingen. Dernæst kan man undervise personalet, hvis der er behov for det. 3. Lav aktiviteter rettet mod de pårørende. Det er vigtigt at skabe et rum, der er deres alene, hvor de blandt andet får mulighed for at danne netværk. FORKANTREFLEKS 19

20 Med empatien som ledestjerne Empati har været grundstoffet i sygeplejerskeuddannede Pernille Weiss Terkildsens karriereudvikling som leder, politiker og nu selvstændig. Undervejs er hun blevet stadigt bedre til at svare klart på spørgsmålet: Hvad ville verden miste, hvis ikke du lavede det, du gør? [TEKST: TRINE BECKETT FOTOS: LIZETTE KABRÉ ] Som elev havde jeg svært ved at forstå begrebet empati. Det var for akademisk, syntes jeg. Sygepleje handlede jo bare om at yde omsorg. Senere har jeg grinet af mig selv. For jeg forstår, at det jo netop er empatien, jeg har brugt allermest som et værktøj i min karriere. Ordene falder sent i interviewet, efter Pernille Weiss Terkildsen har været omkring mange elementer af sin karriere. Fra lederstillingen på et plejehjem i Ejby over politikerkarrieren i Fyns Amt til stillingen som innovationsleder og afdelingschef i arkitektvirksomheden Arkitema, og til det seneste skud på stammen: Hendes egen virksomhed Archimed, som går ud på at rådgive sygehuse og politikere om, hvordan man skaber så sund en sygehusarkitektur som muligt. Dertil kommer de uddannelser, hun har gennemført sygeplejeuddannelsen, cand. scient.en i sundhedsvidenskab og den seneste master i ledelse og innovation med speciale i forretningsudvikling. 40-årige Pernille Weiss Terkildsen har haft en usædvanlig karriere. Men er hele tiden blevet bedre til at svare på det spørgsmål, som har fulgt hende de sidste år. Nemlig: Hvad ville verden miste, hvis ikke du lavede det, du gør? Hun har fået >> 20 FORKANTINTERVIEW NR. 4 DECEMBER 2008