Træfsikkerhed. Er der tilstrækkelig opmærksomhed på den strategiske udfordring? Hvorfor har behovet for at arbejde strategisk forandret sig?
|
|
- Viggo Madsen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Af Bettina Eriksen Adm. Direktør Er der tilstrækkelig opmærksomhed på den strategiske udfordring? Hvorfor har behovet for at arbejde strategisk forandret sig? Indenfor stort set alle sektorer har man i den sidste årrække kunnet konstatere forandringer, af en karakter og størrelsesorden, der nærmest har kunnet karakteriseres som en brancheglidning, der ydermere ofte har ført til helt nye forretningsmæssige strukturer. Det har forårsaget en uforudsigelighed, en turbulens samt et helt andet kompleksitetsniveau når en given virksomheds platform og position skal udvikles. Årsagen til disse brancheglidninger og denne udvikling kan i stor udstrækning findes i markante makromæssige drivere, der også fremover vil have stor effekt på alle sektorer. Af væsentlige drivere kan nævnes den stigende globalisering, teknologiske kvantespring, liberalisering, homogenisering i lovgivning og forbrugsadfærd på tværs af geografiske grænser. Flere store super brandede virksomheder har i denne periode måttet se sig overhalet indenom af nye konkurrenter - og det på kun ganske få år. Det drejer sig om nye virksomheder, der har været i stand til at udnytte disse drivere til at etablere en helt ny forretningsmæssig position. Disse nytilkomne virksomheder har præsteret at etablere en markant forbedret matching til markedets behov. Det vil sige en betydelig højere cost efficiens kombineret med en betydelig større værditilvækst for kunderne. Denne markante forbedring har disse virksomheder kunnet basere på helt nye konkurrencedygtige forretningsmodeller. Afsættet herfor har været en helt anden og kreativ tilgang i forbindelse med vurdering af nytteværdien for kunden, samt en helt anden og kreativ tilgang til vurdering af mulighederne i det samlede værdikædesystem. Kundernes behov Matchinggrad Kundekrav Egenskaber Lettilgængelighed Ekspertrådgivning x x Træfsikkerhed Størst mulig værdi til færrest omkostninger cost efficiens x x Knowledge Mngm. Leveringssikkerhed Sortiment Leverandørens tilførelse af værdi 1
2 Således kan man f.eks. på top ti over de største virksomheder indenfor de forskellige sektorer iagttage en stor bevægelse på et billede, som en årrække tilbage var rimeligt fastlåst. Et markant eksempel herpå er blandt andet bevægelserne indenfor tele og data, hvor f.eks. Dell som helt ny virksomhed fik fravristet store markedsandele fra mastodonten IBM, netop ved en anderledes anskuelse af nytteværdien og værdikædesystemet. Dell valgte en ny forretningsmodel, hvor de teknologiske udviklinger i forbindelse med anvendelse af internettet samt dets udbredelse blev udnyttet. Dell anvendte bl.a. denne teknologiske udvikling til at springe distributørledet over. Den værditilvækst, som distributørledet ydede, kunne ikke blot erstattes af nettet, men helt nye muligheder kunne tages i anvendelse og til langt større cost efficiens. Dells direkte tilgang til end-userne samt kundernes mulighed for selv at sammensætte den løsning, der er optimal i forhold til deres konkrete behov, medfører også betydelige muligheder for Dells forbedring af konkurrencestyrken. Både den anderledes tilgang til udnyttelse af værdikædesystemet og træfsikkerheden i produktion efter kundernes behov har begge stor effekt på det samlede værdikædesystem. Effekter, der konkret resulterer i, at gennemløbstider i hele værdikæden kan reduceres markant, og lagerbindingen kan formindskes betydeligt. Desuden kan Dell f.eks. være hurtigere på markedet i forbindelse med lancering af nye nøglekomponenter fra underleverandører, der kan medføre, at løsningernes værdibidrag kan optimeres. Der kan fremhæves et væld af nye muligheder for at øge den samlede konkurrencestyrke. Endelig er kundernes egen sammensætning af løsning et væsentligt bidrag til den optimale matchinggrad. De prioriterer selv de egenskaber, de ønsker sig indenfor deres budgetmæssige rammer, og opnår dermed et produkt med meget stort værdibidrag i forhold til prisen. Dell placerede sig med sin anderledes tilgang til arbejdet med nytteværdi og værdikæde dermed i en markant anderledes position i forhold til den øvrige branche. Dell præsterede at flytte store markedsandele samtidig med, at de udviklede en stærk økonomisk performance. Værdikædesystemet Distributører Leverandører Komplementære/substituerende virksomheders værdikæde End-user Virksomhedens værdikæde Øge værdi i samlet værdikæde ved anderledes integration med øvrige aktørers værdikæde Ser vi på eksempler i udviklingen på ændrede industristrukturer kan iagttages, hvordan op til flere af de overordnede drivere har haft afgørende indflydelse på, at f.eks. den postale sektor og telesektoren i dag indgår i samme industri for så vidt angår elektronisk kommunikation. Indenfor den generiske nytteværdi for distancekommunikation har hver sektor hidtil dækket hvert sit område. Teleselskaberne dækkede nytteværdien ved direkte distancekommunikation via telefoni. Den postale sektor dækkede behovet for den del af distancekommunikationen, 2
3 hvor de kommunikerende parter ikke behøvede at indgå i kommunikationen i samme tidsrum igennem sektorens distribution af skriftlig korrespondance. Indledningsvis overtog telesektoren store dele af det totale marked i forbindelse med udnyttelse af udbygningen og udbredelsen af internettet. Efterfølgende medførte telesektorens etablering af sms-ydelsen, at der både blev skabt et helt nyt marked og samtidig gjort endnu et indhug mod den postale sektor, idet den skriftlige kommunikation nu ikke længere var afhængig af deltagernes fysiske adgang til internettet. Den postale sektor, hvor både den strategiske og forretningsmæssige platform smuldrede, tog senere konsekvensen af dette ved at udvikle nye produkter, der også tog internettes muligheder i anvendelse. Tilsvarende strukturelle forandringer hvor nye aktører benytter en teknologisk mulighed til at indtræde på et nyt marked gør sig gældende, når man iagttager udviklingen af mobiltelefonen. Produktets betegnelse er i dag slet ikke dækkende for de mange nytteværdier, der knytter sig hertil. Her er et eksempel på et produkt, hvis nytteværdier er udviklet i så stort et omfang, at det reelt indgår som en del af en ny konkurrentstruktur for mange traditionelle udbydere indenfor diverse elektroniske medier. Det kan f.eks. være udbydere indenfor elektroniske spil, palms, modems, kameraer, discman, vækkeurer, 12 volts tv, personsøgere, diktafoner m.m. Derudover har sms-funktionen på mobiltelefonen skabt et helt nyt behov med stor betydning for især den yngre befolkningsgruppes nytteværdi i forbindelse med dækning af sociale behov. Udnytte driveres påvirkning til øget matchinggrad Driveres påvirkning af markedernes udvikling og kundernes behov Markedsstørrelse og behov Markedsstørrelse og behov Øget nytteværdi Øget cost efficiens Turbulens, uforudsigelighed og øget kompleksitet stiller selvsagt helt anderledes krav til virksomhederne, der nu konstant må agere strategisk for til stadighed at sikre en fremtidssikker forretningsplatform. Yderligere stiller det også helt anderledes krav til måden, hvorpå der arbejdes med de strategiske perspektiver. Den ændrede tilgang til vurdering af nytteværdien skaber et meget større og svært overskueligt billede af konkurrence- og markedsstrukturer. Virksomheder i industrier, der traditionelt ikke har haft adgang til et givent marked, skal således ofte indgå i analyser for vurdering af mulige substitutter for opfyldelse af 3
4 samme nytteværdi. Det samme kan gøre sig gældende ved, at traditionelle adgangsbarrierer overvindes ved en ændret udnyttelse af det samlede værdikædesystem og giver adgang for nye konkurrenter. Omvendt kan den enkelte virksomhed også selv være med til at skabe en ny strategisk position igennem en ændret tilgang til arbejdet med de strategiske perspektiver, både for så vidt angår arbejdet med nytteværdi og værdikædesystemer. Forretningsudvikling er blevet en benhård strategisk disciplin af stor kompleksitetsgrad. Der kræves et stort hjemmearbejde, et stort overblik og herefter en fortsat fokuseret indsats, som er afgørende for den langsigtede overlevelse. Til gengæld er mulighederne for kvantespring i den strategiske position øget i betydelig udstrækning - men det gælder også for konkurrenterne. Hvad er forskellen på en forretningsplatform og en strategisk platform? I forbindelse med et helbredstjek på en virksomhed er det afgørende både at fokusere på konditionerne for forretningsplatformen og for den strategiske platform. Forretningsplatformen er udtrykket for den platform, der udgør virksomhedens nuværende position og situation. Heri indgår den nuværende position i markedet, forretningsporteføljens sammensætning, forretningsporteføljens kondition samt virksomhedens nuværende kapabilitet og værdikæde. Meget ofte kan der identificeres markante forbedringspotentialer i forbindelse med en indgående analyse af forretningsplatformen. Forbedringspotentialer der kan skabe en øjeblikkelig og kortsigtet forbedring af virksomhedens økonomiske og driftsmæssige performance samt skabe grundlag for frigørelse af ressourcer. Herved står virksomheden markant bedre rustet på sit basale fundament og dermed bedre rustet til at håndtere de strategiske udfordringer. Den strategiske platform skal analyseres for herved at kunne diagnosticere, hvorvidt den nuværende platform er fremtidssikker. Dette kræver viden om de drivere, der kan påvirke virksomhedens placering og position i fremtiden. Positionen betegner de markeder og behovsområder, virksomheden positionerer sig på. Placeringen betegner den konkurrencemæssige placering af virksomheden. Yderligere skal der etableres en viden om disse driveres bevægelse og hastigheden, hvormed de bevæger sig. Det, der i dag kan udgøre et solidt forretningsmæssigt fundament, kan vise sig at blive skrøbeligt på sigt. Platformen kan på sigt udhules, såfremt driverne f.eks. medfører etablering af nye markeder og bortfald af de eksisterende. Drivernes bevægelse kan også medføre, at der åbnes mulighed for at andre aktører kan tilføre større nytteværdi f.eks. med et helt andet set-up i kompetencer, ny forretningsmodel eller skabelse af nye behov. Dette blev udviklingen i den postale sektors platform, hvor teleselskaberne ved brug af den teknologiske driver kunne dække samme generiske behov med større nytteværdi og cost efficiens. Den postale sektor udviklede blot sit butikskoncept, men heri ligger der ingen bidrag til etablering af en fremtidssikker platform, men blot en øget udnyttelse af eksisterende kapacitetsomkostninger og dermed en justering af den forretningsmæssige platform. Et væsentligt bidrag til vurdering af den strategiske platform er at få etableret et billede af den generiske nytteværdi, der søges af det, der udgør virksomhedens marked. Dette kan i visse tilfælde vise sig at etablere et andet og langt større billede af, hvad der reelt er henholdsvis virksomhedens marked, og hvad der reelt udgør konkurrentstruktur. Derfor skal de identificerede driveres effekt også herefter kortlægges på det, der herved er identificeret som virksomhedens udvidede grundlag for det reelle og fremadrettede marked- og konkurrentbillede. Som regel vil en gennemgang og analyse af den strategiske platform give anledning til en forandring af den strategiske platform. En forandring der tager sit afsæt i, at en placering og positionering både markeds- og kompetencemæssigt søger at udnytte de effekter og bevægelser, der skabes af de identificerede drivere. Herved bidrages til at sikre, at virksomhedens 4
5 strategiske udvikling bliver fremtidssikker. Det vil sige, at der både bygges op og udvikles i de markeder og behovsområder, der understøtter en positiv udvikling frem mod en fremtidssikker platform. Desuden sikres, at den konstante udvikling, der er i virksomhedens ressourcer og kompetencer, også tager sit udgangspunkt i de ressource- og kompetenceområder, der understøtter en fremtidssikker platform. Det kan imidlertid ikke stå alene, da der konstant vil være bevægelse i forudsætningerne og påvirkning af den strategiske platform. Derfor skal indsatsen suppleres med en konstant strategisk overvågning og beredskab, så man hurtigt er i stand at udnytte udvikling og bevægelse i de faktorer og drivere, der påvirker de valgte udviklingsretninger. Herudover skal der etableres en kontinuerlig vurdering af nye muligheder, der måtte opstå i forbindelse med at optimere det totale værdikædesystem. Påvirkning og udvikling af den strategiske platform Macrodrivers Industri Marked Virksomhedsposition Strategisk platform Forretningsplatform Den forretningsmæssige platform betegner dermed virksomhedens performance og position, og udgør hermed det basale fundament for virksomheden. Den strategiske platform beskriver, hvorvidt virksomheden med sine nuværende dispositioner og udviklingsretninger bygger på en fremtidssikker platform. Det er afgørende at arbejde med begge elementer. Arbejder vi udelukkende med den forretningsmæssige platform risikerer vi, at selvom vi performer optimalt, sker det med afsæt fra en platform, der over tid ikke er overlevelsesdygtig. Arbejdes der derimod udelukkende med den strategiske platform, risikerer vi, at vi bevæger os i den rigtige retning og mod den rigtige position men i sneglefart og med en performance, der er for skrøbelig til, at vi får etableret den rigtige placering. Hvordan arbejder man med værktøjer? Som det gælder indenfor de fleste arbejdsområder, kan man godt have en god forståelse for sine værktøjer og deres anvendelse, man kan også have en god værktøjskasse, men alligevel ikke være i stand til at opnå gode resultater ved anvendelse heraf. Det kan enten være fordi man ikke anvender det optimale værktøj for den givne problemstilling og situation, eller fordi 5
6 man ikke anvender værktøjerne i den mest optimale rækkefølge, eller generelt bare udfører arbejdet med manglende præcision. Det er indiskutabelt, at arbejdet med strategisk udvikling er komplekst og kræver en meget stor værktøjskasse. Men udgangspunktet skal altid være en strategisk diagnose. Den strategiske diagnose er afgørende for etablering af det rette beslutningsgrundlag for det fortsatte forløb. For at kunne stille en strategisk diagnose er det afgørende at få skabt et dækkende billede af alle relevante forhold. Etablering af et dækkende billede kræver, at man anvender de helt rette værktøjer i den rigtige rækkefølge, som netop er optimal i den aktuelle situation. Hvorvidt værktøjerne tilhører den ene eller den anden strategiske skole er i den sammenhæng underordnet. Anvendelsen af værktøjerne skal kunne afdække de forhold, som er vigtige i forbindelse med at få besvaret de spørgsmål, som udgør grundlaget for at kunne stille en strategisk diagnose. Hvordan er den pågældende virksomheds konditioner og helbredsmæssige tilstand? Hvordan ser udviklingsperspektiverne ud? Hvor hårdt kan der sættes ind med det fortsatte arbejde, så man både tilgodeser virksomhedens parathed og behov for udvikling og forandring? Er der i det hele taget et fundament og et potentiale, der vurderes at være tilstrækkeligt til, at man får udbytte og gevinst af en efterfølgende forbedrings- og udviklingsindsats? Eller er der reelt tale om en situation, hvor det mest optimale er etablering af et afviklingsforløb? Målet er at opnå det absolut optimale resultat af det fortsatte arbejde. Risikoen er, at indsatsen kan gøre mere skade end gavn, såfremt indsatsen ikke er korrekt afstemt, eller der sker fejlagtig anvendelse af værktøjer eller forkert rækkefølge, hvormed de benyttes. En læge griber heller ikke øjeblikkeligt til skalpel nr. 7, når patienten klager over problemer med den ene nyre. Der foretages en indgående undersøgelse, hvorefter der stilles diagnose, som udgør grundlaget for, at det optimale behandlingsforløb struktureres. Når der skal arbejdes med en virksomheds overlevelse og eksistens, kræves tilsvarende et grundigt diagnosearbejde, der kan danne grundlag for strukturering af det optimale behandlingsforløb. Når disse forhold pointeres så kraftigt, ligger der også implicit heri en erkendelse af, at der ikke kan arbejdes optimalt med virksomheders strategiske udvikling udfra forud fastlagte modeller, opskrifter eller koncepter. Er værktøjerne valgt inden forundersøgelse og diagnose, kan et forløb have decideret skadelig indvirkning på virksomheden. I bedste fald medfører fremgangsmåden et forløb med middelmådigt resultat. I alle tilfælde vil fremgangsmåden være stærkt begrænsende for at opnå det optimale resultat. Anvendelsen af disse fremgangsmåder kan naturligvis være en nødvendighed i situationer, hvor den udførende endnu ikke har tilstrækkelig dybde og bredde i sit erfaringsgrundlag og derfor har behovet for at følge en fastlagt fremgangsmåde. Som det f.eks. kan være tilfældet med lægepraktikanten. Men i de fleste situationer må denne tilgang anses for at være stærk uhensigtsmæssig. Opbygges der ingen ekspertise og erfaring, eller slippes fremgangsmåden ikke over tid, vil det være en meget begrænsende faktor for udviklingen i performance og resultater. Det kan nærmest sidestilles ved at sammenligne den oplevelse, der kan opnås på Michelinrestauranten eller på holdet for finere madlavning. På Michelin-restauranten agerer den rutinerede og erfarne kok, som ikke benytter sig af opskrifter, men optimerer sin udførelse og sammensætning i forhold til at kunne anvende de mest optimale ingredienser udfra den nuværende råvaresituation. Tilberedningen sker udfra en optimal udnyttelse i forhold til ingrediensernes og råvarernes beskaffenhed. Sammensætningen sker i forhold til at etablere den bedste samlede oplevelse i forhold til de retter, der i øvrigt indgår i menuen. Herimod består madlavningsholdet af deltagere, der er urutinerede i denne disciplin og derfor må følge en nøje fastlagt opskrift. Dermed tages der ikke højde for de muligheder, der med et større perspektiv og en situationsbestemt tilgang måtte være for at opnå det bedst mulige resultat. 6
7 Derfor er den store værktøjskasse ikke nok i sig selv. Den skal kunne anvendes forskelligt og i forskelligt omfang i forhold til den givne situation for herved at kunne opnå det optimale resultat, både for den strategiske diagnose og den strategiske udviklingsproces. Desuden skal en strategisk udviklingsproces aldrig igangsættes uden, der forinden har været stillet en strategisk diagnose. Hvordan arbejdes der videre med den uendelige udfordring? Arbejdet med den strategiske udvikling er omfattet af høj kompleksitet, og der skal ofte arbejdes med etablering af nye og utraditionelle forretningsmæssige strukturer og positioner. Aldrig har behovet for ekstern sparring været større. Udfordringen i at arbejde med markant nytænkning medfører yderligere store krav i forbindelse med at håndtere virksomhedens paradigme. Nogle virksomheder bliver så fastlåste i deres paradigme, at det kan sammenstilles med, at bakspejlet antager en størrelse, der helt blokerer for udsynet igennem forruden. Når det så er sagt, er det væsentlig at pointere, at der i enhver strategisk udviklingsproces bør være stor involvering af virksomhedens ressourcepersoner. Der er flere forskellige gode argumenter for denne inddragelse. Meget ofte vil netop mellemlederne og virksomhedens nye unge kræfter være værdifulde bidragsydere i en strategisk udviklingsproces. Et argument for inddragelse er, at mellemlederen ofte besidder en betydningsfuld og detaljeret viden indenfor sit ledelsesområde og de eksterne faktorer, der umiddelbart er tilknyttet dette. Denne viden skal indgå i en symbiose med den vidensopsamling, der er væsentlig at indhente indenfor andre ledelsesområder. Stillingtagen til kategorier af viden samt niveau for detaljeringsgrad, dybde og bredde i vidensopsamling skal ske i takt med, at de undersøgelser der indgår i den strategiske diagnose, skrider frem. Der analyseres løbende og analyseresultaterne er afgørende for beslutninger vedrørende den næste vidensopsamling. Efter den strategiske diagnose kan det resterende forløb struktureres, og også her kan de nævnte medarbejdergrupper indgå med positiv effekt på det samlede resultat. Et andet argument for inddragelse af de nævnte medarbejdergrupper er resultatet af den udvikling, de herved automatisk kommer til at indgå i. Igennem den strategiske opsamling, strukturering af viden, indsigt i analyseresultater, opmærksomhed på analyseresultaternes effekt på det fortsatte forløb vil de deltagende parter indgå i en betydelig personlig udviklingsproces. Denne proces ruster dem til at være en del af det strategiske beredskab, når den initierende udviklingsproces er tilendebragt. De har igennem processen både fået etableret et commitment og et strategisk fokus. Det giver dem både det personlige drive og forudsætningerne for at overvåge og handle strategisk. Herved kan udviklingsprocessen fortsætte i et tilstrækkeligt tempo og på et kvalificeret niveau. Et tredje argument for inddragelse er, at der i virkeligheden bliver tale om en regulær unfreezing proces. Der bliver på denne måde automatisk arbejdet med at få opløst de barrierer i paradigmet, som er hindrende for den ønskede udvikling og forandring af virksomheden. Der etableres igennem processen en ny kultur. De oppebærer den nye kultur og opnår igennem processen en status, hvorved den nye kultur bliver stærkt rustet til at udkonkurrere den gamle kultur. Således nedbrydes hurtigt de forhold i paradigmet, som er blokerende for virksomhedens fortsatte udvikling. En effektiv proces der ikke har kostet virksomheden uhørt mange ressourcer at gennemgå. Det betyder, at strukturering og design for udførelsen af såvel den strategiske diagnose, den strategiske udviklingsproces og herefter forandringsprocessen på flere områder har afgørende indflydelse på den kapabilitet, der udvikles i virksomheden. En kapabilitet som er en væsentlig forudsætning for virksomhedens fortsatte stategiske udvikling. En udvikling der er nødvendig at have kontinuerligt for at sikre en fremtidssikker strategisk platform. 7
8 Hvor mange virksomheder agererer reelt på et tilstrækkeligt strategisk niveau? Indledningsvist blev spurgt til, hvorvidt der er tilstrækkelig opmærksomhed på den strategiske udfordring. Som det må fremgå, er opmærksomhed ikke nok i sig selv for at etablere et stærkt fundament for en virksomheds fremtidige eksistens. Udviklingen i industri- og konkurrencestrukturer, den fortsatte øgede hastighed der til stadighed kan iagttages for udviklingen samt den fortsat øgede kompleksitet er alle forhold, der har medført markant højere krav til, hvordan der arbejdes strategisk. Dette krav er særligt stort for virksomheder med dansk udgangspunkt. Dels medfører hjemmemarkedets lille størrelse, at der udfra en volumenbetragtning ikke er tale om en hjemmebanefordel. Dels har den danske velfærdsmodel medført en formentlig tiltænkt situation, hvor vilkårene for erhvervslivet har medført et reduceret behov for den andel af arbejdsstyrken med lavere uddannelse. En fortsat succesfuld udvikling af velfærdsstaten har afgørende indflydelse på konditionerne for erhvervslivets udvikling og omvendt. Disse forhold øger tilsvarende presset på erhvervslivet for at arbejde strategisk med etablering af øget værditilvækst og betydelig nytænkning på et stærkt konkurrencedygtigt grundlag. Så alt i alt tegner der sig et billede af et udgangspunkt, hvor det er af afgørende vigtighed, at virksomheder konstant agerer strategisk på et højt kvalificeret niveau, der tager højde for de udfordringer, vi reelt set står i. De strategiske udfordringer vil både i omfang, kompleksitet og udviklingshastighed øges over tid. Så når der spørges til hvor mange virksomheder der reelt set agerer på et tilstrækkeligt strategisk niveau, skal det ses i lyset af, at arbejdet med strategisk forretningsudvikling har ændret sig markant. Konditionerne for at arbejde med strategisk forretningsudvikling har ændret sig markant. Og aldrig har behovet været større - ikke kun p.g.a. truslerne, men også p.g.a. mulighederne heri. 8
Virksomheder høster de lavthængende digitale frugter
Indsigt går i dybden med et aktuelt tema. Denne gang om digitalisering. Du kan abonnere særskilt på Indsigt som nyhedsbrev på di.dk/indsigt Af Christian Hannibal, chhn@di.dk Fagleder Anja Skadkær Møller,
Læs mereStrategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune
Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med
Læs mere9. KONKLUSION... 119
9. KONKLUSION... 119 9.1 REFLEKSIONER OVER PROJEKTETS FUNDAMENT... 119 9.2 WWW-SØGEVÆRKTØJER... 119 9.3 EGNE ERFARINGER MED MARKEDSFØRING PÅ WWW... 120 9.4 UNDERSØGELSE AF VIRKSOMHEDERNES INTERNATIONALISERING
Læs mereForslag til visioner og strategier for fremtidens overbygning i Norddjurs Kommune
Forslag til visioner og strategier for fremtidens overbygning i Norddjurs Kommune Indledning Norddjurs Kommune har i de senere år sat fokus på mulighederne for at udvikle en folkeskole, hvor de unge i
Læs mereVirksomhedsgrundlag. Specialområde Hjerneskade 2014/2015. Psykiatri og social. Specialområde Hjerneskade
Virksomhedsgrundlag Specialområde Hjerneskade 2014/2015 Psykiatri og social Specialområde Hjerneskade 2 Forord Med dannelsen af Specialområde Hjerneskade er alle Region Midtjyllands tilbud til voksne med
Læs mereKend din kerneopgave og kerneydelserne. - fra strategi til hverdags værdi
Kend din kerneopgave og kerneydelserne - fra strategi til hverdags værdi Fokus Vælg på kerneydelserne dit fokus KERNEOPGAVEN Kerneopgaven er omdrejningspunktet for enhver handling i organisationen. Den
Læs mereDet Rene Videnregnskab
Det Rene Videnregnskab Visualize your knowledge Det rene videnregnskab er et værktøj der gør det muligt at redegøre for virksomheders viden. Modellen gør det muligt at illustrere hvordan viden bliver skabt,
Læs mereArbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering.
Arbejdet med virksomhedens strategiske platform (1). Makrodrivers og makrosegmentering. Af Rikke Skovbakke, Beacon Group. Forestil dig følgende situation: dine solide position på markedet er truet. Dine
Læs mereUdviklingsmuligheder for små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland
25. marts 2008 Udviklingsmuligheder for små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland Næsten en ud af ti er utilfreds med udviklingsmulighederne hvor de bor Nogle virksomheder mangler arbejdskraft,
Læs mereLobbyismen boomer i Danmark
N O V E M B E R 2 0 0 9 : Lobbyismen boomer i Danmark Holm Kommunikations PA-team: Adm. direktør Morten Holm e-mail: mh@holm.dk tlf.: 40 79 23 33 Partner Martin Barlebo e-mail: mb@holm.dk tlf.: 20 64 11
Læs mereARBEJDSMARKEDSUDVALGET
2. GENERATION ARBEJDSMARKEDSUDVALGET INDLEDNING Ved udvalgsformand René Christensen Rammer og vision Med udspring i kommuneplanen og Byrådets visioner er det Arbejdsmarkedsudvalgets strategi for de kommende
Læs mereTid og sted: Fredag den 28. juni
Kommunaludvalget 2012-13 KOU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 141 Offentligt Økonomi- og indenrigsminister Margrethe Vestagers talepapir Det talte ord gælder Anledning: Samråd Y Tid og sted: Fredag den
Læs mereLigestillingsrapport 2015 fra. Forsvarsministeriet
Ligestillingsrapport 2015 fra Indledning Traditionelt forbindes s kerneydelser med fysisk orienteret arbejde, hvilket bl.a. afspejles i, at særligt det militære område er forholdsvist mandsdomineret. lægger
Læs merePositionspapir: Creating Shared Value (CSV)
20. november 2014 Positionspapir: Creating Shared Value (CSV) Corporate Social Responsibility (CSR) eller samfundsansvar - er et begreb i konstant udvikling. Oprindeligt var CSR et frivilligt engagement
Læs mereFrivillighed i Faxe Kommune
Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Faxe Kommune Indhold Indledning... 3 Baggrund... 5 Fokus på frivillighed gennem ligeværdighed... 7 De tre indsatsområder... 9 Indsatsområde 1... 10 Indsatsområde
Læs mereSEGES Akademi STRATEGI OG FORRETNINGSUDVIKLING 4. FORLØB 2016/2017
SEGES Akademi STRATEGI OG FORRETNINGSUDVIKLING 4. FORLØB 2016/2017 Styrk din rådgivning Strukturudviklingen gør, at vi skal være eksperter i strategi og forretningsudvikling. Vi skal kunne bruge værktøjerne
Læs mereProfil af det midtjyske vækstlag Samfundsøkonomisk betydning, vækstbarrierer samt tiltag for udvikling af et bredere vækstlag.
Profil af det midtjyske vækstlag Samfundsøkonomisk betydning, vækstbarrierer samt tiltag for udvikling af et bredere vækstlag. Virksomheder i vækst Århus 16. september 2015 1 Disposition 1. Profil af det
Læs mereDjøfs strategi 2016/ 17 godkendt af Djøfs repræsentantskab den 28.04.2016
DJØFS REPRÆSENTANTSKAB DEN 28. APRIL 2016 Djøfs strategi 2016/ 17 godkendt af Djøfs repræsentantskab den 28.04.2016 Djøfs strategi 2016/17 Djøf er en forening dannet af medlemmerne. Visionen for Djøf er,
Læs mereReferat Udvalget for Erhverv & Turisme mandag den 11. januar 2016. Kl. 16:30 i Mødelokale 2, Allerslev
Referat mandag den 11. januar 2016 Kl. 16:30 i Mødelokale 2, Allerslev Indholdsfortegnelse 1. ET - Godkendelse af dagsorden...1 2. ET - Orienteringssager Januar...2 3. ET - Drøftelse vedr. Turistinformation
Læs mereKRISENS SPOR. Fra før krisen i 2008 til midt i krisen 2010
CIOViewpoint 2010 KRISENS SPOR Fra før krisen i 2008 til midt i krisen 2010 Den verserende krises nøjagtige omfang og betydning for danske virksomheder kendes formentlig først, når krisen engang er veloverstået.
Læs mereOplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling
Oplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling Victoria Concepts Husk figurer 14. april 2015 Victoria Concepts Tel +45 30 28 06 56 Skovbovænget 141 Email: fon@victoria.dk 2750 Ballerup Indhold 1 Indledning...
Læs mereHolmstrupgård. Retningslinje for Ledelse. Virksomhedsplan 2015 2016
Holmstrupgård Retningslinje for Ledelse Virksomhedsplan 2015 2016 Februar 2015 Indholdsfortegnelse Holmstrupgårds virksomhedsplan...1 Mission...1 Vision...1 Fundamentet, der baner vejen for visionen...2
Læs mereFremtidens bestyrelsesarbejde
Fremtidens bestyrelsesarbejde Ifølge de adm. direktører i Danmarks 100 største selskaber involverer bestyrelserne sig i stigende grad i strategiarbejdet. Men formalia fylder for meget på bestyrelsesmøderne,
Læs merePEST analyse. Den lille lette... Indføring i Erhvervsøkonomi på HD studiet. S i d e 1 11
PEST analyse Den lille lette... Indføring i Erhvervsøkonomi på HD studiet S i d e 1 11 Indhold Forord... 3 1. Hvad er en PEST analyse... 4 2. Hvad er formålet med en PEST analyse... 5 3. Hvordan er en
Læs mereHovedlinjer. i Team Danmarks støttekoncept 2013-2016
Hovedlinjer i Team Danmarks støttekoncept 2013-2016 indholdsfortegnelse 1. Beslutningsproces og høring...3 2. Sammenhængen mellem lovgrundlaget og støttekonceptet...4 3. Tendenser i international eliteidræt...6
Læs mereForandringens forandring
Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold
Læs mereAktivitet Mål Ressourcer/barrierer Lang/kortsigtet
VEJLEDNING Mentorordning: De unge skal holdes i hånden ved hjælp af en mentor. Det er vigtigt med nogle, der kan "samle den unge op" og guide den Mentorordningen kan være 1) individuelt tilpassede forløb,
Læs mereGENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE. White paper, april 2014
GENBESØG DIN SEGMENTERING OG SÆLG MERE White paper, april 2014 Indhold Vigtigheden af segmentering... 3 Hvor vil I sælge?... 3 Hvem køber?... 4 Hvorfor køber kunderne fra jer?... 4 Hvordan køber kunderne?...
Læs mereSCALING BY DESIGN FUNDAMENTET
SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET SCALING BY DESIGN Er jeres virksomhed klar til at skalere? Gennemgå fundament-kortene for at sikre, at jeres virksomhed har grundlaget i orden, før skaleringsprocessen går
Læs mereAfrapportering Turismefokuseret erhvervsserviceindsats. Herning 5. september 2013
Afrapportering Turismefokuseret erhvervsserviceindsats Herning 5. september 2013 1 Indledning Torsdag den 5. september mødtes 21 deltagere til workshop i Innovatorium, Herning for at diskutere og følge
Læs mereScandinavian Micro Biodevices
Scandinavian Micro Biodevices Scandinavian Micro Biodevices har fra begyndelsen haft fokus på at være datadrevne, og det har bragt dem til, hvor de er i dag. For at kunne tilbyde de bedst mulige produkter
Læs mereFrivilligrådets mærkesager 2015-16
Frivilligrådets mærkesager 2015-16 September 2015 FÆLLESSKAB OG DELTAGELSE GIVER ET BEDRE SAMFUND OG BEDRE VELFÆRD Forord Frivilligrådet mener, at vi i dagens Danmark har taget de første og spæde skridt
Læs mereKvalitetsmodel for socialtilsyn
Version iht. BEK nr. 1907 af 29/12/2015 Kvalitetsmodel for socialtilsyn Temaer, kriterier og indikatorer for tilbud Indledning I det følgende beskrives kvalitetsmodellen, som socialtilsynet skal anvende
Læs mereFleksibilitet i arbejdslivet
August 2010 Fleksibilitet i arbejdslivet Resume Kravene i arbejdslivet er store, herunder kravene om fleksibilitet i forhold til arbejdspladsen. Samtidig har den enkelte også behov for fleksibilitet og
Læs mereAREALBEHOV INDHOLD. 1 Resultat og fremtidig planlægning. 1 Resultat og fremtidig planlægning 1. 2 Grundlag og forudsætninger 3.
HOLBÆK KOMMUNE AREALBEHOV NOTAT ADRESSE COWI A/S Parallelvej 2 2800 Kongens Lyngby TLF +45 56 40 00 00 FAX +45 56 40 99 99 WWW cowi.dk INDHOLD 1 Resultat og fremtidig planlægning 1 2 Grundlag og forudsætninger
Læs mereStrategi for Jobcenter Aalborgs virksomhedssamarbejde 2014-2015
Strategi for Jobcenter Aalborgs virksomhedssamarbejde 2014-2015 1 1. Indledning Et stort udbud af kvalificeret arbejdskraft bidrager til at virksomhederne kan vækste til gavn for samfundet. Det er således
Læs mereFællesskaber for Alle, Aarhusmodellen
Stine Clasen, Konsulent, Århus Fællesskaber for Alle, Aarhusmodellen Udgangspunkt På det helt store lærred er der på en lang række områder brug for nye paradigmer og nye handlinger. På sundhedsområdet,
Læs mereANALYSENOTAT Forandringstempoet i erhvervslivet er intenst højt
ANALYSENOTAT Forandringstempoet i erhvervslivet er intenst højt AF CHEFKONSULENT MALTHE MUNKØE Forandringstempoet er højt Erhvervslivet ændrer sig i disse år, og forandringstempoet er højt. Digitalisering
Læs mereHøjere kvalitet når private løser velfærdsopgaverne
Højere kvalitet når private løser velfærdsopgaverne AF CHEFKONSULENT MALTHE MUNKØE, CAND.SCIENT.POL OG VELFÆRDSPOLITISK FAGCHEF RASMUS LARSEN LINDBLOM, CAND.SCIENT.POL RESUMÉ Borgere har et valg mellem
Læs mereATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018
ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018 ATP s digitaliseringsstrategi samler hele ATP Koncernen om en række initiativer og pejlemærker for digitalisering i ATP. Den støtter op om ATP Koncernens målsætning
Læs mereMEDIEPOLITIK FOR KLUBBERNE
MEDIEPOLITIK FOR KLUBBERNE UNDER VIBORG UNGDOMSSKOLE JANUAR 2016 KLUBBER PÆDAGOGISK TILGANG Børn og unge er i dag udsat for et bombardement af mediepåvirkninger. Vi vil, som ansvarlige fagpersoner, gerne
Læs mereTRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?
TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende
Læs mereHR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling
HR-strategi 2012 En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 1 Indholdsfortegnelse HR-strategi 2012 s.3 Systematisk
Læs mereRådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen
Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Rådhus 2015 Projektbeskrivelse Direktionens udviklings- og effektiviseringsstrategi har til formål at effektivisere den administrative drift
Læs mereLeder i en sammenlægningsproces
Sendes ufrankeret Modtageren betaler portoen Leder i en sammenlægningsproces Ledernes Hovedorganisation Att.: Lederudvikling Vermlandsgade 65 +++ 1048 +++ 2300 København S 11 gode råd til, hvordan kommunale
Læs mereProjekt: Skolen i bymidten Semesterprojekt: 7B - E2013 Dokument: Virksomhed og forretningsplan Dato: 11-11-2013 12:36
1 af 5 1. Sammendrag K.E.A Totalentreprise agerer som samlet totalentreprenør for bygherre, vi varetager alle de ydelser, der udgør en nødvendig helhed for gennemførelse af den aftalte opgave. Vi er derfor
Læs mereSkab forretning med CSR
VELKOMMEN I DANMARKS CSR HUS Skab forretning med CSR Opbyg de rette CSR kompetencer og løsninger i samarbejde med Green Network GREEN NETWORK MAKE CSR YOUR BUSINESS NÅ I MÅL MED CSR Få styr på kvaliteten
Læs mereDigitale læremidler som forandringsmotor
Artiklen er bragt i bogen 'Den digitale bog - fra papir til pixels', udgivet af Foreningen for Boghåndværk, nov. 2015 Digitale læremidler som forandringsmotor Thomas Skytte og Karin Eckersberg Udviklingen
Læs mereNu vender beskæftigelsen
PRESSEMEDDELELSE 4. april, 2011 Nu vender beskæftigelsen De danske virksomheder tror nu på vækst og ansætter igen. Der er skabt 21.000 nye job i årets første tre måneder og forventningen er 33.000 nye
Læs mereThürmer Tools. Finanskrisen ramte hårdt. En ny datadrevet forretningsmodel med fokus på hurtig leveringstid og
Thürmer Tools Finanskrisen ramte hårdt. En ny datadrevet forretningsmodel med fokus på hurtig leveringstid og dybere kendskab til kunderne banede vejen ud af krisen. Fremadrettet ser Thürmer Tools store
Læs mereUddannelsesforløb - også med anvendelse af læringsstile
Uddannelsesforløb - også med anvendelse af læringsstile Præsentationens indhold: Indledning Mål Kritiske succesfaktorer for at nå målet Uddybning af kritiske succesfaktorer Hvordan kommer vi i gang? Uddrag
Læs mereKonklusionen på brugerundersøgelsen blev: Carendo gør en forskel!
Konklusionen på brugerundersøgelsen blev: Carendo gør en forskel! Vi vil gerne starte med endnu en gang at takke vores kunder for den store interesse, der har været for deltagelsen i brugerundersøgelsen.
Læs mereOpdateret Lederskab. Når kompetenceudviklingen for alvor rykker. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Kompetencer. Nr.
Nr. 5 2009 Tema: Individuel kompetenceudvikling, et tigerspring. Når kompetenceudviklingen for alvor rykker Det er et must, at man som leder skal arbejde med individuel kompetenceudvikling for sine medarbejdere.
Læs mereByggeriets Arbejdsmiljøbus Projektbeskrivelse 2012-2014
27. september 2011 Byggeriets Arbejdsmiljøbus Projektbeskrivelse 2012-2014 Byggeriets Arbejdsmiljøbus er en mobil konsulenttjeneste, som har til formål at formidle god arbejdsmiljøpraksis og viden om udvikling
Læs mereStrategisk arbejdsstyrkeplanlægning
Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning organisatorisk effektivitet consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND Indholdsfortegnelse Introduktion........................................
Læs mereIndholdsfortegnelse. Erhvervslivet og Femer. Startside Forrige Næste
Startside Forrige Næste Erhvervslivet og Femer Forventninger hos erhvervslivet i Storstrøms amt til en fast forbindelse over Femer Bælt Copyright Dansk Industri og Idé-komiteen vedr. infrastruktur i Storstrøms,
Læs mereVil ledere være selvstændige? En analyse af danske lederes motiver og ønsker om at gå selvstændig
Vil ledere være e? En analyse af danske lederes motiver og ønsker om at gå Ledernes Hovedorganisation September 2007 Indledning I august 2007 lancerede regeringen programmet Mod nye mål Danmark 2015. Det
Læs mereDet rette fundament for procesforbedringer
Whitepaper Det rette fundament for procesforbedringer En beskrivelse af TIPA modenhedsmålinger Af Jørgen Letager Hansen Introduktion Danske IT organisationer har udviklet og implementeret IT Service Management
Læs mereBoxer TV A/S Langebrogade 6 E Postbox 118 1004 København K. Att.: adm. direktør Steen Ulf Jensen
Boxer TV A/S Langebrogade 6 E Postbox 118 1004 København K Att.: adm. direktør Steen Ulf Jensen Radio- og tv-nævnet 27. august 2013 Jette Fievé chefkonsulent, cand.jur. jfi@bibliotekogmedier.dk Direkte
Læs mereAdministrerende direktør og koncernchef Lars Idermarks tale
1 2011-04-15 Posten Norden generalforsamling 2011 Administrerende direktør og koncernchef Lars Idermarks tale Kære generalforsamling, mine damer og herrer. Det er en stor glæde for mig at tale her i dag
Læs mereBestyrelsens rolle i det strategiske arbejde
Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde Af specialkonsulent Søren Svendgaard, Videncentret for Landbrug, 2014 Denne artikel beskriver, hvordan en professionel bestyrelse kan involvere sig i landbrugsvirksomhedens
Læs mereVirksomhedsrettet indsats hjælper langtidsledige seniorer tilbage på sporet
Virksomhedsrettet indsats hjælper langtidsledige seniorer tilbage på sporet Det hænger sammen. Når ledigheden stiger over en længere periode, vokser gruppen af langtidsledige. Dette giver udfordringer
Læs mereSeptember 2013. Faktaark Forbedringsforslag
September 2013 Faktaark Forbedringsforslag Dette faktaark præsenterer hovedresultater fra en survey blandt kommunalpolitikere gennemført i august 2013. Resultaterne offentliggøres i Djøfs analysebrev DeFacto
Læs mereANALYSENOTAT Hvem er fremtidens rådgiver?
ANALYSENOTAT Hvem er fremtidens rådgiver? AF CHEFKONSULENT MALTHE MUNKØE Der tales meget om digitalisering, nye forretningsmodeller og en lang række andre forandringer og tendenser i erhvervslivet. Mange
Læs mereNr. Virksomhed Engroshandel Detailhandel Servicevirksom hed X X
Kapitel 8 Udviklingen i salgs- og servicesektoren Handelsvirksomheder og servicevirksomheder Opgave 8.1 1. Hvilke virksomheder er engroshandelsvirksomheder? + 2. Hvilke er detailforretninger? + 3. Og hvilke
Læs merestrategi for Hvidovre Kommune 2015-2017
DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation
Læs mereOmråde: Regional Udvikling Afdeling: Strategi og analyse Dato: 16. juli 2009
Notat Kreative borgere i Region Syddanmark Borgerpanelet om innovation og kreativitet. Næsten 8 ud af 10 borgere synes, at de bruger deres kreative evner på jobbet. 18 procent er mest kreative uden for
Læs mereGode lønforhandlinger
LEDERENS GUIDE TIL Gode lønforhandlinger Sådan forbereder og afholder du konstruktive lønforhandlinger Sæt løn på din dagsorden Du er uden sammenligning medarbejdernes vigtigste kilde til viden om, hvordan
Læs mereKANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011
KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN
Læs mereKunsten at implementere forandringer! Hvordan holder ledere fokus på ledelse i forandringstider?
Kunsten at implementere forandringer! Hvordan holder ledere fokus på ledelse i forandringstider? Oplæg den 8. juni 2011 Afdelingschef Ditte Hughes Koncern HR, Uddannelse, Udvikling, Arbejdsmiljø www.regionmidtjylland.dk
Læs mereRektors tale ved Aalborg Universitets Årsfest 2016. Kære Minister, kære repræsentanter fra Den Obelske familiefond, Roblon Fonden og Spar Nord Fonden.
Kære Minister, kære repræsentanter fra Den Obelske familiefond, Roblon Fonden og Spar Nord Fonden. Kære gæster, kollegaer og ikke mindst studerende. Velkommen til årsfesten 2016 på Aalborg Universitet.
Læs mereTjek. lønnen. Et værktøj til at undersøge ligeløn på arbejdspladser inden for det grønne område og transportsektoren. 2007 udgave Varenr.
Tjek lønnen Et værktøj til at undersøge ligeløn på arbejdspladser inden for det grønne område og transportsektoren 2007 udgave Varenr. 7522 Indholdsfortegnelse Forord... 3 Teknisk introduktion... 4 Indledning...
Læs mereVækst og Forretningsudvikling
Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger
Læs mereinnovation tilfredshed nye produkter nye markeder effektivitet branding sammenhæng
innovation tilfredshed nye produkter nye markeder effektivitet branding sammenhæng Torben Møller-Hansen, Direktør Foreningen Nydansker Stiftet i 1998 Formål: At nedbryde barrierer mellem nydanskere og
Læs mereMiddelfart Kommunes beskæftigelsesplan 2016
Beskæftigelsesplan 2016 Middelfart Kommunes beskæftigelsesplan 2016 Beskæftigelsesplan 2016 angiver Middelfart Kommunes beskæftigelsespolitiske fokusområder i 2016. Målene styrer prioriteringen af strategien
Læs mereBilag 2: Til orientering konkret tilrettelæggelse pa Glostrup Skole
Bilag 2: Til orientering konkret tilrettelæggelse pa Glostrup Skole Denne del af dokumentet beskriver, hvordan folkeskolereformen udmøntes på Glostrup Skole i skoleåret 2014/15. Folkeskolereformen er en
Læs mereNyhedsbrev for september 2008
Nyhedsbrev for september 2008 Indhold i denne udgave Coaching eller mentoring 1 Når vi arbejder med forandring 2 Er det rart at arbejde? 4 Gode kollegaer er vigtigere end god løn 4 Vi bliver konstant forstyrret
Læs mereForandringstempoet i erhvervslivet er skruet i vejret; større behov for at være agil
ANALYSE Forandringstempoet i erhvervslivet er skruet i vejret; større behov for at være agil Resumé Forandringstempoet i erhvervslivet er højt, og mange virsomheder oplever at deres konkurrentlandskab
Læs mereDe pædagogiske pejlemærker
De pædagogiske pejlemærker Sorø Kommune De pædagogiske pejlemærker På de næste sider præsenteres 10 pejlemærker for det pædagogiske arbejde i skoler og daginstitutioner i Sorø Kommune. Med pejlemærkerne
Læs mereHøringssvar, lokalplan m.v. vedrørende opførelse af vindmøller på Bredeløkkevej 12, Stevns Kommunes journal nummer 14/3851
Stevns Kommune Postboks 83 4660 Store Heddinge Bredeløkke 6 april 2015. Sendt pr. e-mail til plan@stevns.dk og pr. post Høringssvar, lokalplan m.v. vedrørende opførelse af vindmøller på Bredeløkkevej 12,
Læs mereProjektforstoppelse. - Styring af den kommunale udviklingsaktivitet. skal blive til virkelighed. Resultatet af de mange krav til forandring
1 Projektforstoppelse - Styring af den kommunale udviklingsaktivitet Projektmylderet De danske kommuner er under konstante krav om omstilling og forandring. Borgerne efterspørger mere velfærd og højere
Læs mereIndholdsfortegnelse. Service- og kanalstrategi for Brøndby Kommune
Indholdsfortegnelse 1. Indledning 2 2. Definition og afgrænsning 3 3. Borgere og virksomheders brug af kommunikationskanaler 4 4. Hvad er strategien, og hvad betyder det for borgere og virksomheder? 5
Læs mereByrådsservice Rådhusgade 3 8300 Odder Tlf. 8780 3333. Notat. Børn, Unge og Kulturudvalget. Styregruppen Fremtidens Dagtilbud. www.odder.
Notat Til: Fra: Notat til sagen: Børn, Unge og Kulturudvalget Styregruppen Fremtidens Dagtilbud Evalueringsaftale vedr. Fremtidens Dagtilbud Byrådsservice Rådhusgade 3 8300 Odder Tlf. 8780 3333 www.odder.dk
Læs mereSocialøkonomisk virksomhed
Socialøkonomisk virksomhed Case - Magneten René Risom Johansen & Jens Christian Kobberø 50i180 i Frederiksberg Kommune Marts 2015 Indledning Denne rapport er blevet til under projektet 50 akademikere i
Læs mereEtisk kodeks Maj 2016
Idégrundlag hoej.dk A/S er grundlagt i 2005 ud fra en ide om, at dødsfald skal kunne kommunikeres og være tilgængelige på tryk og på internettet for efterladte, venner og bekendte - lokalt og globalt.
Læs mereAnamorphic Widescreen
Anamorphic Widescreen Fuldskærm og widescreen For at kunne forklare hvad anamorphic widescreen egentlig er, vælger jeg at starte helt fra begyndelsen af filmhistorien. Som alle nok ved så er billedformatet
Læs mereErhvervspolitik 2013-2017
Erhvervspolitik 2013-2017 1 Indhold Forord... 3 Indledning... 5 Vision... 6 Strategi... 7 Styrke den erhvervsrettede service.. 8 Udnytte planlagte investeringer... 9 2 Vision: Køge Kommune skal markere
Læs merePolitik for unges uddannelse og job
Politik for unges uddannelse og job Indhold Forord Forord... 2 Fremtidens platform - uddannelse til alle... 3 Job- og Uddannelsestilbud med mening... 4 Et rummeligt uddannelsestilbud... 5 En god start
Læs merePOLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE. Sammen om FÆLLESSKABER
POLITIK FOR SAMARBEJDE MELLEM CIVILSAMFUND OG KOMMUNE Sammen om FÆLLESSKABER 1 FORORD Faaborg-Midtfyn Kommune er karakteriseret ved sine mange stærke fællesskaber. Foreninger, lokalråd, borgergrupper mv.
Læs mereManagement of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici
Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3
Læs mereEn vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation
Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909
Læs mereKøbenhavns Kommune Rådhuset 1599 København V. Andreas Hare Sendt pr e-postøkonomiforvaltningen, 11. kt.
Københavns Kommune Rådhuset 1599 København V Andreas Hare Sendt pr e-postøkonomiforvaltningen, 11. kt. 11-04- 2006 TILSYNET Københavns Kommune, Økonomiforvaltningen, har ved brev af 22. marts 2006 anmodet
Læs mere2005-08-11: Falkon Cykler mod Konkurrencerådet (Stadfæstet)
2005-08-11: Falkon Cykler mod Konkurrencerådet (Stadfæstet) K E N D E L S E afsagt af Konkurrenceankenævnet den 11. august 2005 i sag 04-109.248: Falkon Cykler (advokat K.L. Németh) mod Konkurrencerådet
Læs mereSådan vælger du den rette bil
Når du skal finde dig en bil der passer til dit og familiens kørselsbehov, er det en god ide at starte din research hjemmefra. Her kan du sammenligne bilernes kvalifikationer og prisniveau online for at
Læs mereEtnisk Erhvervsfremme 2010 2013
Etnisk Erhvervsfremme 2010 2013 Indhold Baggrund s. 1 Formål - 2 Målgruppe - 3 Indhold - 3 Organisation - 4 Budget - 7 Finansiering - 7 Baggrund I regeringsgrundlaget fra 2007 - Mulighedernes samfund -
Læs mereMulighedernes Nordjylland
Mulighedernes Nordjylland Ansøgningsskema til små projekter Dette ansøgningsskema bruges til ansøgning om støtte til projekter med et budget på højest 500.000 kr., men på mindst 100.000 kr. (bagatelgrænse).
Læs merePROJEKTETS FORMÅL OG MÅLGRUPPE
Til Børnekulturens Netværk - modelkommuneforsøg SUB-FILM Film fra kanten for, med og af unge fra de ældste klasser i Århus forstæder. SUB-FILM er et samarbejde mellem århusianske forstadsskoler, konsulenter
Læs mereKompetencestrategi for Nota 2009-2012
Kompetencestrategi for Nota 2009-2012 Formålet med denne strategi er at sikre, at Notas ansatte besidder de kompetencer, der er nødvendige, for at Nota kan opfylde de mål, der er beskrevet i den overordnede
Læs mereA: De mest centrale elementer i de enkelte livsfaser. Februar 2007. mjb/ Medlemsundersøgelse om livsfaser
Februar 2007 mjb/ Medlemsundersøgelse om livsfaser DJØF har foretaget en undersøgelse af livsfaser og i den forbindelse spurgt medlemmerne om, hvad de anser for at være de centrale omdrejningspunkter i
Læs mere