Værdiansættelse af IC Companys A/S

Transkript

1 HA Almen 6. semester Eksamensnumre: Navne: Martin Glavind Espersen Simon Fisker Rasmussen Vejleder: Palle Nierhoff Dato: Maj 2014 Værdiansættelse af IC Companys A/S Institut for Økonomi Anslag:

2 Abstract In the wake of the financial crisis, which took full effect during 2008, the fashion industry has suffered great losses in revenue, due to consumers saving their money for an uncertain future. This thesis focuses on the company IC Companys and the challenges combined with the general lack of revenue in the industry that seems prevalent for the time being and is caused by the financial crisis. IC Companys was founded in 2001, when the two independent companies Inwear Group A/S and Carli Gry International merged. As a new single company it housed these nine fashion brands, Peak Performance, Tiger of Sweden, by Malene Birger, InWear, Matinique, Soaked in Luxury, Part Two, Designers Remix and Saint Tropez. Recently this has changed and now IC Companys consists of only five fashion brands. The purpose of this thesis is to determine the value of IC Companys and the different segments that make up the company, so a recommendation for a future strategy can be advised. The valuation is based on the financial statement from the fiscal year 2012/2013. Since the publication of the financial statement IC Companys has chosen to sell the segment Mid Market Contemporary that holds the following brands InWear, Matinique, Soaked in Luxury and Part Two. This has challenged this thesis to not only focus on the future strategy, but also to evaluate the sale of the segment. The valuation of IC Companys is based on a strategic analysis of the surroundings, which consist of the environment, in which the company interacts, and of the fashion industry. It was found that the premium brands, Peak Performance, Tiger of Sweden and by Malene Birger had a competitive advantage based on how the brands are perceived by the consumers, and so they are able to charge a premium on prices. The segment called Mid Market Contemporary are experiencing difficult times, which can be seen on the net income. This segment has trouble differentiating itself from the rest of the market, and is, according to Porters Five Forces, stuck in the middle. Based on the strategic analysis a forecast of the future earnings was constructed, and it shows a small growth for the company as a whole. Peak Performance will at the end of the forecast period start to grow with the economy as a whole, while Mid Market Contemporary will continue to decrease in size of revenue and provide

3 negative cash flows the following three years. Premium Contemporary, the segment that holds Tiger of Sweden and by Malene Birger, will continue to grow as it has done the previous years, and at the end of the forecast period, this segment will be the largest according to this thesis calculations. Based on the forecast, the cash flows were calculated and used to valuate the company and its parts. The Discounted Cash Flow approach (DCF) and the economic value added model (EVA) were used to calculate the value of the company. Both models use the weighted average cost of capital (WACC) to discount the cash flows from the forecast, and both models estimated a stock price of DKK 148,0 for the whole company. When the value of Mid Market Contemporary is subtracted, the company value amounts to DKK 128,7 per share. Compared to the actual closing price on the 24th of March 2014 of DKK 161,0, the value of IC Companys seems to be overvalued in the stock market for the time being. It is argued that IC Companys based on its key economic figures, and the fact that the company has no debt, is able to take out a loan to buy one or two more fashion brands for the premium segment. Several companies are suggested, but specifically the Danish fashion Brand, Sand, has some interesting aspects, as it is experiencing strong growth since its introduction to the American retail market. The knowledge of introducing a fashion brand to the American market could help Tiger of Sweden and by Malene Birger, if a takeover of Sand was realized. If the price is too high on a new premium brand or there simply are not any new brands available, it is suggested that the owners of IC Companys sell the company or the individual brands, since the company is overvalued on the stock market.

4 Indholdsfortegnelse 1.0 Indledning Introduktion til ICC Problemformulering Taksonomi Afgrænsning Metode og teori Strategisk analyse Regnskabsanalysen Værdiansættelse Opgavestruktur Strategisk analyse PES(T)EL Makroperspektiv Modellen Kritik af modellen PES(T)EL Analyse af ICC Politisk og lovmæssigt (P) + (L) Økonomisk (E) Socialt (S) Miljø (E) Porters Five Forces Industristruktur: Substitutter: Trussel om nye konkurrenter: Købernes magt: Leverandører Rivalisering i industrien Ansoffs vækstmatrice Definitioner på de fire vækstalternativer De fire vækstalternativer Kritik af modellen Premium Outdoor Premium Contemporary Mid Market Contemporary Ikke- kerneforretning... 22

5 2.5 Porters Generiske Strategier Cost Leadership Differentiation Fokus Stuck in the middle Kritik af modellen ICC s generiske strategier Premium Outdoor Premium Contemporary Mid Market Contemporary Delkonklusion Regnskabsanalyse Kvaliteten af ICC s årsrapport Reformulering af ICC s regnskab Net Operating Profit after Tax (NOPAT) Reformulering af primær og Anden drift Reformulering af skat Reformulering af Totalindkomstopgørelsen Reformulering af balancen: Reformulering af aktiverne Reformulering af passiverne og egenkapitalen Nøgletalsanalyse Return on invested capital (ROIC) Profit Margin Likviditetsanalyse Budgettering Budgetteret omsætning Terminalperioden De frie pengestrømme Vægtede kapitalomkostninger (WACC) Ejernes afkastkrav Gældsomkostninger efter skat Værdiansættelse Discounted Cash Flows (DCF)... 55

6 7.2 Tjek af DCF Segmentværdier Test af antagelser Scenarieanalyse Worst case Best case Følsomhedsanalyse af kreditspænd Følsomhedsanalyse af WACC Delkonklusion Diskussion Tre retninger for koncernen IC Companys En vurdering af frasalget af Mid Market Contemporary Vurdering af virksomhedens størrelse Opkøb af yderligere brands til premiumsegmentet Likviditeten i ICC Mulige tilkøb af Premium brands Sand Filippa K Acne Designers Remix Opsplitning af ICC Konklusion Litteraturliste... 79

7 Figuroversigt Figur 1.1: ICC s portefølje Figur 1.2: Opgavestruktur Figur 2.1: Opbygning af den strategiske analyse Figur 2.2: BNP for Danmark, samt omsætning på detailmarkedet og tøjforretninger, Figur 2.3: Forbrugertilliden i Danmark, Figur 2.4: Porters Five Forces Figur 2.5: Porters Generiske Strategier Figur 6.1: Betaværdien for ICC

8 Tabeloversigt Tabel 1.1: Modellerne til værdiansættelse af ICC Tabel 2.1: Priser på skijakker Tabel 3.1: Reformuleret resultatopgørelse Tabel 4.1: ROIC, WACC og EVA, Tabel 4.2: Profit margin og omsætningsgrad, Tabel 4.3: Opsummering af nøgletal for 2013 Tabel 5.1: Budgetteret omsætning Tabel 5.2: Budgetforudsætninger Tabel 5.3: Investeringsniveau Tabel 7.1: Værdiansættelse Tabel 7.2: Premium Outdoor s frie pengestrømme, Tabel 7.3: Værdien af det enkelte segment i ICC Tabel 8.1: Scenarieanalyse Tabel 8.2: Følsomhedsanalysen af kreditspænd Tabel 8.3: Flydende WACC for ICC, Tabel 8.4: Værdiansættelse med flydende WACC

9 Bilagsoversigt Bilag 1: BNP, detail og tøjforretningsomsætning i indekstal Bilag 2: Reformulerede Balance, Bilag 3: Budgetteret resultatopgørelse, Bilag 4: Budgetteret balance, Bilag 5: Risikofrie rente, Bilag 6: Betaestimering Bilag 7: Markedsrisikopræmie, Bilag 8: Værdiansættelse Bilag 9: Segmentværdier Bilag 10: Scenarioanalyse Bilag 11: Følsomhedsanalyse af kreditspænd Bilag 12: Følsomhedsanalyse af flydende WACC

10 Værdiansættelse af IC Companys A/S 1.0 Indledning I nyhederne høres det ofte at tøjbranchen har oplevet en omsætningsmæssig krise siden Finanskrisens udbrud i Tøjbranchen oplevede et stort dyk i omsætningen og er endnu ikke på den anden side af krisen. Lave salgstal medfører som regel mere konkurrence, især i en industri som i forvejen har mange deltagere. Ydermere er det en dynamisk industri, som er præget af sæsonvarer, hvilket øger presset på, at man har de korrekte varer på hylderne. På baggrund af overstående motivation ønskes det at undersøge branchen yderligere. Denne opgave vil tage udgangspunkt i virksomheden IC Companys (ICC). 1.1 Introduktion til ICC ICC er en ung koncern, der blev skabt gennem en fusion af de to virksomheder InWear Group A/S og Carli Gry International A/S i Koncernen stod indtil d. 27/ bag ni selvstændige mode- og sportsbrands, hvoraf et enkelt brand er delejet og flere er tilkøbt siden fusionen tilbage i De ni brands er; Peak Performance, Tiger of Sweden, by Malene Birger, Matinique, InWear, Part Two, Saint Tropez, Soaked in Luxury og Designers Remix ( 2012c). Koncernens primære markeder er de nordiske lande Norge, Danmark og Sverige, hvor størstedelen af omsætningen realiseres(ic Companys Årsrapport 2012/ ). 1

11 Figur 1.1 ICC s portefølje Premium Outdoor Peak Performance Premium Contemporary Tiger of Sweden by Malene Birger InWear IC Companys Mid Market Contemporary Matinique Soaked in Luxury Part Two Ikke- kerneforretning Designers Remix Saint Tropez Kilde: ( 2012c) Koncernens portefølje er inddelt i fire grupper, afhængigt af hvilket kundesegment de henvender sig til. Peak Performance udgør området Premium Outdoor, mens mærkerne Tiger of Sweden og by Malene Birger udgør Premium Contemporary. De to premiumsegmenter anses for at være kernen i ICC, og det er på de to områder at koncernen ønsker at udvikle forretningen, da man mener at disse brands har det største potentiale (IC Companys Årsrapport 2012/ ). Der forventes specielt meget af brandet Peak Performance, på trods af at man igennem de seneste fem år har oplevet nulvækst. Til sammenligning oplever de to øvrige brands i premiumsegmentet store vækstrater. De fire brands Matinique, InWear, Soaked in Luxury og Part Two udgør segmentet Midmarket Contemporay. Samlet set har segmentet klaret sig dårligt igennem de seneste år, hvilket er kommet til udtryk i negative vækstrater og et negativt årsresultat i 2012/2013. ICC valgte d. 27/ og sælge hele Mid Market Contemporary til DK Company. De sidste to brands, Saint Tropez og Designers Remix, hører til segmentet, som ICC selv kalder for Ikke- kerneforretning, hvilket indikerer, at det ikke er brands, man ser som værende en del af den fremtidige forretningsmodel. Der står direkte i 2

12 årsregnskabet, at man på længere sigt ønsker at afhænde Saint Tropez, da brandet tilhører fast fashion, hvilket ikke er ICC s spidskompetence. Designers Remix har et delt ejerforhold, hvor ICC ejer 51% af aktierne, mens brandets stiftere Niels og Charlotte Eskildsen ejer 49%, og det fremtidige ejerforhold ønskes afklaret, hvorfor der er stor sandsynlighed for, at brandet ikke forbliver i porteføljen. I løbet af 2013 valgte ICC at frasælge to brands, Jackpot og Cottonfield, som Carli Gry International A/S medbragte i fusionen tilbage i ICC skrev i årsregnskabet for 2013, at de to brands ikke var en del af kerneforretningen, da hovedomsætningen foregik igennem detailbutikker i Østeuropa, hvilket ikke er tilfældet med resten af koncernens brands. Derudover havde de to brands også faldende omsætning igennem en årrække, hvorfor koncernen så en fordel i at afhænde dem til COOP. Et spændende aspekt i ICC er selve konstruktionen af koncernen samt alle de forandringer, der er sket på trods af koncernens unge alder. Som udenforstående vidner omstruktureringerne om, at ICC er en koncern, der endnu ikke er klar over, hvor den befinder sig, og måske mere interessant, ikke ved i hvilken retning, den vil bevæge sig. De seneste tiltag tyder på, at man forsøger at skabe en mere strømlinet koncern, der søger at pleje sine Premium brands. Der kan dog stilles spørgsmål ved, hvorvidt ICC er den rigtige opsætning til at gøre dette, da koncernen igennem de sidste fem år ikke har været i stand til at imødekomme forventningerne til brandet Peak Performance. Dertil kommer, at ICC er en mindre koncern på markedet med en omsætning i omegnen af 3 mia. kr. årligt, hvor et andet stort modehus, Bestseller, til sammenligning omsætter for 19 mia. kr. om året. Afhandlingen tager derfor udgangspunkt i en værdiansættelse af ICC, for at vurdere koncernens fremtidige muligheder. 1.2 Problemformulering Der søges en værdiansættelse af de fire segmenter, der indgik i IC Companys ved aflæggelse af årsregnskabet 2012/2013, for at kunne vurdere koncernens strategiske muligheder fremadrettet, specielt set i lyset af koncernens frasalg af segmentet Mid Market Contemporary. Ovenstående vil blive vurderet ud fra forudsætningen, om at IC Companys er en going- concern, hvormed det skal forstås at koncernens strategiske- og 3

13 regnskabsmæssige situation analyseres ud fra en forventning om, at koncernen fortsætter sine aktiviteter. Nedenstående research questions skal hjælpe med at besvare opgaven: - Hvilke faktorer påvirker den industri som ICC opererer i, og hvilken strategisk tilgang har ICC til den industri, som virksomheden er en del af? - Er det en fordel at have en portefølje, der henvender sig til forskellige kundegrupper, eller bør man specialisere sig i et kundesegments behov? - Hvilke værdidrivere driver ICC s værdi? - Hvordan er ICC s regnskabskvalitet? - Hvordan er ICC s nøgletal sammenlignet med branchens nøgletal? - Hvordan ser den fremtidige rentabilitet og vækst ud for ICC? - Hvad er værdien på de enkelte segmenter i ICC? - Hvilken betydning har frasalget af Mid Market Contemporary for ICC, og fik man den rette pris for segmentet? - Er det rigtigt for ICC at satse mere på sine premiumsegmenter, og findes der andre brands som kunne styrke premiumdelen i ICC? - Hvordan er ICC s muligheder for at skaffe kapital til et eventuelt opkøb til premiumsegmentet? - Vil et frasalg af koncernens brands bedre kunne opfylde det enkelte brands potentiale? 1.3 Taksonomi Der er i opgaven lavet en fordeling af taksonomien i forhold til Benjamin Blooms tre taksonomiske niveauer (Bloom et al. 1956). Det redegørende niveau er specielt repræsenteret i den strategiske analyse idet, de fire analysemetoder, PESTEL, Porters Five forces, Porters Generiske strategier og Ansoffs vækstmatrice vil blive gennemgået. Den analytiske del er den tungeste del i opgaven og anvendes både i den strategiske del samt i regnskabsanalysen. Den vurderende del af afhandlingen, eller diskuterende om man vil, findes i den sidste del, hvor ICC s fremtidige muligheder overvejes og begrundes. 4

14 1.4 Afgrænsning I PESTEL- analysen af ICC fokuseres på forholdene i Danmark, Norden og Europa, da 96% af omsætningen finder sted i disse regioner(ic Companys Årsrapport 2012/ ). Ved sammenligninger med industrien anvendes Retail Apparel som standard, velvidende at ICC spreder sig over andre industrier. Grundet frasalg af Jackpot og Cottonfield er årsrapporten for 2013 benyttet til at budgettere de fremtidige pengestrømme, da tidligere årsrapporter ikke er renset for Jackpot og Cottonfield. Da der i afhandlingen ikke bruges benchmarking, vil operationel leasing ikke blive reformuleret, da det ingen indflydelse har på pengestrømmene og dermed heller ikke på virksomhedsværdien(koller, Goedhardt & Wessels 2010). Med mindre andet er angivet, så henvises der til ICC s årsrapport fra 2012/ Metode og teori Metode og teori benyttes til at beskrive, hvilken teori og metode som er anvendt i opgaven. Dette sammenfattes til sidst i strukturen på opgaven Strategisk analyse Den strategiske analyse vil belyse både de interne og eksterne forhold omkring ICC. I den eksterne analyse vil PESTEL blive brugt til at belyse makromiljøet, som ICC befinder sig i og Porters Five Forces vil bruges i en analyse af industrien. Den interne analyse vil analysere virksomhedens enkelte segmenter og brands ved brug af Porters generiske strategier og Ansoffs vækstmatrice. Overnævnte modeller vil der blive redegjort for senere i afhandlingen, hvor der også fremføres kritik af de enkelte modeller. Ifølge Ole Sørensen er den strategiske analyse det første skridt i værdiansættelsen af en virksomhed (Sørensen 2012). Analysen bruges til bedre at kunne forudsige de eksterne og interne faktorer, som er afgørende for virksomhedens økonomiske udvikling og dermed værdien af virksomheden (Petersen, Plenborg 2012) Regnskabsanalysen Indholdet af regnskabsanalysen er delt imellem en vurdering af regnskabskvaliteten og reformulering af ICC s regnskab samt en nøgletals og likviditetsanalyse. Regnskabsanalysen baseres på virksomhedens årsrapporter og bygger på en 5

15 historisk analyse(petersen, Plenborg 2012). I denne afhandling vil ICC s årsrapporter blive brugt til at foretage den historiske analyse Værdiansættelse De mest anvendte modeller til at værdiansætte en virksomhed er en absolut eller en relativ model. Den absolutte model benytter budgettering af fremtidige komponenter som kan benyttes til at værdiansætte virksomheden. Den relative metode benytter ikke budgettering, men bestemmer værdien baseret på aktivets relative værdi i forhold til andre aktiver(petersen, Plenborg 2012). I denne afhandling er valget faldet på den absolutte værdiansættelse model. Valget begrundes med, at den absolutte model bygger på en analyse, som er foretaget ud fra den strategiske- og regnskabsmæssige analyse. Ligeledes har det været svært at finde prisen på et aktiv, i dette tilfælde et segment, som kan bruges til at værdiansætte aktiverne i ICC, da ICC s segmenter er spredt på forskellige markeder. Ved en absolut værdiansættelse skal analytikeren bestemme hvorvidt, der skal benyttes en direkte eller en indirekte metode til at værdiansætte virksomheden. Den direkte metode værdiansætter egenkapitalen ved at tilbagediskontere fremtidige pengestrømme til aktionærerne. Den indirekte metode beregner den samlede værdi af virksomheden og fratrækker derefter gælden for at finde egenkapitalværdien(petersen, Plenborg 2012). I denne afhandling vil der blive benyttet to indirekte metoder til at værdiansætte ICC, nemlig Discounted Cash Flow(DCF) og residualoverskudsmodellen. Begrundelsen for at benytte indirekte modeller fremfor direkte modeller er, at indregning af driftsresultatet samt kapitalstrukturen i pengestrømme, oftest vil føre til forkerte estimater i de direkte modeller(koller, Goedhardt & Wessels 2010). Tabel 1.1 herunder viser de to indirekte modeller af henholdsvis Plenborg et al. og Ole Sørensen. 6

16 Tabel 1.1 Modellerne til værdiansættelse af ICC Cash flow (DCF) * Enterprise value 0 = n t=1 FCFF t 1+WACC ( ) t + FCFF n+1 Residualoverskud (RIDO)** Enterprise value 0 = Investeret kapital + ( ) n WACC-g 1 1+WACC n t=1 RIDO t 1+WACC + RIDO t WACC-g ( )( 1+WACC) Kilde: * (Petersen, Plenborg 2012) ** (Sørensen 2012) Opgavestruktur Nedenfor er udarbejdet en model for, hvordan opgavestrukturen vil være i afhandlingen, baseret på valg af teori og metoder. Figur Opgavestruktur Indledning Indledning og problemformulering Teori og metode Strategisk analyse Ekstern analyse Intern analyse Regnskabsanalyse Regnskabskvalitet og reformulering Nøgletals - og likviditetsanalyse Værdiansættelse Estimering af risikofri rente, BETA og markedsrisikopræmie Værdiansættelse vha. DCF og RIDO Diskussion og konklussion Vurdering af ICC's mulighed Kilde: Egen tilvirkning 7

17 2.0 Strategisk analyse Det første skridt i en værdiansættelse af en virksomhed er, ifølge Ole Sørensen i bogen Regnskabsanalyse og værdiansættelse en praktisk tilgang, at lave en strategisk analyse af omgivelserne og industrien, som virksomheden indgår i. Analysen giver en forståelse af de vilkår, som virksomheden arbejder under, hvilket giver analytikeren bedre mulighed for at kunne forudsige fremtidige resultater. Den strategiske analyse er med til at give et overblik over virksomhedens værdidrivere, der er afgørende for, hvordan virksomheden genererer sin fremtidige indtjening. I denne afhandling starter den strategiske analyse i fugleperspektiv, og forsøger således at give et billede af de makroforhold, der påvirker industrien som ICC er en del af hertil vil PESTEL blive brugt. Herefter vil der zoomes ind på industrien, hvor Porters Five Forces bruges til at analysere den interne konkurrence i modeindustrien. De efterfølgende dele af analysen bevæger sig ned på segmentniveau i ICC og vurderer de enkelte brands muligheder indenfor det segment, som der konkurreres i. Til at analysere de enkelte brands muligheder er Ansoffs Vækstmatrice og Porters Generiske Strategier blevet brugt. Figuren nedenfor illustrerer arbejdet i den strategiske analyse. Figur 2.1 Opbygning af den strategiske analyse Analyse af makromiljø PES(T)EL Analyse af industrien Porters Five Forces Analyse af mikromiljø Porters generiske strategier Ansoffs vækstmatrice Kilde: Egen tilvirkning 8

18 2.1 PES(T)EL Makroperspektiv I det følgende afsnit vil PES(T)EL blive beskrevet og derefter anvendt på den del af makromiljøet, der har en betydning for ICC. En analyse af det teknologiske aspekt er udeladt i afhandlingen, da det ikke vurderes at have en bemærkelsesværdig effekt på industrien. Dette begrundes med, at teknologisk udvikling skal komme til udtryk i nye produktionsmetoder af tekstil, men da ICC opkøber det af leverandører, vil konkurrenter også kunne drage fordel af dette, hvorved effekten udlignes Modellen PESTEL- analysen belyser en bred vifte af områder, der kan have indflydelse på en virksomheds strategi. Metoden belyser de forskellige miljøer en organisation arbejder i, henholdsvis det Politiske (P), Økonomiske (E), Sociale (S), Teknologiske(T), Miljømæssige (E) og det Lovmæssige (L). Det Politiske (P) består af beslutninger foretaget af stater, og kunne bl.a. være regulativer, der søger at styre en industri i en bestemt retning. Økonomiske faktorer (E) er makroøkonomiske faktorer som fx udviklingen på renten eller brutto national produktet (BNP) i de områder af verden, som virksomheden arbejder i. Sociale faktorer (S) omfatter ændringer i de kulturelle og demografiske variable. Teknologiske faktorer (T) referer til innovative tiltag såsom internettet, nano- teknologi og nye produktionsmetoder. Miljømæssige faktorer (E) omhandler forurening og spild i forbindelse med industriel produktion, og hvordan man forsøger at regulere det. Lovmæssige faktorer (L) er ændringer i beslutning vedr. loven, såsom højere sikkerheds- og sundhedskrav på arbejdspladsen. Faktorerne er ikke gensidigt uafhængige, men har stor påvirkning på hinanden. Det er afgørende for en virksomhed at kende til hvilke faktorer, som påvirker virksomheden og dens strategi. Dermed er det ikke alle faktorer, som er vigtige for den enkelte virksomhed, det afhænger af virksomheden og industrien Kritik af modellen Man kan kritisere PESTEL analysen for kun at give et øjebliksbillede af miljøet, der omgiver industrien og virksomheden. Makromiljøet er under konstant forandring, derfor skal analysen også ændres i takt med ændringer i makromiljøet. Et andet kritikpunkt relaterer sig til økonomien, da det er meget ressourcekrævende at lave en PESTEL- analyse for en enkelt virksomhed. Både under selve analysen, men 9

19 også efterfølgende for at holde den opdateret. Derudover er modellen meget løs i sin formulering, og skal ses mere som en rettesnor for nogle områder, man som virksomhed skal forholde sig til og lægge sin strategi efter. 2.2 PES(T)EL Analyse af ICC Politisk og lovmæssigt (P) + (L) De to områder overlapper hinanden en del, og gennemgås derfor på samme tid. Tekstilindustrien er ofte i skudlinjen i forhold til dårlige arbejdsforhold på fabrikkerne i produktionslandene. Dette skyldes ifølge CSR- chef, Pia Odgaard, fra Danske Mode & Tekstil, at tekstilindustrien oftest er den første industri i landet, da systuer er lette- og ikke særligt omkostningstunge at etablere. Det betyder derfor også, at produktionslandene som regel ikke er klar til at håndtere de virksomheder, der ønsker at bruge deres arbejdskraft( 2013). Kina og Bangladesh er de to største tekstilproducenter i verdenen. Og blandt de lande, der oplever udfordringerne forbundet med etablering af nye produktionsfabrikker. Igennem de seneste år har der været flere tilfælde af sammenstyrtede og brændte fabrikker. I maj 2013 skete den til dato største ulykke i Bangladesh, hvor over 1000 fabriksarbejdere omkom. Dette har skabt øget fokus på forholdene i produktionslandene og daværende Handels og Investeringsminister Pia Olsen Dyhr krævede at virksomhederne gik ind og tog mere ansvar( 2013). Ulykker, som dem beskrevet ovenfor, samt øget fokus på vilkårene i den tredje verden, skaber dårlig omtale for industrien og stiller stadig større krav til kontrollen med producenter i u- landende. Det kan være omkostningskrævende for de virksomheder, der vælger at benytte arbejdskraften i de lande. 10

20 2.2.2 Økonomisk (E) Figur 2.2 BNP for Danmark, samt omsætning på detailmarkedet og tøjforretninger, ,0 115,0 110,0 105,0 100,0 Detail Tøjforretninger BNP 95,0 90, Beregningerne kan ses i bilag 1. Kilder: (Danmarks Statistik 2014a) Detail (Danmarks Statistik 2014a) tøjforretninger (Danmarks Statistik 2014c) - BNP Finanskrisens begyndelse i 2008 har haft stor indvirkning på den globale økonomi. I figur 2.2 ovenfor ses det, at Danmarks BNP i forbindelse med finanskrisens begyndelse faldt i årene 2008 og Væksten i BNP har ligget omkring nul igennem de seneste kvartaler og er ikke oppe på samme niveau som før finanskrisen. Mange virksomheder har oplevet hårde tider under finanskrisen, men der er brancher hvor makroøkonomiske udsving rammer hårdere end andre. Især indenfor branchen af dyre forbrugsgoder havde krisen en stor effekt. I tider med høje vækstrater smitter det positivt af på detailhandlen, hvilket kan ses i 2007 hvor tøjforretningerne lå på et højere niveau end resten af detailindustrien. Siden finanskrisens indtog har tøjforretningerne kun oplevet en faldende omsætning. Forbruget af tøj og beklædning ser ud til at være mere volatilt end markedet som 11

21 helhed, hvorved industrien rammes af større udsving i omsætningen end økonomien som helhed. Nedenstående figur viser udviklingen i forbrugertilliden indenfor samme årrække som Figur 2.2 ovenfor. Tilbage i 2007 var forbrugertilliden 1 (Skadhede Torsdag d. 24/7-2008)på sit højeste for den valgt periode. Sammen med det høje BNP i 2007 gav det rekordstore omsætningstal for tøjforretningerne. Ligesom ved faldet i BNP sker der også et fald i forbrugertilliden til et meget lavt niveau. Tilliden er svingende fra 2008 frem til ultimo En årsag til dette kan være at finanskrisen gik over til at være en gældskrise i Europa( posten.dk/ 2011). Forbrugertilliden er så småt ved at være genetableret, dog uden det har haft en effekt på omsætning for tøjindustrien. Det kan bl.a. skyldes, at netop tøjindustrien hører til en af de forbrugsgoder, som stadig bliver valgt fra af forbrugerne. Alt dette tyder på, at industrien er yderst følsom overfor de økonomiske konjunkturer og at der skal mere end troen på en bedre økonomisk fremtid til, før end at forbrugerne handler mere tøj. 2.3 Forbrugertilliden i Danmark, M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M M Kilde: (Danmarks Statistik 2014b) 1 Forbrugertilliden er en repræsentativ undersøgelse, der beskriver danskernes syn på deres økonomiske fremtid(skadhede Torsdag d. 24/7-2008). 12

22 2.2.3 Socialt (S) Corporate social responsibility (CSR) omhandler hvordan virksomheder forsøger at agere mere ansvarligt, end hvad der som minimum kræves af dem, for at tilfredsstille virksomhedens interessenter (Porter 1980). Teorien omkring CSR har gennemgået en stor udvikling igennem de seneste år og er i dag blevet en stor del af mange danske virksomheder. En af de nye tiltag kommer fra CSR- fonden, som afholder awardshow i CSR for danske virksomheder. På det seneste awardshow var tidligere FN Generalsekretær, Kofi Annan, hovedtaler, og han roste især de danske virksomheder for deres sociale ansvarlighed. Kofi Annan mener, at danske virksomheder skal gå forrest i kampen for CSR(Kaalund 2013). Dette underbygges også af en lignende konference afholdt af Novo Nordisk i samarbejde med Udenrigsministeriet tilbage i oktober Hovedformålet med denne konference var at sætte fokus på CSR som en konkurrencemæssig fordel. EU- kommisæren for det indre marked og tjenesteydelser, Michael Barnier, ønsker at europæiske virksomheder skal have fokus på mere end bare det finansielle, miljø og social ansvarlighed er også vigtigt på bundlinjen( 2013) Miljø (E) Det nordiske ministerråd har i 2013 nedsat udvalget The Nordic Waste Group (NWG). Udvalget har fået til opgave at øge genbrug og genanvendelse i produktion af tekstiler og dermed CSR. Udvalgets hovedformål er at gøre emnet til topprioritet indenfor EU s dagsorden om affaldshåndtering. Genbrug og genanvendelse skal ligeledes inkorporeres i den tekstile værdikæde. Den største udfordring er at mange tekstiler er produceret med stofblandinger, som gør det svært at genbruge. Et øget fokus på hvorledes man udfører design, produktion, forbrug, indsamling skal være med til at forbedre muligheden for genanvendelse og genbrug i tekstilindustrien( 2013). Et øget fokus på genbrug og genanvendelse i Norden vil dermed kræve at virksomhederne får produceret deres varer i fabrikater som er mulige at genanvende. Som nævnt ovenfor er CSR blevet en vigtig del af virksomhedernes hverdag. Dette afspejles især i en sag tilbage fra november 2013 hvor dyreværnsorganisationen PETA bragte en dokumentar om angorakaniners forhold på kinesiske fabrikker. Dette fik flere virksomheder til at boykotte angorauld fra deres kollektion. 13

23 Virksomhederne reagerede altså selv inden, at forbrugernes reaktion kunne mærkes på omsætningen (Hertzum, Naja Helene 2013). Dette viser hvilken betydning miljø har fået sammen med CSR. 2.3 Porters Five Forces Ovenstående PESTEL har fremlagt et helt overordnet billede af det miljø, som ICC s strategi skal kunne navigere i. Analysen vil i den næste del bevæge sig ned på industriniveau og analysere hvilke faktorer, der er afgørende for, hvor intensiv konkurrence der er i industrien. En industri er kendetegnet ved en gruppe af virksomheder, der i bund og grund producerer det samme produkt (Sull 1999). Fordelen ved at fokusere på industrien er, at der gives et overblik over, hvad der konkurreres om i den pågældende industri, samt hvad der kan give en fordel på markedet. Til at analysere industrien, bruges Michael E. Porters Five Forces Framework fra I hans artikel Techniques for Analyzing Industries and Competitors analyseres fem parametre, der har indflydelse på, hvor attraktiv en industri er i forhold til hvor skarp konkurrence der er i industrien. Desto stærkere de fem konkurrenceparametre er, desto mindre attraktiv er industrien at være en del af (Porter 1980). De fire første parametre kan oversættes som Truslen fra nye konkurrenter, Købernes styrke, Leverandørernes styrke, Trussel fra substitutter. De fire første parametre er tilsammen med til at bestemme graden af rivalisering i industrien, som er den femte parameter, der er vist i midten af figur 2.4 herunder. De fem kræfter gennemgås under figur

24 Figur 2.4 Porters Five Forces Købernes magt Nye konkurrenter Rivalisering i industrien Substitutter Leverandørernes magt Kilde: Egen tilvirkning Industristruktur: Markedet for tekstiler består af mange forskellige brands. I Danmark er Bestseller den største modevirksomhed, med en omsætning på omkring 19 mia. kr. Den næststørste er ICC, der i havde en omsætning på omkring 3,3 mia. kr. Foruden de to danske virksomheder, er der mange udenlandske tekstilproducenter, der producerer og sælger tøj i alle prislejer. I det helt dyre segment kan nævnes mærker som Gucci, Louis Vuitton og Prada, mens mærker som H&M og Zara regerer i det billigere fast fashion segment Substitutter: Der findes som sådan ingen substitutter til tøj, hvis alternativet er ikke at forbruge tøj. Tøj er en nødvendighed for stort set alle mennesker. Markedet for tøj er derfor heller ikke truet, da der ikke er noget som kan erstatte det. På kort sigt kan markedet dog opleve hårde perioder grundet de makroøkonomiske udsving, som der blev fremhævet i PESTEL- analysen. Udsvingene kan skyldes at forbrugere i perioder allokerer deres forbrug over i mere nødvendige goder eller opsparing, som fx under 15

25 Finanskrisen (Andersen 2012). Substitutter skal i denne sammenhæng ikke forstås som produkter der erstatter tøj, men nærmere produkter der på kort sigt er mere nødvendige end tøj Trussel om nye konkurrenter: Truslen om nye indtrængende på et marked, er ofte omvendt proportional med graden af stordriftsfordele på markedet. I selve produktionen af tøj vil der formentlig kunne måles stordriftsfordele, men da mange virksomheder vælger at købe tøj fra leverandører i Asien, spiller dette ikke på samme måde en rolle for nye indtrængere på markedet. Dette skyldes primært at nye indtrængere i stort omfang også har adgang til den billige arbejdskraft i Asien. Den største udfordring for nye virksomheder på markedet er, at de ikke har et etableret brand, hvilket kan gøre det svært at træde ind på markedet. Dette kan ses som en adgangsbarriere fra de etablerede virksomheder, der igennem mange år har investeret i opbygningen af deres brands. Adgangen til kapital er ligeledes en adgangsbarriere, da denne kapital er nødvendig til opstart af virksomheden og opbygning af et brand. For en nystartet virksomhed kan det være svært at konkurrere med de etablerede virksomheder, der har et distributionsnetværk, og dermed hurtigere og mere effektivt får præsenteret deres produkter for flere kunder. Alt i alt vurderes adgangsbarriererne til at være høje på markedet for tekstiler, især da markedet fortsat er præget af en lav indtjening ovenpå finanskrisen Købernes magt: Køberne af tekstiler forudsættes hovedsageligt at være butikker og større kæder, der sælger produktet videre til forbrugerne. Der er primært to parametre, hvorpå køberne kan udøve magt i forhold til tekstilindustrien. For det første, har tøjbutikkerne ikke bemærkelsesværdige omkostninger ved at skifte mellem forskellige leverandører og brands af tøj. Det gør forretningerne meget fleksible når det kommer til at vælge kollektioner til en kommende sæson. Den anden mulighed, hvorved købere kan udøve magt overfor modeindustrien skyldes det forhold, at de i de seneste år har oplevet en lav indtjening, hvilket øger incitamentet til at presse prisen fra deres leverandører. Hvis butikkerne ikke kan sælge et produkt med overskud, er der intet incitament til at købe det hjem. 16

26 2.3.5 Leverandører Truslen fra leverandørerne vurderes til at være lav i forhold til modeindustrien, hvilket skyldes, at industrien ikke er domineret af få leverandører, hvorfor der ikke kan lægges pres på industrien igennem højere priser eller nedsættelse af kvaliteten. Dertil kommer, at leverandørerne let vil kunne udskiftes, hvis man ser det fra modeindustriens synspunkt, da der er mange leverandører om buddet fordelt på store geografiske områder, dog hovedsageligt i Asien Rivalisering i industrien Intern rivalisering skal ikke udelukkende ses som et onde for en industri. Til tider kan rivalisering være hele industrien til gode, men det afhænger af hvilken form for rivalisering der føres. Modetøjsindustrien er i negativ vækst disse år, jf. PES(T)EL, hvilket er et incitament til, at virksomhederne på markedet søger at kapre markedsandele. Denne form for konkurrence er ifølge Porter hårdere, end hvis det var en industri i vækst, da man i perioder med vækst kan nøjes med at følge industriudviklingen. En formildende omstændighed i denne situation er, at der er en høj grad af differentiering i markedet for modetøj, hvilket opsplitter markedet i mindre dele, således at det er et mindre antal virksomheder, der konkurrerer om de forskellige kundegrupper. Det vurderes at der på nogle dele af markedet kan herske endog meget hård konkurrence, hvilket primært skyldes købernes magt. 2.4 Ansoffs vækstmatrice Konkurrencesituationen blev i foregående afsnit analyseret på industriniveau, og der fokuseres nu på strategien for de fire segmenter i ICC. Ansoff skriver, at en virksomhed hele tiden må forbedre og ændre sig for at følge med industrien. Men hvis virksomheden vil forbedre sin nuværende position, skal forbedringer og ændringer ske meget hurtigere, end de sker i industrien som helhed. Ifølge artiklen er der fire grundlæggende vækstalternativer for en virksomhed: Markedspenetrering, Markedsudvikling, Produktudvikling og Diversifikation(Ansoff 1957). 17

27 2.4.1 Definitioner på de fire vækstalternativer Ansoff definerer nogle essentielle begreber, som det er vigtigt at være bekendt med, førend man kan bruge hans analytiske tilgang. De følgende begreber er derfor vigtige for at forstå de egentlige strategier. Produktlinjen for virksomheden: Er både A) Fysiske karakteristika ved de enkelte produkter (Størrelse, vægt osv.) B) Performancekarakteristika for produkterne. Produktets mission: En beskrivelse af den opgave, som produktet er bestemt til at udføre. I denne analyse er det mere dækkende at bruge mission om markedsalternativerne fremfor forbrugere, da forbrugere har mange forskellige missioner, som vil kræve forskellige produkter. Missionen for produktet beskriver dermed hvilket marked virksomheden opererer på. Ved at benytte produktet som mission giver det ledelsen en bedre mulighed for at evaluere performance i forhold til konkurrerende produkter. Produkt- marked strategi: Er en produktlinje og en samlet mission for alle produkterne indeholdt i virksomheden. Ovenstående begreber er centrale i forståelsen af Ansoffs fire væksalternativer, som vil blive gennemgået herefter De fire vækstalternativer Markedspenetrering en strategi, hvor virksomheden forsøger at øge omsætningen uden af forlade den oprindelige produkt- marked strategi. Dette gøres ved at sælge mere til allerede eksisterende kunder eller gøre ikke- brugere til kunder uden at skifte marked. Markedsudvikling en strategi, hvor virksomheden forsøger at give deres nuværende produktlinje nye missioner. I de fleste tilfælde vil produkternes karakteristika gennemgå små modifikationer, men produktet vil være det samme. Produktudvikling en strategi, hvor virksomheden fastholder missionen og udvikler nye og forbedrede produkter, der i sidste ende vil skabe bedre performance for missionen. Diversifikation en strategi hvor virksomheden ændrer både produktlinjen og missionen. Dermed bliver der tilbudt nye produkter til nye markeder. 18

28 En virksomhed skal som udgangspunkt ikke kun holde sig til en af de fire vækstalternativer. En virksomhed der benytter en kombination af markedspenetrering, markedsudvikling og produktudvikling er ifølge Ansoff oftest et tegn på en sund virksomhed. Diversifikation adskiller sig fra de tre øvrige. Fælles for de tre første strategier er nemlig, at virksomheden kan benytte gammel viden, teknikker og erfaringer. Ved diversifikation skal der udvikles nye kompetencer. Dette kræver oftest ændringer af hele organisationen og dens struktur. Den samlede vurdering af hvilken strategi virksomheden skal vælge afhænger både af interne og eksterne forhold. Virksomheden skal anskue markedspenetrering, markedsudvikling og produktudvikling som deres overordnede produktstrategi og undersøge om strategien skal udvides til at indeholde diversifikation (Ansoff 1957) Kritik af modellen En af problemerne ved Ansoffs model er, at der kun præsenteres fire vækstalternativer til virksomheden, uden at det er muligt at udlede mere specifikke strategier. F.eks. kan en virksomhed vælge, at den vil satse på produktudvikling ud fra Ansoffs model, men det giver ikke virksomheden en strategi til hvor, hvordan og hvad produktudviklingen skal indeholde. I strategierne markedsudvidelse og diversifikation kan det heller ikke udledes hvilket strategisk valg, der er bedst fx om ekspansionen bedst sker ved fusion, opkøb eller alliancer. På baggrund af overstående redegørelse og kritik af modellen, vil metoden blive brugt til at analysere de fire segmenter i ICC Premium Outdoor Som nævnt ovenfor i modellen skal virksomheder ikke udelukkende satse på et vækstalternativ. Dette er heller ikke tilfældet for Peak Performance. Ifølge deres årsrapport skal væksten i Premium Outdoor ske igennem markedspenetrering, produktudvikling og internationalisering. Markedspenetrering skal ske på de eksisterende markeder, hvor Norden og Europa samlet står for 96 % af omsætningen. At ICC har størstedelen af deres omsætning for Premium Outdoor i de to regioner er ifølge Statsautoriseret revisor, Peter Kvistgaard Toft, den rigtige strategi for danske modehuse (Hertzum 2012). Peter Kvistgaard mener, at markeder som Tyskland, Sverige og Norge er de vigtigste markeder. Ifølge ham er Tyskland det 19

29 største eksportmarked for Danmark generelt, derfor er det også vigtigt for modehusene i Danmark. Fortsat fokus på ICC s vigtigste markeder er derfor essentielt for vækst i Premium Outdoor. Indenfor produktudvikling fokuseres på udvikling af teknisk performancesportstøj. Dette har været brandets kernekompetence siden starten og det skal forsat være her brandet henter yderligere vækst. Håbet for ICC er, at produktudviklingen og en forventet vækst indenfor teknisk performancesportstøj smitter af på Peak Performance Casual kollektion. Om en øget produktudvikling indenfor teknisk sportstøj kan smitte af på Casual kollektionen, kan der sås tvivl om, da det er to forskellige typer af produktkategorier. Forhåbningen for Peak Performance bunder i at øget vækst ved sportstøj kan udbrede kendskabet til den anden del af mærket (IC Companys Årsrapport 2012/ ). På trods af dårlige erfaringer med at eksportere til Asien har ICC ikke helt opgivet forhåbningen om at kunne indtræde i den del af verden. Tilbage i 2009 trak ICC alle deres salgsaktiviteter ud af Kina, fordi det ikke var muligt at finde en lokal distributører, som kunne varetage ICC s interesser( 2009). I 2013 er det lykkes ICC at lave distributionsaftaler i Kina og Hong Kong (Hyltoft 2013). Samtidig er aktiviteten i Europa øget, hvilket skyldes øget fokus på skiområderne i Europa, både Central- og Østeuropa. ICC forsøger at øge væksten på flere forskellige områder(ic Companys Årsrapport 2012/ ). I forhold til Ansoffs vækstmatrice gøres det igennem markedspenetrering, markedsudvikling og produktudvikling. På trods af mange tiltag, er det ikke lykkedes Peak Performance at vokse yderligere igennem de sidste fem år. Derfor kræver det også nye tiltag for at få vækst på dette segment i fremtiden Premium Contemporary Premium Contemporary består af Tiger of Sweden og By Malene Birger. Hovedparten af Premium Contemporarys omsætning ligger i Norden, hvor andelen af omsætningen er på 78 %. For hele segmentet har der været stor fremgang på de Nordiske markeder, hvilket er i tråd med det ICC satser på i fremtiden. I 2013 er markedspenetreringen sket igennem butiksåbninger, øget salg til engroskunder og et meget omtalt modeshow (IC Companys Årsrapport 2012/ ). 20

30 For ICC er det vigtigt med flagskibsforretninger på deres vigtigste markeder, men virksomheden vil ifølge Mads Ryder hellere benytte franchisetagere til at afsætte deres produkter igennem (Hyltoft 2013). ICC s strategi har været at eje forretningerne selv til at starte med og derefter udvide til franchisetagere. Denne strategi må forventes at være den forsatte vækststrategi ved markedspenetrering. ICC er dermed meget disponeret overfor udviklingen på de nordiske markeder, grundet den store omsætning i regionen. En øget diversifikation på flere markeder gør dette segment mindre sårbart på længere sigt. ICC har også fokus på dette, og er i gang med en øget internationalisering af Premium Contemporary. Seneste tiltag er åbning af butikker i London (Tiger of Sweden) og i Paris (By Malene Birger). I Tyskland er der åbnet butikker Shop in Shops i anerkendte stormagasiner i München og Berlin. Disse udvidelser er et led i strategien om større udbredelse af ICC og dermed opnår virksomheden en større diversifikation på markederne. Udover at ICC opnår større diversifikation her og nu, vil åbningerne af nye flagskibsbutikker i de to modebyer skabe større kendskab til ICC, og håbet er, at det kan være indgangen til nye markeder på længere sigt. Mads Ryder håber specielt på, at man i fremtiden kan prøve kræfter med det amerikanske marked (Hyltoft 2013). ICC har med åbningerne forsøgt at skabe større opmærksomhed om Premium Contemporary. Hvis koncernen oplever succes med de nye flagskibsbutikker, kan det på sigt bruges til at skabe opmærksomhed om koncernen i Asien eller USA. Som beskrevet ovenfor har ICC tidligere oplevet fiaskoer ved indtrædelse på det kinesiske marked og skal derfor være påpasselige Mid Market Contemporary Analysen af Mid Market Contemporay er lavet under forudsætningen af, at segmentet skulle fortsætte i ICC s portefølje, og på baggrund af de hensigter som ICC har tilkendegivet om segmentet i årsrapporten for 2012/2013. Mid Market Contemporary består af InWear, Part Two, Soaked in Luxury og Matinique. Segmentet befinder sig på et trængt marked, hvilket fremgår af analysen under Porters Five Forces ovenfor. Berlingske Business beskriver markedet som et red ocean, der er klemt inde mellem fast fashion segmentet bestående af H&M, ZARA, Saint Tropez m.fl. og premiumsegmentet hvor ICC selv er repræsenteret. 21

31 Hovedfokus i Mid Market Contemporary er at styrke indtjeningen på de nuværende markeder. For Mid Market Contemporary benyttes vækstalternativet Markedspenetrering, hvorfor ICC vil styrke samarbejdet med de mest profitable distributører i markedspenetreringsstrategien. Derudover er der ikke planlagt yderligere investeringer i brandet, hvorfor det ikke kan forventes at segmentet vil opleve vækst i de kommende år Ikke- kerneforretning De to brands, Saint Tropez og Designers Remix, er ikke en del af kernekompetencerne i ICC. ICC skriver i årsrapporten 2012/2013 at Saint Tropez på længere sigt kan blive afhændet, samtidig med at der ikke er planer om at investere yderligere i de to brands, hvorfor mulighederne for vækst er begrænsede. Det efterfølgende afsnit vil gå mere i dybden med de fire områders strategi ved hjælp af Porters Generiske Strategier. Denne analyse er mere specifik end Ansoffs Vækstmatrice, da den placerer segmenterne i en kategori ud fra de karakteristika, som produktet har. De fire strategier har nogle klare mål, som virksomheden skal søge at opnå, hvorfor denne analyse er et godt supplement til Ansoff, der er mere vag på selve udførelsen. 2.5 Porters Generiske Strategier En virksomhed har som udgangspunkt et mål, den søger at opnå, hvor strategien er vejen hvormed, den skal søge at nå sit mål (Kotler, Hansen 2012). Michael E. Porters Generiske Strategier bruges til at analysere en virksomhedsstrategi. Porter fandt frem til tre overordnede strategier, der kan danne grundlag for en virksomheds videre strategiske planlægning. Det var henholdsvis en omkostningsminimerende-, differentierende- og fokuseret strategi, der kort gennemgås herunder. 22

32 Figur 2.5 Porters Generiske Strategier Focus Differentation Differentation (Premium Outdoor & Comtemporary) Stuck in the Middle (Mid Market Contemporary) Focus Cost Cost Leadership Kilde: Egen tilvirkning Cost Leadership Den første strategi er den omkostningsminimerende, der søger at mindske alle omkostninger til et minimum, således at virksomheden kan tilbyde sine kunder lavere priser end konkurrenterne har mulighed for. Denne strategi er den klarest formulerede, idet formålet med strategien er at blive den mest omkostningsminimerende i industrien. Lavere omkostninger kan opnås på flere måder: som eksempel kan nævnes stordriftsfordele i produktionen eller eksklusiv adgang til råmaterialer, som giver virksomheden billigere adgang til vigtige inputs i produktionen. Ifølge Porter er det dog vigtigt også at have fokus på produktets kvalitet, da det er afgørende, at forbrugerne anser produktet for at være ligeværdigt med konkurrerende produkter i industrien Differentiation Virksomheder der søger at følge denne strategi, forsøger at skabe et produkt, der er konkurrenternes produkter overlegent. Man skiller sig ud fra mængden af produkter ved enten kvalitet, egenskaber eller hvad man i den pågældende industri bliver målt på. Hvis produktet formår at blive opfattet som unikt af forbrugerne, følger også en 23