Hjemmeværnets. Årsprogram Version 002

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Hjemmeværnets. Årsprogram 2016. Version 002"

Transkript

1 Hjemmeværnets Årsprogram 2016 Version december 2015

2 Indhold 1. Hjemmeværnsledelsens direktiv til myndighedscheferne Generelt Mission og vision...4 Strategi (langsigtet) Forsvarsforlig Mål- og resultatplan Årsprogram...5 Opgavehierarki - strategiske pejlemærker...5 Fokusområde Hjemmeværnskommandoens årsberetning Mål og resultatkrav Hjemmeværnets virksomhedsmodel...6 Hjemmeværnets opgavehierarki...7 Hjemmeværnsledelsens fokusområder 2016 (kortsigtet) Økonomi Evaluering og vurdering...11 Bilag: 1. Målbeskrivelse og resultatkrav for Hjemmeværnets myndigheder i version Budgetrammer for Hjemmeværnets myndigheder i Årsopstart. 3. Opgavekontoplan 2015 er fortsat gældende og anvendes ved budgettering for Budgetdirektiv version Større pålagte opgaver/aktiviteter i version Detaildirektiv for Hjemmeværnsskolens produktion i 2016 udarbejdes senere. 7. Informationsdirektiv 2016, udsendes af KOM. 2

3 1. Hjemmeværnsledelsens direktiv til myndighedscheferne Hjemmeværnsledelsens direktiv for 2016 tager udgangspunkt i Hjemmeværnets mål- og resultatplan 2016, der er indgået med Forsvarsministeriet, samt de opgaver og rammer som Hjemmeværnet er givet af aftale om Forsvarets ordning Hjemmeværnsledelsen ser 2016 som et år, hvor den almindelige hjemmeværnstjeneste skal gennemføres i den frivillige struktur, sideløbende med at der påbegyndes implementering af de politiske beslutninger for Hjemmeværnets omstilling og udvikling, herunder etablering af den fremtidige struktur for Hjemmeværnet og udviklingen af opgavekomplekset. Selvom beslutningsoplægget for Hjemmeværnets omstilling og udvikling i skrivende stund ikke er politisk godkendt, er der ingen tvivl om, at omfanget af strukturændringer vil kunne mærkes i hele organisationen, herunder også den frivillige struktur. Men det er stadig målet, at evt. negative konsekvenser af forligsimplementeringen skal mindskes så meget som muligt for Hjemmeværnets operative kapaciteter og den frivillige struktur. Hjemmeværnet oplever en stigende efterspørgsel på støtte både til Forsvaret og til vores øvrige opgavestillere fra samfundets samlede beredskab. Det er afgørende, at Hjemmeværnet fortsat opstiller et relevant og brugbart beredskab i form af bl.a. vel organiserede, godt uddannede og tilfredsstillende udrustede kapaciteter, der er i stand til at levere den efterspurgte støtte. Herigennem sikres det, at Hjemmeværnet forbliver en relevant og troværdig samarbejdspartner. Hjemmeværnet målretter derfor struktur, uddannelse og indsats i forhold til at kunne levere et givent beredskab til støtte for Forsvaret og samfundets samlede beredskab. Hjemmeværnet vil i 2016 fokusere på den interne synliggørelse og fokus på de operative opgaver for såvel enheder som den enkelte frivillige. Der vil derfor i 2016 være fokus på operative opgaver for enhederne og på den enkeltes rolle i underafdelingen. Hjemmeværnets landsøvelse 2016 vil i starten af juni samle flest mulige fra Hjemmeværnet i en stor central øvelse med henblik på at synliggøre Hjemmeværnet i befolkningen på landsplan. Samtidig danner øvelsen baggrund for gennemførelse af relevant og effektiv uddannelse på alle niveauer og tjener til opretholdelse og udbygning af korpsånd og sammenhold samt forståelsen for Hjemmeværnets og den enkeltes rolle. Hjemmeværnet skal være en attraktiv militær beredskabsorganisation for Hjemmeværnets frivillige, og samtidigt være en attraktiv arbejdsplads for ansatte. Derfor vil fokus i 2016 også være at kompetenceudvikle medarbejderne, samtidigt med at der tages vare om de ansatte, som måtte blive ramt af konsekvenserne af Hjemmeværnets omstilling. FINN WINKLER Chefen for Hjemmeværnet BJARNE LAUSTSEN Den Kommitterede for Hjemmeværnet 3

4 2. Generelt Årsprogrammet (ÅP) er sammen med lov- og bestemmelsesgrundlaget, CH-direktiver 1 samt øvrige direktiver og bestemmelser for Hjemmeværnet det strategiske planlægningsgrundlag for underlagte myndigheders virksomhed for året De i ÅP omtalte myndigheder er Totalforsvarsregioner, Marinehjemmeværnet, Flyverhjemmeværnet, Virksomhedshjemmeværnet, Center for Stabiliseringsindsatser, Hjemmeværnsskolen og Hjemmeværnskommandoen. 2.1 Mission og vision Forsvarsministeriet har i 2015 formuleret en koncernfælles mission og vision gældende for hele Forsvarsministeriets område, der lyder således: MISSION Sammen arbejder vi for Danmarks sikkerhed, interesser og borgernes tryghed. VISION Vi driver og udvikler opgaveløsningen, så vi får mest mulig effekt ud af de ressourcer, vi sammen råder over. Vi er en professionel og bredt anerkendt samarbejdspartner. Vi skaber fælles handlekraft gennem loyalt og tillidsfuldt samarbejde. Mission og vision fastsætter sammen med hjemmeværnsloven Hjemmeværnets overordnede formål, og danner de grundlæggende rammer og målsætninger, som alle Hjemmeværnets opgaver skal falde ind under. For opnåelse af mission og vision er der formuleret en kortfattet strategi for Hjemmeværnet. Strategi (langsigtet) Hjemmeværnet er en frivillig militær beredskabsorganisation, hvis hovedformål, identitet og relevans er baseret på at støtte Forsvarets opgaveløsning og samfundets samlede beredskab med udgangspunkt i et folkeligt, frivilligt engagement. Hjemmeværnet målretter struktur, uddannelse og indsats i forhold til at kunne levere et givent beredskab til støtte for det samlede samfund. Hjemmeværnets evne til at støtte samfundet er baseret på, at Hjemmeværnet er en frivillig militær beredskabsorganisation, hvor hele det uddannelses- og ledelsesmæssige grundlag skabes og udvikles. De frivillige soldater hverves og uddanner sig med udgangspunkt i den lokale forankring, hvilket udgør det centrale grundlag for Hjemmeværnets muligheder for at løse såvel nationale som internationale opgaver inden for alle områder af opgavespektret. Det er Hjemmeværnets militære organisation, der danner grundlaget for, at Hjemmeværnet virker hurtigt og dermed også er i stand til at yde støtte i sammenhænge, hvor større hændelser som ulykker, terrorhandlinger eller katastrofer truer eller er indtruffet. Grundlaget for løsning af Hjemmeværnets opgaver er volumen og kvaliteten af Hjemmeværnets styrke. I bestræbelserne på at indfri den fælles mission og vision er der til Hjemmeværnets strategiske målbillede udarbejdet fem strategiske pejlemærker pejlemærker, der ligesom strategien vil være gældende i en længere periode. Pejlemærkerne er: 1 Specifikke CH-direktiver til regions- og værnsgrenschefer samt chefer for selvstændige myndigheder er fortsat under udarbejdelse ved Hjemmeværnskommandoen og udgives i takt med færdiggørelsen. 2 Opgave- samt ansvarsfordeling i ÅP 2016 er foretaget i forhold til HJV nuværende struktur. Såfremt HJV struktur ændres i løbet af 2016 tilpasses opgave- og ansvarsfordelingen i forhold til denne. 4

5 1. Hjemmeværnet fokuserer på at levere beredskab til Danmarks sikkerhed gennem støtte til Forsvarets og samfundets samlede beredskabs opgaveløsning. 2. Hjemmeværnet støtter med frivillige soldater og enheder af høj kvalitet, der uddannes i en effektiv struktur. 3. Hjemmeværnet er en professionel og bredt anerkendt samarbejdspartner, der opfattes som relevant og kendetegnes ved professionalisme i opgaveløsningen. 4. Hjemmeværnet vil fortsat kunne fastholde og rekruttere medlemmer. 5. Hjemmeværnet vil være en attraktiv arbejdsplads med kompetente medarbejdere og ledere. Disse pejlemærker operationaliseres og danner grundlaget for opstilling af mål- og resultatkrav i både mål- og resultatplanen (MR-plan tidligere kaldt resultatkontrakt) og ÅP. Kravene skal sikre den fortsatte udvikling af Hjemmeværnet og dermed tilsikre, at Hjemmeværnet til stadighed løser sin hovedopgave - At levere beredskab - således, at der også fremadrettet leveres relevante og troværdige kapaciteter til støtte for Forsvaret og samfundets samlede beredskab. 2.2 Forsvarsforlig Den endelige godkendelse af implementeringsforløbet for Forsvarsforlig samt Beslutningsoplæg for Hjemmeværnets omstilling og udvikling udestår fortsat ved indgangen til Dette betyder en forlængelse af implementeringsforløbet, hvor flere af de planlagte opgaver først vil blive igangsat i løbet af 2016 eller senere. 2.3 Mål- og resultatplan Mål- og resultatstyring er et væsentligt element i prioriteringen af Hjemmeværnets bevillingsanvendelse. De overordnede politiske målsætninger på Forsvarsministeriets område er fastsat i politiske aftaler, love, årlig finanslov mv. Disse politiske målsætninger bliver omdannet til konkrete præstationsforventninger i form af mål og resultatkrav i MR-planen indgået mellem Forsvarsministeriet og Hjemmeværnskommandoen, som Hjemmeværnet efterfølgende skal leve op til. Forsvarsministeriet ønsker fra 2016 en ny struktur for denne aftale med Hjemmeværnet, hvor kontrakten i fremtiden kommer til at indeholde væsentligt færre resultatkrav/klare mål. MR-plan for 2016 er netop underskrevet, og vil blive gjort tilgængelig på både FIIN og på Årsprogram ÅP udarbejdes i år x-1. Målene er fremkommet gennem: MR-planen, der udstikker hovedretningen, Forsvarsforliget , der viser hensigten samt Hjemmeværnsledelsens prioriteringer. ÅP angiver Hjemmeværnsledelsens prioriterede strategiske målsætninger for året. Myndigheder skal med baggrund i det strategiske planlægningsgrundlag (ÅP, lov- og bestemmelsesgrundlag samt centrale direktiver) ombryde dette og opstille målbare krav for underlagte myndigheder eller enheder således, at der ved den enkelte myndighed eller underafdeling er et klart billede af hvilke opgaver, der skal løses samt, hvad der skal prioriteres. Der skal på alle niveauer ske en gensidig orientering op ad - om processen med nedbrydningen af årsprogrammet til underliggende myndigheder. Dette kan eksempelvis være en del af den årlige chef til chef samtale. Opgavehierarki - strategiske pejlemærker Opgavehierarkiet indeholder de langsigtede og strategiske mål, der er udsprunget af hjemmeværnsloven samt koncernens mission og vision. Målene i opgavehierarkiet opstilles med udgangspunkt i Hjemmeværnsledelsens prioriterede strategiske pejlemærker og er fundamentet for mål- og resultatkravene i både MR-plan og ÅP. Derfor vil målene i opgavehierarkiet ofte gå igen gennem en årrække, indtil målet ikke længere er strategisk afgørende for Hjemmeværnet. Aktiviteter, for hvilke der er fastsat egentlige lovkrav og bestemmelser, f.eks. Lovpligtig uddannelse (LPU), øvelsesvirksomhed, udviklingssamtaler m.v., er normalt ikke medtaget som resultatmål i ÅP 5

6 med mindre, Hjemmeværnsledelsen har særlige ønsker om at fokusere på et givent område. Aktiviteter, der fører frem til opnåelsen af disse mål, skal gennemføres kontinuerligt. Fokusområde Udover målene i opgavehierarkiet indeholder ÅP Hjemmeværnsledelsens fokusområder. Dette er områder som Hjemmeværnsledelsen finder afgørende i forhold til ledelsen af Hjemmeværnet. Kendetegnet for disse områder er, at de som regel er kortsigtede og oftest berører et område, som Hjemmeværnsledelsen enten ønsker at få opstrammet eller udviklet i en bestemt retning inden for en kortere tidsbegrænset periode. Fokusområderne relaterer sig til både de opstillede resultatkrav i ÅP og MR-plan, og til bestemmelses- eller direktivbeskrevne krav til Hjemmeværnets performance, samt evne til at levere den efterspurgte støtte til Forsvaret og samfundets samlede beredskab. ÅP kan findes på FIIN og offentliggøres endvidere på Hjemmeværnskommandoens årsberetning På baggrund af Forsvarsministeriets departements vejledning udarbejder Hjemmeværnskommandoen en årsberetning, der beskriver Hjemmeværnets økonomiske og faglige resultater. Årsberetningen fungerer hermed som afrapportering på Hjemmeværnets MR-plan indgået med Forsvarsministeriets departement. Formålet med årsberetningen er at give et retvisende billede af Hjemmeværnets målopfyldelse på MR-planen relateret til ressourceforbruget samt aflæggelse af bevillingsregnskab. Oplysningerne i årsberetningen skal være pålidelige og skal derfor være verificerbare og fuldstændige. Forsvarsministeriet samler efterfølgende alle underlagte styrelsers årsberetninger i én samlet årsrapport med et samlet bevillingsregnskab for ministerområdet. Hjemmeværnets årsberetning vil sammen med Forsvarsministeriets samlede årsrapport blive gjort tilgængelig på både FIIN og på 3. Mål og resultatkrav I dette afsnit uddybes virksomhedsmodellen, opgavehierarkiet samt Hjemmeværnsledelsens fokusområder (de specifikke mål- og resultatkrav i for myndighederne fremgår af bilag 1 til ÅP). 3.1 Hjemmeværnets virksomhedsmodel Hjemmeværnet implementerede i 2015 en ny virksomhedsmodel med det formål at skabe en forbedret kobling mellem det økonomiske ressourcetræk og de enkelte aktiviteter. Med denne forbedrede kobling skabes der nu bedre vilkår for umiddelbar og strategisk styring i Hjemmeværnet. Virksomhedsmodellen er synkroniseret med Hjemmeværnets virksomhedsoversigt på Finansloven. I den nye virksomhedsmodel opereres der med to hovedopgaver for Hjemmeværnet til understøttelse af beredskabsforpligtigelsen - den primære hovedopgave: at levere beredskab. Denne opgave bistås af en række delopgaver, der er samlet under ét som hovedopgaven: hjælpefunktioner. Hjælpefunktioner er vigtige, men de kan ikke entydigt kategoriseres inden for de primære aktivitetsgrupper opstilling, uddannelse og indsættelse under hovedopgaven beredskab. De to hovedopgaver indgår med hver sit hovedformål på finansloven og danner grundlag for opbygningen af Hjemmeværnets opgavekontoplan (se bilag 3), der anvendes til budgettering samt kontering ved Hjemmeværnets myndigheder. Hjemmeværnets samlede bevilling udgøres således af finanskronerne fordelt på de to hovedformål: Beredskab (459,3 mio.) og Hjælpefunktioner (29,6 mio.). Hjemmeværnets omkostningstræk ved de funktionelle styrelser indgår pt. ikke i Hjemmeværnets ramme, men kan integreres uden større ændringer. Det skal pointeres, at Hjemmeværnet har funktionelle områder tilknyttet for hver af de funktionelle styrelser. Se illustrationen nedenfor figur 1. 6

7 Figur 1: HJV virksomhedsmodel Hjemmeværnets opgavehierarki Hjemmeværnets opgavehierarki vil fortsat operere med de kendte kerneområder. Dog er tilføjet et femte område - Styring, således at kerneområderne nu hedder: National opgaveløsning, International opgaveløsning, Kommunikation, Udviklende virksomhed og Styring. Målet med opgavehierarkiet er at skabe sammenhæng mellem ÅP resultatmål på den ene side og på den anden side de strategiske sigtelinjer i Hjemmeværnets strategiske grundlag. Kerneområderne refererer altså til Hjemmeværnets to hovedopgaver og afspejler de til enhver tid gældende aktuelle indsatsområder inden for Hjemmeværnets samlede virksomhed, men er ikke nødvendigvis en afspejling af hele Hjemmeværnets virksomhed. De udvalgte kerneområder er langsigtede og vil derfor være genkendelige flere år i træk. Kerneområder er afstemt med FMN og er således styrende for MR-planen. I MR-planen stopper opgavehierarkiet ved dette niveau, mens ÅP har endnu et niveau under hvert kerneområde, der konkretiserer og operationaliserer områderne yderligere i en række strategiske resultatmål for Hjemmeværnets virksomhed (se figur 3). Hjemmeværnets virksomhedsmodel skal skabe større indsigt i ressourceanvendelsen gennem en klar kobling mellem ressourceforbruget lige fra hovedopgaven over primære aktivitetsgrupper til aktiviteter og aktivitetstyper for herigennem at optimere det samlede styringsgrundlag for Hjemmeværnet. Herunder er illustreret figur 2, hvorledes Hjemmeværnet med modellen kan forklare sammenhængen mellem en given aktivitet og ressourceallokeringen for denne. Hjemmeværnet Hovedopgave Beredskab Primær aktivitetsgruppe Indsættelse Kerneområde Nat. opgaveløsning Aktivitet Støtte til politiet Aktivitetstype Afspærringsopgave Figur 2: Formål/aktivitet Hjemmeværnet kan således opgøre det økonomiske forbrug for eksempelvis afspærringsopgaver til støtte for Politiet. Dermed kan Hjemmeværnet nu på tilfredsstillende vis redegøre for ressourceanvendelsen indenfor et givent område i forbindelse med revurdering og rapportering. 7

8 MISSION og VISION STRATEGI KERNE- OMRÅDER MÅL- og RESULTAT- PLAN ÅRS- PROGRAM Figur 3: HJV opgavehierarki 8

9 Hjemmeværnsledelsens fokusområder 2016 (kortsigtet) Hjemmeværnets strategiske målbillede er operationaliseret i fem strategiske pejlemærker - pejlemærker, der sammen med strategien danner grundlaget for opstilling af mål- og resultatkrav i både MR-plan og ÅP for Hjemmeværnet. Pejlemærkerne skal endvidere danne grundlag for en operationalisering af de handlinger, der skal iværksættes ved underliggende niveauer for opnåelsen af den koncernfælles mission og vision. I ÅP 2016 ønsker Hjemmeværnsledelsen at rette fokus mod Hjemmeværnets evne til at levere beredskab til gavn for både Forsvaret og samfundets samlede beredskab. Fokusområderne supplerer Hjemmeværnets opgavehierarki og beskriver de kortsigtede prioriterede områder, som Hjemmeværnsledelsen ønsker at holde et særligt fokus på i For 2016 er der foreløbigt udpeget syv fokusområder, der alle skal underbygge Hjemmeværnets bestræbelser på at levere beredskab til støtte for Forsvaret og samfundets samlede beredskab. Da den endelige godkendelse af implementeringsforløbet for Forsvarsforlig samt Beslutningsoplæg for Hjemmeværnets omstilling og udvikling stadig udestår, kan de anførte fokusområder som tidligere anført blive genstand tilpasninger i løbet af Målopfyldelsen indenfor de udpegede fokusområder beskrives i en række delmål dels i ÅP og dels via central opfølgning på det lovmæssige grundlag, bestemmelser og centralt udarbejdede direktiver. De opstillede resultatkrav i ÅP og fokusområder vil indgå i de chefvurderinger, som myndighederne skal udarbejde i løbet af året. Fokusområde 1: Hjemmeværnets partnere i samfundets samlede beredskab skal opleve, at relevante anmodninger imødekommes i rette tid, mængde og kvalitet. Hjemmeværnets indsats for at imødekomme anmodninger skal styrkes. Hjemmeværnets hovedopgave som styrkeopstillende beredskabsorganisation er at kunne møde de beredskabsforventninger og -forpligtigelser som Forsvaret og samfundets samlede beredskab stiller. Operative indsættelser har derfor prioritet frem for øvrige aktiviteter. Beredskabet leveres af frivillige soldater og enheder kapaciteter på anmodning fra de sektoransvarlige myndigheder. Hjemmeværnets kapaciteter evalueres løbende mhp. at vurdere deres relevans og om nødvendigt foretage justeringer i forhold til opstilling, uddannelse og tildelt materiel. Målet er, at kapaciteterne er fleksible i anvendelse og hurtige i reaktionsevne. Hjemmeværnet har et højt beredskab baseret på lokal forankring og en passende organisatorisk volumen. Derfor er Hjemmeværnets decentrale struktur med enheder i alle kommuner fortsat vigtig for at kunne reagere effektivt. Det er ligeledes en lov- og forligsbestemt opgave for Hjemmeværnet at kunne bidrage til Forsvarets og øvrige samarbejdspartneres internationale opgaveløsning. Hjemmeværnet følger derfor udviklingen inden for Forsvarsministeriets område med særlig fokus på Forsvarets internationale opgaver og tilbyder kapaciteter, hvor det skønnes operativt relevant for dels opgaven samt for den enkelte hjemmeværnssoldat. Hjemmeværnet tilsikrer en tilfredsstillende opgaveløsning gennem evaluering af indsættelser og støtteforhold ved rekvirenter/brugere. Målet er, at Hjemmeværnet som styrkeproducerende organisation imødekommer alle relevante anmodninger om støtte fra Forsvaret og samfundets samlede beredskab. Fokusområde 2: Kompetencer og kapaciteter i Hjemmeværnets aktive styrke skal fortsat udvikles og tilpasses til at kunne møde Forsvarets og det øvrige samfunds behov. Gennem uddannelser af høj kvalitet kan Hjemmeværnet løse sin operative opgave såvel nationalt som internationalt. Hjemmeværnet er selvstændigt ansvarlig for at opstille og uddanne sine kapaciteter, der både skal kunne leve op til de operativt ansvarliges krav og forventninger til kompetencer, men også til de lovmæssige krav om uddannelse og leverede timer. Størstedelen af Hjemmeværnets uddannelsesbehov inddækkes gennem egen struktur. Hjemmeværnet er alene attraktivt for vores partnere, når vi er veluddannede og besidder de rette kompetencer samt er materielmæssigt udrustet til opgaven. Der fokuseres derfor på, at soldaterne gennemfører den lovpligtig uddannelse herunder skydeuddannelse og våbenhåndtering og efterfølgende løbende vedligeholder og fornyer kompetencer og kvalifikationer i forhold til den funktion, som den enkelte bestrider. Hjemmeværnet skal ligeledes have fokus på at få uddannet flere førere, da veluddannede førere er med til at løfte niveauet på uddannelsen ude ved enhederne. Der fokuseres i den sammenhæng i 2016 tillige på uddannelse af flere kvindelige førere. 9

10 Det øgede samarbejde med Forsvaret omkring nye opgaver og opstilling af nye kapaciteter vil også i 2016 medføre udfordringer inden for alle aspekter af det uddannelsesmæssige område, og det vil være nødvendigt at fokusere på relevans og udbytte ved de enkelte aktiviteter. Målet er, at Forsvaret og samfundets samlede beredskab kan forvente, at det er veluddannede, samtrænede og motiverede frivillige, der stiller op og løser opgaver til støtte for disse. Fokusområde 3: Der skal ske en styrket indsats for at tilpasse de frivilliges muligheder for at gennemføre såvel uddannelse som operative indsættelser. Med forventning om en øget opgaveportefølje til Hjemmeværnet og dermed øget behov for samtræning med Forsvarets enheder, kan der opstå udfordringer for en af Hjemmeværnets grundpræmisser, nemlig frivilligheden og den tid den enkelte frivillige vil stille til rådighed for Hjemmeværnet. Hjemmeværnet skal derfor tilsikre, at de frivillige medlemmer fortsat gives vilkår for, at tjenesten i Hjemmeværnet gennemføres på frivillighedens præmisser. Gennem strømlining af Hjemmeværnets uddannelsesveje og -tilbud, de administrative processer samt øget standardisering, skal rammevilkårene for frivillighed i Hjemmeværnet søges forbedret. Hjemmeværnet frigør ressourcer ved, at de frivillige alene uddanner sig i nuværende funktion eller forbereder sig på kommende funktionsskift. Ligeledes frigøres ressourcer ved i højere grad at samkøre udvalgte uddannelser. Yderligere tiltag til at opnå stordriftsfordele inden for uddannelsesområdet vil blive undersøgt. Hjemmeværnet registrerer, hvor meget tid de frivillige bruger på tjenesten i Hjemmeværnet via HJV.DK. Herunder registreres ligeledes, hvilke aktiviteter den enkelte bruger tiden på. Det er Hjemmeværnsledelsens ubetingede krav, at disse modsatrettede fordringer på den enkelte frivilliges tid, med stadigt stigende ønsker om støtte og øgede krav til uddannelse, skal håndteres. Målet er, at der skabes bedre muligheder for, at Hjemmeværnets frivillige medlemmer både uddanner sig til funktion/opgave og vedligeholder egne kompetencer samt deltager i opgaveløsningen og støtten til samfundet. Fokusområde 4: Hjemmeværnet skal aktivt påvirke befolkningens opfattelse af organisationen som relevant og vedkommende for et moderne samfund anno Den enkelte borgers holdning til Hjemmeværnet skal baseres på tillid til, at vi løser vores opgaver til støtte for Forvaret og samfundets samlede beredskab på en effektiv og professionel måde. Borgerne i Danmark skal opleve, at Hjemmeværnet bidrager til at skabe et trygt og sikkert samfund. Det er samtidigt vigtigt, at borgerne og samfundet anerkender relevansen af et frivilligt bidrag til det militære forsvar af Danmark og til beskyttelsen af det danske samfund. Samfundets anerkendelse af den frivillige indsats skal udvikles gennem større positiv synlighed, hvor Hjemmeværnet proaktivt er med til at fortælle historien om Hjemmeværnets indsats baseret på et solidt beredskab til støtte for samfundets samlede beredskab gennem relevante medier ud fra devisen; Ingen aktivitet uden kommunikation. Målet er, at borgerne oplever Hjemmeværnet som et vigtigt bidrag til forsvaret og beskyttelsen af Danmark samt, at de frivillige i Hjemmeværnet oplever en større anerkendelse for deres indsats til støtte for samfundet. Fokusområde 5: Hjemmeværnets rekrutterings- og fastholdelsesindsats skal styrkes. For at kunne sikre, at Hjemmeværnet også fremover kan virke, er det vigtigt, at der til stadighed er tilgang af nye medlemmer, samt at nuværende medlemmer fastholdes i den aktive struktur. Robustheden i Hjemmeværnet skal øges. Gennem en mere målrettet hverve- og rekrutteringsindsats i hele landet skal der både hverves bredt ift. antal, men der skal også ske en mere målrettet indsats for at rekruttere folk med mere specifikke kompetencer til løsning af de mere specialiserede opgaver, som fremtiden forventes at byde på både nationalt og internationalt. I 2016 skal der derfor fokuseres på at fastholde Hjemmeværnets aktive styrke. Her vil synliggørelse og øget anerkendelse af Hjemmeværnets bidrag til forsvaret og beskyttelsen af Danmark kunne medføre en stigende interesse for at blive medlem af Hjemmeværnet. Målet er, at volumen i Hjemmeværnets aktive styrke som minimum fastholdes, samt at der findes hjemmeværnsenheder i alle landets kommuner. 10

11 Fokusområde 6: Hjemmeværnet skal udarbejde en implementeringsplan for Aftale om Forsvarets ordning på baggrund af Beslutningsoplæg for Hjemmeværnets omstilling og udvikling. Implementering af forsvarsaftalen samt beslutningsoplægget om Hjemmeværnets omstilling og udvikling er en prioriteret opgave, der dog ikke er ensbetydende med, at anden aktivitet skal nedprioriteres. Også i 2016 vil forligsarbejdet fylde meget og være ressourcekrævende, når nye projekter skal udrulles. Det er dog vigtigt, at Hjemmeværnets øvrige opgaver: Uddannelse, øvelser, støtte, udviklingsarbejde mv. fortsat gennemføres sideløbende hermed. Den endelige godkendelse af implementeringsgrundlaget udestår fortsat, hvorfor det endelige implementeringsforløb og -indhold ikke er kendt. Hjemmeværnsledelsen vil prioritere, at tilliden til Hjemmeværnet ikke svækkes i denne ombrydningsperiode, og det vil have Hjemmeværnsledelsens fokus, at Hjemmeværnets fundament, de operative kapaciteter på det frivillige niveau, friholdes i størst muligt omfang for påvirkninger af forligsimplementeringsprocessen. Dette er i høj grad en opgave, der vil hvile på chefniveauet i Hjemmeværnet. Fokusområde 7: Effektiv virksomhedsstyring med fokus på lederskab og sygefravær. Gode resultater og høj kvalitet i opgaveløsningen skabes af Hjemmeværnets frivillige medlemmer, medarbejdere og ledere. Ved at tiltrække, fastholde og udvikle kompetente medarbejdere og ledere kan alle være med til at udvikle Hjemmeværnet. Hjemmeværnet vil være en af de bedste arbejdspladser i Danmark, og den bedste inden for Forsvarsministeriets område. Hjemmeværnet som arbejdsplads skal være kendetegnet ved at udvikling og ansvar følges hånd i hånd med en effektiv opgavevaretagelse. Derfor har det Hjemmeværnsledelsens fokus, at relevant kompetenceudvikling af medarbejdere prioriteres højt. Hjemmeværnet ønsker, at forholdet mellem alle ansatte og frivillige er præget af åbenhed, ærlighed og respekt for det arbejde, der udføres. Nøglen til dette er medinddragelse på alle niveauer i flest mulige beslutninger, herunder ikke mindst i relation til forandringsprocesser. Dette for at sikre, at den rigtige løsning vælges. Målet er, at Hjemmeværnet opleves som en attraktiv arbejdsplads, hvor opgaverne løses af kompetente medarbejde og ledere i konstant udvikling. 3.2 Økonomi Hjemmeværnets økonomi styres som tidligere nævnt helt overordnet via to hovedformål på finansloven en for hver af de to hovedopgaver; Beredskab og Hjælpefunktioner. Internt i Hjemmeværnet anvendes opgavekontoplanen (bilag 3) i forbindelse med udfærdigelse af myndighedsbudgetter samt ved kontering af afholdte udgifter til drift og produktion (se budgetdirektiv bilag 4). Myndighedernes endelige budgetrammer fremgår af bilag 2. Myndighederne har med udgangspunkt i disse rammer budgetteret for planlagte aktiviteter og fremsendt budgetforslag for disse - der pågår i dialog med myndighederne en gennemgang og validering af disse budgetter. Det er vigtigt, at myndighederne er realistiske i deres budgettering således, at prognosesikkerheden er i top både, hvad angår aktiviteter, timer og ikke mindst forbruget. Det fremgår bl.a. af Forsvarsministeriets koncerns fælles mission og vision, at de fælles ressourcer skal udnyttes bedst muligt. Dette indebærer, at også Hjemmeværnets fysiske, personelmæssige og økonomiske ressourcer skal nyttiggøres optimalt. De ovenfor nævnte fokusområder samt støtten til samarbejdspartnere skal tilrettelægges på en måde, så ressourcerne udnyttes effektivt. Den enkelte chef skal vedvarende og løbende evaluere den enkelte aktivitet i forhold til de anvendte ressourcer og løbende optimere. Der skal ligeledes mindst månedligt kunne opgøres status på de anvendte ressourcer både bagud og i forhold til planlægningen således, at der kan gribes rettidigt ind enten lokalt, regionalt eller fra centralt hold. 3.3 Evaluering og vurdering Opfyldelsen af resultatkrav i ÅP og resultater indenfor fokusområderne vil indgå i Hjemmeværnskommandoens samlede evaluering og vurdering af myndighederne. Kriterierne for tildeling af vederlag til myndighedschefer ( 5) samt ny løn -tildelingen til myndighederne vil bl.a. tage afsæt i den kvalitative vurdering af ovenstående områder, ligesom de løbende regnskabsrapporter (BAM-rapporter) vil blive inddraget i processen. 11

Resultatkontrakt 2013-2017

Resultatkontrakt 2013-2017 Resultatkontrakt 2013-2017 mellem Forsvarsministeriet og Hjemmeværnskommandoen (Gældende for 2014) 17. december 2013 1. INDLEDNING Hjemmeværnet er en beredskabsorganisation, hvor den operative kapacitet

Læs mere

Hjemmeværnets. Årsprogram 2015. Version 003

Hjemmeværnets. Årsprogram 2015. Version 003 Hjemmeværnets Årsprogram 2015 Version 003 21. november 2014 Indhold 1. Hjemmeværnsledelsens direktiv til myndighedscheferne... 3 2. Generelt... 5 2.1 Vision og mission...5 Vision...5 Mission...5 Strategi

Læs mere

Hjemmeværnets. Årsprogram version 002

Hjemmeværnets. Årsprogram version 002 Hjemmeværnets Årsprogram 2017 version 002 9. januar 2017 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. HJEMMEVÆRNSLEDELSENS DIREKTIV...3 2. ÅRSPROGRAMMET...3 2.1. Mission, vision og pejlemærker...4 2.2. Mål- og resultatplan....5

Læs mere

Uddannede enkeltpersoner, som i forbindelse med støtte til samfundets samlede beredskab kan sammensættes i operationelle enheder.

Uddannede enkeltpersoner, som i forbindelse med støtte til samfundets samlede beredskab kan sammensættes i operationelle enheder. Hjemmeværnskommandoen Institution Hjemmeværnskommandoen Forfatter Steen Gøtsche, Major Opgavetypen der eksemplificeres Beredskab Kort om Hjemmeværnet Hjemmeværnet har i forsvarsforlig 2005 2009 af 10.

Læs mere

Mål- og resultatplan for Hjemmeværnskommandoen 2018

Mål- og resultatplan for Hjemmeværnskommandoen 2018 Mål- og resultatplan for Hjemmeværnskommandoen 2018 11. december 2017 Indhold 1. Indledning... 1 2. Strategisk målbillede 2018... 2 3. Mål for 2018... 4 4. Opfølgning... 7 5. Påtegning... 8 1. Indledning

Læs mere

Personale- og Ledelsespolitik

Personale- og Ledelsespolitik Personale- og Ledelsespolitik værdigrundlag Forord I december 2004 tiltrådte HSU Beredskabsstyrelsens nye personale- og ledelsespolitik. Politikken er blevet til gennem dialog og samarbejde på tværs af

Læs mere

Mål- og resultatplan for Hjemmeværnskommandoen 2017

Mål- og resultatplan for Hjemmeværnskommandoen 2017 Mål- og resultatplan for Hjemmeværnskommandoen 2017 20. december 2016 Sankelmarksvej 26 4760 Vordingborg Telefon: 72 45 20 00 Telefax: 72 45 20 01 E-mail: hjk@hjv.dk Web: www.hjv.dk CVR: 16 28 71 80 EAN:

Læs mere

Mål- og Resultatplan for Værnsfælles Forsvarskommando 2018

Mål- og Resultatplan for Værnsfælles Forsvarskommando 2018 Mål- og Resultatplan for Værnsfælles Forsvarskommando 2018 Indhold 1. Indledning... 3 2. Strategisk målbillede... 4 Den koncernfælles mission og vision... 4 Det strategiske målbillede... 4 2.1. Strategiske

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Departementschef Michael Dithmer. Økonomi- og Erhvervsministeriet

Departementschef Michael Dithmer. Økonomi- og Erhvervsministeriet DIREKTØRKONTRAKT Mellem direktør Lone Møller Sørensen Statens Byggeforskningsinstitut og departementschef Michael Dithmer, Økonomi- og Erhvervsministeriet indgås følgende direktørkontrakt. Resultatmålene

Læs mere

Strategi 2016-2018. Lars Stevnsborg

Strategi 2016-2018. Lars Stevnsborg Strategi 2016-2018 I Forsvarets Auditørkorps arbejder vi sammen med forsvarets øvrige myndigheder hver dag for Danmarks sikkerhed, interesser og borgernes tryghed. Auditørkorpsets unikke bidrag til forsvarets

Læs mere

RESULTATKONTRAKT FOR FORSVARETS INTERNE REVISION 2005

RESULTATKONTRAKT FOR FORSVARETS INTERNE REVISION 2005 RESULTATKONTRAKT FOR FORSVARETS INTERNE REVISION 2005 MISSION Forsvarets Interne Revision bidrager vha. revision og rådgivning til at optimere koncernens overordnede regnskabsaflæggelse og styring. VISION

Læs mere

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Rådhus 2015 Projektbeskrivelse Direktionens udviklings- og effektiviseringsstrategi har til formål at effektivisere den administrative drift

Læs mere

Ligestillingsrapport 2015 fra. Forsvarsministeriet

Ligestillingsrapport 2015 fra. Forsvarsministeriet Ligestillingsrapport 2015 fra Indledning Traditionelt forbindes s kerneydelser med fysisk orienteret arbejde, hvilket bl.a. afspejles i, at særligt det militære område er forholdsvist mandsdomineret. lægger

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Kvalitet i opgaveløsningen

Kvalitet i opgaveløsningen Nationale opgaver 1N Støtte til Forsvaret Anmodninger fra Forsvaret skal tilfældene inden for rammerne af Forsvarskommandoens direktiv for Hjemmeværnets operative anvendelse samt respektive operative myndigheders

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Mål- og resultatplan for Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse 2018

Mål- og resultatplan for Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse 2018 Mål- og resultatplan for Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse 2018 Sagsnummer: 2017/003909 Version: 0.5 1 Indhold 1. Indledning... 3 2. Strategisk målbillede... 3 2.1 Strategiske pejlemærker...

Læs mere

Statsrevisorernes Sekretariat Folketinget Christiansborg 1240 København K FORSVARSMINISTEREN. 2. september 2014

Statsrevisorernes Sekretariat Folketinget Christiansborg 1240 København K FORSVARSMINISTEREN. 2. september 2014 Statsrevisorernes Sekretariat Folketinget Christiansborg 1240 København K FORSVARSMINISTEREN 2. september 2014 MINISTERREDEGØRELSE TIL STATSREVISORERNES BERETNING NR. 16/2013 OM STATENS PLANLÆGNING OG

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

Rubrik forregion Midtjyllands. kompetenceudviklingspolitik

Rubrik forregion Midtjyllands. kompetenceudviklingspolitik Rubrik forregion Midtjyllands kompetenceudviklingspolitik Forord Region Midtjyllands mission er at bidrage til velfærd ved at fremme borgernes mulighed for sundhed, trivsel og velstand. Vi vil stræbe efter

Læs mere

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration

Læs mere

Beretning. udvalgets virksomhed

Beretning. udvalgets virksomhed Udvalget vedrørende Efterretningstjenesterne Alm.del UET - Beretning 1 Offentligt Beretning nr. 7 Folketinget 2005-06 Beretning afgivet af Udvalget vedrørende Efterretningstjenesterne den 13. september

Læs mere

UDKAST til Beredskabspolitik for Frederiksberg Kommune

UDKAST til Beredskabspolitik for Frederiksberg Kommune Indledning Frederiksberg Kommune har ansvaret for at planlægge og drive en række samfundsvigtige opgaver både i hverdagen, og når uforudsete, større hændelser truer den fortsatte drift. Beredskabspolitikken

Læs mere

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles

Læs mere

Mål og resultatstyring i den offentlige sektor. Kursusnr. 45976

Mål og resultatstyring i den offentlige sektor. Kursusnr. 45976 Mål og resultatstyring i den offentlige sektor Kursusnr. 45976 Mål: Deltageren kan medvirke til opstillingen af mål- og handleplaner for udførelsen af egne opgaver. kan arbejde med mål- og handleplaner

Læs mere

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fælles rammer - Overordnede målsætninger Fødevareministeriets mission er at skabe rammer for bæredygtig og sikker fødevareproduktion og et udviklingsorienteret

Læs mere

Beredskabstesten Vurdering af niveauet for en organisations samlede beredskabsplan Revideret 2009

Beredskabstesten Vurdering af niveauet for en organisations samlede beredskabsplan Revideret 2009 Vurdering af niveauet for en organisations samlede beredskabsplan Revideret 2009 Introduktion Introduktion Hvad er Beredskabstesten Beredskabstesten er en metode til at få et indtryk af organisationens

Læs mere

Næstved Kommunes. Ældrepolitik - 1 -

Næstved Kommunes. Ældrepolitik - 1 - Næstved Kommunes Ældrepolitik - 1 - Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 1.1 ÆLDREOMRÅDET... 3 1.2 PROCES FOR ÆLDREPOLITIK... 3 2. OVERORDNEDE PEJLEMÆRKER FOR ÆLDREPOLITIKKEN... 4 2.1 MISSIONEN... 4

Læs mere

1. Udkast Frivilligpolitik. Indledning. Baggrund

1. Udkast Frivilligpolitik. Indledning. Baggrund 1. Udkast Frivilligpolitik Indledning Det frivillige sociale arbejde udgør en væsentlig del af den samlede sociale indsats i Svendborg Kommune. En forudsætning for at sikre og udvikle den sociale indsats

Læs mere

Sammenhæng i børn og unges liv Den sammenhængende børne- og ungepolitik 2012-2016

Sammenhæng i børn og unges liv Den sammenhængende børne- og ungepolitik 2012-2016 Hvidovre 2012 sag: 11/54709 Sammenhæng i børn og unges liv Den sammenhængende børne- og ungepolitik 2012-2016 Fælles ansvar for vores børn. Hvidovre Kommune vil i fællesskab med forældre skabe de bedste

Læs mere

trivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune

trivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune trivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune 1 2 Indhold trivsel er velvære og balance i hverdagen Indledning... 4 Hvad er trivsel?... 6 Grundlag for trivselspolitikken... 7 Ledelses- og administrative

Læs mere

Mål- og resultatplan for Hjemmeværnskommandoen 2019

Mål- og resultatplan for Hjemmeværnskommandoen 2019 Mål- og resultatplan for Hjemmeværnskommandoen 2019 2018 Indhold Indledning 1 Det strategiske målbillede 2 Strategiske pejlemærker 2 Mål for 2019 4 Opfølgningstabel 7 Påtegning 8 Indledning Denne mål-

Læs mere

Kompetencestrategi for Nota 2009-2012

Kompetencestrategi for Nota 2009-2012 Kompetencestrategi for Nota 2009-2012 Formålet med denne strategi er at sikre, at Notas ansatte besidder de kompetencer, der er nødvendige, for at Nota kan opfylde de mål, der er beskrevet i den overordnede

Læs mere

Slagelse Kommune. Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere

Slagelse Kommune. Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere Slagelse Kommune Job- og personprofil for Centerchef for Innovation og Karriere Februar 2016 1. Baggrund I juni 2015 godkendte Økonomiudvalget direktionens oplæg om en ændret administrativ organisering.

Læs mere

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2015-2019

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2015-2019 Frederikshavn Kommune Politik for frivilligt socialt arbejde 2015-2019 frivilligheden blomstrer Bærende principper fælles pejlemærker Tænkes sammen med fra politik til praksis 3 5 7 9 11 frivilligheden

Læs mere

for helheden Vi udviser rettidig omhu Vi gør det! Synergi

for helheden Vi udviser rettidig omhu Vi gør det! Synergi Anerkendelse Vi har en positiv tilgang til hinanden Vi vil anerkendende ledelse Vi fremmer arbejdsglæden og det gode kollegiale fælleskab Vi skaber positiv sammenhæng mellem værdier og dagligdag! Sig det...

Læs mere

Mål- og resultatplan for Forsvarskommandoen 2019

Mål- og resultatplan for Forsvarskommandoen 2019 Mål- og resultatplan for Forsvarskommandoen 2019 December 2018 Indhold Indledning 3 Det strategiske målbillede 4 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2019 6 Opfølgning 8 Påtegning 9 Indledning Denne mål-

Læs mere

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF

JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF DYNAMISK UDVIKLINGSCHEF TIL GREVE KOMMUNE Er du god til strategisk udvikling af medarbejdere og organisation? Og er du stærkt processuelt forankret og har talent

Læs mere

Beredskabspolitik. for Ballerup Kommune. Beredskabspolitik for Ballerup Kommune

Beredskabspolitik. for Ballerup Kommune. Beredskabspolitik for Ballerup Kommune Beredskabspolitik for Ballerup Kommune. Beredskabspolitikkens formål er at beskrive kommunens overordnede retningslinjer for, hvordan beredskabsopgaver skal løses. Derudover skal beredskabspolitikken bidrage

Læs mere

Klinikchef til regionstandplejen i Den Regionale Tandpleje

Klinikchef til regionstandplejen i Den Regionale Tandpleje Stillings- og personprofil Klinikchef til regionstandplejen i Den Regionale Tandpleje Region Syddanmark Juni 2016 Arbejdsgiver Region Syddanmark Adresse Region Syddanmark Damhaven 12 7100 Vejle Telefon:

Læs mere

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.

Læs mere

Vores fundament. Miljø og Teknik. Randers Kommune

Vores fundament. Miljø og Teknik. Randers Kommune Vores fundament Miljø og Teknik Randers Kommune I efteråret 2009 har vi arbejdet med at skabe et nyt fælles fundament for Miljø og Teknik. Ambitionen har været at skabe en klar retning for vores fremtidige

Læs mere

Kompetenceprofil for civil chef- og lederstilling på mellemste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER

Kompetenceprofil for civil chef- og lederstilling på mellemste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER Kompetenceprofil for civil chef- og lederstilling på mellemste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA Funktionsbetegnelse Civil chef- og lederstilling på mellemste 1 ledelsesniveau. Funktionsniveau C400, C300

Læs mere

Skolechef. Frederikssund Kommune

Skolechef. Frederikssund Kommune Skolechef Frederikssund Kommune 1. Indledning Frederikssund Kommune ønsker at ansætte en ny skolechef. Stillingen er vakant og ønskes besat snarest muligt, gerne pr. 1. august 2016 eller snarest derefter.

Læs mere

Frivilligstrategi 2015

Frivilligstrategi 2015 Frivilligstrategi 2015 Aalborg Kommunes Frivilligstrategi Frivilligheden i Aalborg Kommune er kendetegnet af stor mangfoldighed. Der arbejdes frivilligt på landet og i byen, med ældre, unge, børn, på kulturområdet,

Læs mere

Virksomhedsgrundlag. Specialområde Hjerneskade 2014/2015. Psykiatri og social. Specialområde Hjerneskade

Virksomhedsgrundlag. Specialområde Hjerneskade 2014/2015. Psykiatri og social. Specialområde Hjerneskade Virksomhedsgrundlag Specialområde Hjerneskade 2014/2015 Psykiatri og social Specialområde Hjerneskade 2 Forord Med dannelsen af Specialområde Hjerneskade er alle Region Midtjyllands tilbud til voksne med

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Service- og kanalstrategi for Brøndby Kommune

Indholdsfortegnelse. Service- og kanalstrategi for Brøndby Kommune Indholdsfortegnelse 1. Indledning 2 2. Definition og afgrænsning 3 3. Borgere og virksomheders brug af kommunikationskanaler 4 4. Hvad er strategien, og hvad betyder det for borgere og virksomheder? 5

Læs mere

Resultatkontrakt 2006

Resultatkontrakt 2006 Resultatkontrakt 2006 1. Indledning...3 2. Formål, opgaver, mission og værdier...3 3. Vision...4 4. Strategi og resultatkrav/indsatsområder...7 4.1 Resultatkrav vedr. forankring og formidling af viden:...8

Læs mere

Lær det er din fremtid

Lær det er din fremtid Skolepolitiske mål 2008 2011 Børn og Ungeforvaltningen den 2.1.2008 Lær det er din fremtid Forord Demokratisk proces Furesø Kommune udsender hermed skolepolitik for perioden 2008 2011 til alle forældre

Læs mere

FOR FORSVARSMINISTERIETS EJENDOMSSTYRELSE

FOR FORSVARSMINISTERIETS EJENDOMSSTYRELSE MÅL- OG RESULTATPLAN FOR FORSVARSMINISTERIETS EJENDOMSSTYRELSE 2017 Indhold 1. Indledning... 3 2. Strategisk målbillede... 4 2.1. Strategiske pejlemærker... 4 2.1.1 Kundefokus... 5 2.1.2 Omkostningsfokus...

Læs mere

Resultatkontrakt for Videns- og Forskningscenter for Alternativ Behandling 2005

Resultatkontrakt for Videns- og Forskningscenter for Alternativ Behandling 2005 Resultatkontrakt for Videns- og Forskningscenter for Alternativ Behandling 2005 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 2 2. Formål, opgaver, mission og værdier... 2 3. Vision... 3 4. Strategi og resultatkrav/indsatsområder...

Læs mere

Vurderingskriterier. Myndighedsopgaver og forebyggelse (Beredskabsplanlægning)

Vurderingskriterier. Myndighedsopgaver og forebyggelse (Beredskabsplanlægning) Økonomi Niveaudelte brandsyn og digital understøttelse af brandsyn giver ifølge Deloitte færre brandsyn og et potentiale 0,77 mio. (ca. et årsværk + følgeomkostninger). Effektiviseringen kræver en delvis

Læs mere

Ministeriet for Ligestilling og Kirke Frederiksholm Kanal 21 Postboks 2123 1015 København K

Ministeriet for Ligestilling og Kirke Frederiksholm Kanal 21 Postboks 2123 1015 København K Ministeriet for Ligestilling og Kirke Frederiksholm Kanal 21 Postboks 2123 1015 København K Vedr. debatoplæg fra udvalget om en mere sammenhængende og moderne styringsstruktur for folkekirken Frivilligt

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED

VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED VI ARBEJDER FOR RETFÆRDIGHED Objektivitet, kvalitet og effektivitet Anklagemyndighedens virksomhedsstrategi 2016 SYV FOKUSPUNKTER FOR ANKLAGEMYNDIGHEDEN I de seneste år har vi i anklagemyndigheden gennemført

Læs mere

Hvad er kompetenceudvikling?

Hvad er kompetenceudvikling? Hvad er kompetenceudvikling? 17.11.06 Kompetenceudvikling handler om at udvikle den enkelte medarbejders og personalegruppers kompetencer, så kvaliteten i opgaveløsningen sikres nu og i fremtiden. Af Væksthus

Læs mere

Hovedlinjer. i Team Danmarks støttekoncept 2013-2016

Hovedlinjer. i Team Danmarks støttekoncept 2013-2016 Hovedlinjer i Team Danmarks støttekoncept 2013-2016 indholdsfortegnelse 1. Beslutningsproces og høring...3 2. Sammenhængen mellem lovgrundlaget og støttekonceptet...4 3. Tendenser i international eliteidræt...6

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Kommissorium for Redningsberedskabets Strukturudvalg

Kommissorium for Redningsberedskabets Strukturudvalg Forsvarsministeriet Finansministeriet Kommissorium for Redningsberedskabets Strukturudvalg 11. marts 2013 Baggrund Det fremgår af Aftale om redningsberedskabet i 2013 og 2014 mellem regeringen, Venstre,

Læs mere

Frederiksberg Kommunes HR-strategi

Frederiksberg Kommunes HR-strategi Frederiksberg Kommunes HR-strategi FREDERIKSBERG KOMMUNES HR-STRATEGI 1 Forord I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj kvalitet, og samtidig skal vi være i front

Læs mere

DEN SAMMENHÆNGENDE BØRNEPOLITIK

DEN SAMMENHÆNGENDE BØRNEPOLITIK DEN SAMMENHÆNGENDE BØRNEPOLITIK DEN SAMMENHÆNGENDE BØRNEPOLITIK Håndbogens første kapitel indeholder Jammerbugt kommunes sammenhængende Børnepolitik. Politikken er det grundlæggende fundament for alt arbejde,

Læs mere

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt

Læs mere

Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog

Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog 5. oktober 2010 Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog Forord Tillid, dialog og ansvar er omdrejningspunkterne, når vi taler relationer mellem medarbejdere og ledere på

Læs mere

Slagelse Kommune. Job- og personprofil for Kultur-, fritids- og borgerservicechef Februar 2016

Slagelse Kommune. Job- og personprofil for Kultur-, fritids- og borgerservicechef Februar 2016 Slagelse Kommune Job- og personprofil for Kultur-, fritids- og borgerservicechef Februar 2016 1. Baggrund Slagelse Kommune er inde i en meget spændende og aktiv udvikling af kultur- og fritidsområdet,

Læs mere

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune

Job- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele

Læs mere

Pårørendepolitik. For Borgere med sindslidelser

Pårørendepolitik. For Borgere med sindslidelser Pårørendepolitik For Borgere med sindslidelser 2 1. INDLEDNING 3 IN D F LY D E L S E 4 POLITIKKENS RAMMER 5 2. DE STYRENDE PERSPEKTIVER OG VÆRDIER 7 INDFLYDELSE, INDDRAGELSE OG INFORMATION 7 DE SOCIALE

Læs mere

Revideret januar 2015. Udbuds- og Indkøbspolitik

Revideret januar 2015. Udbuds- og Indkøbspolitik Revideret januar 2015 Udbuds- og Indkøbspolitik Formål Det overordnede formål med Tønder Kommunes udbuds- og indkøbspolitik er at skabe rammerne for, at Tønder Kommune fremstår som én kunde over for leverandørerne,

Læs mere

Job- og personprofil. Uddannelseschef til Campus

Job- og personprofil. Uddannelseschef til Campus Job- og personprofil Uddannelseschef til Campus Food College Aalborg Style & Wellness College Aalborg Dental College Aalborg Skolehjem December 2013 Udarbejdet af HR-afdelingen, Tech College Aalborg, i

Læs mere

Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt

Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt Regeringen KL Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt samarbejde Nyt kapitel 25.09.2015 Regeringen og KL er enige om, at udviklingen af velfærdsområderne er et fælles ansvar for stat og kommuner, og

Læs mere

Lønpolitik og lønstrategi for Horsens Kommune 2013-2015. Kultur og Stab HR og Jura

Lønpolitik og lønstrategi for Horsens Kommune 2013-2015. Kultur og Stab HR og Jura Lønpolitik og lønstrategi for Horsens Kommune 2013-2015 Kultur og Stab HR og Jura Side 2/11 INDHOLD INDHOLD... 2 I. LØNPOLITIK... 4 FORMÅL OG FORUDSÆTNINGER... 4 LØNDANNELSEN... 5 GRUNDLØN... 5 FUNKTIONSLØN...

Læs mere

Fremtidens sociale tilbud Strategioplæg og organisatorisk ramme

Fremtidens sociale tilbud Strategioplæg og organisatorisk ramme Fremtidens sociale tilbud Strategioplæg og organisatorisk ramme Lejre Kommune Møllebjergvej 4 4330 Hvalsø T 4646 4646 F 4646 4615 H www.lejre.dk Koncerndirektionen E 1. Sammenfatning: I nærværende notat

Læs mere

Job- og personprofil. Afdelingschef Natur & Miljø i Holstebro Kommune

Job- og personprofil. Afdelingschef Natur & Miljø i Holstebro Kommune Job- og personprofil Afdelingschef Natur & Miljø i Holstebro Kommune 1 1. Indledning Vores nuværende afdelingschef i Natur og Miljø gennem de sidste godt otte år er blevet ansat som forvaltningsdirektør

Læs mere

Mål- og resultatplan for Materiel- og Indkøbsstyrelsen 2019

Mål- og resultatplan for Materiel- og Indkøbsstyrelsen 2019 Mål- og resultatplan for Materiel- og Indkøbsstyrelsen 2019 Version 1.0 20.12.2018 Indhold Indledning 3 Det strategiske målbillede 3 Strategiske pejlemærker 3 Mål for 2019 5 Opfølgning 7 Påtegning 8 Indledning

Læs mere

Strategi for Energitilsynet 2013 og 2014

Strategi for Energitilsynet 2013 og 2014 Strategi for Energitilsynet 2013 og 2014 1. Indledning: Præsentation af Energitilsynet Energitilsynet arbejder for velfungerende sektorer inden for el, gas og varme. Energitilsynet består af en formand,

Læs mere

Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet

Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj

Læs mere

Vejen mod en bedre skole. Kvalitetsarbejdet på erhvervsuddannelsen på Roskilde Handelsskole

Vejen mod en bedre skole. Kvalitetsarbejdet på erhvervsuddannelsen på Roskilde Handelsskole Vejen mod en bedre skole Kvalitetsarbejdet på erhvervsuddannelsen på Roskilde Handelsskole Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Kapitel 1. Principperne for kvalitetsarbejdet... 4 1.1. Sammenhæng mellem

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien

Læs mere

Delpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune

Delpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune Delpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune 1. Indledning 2. Formål Det er Gentofte Kommunes ambition, at vi i fællesskab fastholder og udvikler et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø, hvor trivsel og

Læs mere

Bruger og pårørendepolitik for socialområdet i Region Midtjylland. Region Midtjylland Psykiatri og Social

Bruger og pårørendepolitik for socialområdet i Region Midtjylland. Region Midtjylland Psykiatri og Social Bruger og pårørendepolitik for socialområdet i Region Midtjylland Region Midtjylland Psykiatri og Social Udgiver: Region Midtjylland, 2012 Bearbejdet af: Psykiatri og Social Administrationen Kvalitet E-mail:

Læs mere

2 vicedirektører til Udlændingestyrelsen

2 vicedirektører til Udlændingestyrelsen København maj 2016 Jobprofil 2 vicedirektører til Udlændingestyrelsen 1. Indledning Denne jobprofil er udarbejdet af Genitor ApS på baggrund af samtaler med ledere i Udlændingestyrelsen og Ministeriet

Læs mere

Koncept for medarbejderudviklingssamtaler (MUS)

Koncept for medarbejderudviklingssamtaler (MUS) Koncept for medarbejderudviklingssamtaler (MUS) - med supplerende skemaer til brug ved seniorsamtaler (SUS) og lederudviklingssamtaler (LUS). I dette dokument er samlet alle skemaer, hjælpespørgsmål, vejledning

Læs mere

Aftalestyring. Aftale mellem Varde Byråd og Blåbjerg Pleje- og Aktivitetscenter 2013

Aftalestyring. Aftale mellem Varde Byråd og Blåbjerg Pleje- og Aktivitetscenter 2013 Aftalestyring Aftale mellem Varde Byråd og Blåbjerg Pleje- og Aktivitetscenter 2013 Varde Kommunes overordnede vision Vi vil opleves som et sted - med et hav af muligheder, og plads til fyrtårne - hvor

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune Politik for den attraktive arbejdsplads i Gentofte Kommune Indhold personalepolitik 1. Indledning: Gentofte Kommune, landets mest attraktive kommunale arbejdsplads 4 1.1. Forankring i MED-systemet 5 1.2.

Læs mere

Job og personprofil for skolechef

Job og personprofil for skolechef Job og personprofil for skolechef 1. Stillingen Skolechefen refererer til Direktøren for Børn og Unge. Skoleområdet består af 27 skoler, 14 klubber, 10 SFO-klubber og 3 samdrevne institutioner, Naturskolen

Læs mere

Notat. Dato: 26. august 2013 Sagsnr.: 2013-007997-19. Intentioner og rammesætning af folkeskolereformen i Middelfart kommune

Notat. Dato: 26. august 2013 Sagsnr.: 2013-007997-19. Intentioner og rammesætning af folkeskolereformen i Middelfart kommune Skoleafdelingen Middelfart Kommune Anlægsvej 4 5592 Ejby www.middelfart.dk Telefon +45 8888 5500 Direkte 8888 5325 Fax +45 8888 5501 Dato: 26. august 2013 Sagsnr.: 2013-007997-19 Pia.Werborg@middelfart.dk

Læs mere

Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling

Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling 15. december 2015 Koncernfælles retningslinjer for kompetenceudvikling Indledning Kompetente medarbejdere er en forudsætning for en god og effektiv opgaveløsning. Strategisk og systematisk kompetenceudvikling

Læs mere

Aftale for Social- og Handicapcentret

Aftale for Social- og Handicapcentret Aftale for Social- og Handicapcentret Overskrifter for aftalens mål Fælles mål: 1 Borgeren i centrum via rehabilitering 2 Faglig og økonomisk bæredygtighed ved hjælp af mål og opfølgning Øvrige mål: 3

Læs mere

VISION OG KERNEVÆRDI

VISION OG KERNEVÆRDI VISION OG KERNEVÆRDI Brøndby IF - det handler om os alle sammen For Brøndby IF handler det om fodbold. Om at inkludere og bringe folk sammen på tværs af kulturelle bånd og geografi. Om fællesskabet, der

Læs mere

Resultatlønskontrakt mellem

Resultatlønskontrakt mellem Resultatlønskontrakt mellem Tage Andersen Navn og cpr-nummer og Bestyrelsesformand Søren Sørensen p.b.v Nærmeste leder (navn og initialer) Resultatlønskontrakten gælder for skoleåret 2012/2013 og skal

Læs mere

Psykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik

Psykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik 2013 Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik for Region Hovedstadens Psykiatri Arbejdsmiljøpolitikken blev godkendt i Psyk-MED d. 24. august

Læs mere

Hovedpointer fra erfaringsopsamling SUNDHED I NÆRMILJØET 2011-14

Hovedpointer fra erfaringsopsamling SUNDHED I NÆRMILJØET 2011-14 Hovedpointer fra erfaringsopsamling SUNDHED I NÆRMILJØET 2011-14 Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Center for Sundhed Oktober 2014 Resume Der blev i budget 2011 afsat 4 mio. i 2011 og 5 mio. om året fra

Læs mere

Resultatkontrakt 2013

Resultatkontrakt 2013 Resultatkontrakt 2013 Indholdsfortegnelse: 1. Indledning... 1 2. Mission... 1 3. Vision... 1 4. Revisionens fokus... 1 5. Præsentation af produkter og ydelser - opgavehierarkiet... 2 6. Mål og resultatkrav...

Læs mere

Kompetencemodel for socialpsykiatriske sygeplejersker i Specialsektoren, Region Nordjylland. Kærvang

Kompetencemodel for socialpsykiatriske sygeplejersker i Specialsektoren, Region Nordjylland. Kærvang Kompetencemodel for socialpsykiatriske sygeplejersker i Specialsektoren, Region Nordjylland Kærvang Kompetenceprofilens formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i Specialsektoren. Det er afgørende

Læs mere

Værdier. Plejehjemmet Falkenberg. et godt sted at være! www.falkenberg.helsingor.dk 12. Center for Omsorg og Ældre. Plejehjemmet Falkenberg

Værdier. Plejehjemmet Falkenberg. et godt sted at være! www.falkenberg.helsingor.dk 12. Center for Omsorg og Ældre. Plejehjemmet Falkenberg Center for Omsorg og Ældre Plejehjemmet Falkenberg Værdier på Plejehjemmet Falkenberg Center for omsorg og ældre Plejehjemmet Falkenberg Falkenbergvej 30 A 3140 Ålsgårde tlf.: 4928 1501 - fax: 4928 1512

Læs mere

Vejen frem mod Skolestrategi 2021

Vejen frem mod Skolestrategi 2021 Forslag til ny skolestruktur Sendt i høring pr. 29. sept. 2015 Silkeborg Byråd Vejen frem mod Skolestrategi 2021 Børne- og Ungeudvalget har over en længere periode drøftet en strategi for folkeskolen på

Læs mere

Delpolitik om Kompetenceudvikling i Gentofte Kommune

Delpolitik om Kompetenceudvikling i Gentofte Kommune Delpolitik om Kompetenceudvikling i Gentofte Kommune 1. Indledning Denne delpolitik omhandler kompetenceudvikling for ansatte i kommunen (fremover kaldet kompetenceudviklingspolitikken). Hvad er kompetenceudvikling?

Læs mere

REGION SJÆLLANDS POLITIK FOR INDSATS MOD VOLD, TRUSLER, MOBNING OG CHIKANE

REGION SJÆLLANDS POLITIK FOR INDSATS MOD VOLD, TRUSLER, MOBNING OG CHIKANE REGION SJÆLLANDS POLITIK FOR INDSATS MOD VOLD, TRUSLER, MOBNING OG CHIKANE PROFESSIONELLE ARBEJDSMILJØER VI TAGER ANSVAR Odsherred Kalundborg Holbæk Lejre Roskilde Greve GENSIDIG RESPEKT Solrød Sorø Ringsted

Læs mere