Lektion 4 Ledelses systemet(s ), kompemdium Kaplan: Building Strategy Maps, Ittner: Coming Up Short

Transkript

1 Lektion 4 Ledelses systemet(s ), kompemdium Kaplan: Building Strategy Maps, Ittner: Coming Up Short STAKEHOLDER KORT, MISSION/VISION, Balanced scorecard strategy map Ledelsessystemet Value chain Mission/Vision Strategiske Mål Typer af mål Governance Balanced Scorecard

2 - En virksomhed, en afdeling eller i virkeligheden ethvert system, kan anskues som en koalition af interessenter. En interessent er en person eller organisation, som har en interesse i virksomheden. Eksempler er: Ejere, medarbejdere, det offentlige, kunder, leverandører etc. En interessent er kun interessent fordi man ønsker at opnå noget. Det kan være løn, udbytte, skat m.v. Til gengæld må man tilbyde noget, fx.investering eller arbejdskraft. Hvem er de væsentligst interessenter? Og hvad forventer de? Enighedsområde s styrke og forventninger har væsentlig indflydelse på en organisations formål og hensigt En organisations formål og hensigt udtrykkes ofte i mission, vision, mål, værdier Som ofte udgør fundamentet i en strategi For interessenterne er der en del, man er enige om og det definerer egentlig virksomheden eller systemet. Det er vanskeligt at opretholde en virksomhed, hvis interessenterne ikke er enige om noget som helst. Der er også en del, man er uenige om. Der kan f.eks. være uenighed mellem ejere og ansatte. Uenigheden er ganske naturlig, fordi en interessent også vil være interessent i mange andre systemer og dette giver konfliktende mål. Der bør dog løbende arbejdes på at gøre området med enighed så stort som muligt. Alle interessenter ønsker at få noget ud af 'medlemsskabet'. Det interessenterne ønsker er derfor de strategiske mål. For at opnå målene må man investere i systemet, det kan være penge, arbejdsindsats etc. Det man skal investere er de strategiske midler Styrke/interesse Strategiske Mål/Midler Bidrags/Belønningsbalance nes Bidrag U-enighedsområde : Økonomiske Politiske/sociale Teknologiske : Ejere/ aktionærer Banker Kunder Ansatte Fagforeninger Konkurrenter Myndigheder Leverandører Lovgivere Myndigheder Brancheforening Interesseorganisationer nes Belønning Check alle interessenter

3 Mission/Vision er hvad nuværende og eller fremtidige interessenter kan blive enige om. Mission: Hvorfor eksisterer vi? Hvad er vores raison d etre? Vision: Hvad ønsker vi at opnå? Udtrykker også et valg: Hvad beskæftiger virksomheden sig med, og hvad beskæftiger den sig ikke med. Målsætninger: Udtrykker et specifikt resultat der ønskes opnået (eks. Overskud, afkast, vækstrate, kursværdi, kvantificeret) Operationelle mål: Driftsorienterede mål, mål der udtrykker behov for tilpasning, Mål der fokuseret på udvikling Ved at sætte virksomhedens mission og strategi i fokus sikres, at finansielle og ikke-finansielle præstationsmål afledes direkte heraf. BSC kan integrere virksomhedens kort- og langsigtede planlægning og sikre en balance mellem forskellige hensyn, som alle er vigtige, hvis virksomheden skal realisere sine mål. Balanced scorecard tager udgangspunkt i den simple antagelse, at det er virksomhedens overordnede mål at skabe værdi på langt sigt. For at inddrage de faktorer, der på lang sigt påvirker virksomhedens resultater, er det nødvendigt at se på information uden for det traditionelle regnskabsvæsen som kunders tilfredshed og loyalitet, medarbejdernes kompetencer, fornyelse af virksomhedens produktportefølje, produkternes kvalitet osv. Kaplan har identificerede fire områder eller perspektiver, hvor virksomheden med fordel kan sætte mål: Det finansielle perspektiv, kundeperspektivet, det interne perspektiv samt vækst og udviklingsperspektivet.den balancerede rapportering består af en række præstationsmål eller kritiske succesfaktorer inden for hvert af perspektiverne i figuren. Ved at tage udgangspunkt i de langsigtede mål og sammenkæde disse med driftshandlinger, som har betydning for kunderne, beskrives det, hvad der skal gøres for at realisere det, som betyder noget. Med udgangspunkt i en klar forståelse for virksomhedens mål og for, hvorledes de skal realiseres, implementeres der i den balancerede rapportering præstationsmål relateret til virksomhedens kritiske succesfaktorer.det er normalt nemmest at arbejde med balanced scorecard på divisionsniveau eller det, man i den udenlandske litteratur betegner strategic business unit (SBU), hvilket ideelt set ifølge Kaplan og Norton (1997) er en organisatorisk enhed, hvis aktiviteter spænder over hele værdikæden: Innovation, drift, marketing, distribution, salg og produktion. En sådan enhed har egne kunder, produktionsfaciliteter, distributionskanaler osv. Mål så vel som målemetoder må tilpasses virksomhedens strategi. F.eks. vil en virksomhed, hvis strategi omfatter pålidelighed eller fejlfri service, i sine præstationsmål fokusere på opsamling og behandling af kundeklager, mens virksomheder, der lægger vægt på kvaliteten i den umiddelbart oplevede service, vil være mere tilbøjelige til at anvende indberetninger fra fantomkunder til at vurdere den leverede kvalitet, f.eks. i et butiksnet.

4 A balanced scorecard strategy map er en generel måde at beskrive en strategy Det finansielle perspektiv Det finansielle perspektiv afspejler ifølge Kaplan og Norton, hvorledes ejerne ser på i virksomheden. Normalt er målene i det finansielle perspektiv vigtigere end mål, der fremgår af øvrige perspektiver i scorecardet. I de fleste virksomheder vil de finansielle målsætninger kunne udtrykkes ved overskud, cash flow, øget omsætning, forbedret produktivitet, omkostningsreduktion, bedre udnyttelse af kapitalapparatet og reduceret risiko. Nøgletallene i det finansielle perspektiv er ikke blot vigtige, fordi de omfatter centrale mål som indtjening og vækst, men Også fordi alle andre mål kan ses i relation til disse mål ud fra en såkaldt årsag-effektbetragtning, der i den sidste ende skal lede til et forbedret finansielt resultat Hvis vi har succes hod vores kunder, hvad skal vi da opnå et Nøgletallene i dette perspektiv synliggør de kunder, som virksomheden henvender sig til, og de markeder, hvorpå der konkurreres.med udgangspunkt i kundernes holdning til virksomheden, dens produkter og serviceydelser konstrueres typisk kundeafledte nøglevariabler som f.eks. tilfredshed, loyalitet og rentabilitet samt evnen til at fastholde eksisterende og tiltrække nye kunder. Det finansielle perspektiv For at have succes finansielt, hvordan skal vi da fremstå Indeks for kundetilfredshed Markedsandel %-del omsætning fra nye produkter %-del leveringer til tiden Finansielt perspektiv Overskud Chach flow Pålidelighed af salgsforecast Vækst i omsætning Vækst i markedsandel Læring og vækst Produktudviklingstid Andel af forslag fra ansatte Indtjening pr. medarbejder %-del tid til efteruddannelse IT-udg. Ift. Adm. Omk. Læring og vækst perspektivet Hvis vi fortsat skal have succes og forbedre os, hvad skal vi så satse på? ABC Værdikæde Internt perspektiv Gennemløbstid %-del omarbejdelse %-del spild %-del vundne licitationer Omkostninger pr. enhed Det interne proces perspektiv Hvis vi skal opnå finansielle såvel som kunde krav, hvad skal vi da opnå i vore interne processer Eksempel på objectives/præsentationsmål inden for de fire perspektiver i BSC For hver hovedområder opsættes Objectives (hvad er vores formål/præsentationsmål) Measures (hvordan vil vi måle det) Targets (hvad er den værdi vi sigter imod) Initiatives (hvilke initiativer benytter vi for at opnå target) Det interne perspektiv I det interne perspektiv rapporteres de forhold, som skal fungere internt i virksomheden, for at kundernes behov imødekommes. Alle virksomheder beregner formodentlig driftsrelaterede nøgletal, f.eks. lageromsætningshastighed osv. I forhold hertil adskiller driftsmålene i den balancerede rapportering sig ved, at de oftest vil have hovedsigte på at tilfredsstille kundernes behov på at øge kundernes tilfredshed! Derfor kan præstationsmålene i perspektivet ikke fastlægges uafhængigt af kundeperspektivet, men må være relateret hertil. Det vil ofte være hensigtsmæssigt at knytte præstationsmålene i det interne perspektiv snævert sammen med virksomhedens øvrige ledelsessystemer. Det betyder, at hvis man anvender et aktivitetsbaseret regnskabssystem, vil det ofte være en fordel, så vidt det er muligt, at knytte præstationsmålene til de centrale aktiviteter. Dermed kommunikeres det, hvorledes aktiviteten imødekommer de behov, som interne eller eksterne kunder har, hvad enten det drejer sig om den effektivitet, som aktiviteten udføres med, den tid, det tager at udføre aktiviteten, eller kvaliteten af det arbejde, der udføres. Innovations- og udviklingsperspektivet Under det sidste perspektiv, innovations- og udviklingsperspektivet, vurderes virksomhedens evne til nu og i fremtiden at lancere nye produkter og serviceydelser, tilføre kunderne øget værdi og øge effektiviteten gennem innovation, fornyelse, tilpasning og indlæring. Udgangspunktet er, at virksomheden skal ledes med henblik på at sikre, at der skabes størst mulige værdier på langt sigt. Erfaringer med balanced scorecard-implementeringer har vist, at virksomheder ofte har inddraget præstationsmål på tre områder: De ansattes kompetencer, informationssystemers udbygning og indhold samt motivation og tilslutning. Hvad angår virksomhedens medarbejdere, indeholder rapporteringerne ofte mål for medarbejdertilfredshed, medarbejderproduktivitet og andel af medarbejdere, som vælger at forlade virksomheden. Der kan også mere konkret opereres med mål for gennemsnitligt uddannelsesniveau eller antal kursusdage. Endelig kan forhold i relation til de ansattes motivation og tilslutning eksempelvis indikeres ved antallet af forslag til forbedringer og ændringer, som medarbejderne kommer med.

5 Når objectives/præsentationsmål er angivet i BSC, kan man ud fra dem tegne relationerne mellem perspektiverne i BSC. Dette kaldes et strategymap Finansielt perspektiv Øget Salg Afkast Øget DB Measurement Target Initiative Operating income 20% increase Likes program Productivity Financial Perspective Long Term Shareholder Value Customer Perspective Revenue Growth Cause and Effect Relationships Definesthe chain of logic by which intangible assets willbe tranformed to tangible value Generisk strategi Customer Value Proposition Kundeloyalite t Kundetilfreds hed Return rate Reduce by 50% each year Quality management Price Product/Service Attributes Relationship Image Quality Time Function Partnership Internal Process Perspective Brand Clarifies the conditions that will create value for the customer Værdi kæde Value Creating Process Internt perspektiv Proceskvalitet Leveringstid Gennemløbsti d Merchandise from A factories 70% by 3 year Corporate factory development program Operations Customers Innovation Regulatory and Social Processes Learning and Growth Perspective Definesthe processesthat will transformintangible assets into customer and financial outcomes Clustering of Assets and Activities Læring og vækstperspektiv Medarbejdere s evner % of strategic skills available 1 year (50%) 3 year (75%) Strategic Skills Plan Human + Information + Organization Definesthe intangible assets thatmust bealigned and integrated to create the value Eksempel på strategikort fra flyselskab Return On Investment ROI Finansiel Kunder Strategisk tema: Operationel effektivitet Vækst i indtægter Overskud og ROIC Til-tiden service Tiltrække og fastholde flere kunder Færre fly Lavest priser Målepunkt Mål Initiativ What Does Return On Investment - ROI Mean? A performance measure used to evaluate the efficiency of an investment or to compare the efficiency of a number of different investments.. Return On Invested - ROIC Interne processer Læring Hurtig skift i lufthavnene Oplæring af medarbejdere i lufthavnene What Does Return On Invested - ROIC Mean? A calculation used to assess a company's efficiency at allocating the capital under its control to profitable investments.