Efterlevelse af Customer relationship management i servicevirksomheder

Transkript

1 Handelshøjskolen i Århus, november 2006 Efterlevelse af Customer relationship management i servicevirksomheder Specialeafhandling i virksomhedskommunikation Jakob Fuglsig Svendsen: Vejleder: Mads Winther Bivejleder: Finn Frandsen 1

2 Læsevejledning Henvisninger i teksten er generelt markeret ved klammer [ ]. Henvisninger til litteratur indeholder forfatterefternavn, årstal og sidetal fx [Hougaard, 2002:43] eller [Ledingham, 2003:183]. Yderligere information om litteratur forefindes i litteraturlisten. Henvisninger til et enkelt bilag ser således ud [Bilag 1]. Der benyttes fodnoter til uddybende kommentarer samt henvisninger til andre afsnit internt i opgaven. Fodnoterne er fortløbende og placeret i bunden af siderne. Mindre citater er skrevet ind i teksten med kursiv og anført med, mens længere citater står for sig selv indrykket og skiller sig desuden ud fra teksten ved at være enkelt linieafstand. Brødteksten er skrevet i punktstørrelse 12 med 1½ linieafstand, og opgaven har et omfang på anslag inklusiv fodnoter svarende til 61 normalsider á 2200 typeenheder eksklusiv titelblad, indholdsfortegnelse, læsevejledning, litteraturliste, bilag samt engelsk resume. 2

3 Summary Why do corporations want thorough information about their customers? Today technology and society have increased the demand for differentiation among corporations. Many corporations are able to produce identical products and services and thus focus on the peripheral parameters is becoming a crucial element for survival in the market. Customers of today are brought up having demands and expectations that exceed the core product. Thus the human aspect when producing and selling products and services is becoming crucial. A thorough understanding of customers perceptions and needs is therefore the starting point for improving the process of creating lasting and loyal relationships with the customers. The concept of customer relationship management provides quite a few guidelines for this particular process but practising CRM is both hard and complex. This thesis seeks to investigate the complexity of the concept of customer relationship management by including different theoretical aspects of the concept such as marketing, public relations and corporate branding. The comprehension of the complexity of CRM serves as the foundation of structuring a customer survey tool. The purpose of the customer survey tool is to ease some of the difficulties in practising customer relationship management. The practical use of the theoretical contribution has been tested by a nation wide customer survey including more than 4300 respondents by the restaurant chain Monarch. The purpose of the survey is not only to get to know the customers better but also serves as a starting point for the internal process of practising CRM. The extensive empirical investigation has contributed to both strategic and operational considerations by the management of Monarch. A critical view of the theoretical guidelines and the practical use of the survey provide an understanding of the complexity in practising customer relationship management. The intention of the customer survey tool is to create a solid structure for communicating the challenges that may occur when practising customer relationship management that inspires motivation and dedication in the organisation. 3

4 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING Problemformulering METODE Indledende metodiske overvejelser Valg af optikker og teorier Marketing som felt Public relations som felt Corporate branding som felt kundemålingen Kritik af valg af teori Valg af empiri Samarbejde med Monarch Afgrænsning BAG OM CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT Virksomhedens fundament Customer relationship management Marketing i et historisk perspektiv Public Relations det eksterne perspektiv Det ændrede fokus Bidrag til CRM begrebet Corporate branding det interne perspektiv Fra produkt branding til corporate branding Hvor er corporate branding begrebet på vej hen? Corporate branding i dag Den menneskelige dimension Corporate branding kommer indefra Bidrag til CRM begrebet DEFINITION AF CRM Forståelse af definitionen Fra strategi til handling HVORFOR KUNDEMÅLINGER? Kundemåling som katedral for CRM Se katedralen!

5 5.2 Mangel på motivation det interne perspektiv Indholdsteorier Procesteorier Kunderne det eksterne perspektiv Loyalitet Forskellige former for loyalitet Kan kundeloyalitet betale sig? Rationel og emotionel kundeloyalitet Yderligere videnskabelig argumentation Emotionel kundeloyalitet kan betale sig! UDFORMNING AF KUNDEMÅLINGSREDSKAB Opsumering KOMMUNIKATION AF KUNDEMÅLING/BUDSKAB CEN/LOK-Strategi Oversættelsesstrategi Bidrag og kritik af strategien MÅLERESULTATETS ANVENDELSE CASE - MONARCH Strategi Engagement Nærvær Coaching Formål Proces Kritik af proces og udformning Udformning Kernen De rationelle drivere De emotionelle drivere Resultat Teori versus praksis tid, validitet og varians Varians Faldgruber Anvendelsen og perspektivet hos Monarch KONKLUSION LITTERATURLISTE

6 1. Indledning Findes der en klokkeklar opskrift for en virksomheds succes? Det er i hvert fald det budskab som mange management guruer og -teorier proklamerer. Værdibaseret ledelse, reputation management, corporate religion, corporate social responsibility, image building, corporate branding, customer relationship management, er bare få blandt mange management begreber, vi konstant bliver bombarderet med. De siges at være enhver virksomheds mirakelkur til overlevelse. En sådan påstand er naturligt nok appellerende for enhver virksomhed og derfor hopper mange virksomheder også op på vognen. Men er det nu også så enkelt? Hvis det er tilfældet, er det jo bare at følge opskriften. Ifølge [Bossidy og Charan, ], er der tale om buzz words, der i sig selv ikke har nogen værdi. Ord, som ikke følges af handling, er ligegyldige. Det er en simpel pointe, men samtidig en vanskelig pointe, for som alle ved, er det lettere at snakke end at handle. Sandheden er, at der ikke findes nogen fastlagt opskrift eller mirakelkur, der forsikrer virksomheders succes. Succes afhænger sjældent bare af, hvilken strategi man vælger, men derimod ofte af, hvor god man er til at gennemføre strategien i praksis. Når ledelsen ikke forstår og praktiserer handling, er værdien af alle smarte varmluftteorier lig nul [Cut the crap: Kommunikationsforum, 2006]. Det handler derfor om at skabe forståelse for sin strategi, for at den kan efterleves, så teorien ikke ender som et buzz word uden substans. 1.2 Problemformulering Alle moderne servicevirksomheder i dag forsøger at skabe stærke relationer til deres kunder i et forsøg på at fastholde dem. Der findes adskillige forslag til, hvordan virksomheder opnår stærke relationer til kunderne via deres brand, markedsføring, interaktion med kunderne etc. Alligevel oplever de fleste virksomheder store udfordringer, når det reelt skal efterleves i hverdagen. Et af de mange begreber der er opstået, som forsøger at opstille en opskrift for denne proces, er Customer relationship management. Afhandlingens indledende undren er derfor, hvorfor denne opskrift ikke umiddelbart er så enkel at følge, hvilket leder til følgende hypotese: Ledelse og kommunikation af CRM er en mangesidet og kompliceret affære? 1 Larry bossidy er en af verdens mest anerkendte CEO s mens Ram Charan er en legendarisk advisor for større virksomheder. Sammen har de skrevet bogen execution, der giver indsigt i, hvad det er, der gør virksomheder succesrige [Bossidy & Charan, 2002]. 6

7 Ud fra argumentationen for den opstillede hypotese, er det formålet med denne afhandling at udarbejde et kommunikationsredskab i form af en kundemåling, der forsøger at håndtere denne mangesidet og komplicerede affære på en måde, der skaber grobund for handling og motivation, således at opskriften bliver nemmere at følge. Dette medfører følgende spørgsmål: Hvordan måler og efterlever en servicevirksomhed CRM effektivt? Da afhandlingen indeholder et konkret casestudie, er det ligeledes formålet at afprøve redskabet i praksis og besvare spørgsmålet: Er kundemålingen et anvendeligt bidrag til efterlevelsen af CRM i praksis? 2. Metode 2.1 Indledende metodiske overvejelser En kundemåling er med til at undersøge, hvor gode relationer en virksomhed har til sine kunder. Resultatet giver anledning til mange kommunikative overvejelser både internt og eksternt. Internt handler det om, hvor god virksomheden er til at lede, håndtere og kommunikere vigtigheden af relationen til kunderne. Eksternt handler det om at forstå kundernes oplevelse. Begrebet customer relationship management kan ses som et udtryk for denne proces. Afhandlingens indledende søgen er derfor, at afdække de mange områder CRM indbefatter for at kunne begribe det. CRM favner mange forskellige teoretiske felter, hvorved en indsigt i begrebet kræver at afdække et udsnit af begrebets berøringsflader. Af samme årsag belyses et antal af indflydelsesrige teoretiske felter, der udgør et repræsentativt udsnit af de forskellige bidrag hertil. Fælles for bidragene er, at de alle har et stigende fokus på relationen mellem kunden og virksomheden som omdrejningspunkt, hvilket har en central betydning for begrebets udvikling. Denne fremgangsmåde fører til en kritisk diskussion af udfordringerne i at lede, håndtere og kommunikere CRM i virksomheder. Diskussionen fører til udformningen af en kundemåling, der har til formål at forbedre organisationens forståelse af virksomhedens CRM samt måle effekten af den. I forlængelse heraf inddrages Monarch som case, der udgør den empiriske afprøvning af det udarbejdede kundemålingskoncept. 7

8 Afhandlingen er herved opdelt i en teoretisk og en empirisk del. Den teoretiske del af afhandlingen indkredser og problematiserer begrebet CRM og stiller sig kritisk til den gængse udøvelse af CRM. Formålet med denne fremgangsmåde er at opstille et nyt bidrag til udøvelsen af CRM, i form af en kundemåling. I den empiriske del afprøves redskabet i praksis i form af en kundemåling i restaurationskæden Monarch. 2.2 Valg af optikker og teorier I dette afsnit redegøres der for de teorier afhandlingen inddrager, samt hvorfor de er valgt. Det beskriver hvordan de bruges i forhold til hinanden og hvilke forbehold, der eventuelt bør tages ved brugen af dem. Årsagen hertil skal ses ud fra, at det teoretiske fundament for afhandlingen er inddelt i flere forskellige felter, der hver især har indflydelse på afhandlingens forståelse af CRM og kundemålinger. CRM indbefatter som sagt mange områder, og begrebet placeres derfor under corporate communication. Dette skal ses i lyset af, at den anvendte litteratur indbefatter corporate branding, public relations og marketing, der alle kan placeres under feltet corporate communication. Disse felter danner dermed baggrund for afhandlingens tilgang til forståelsen af CRM. Dette illustreres ved figur 1.0. Figuren viser ligeledes, hvordan den teoretiske diskussion har relationsbegrebet i centrum. Nederst i figuren er feltet Kundemålingen placeret, der skal forstås som en afspejling af, hvor godt CRM fungerer i en given virksomhed. Corporate communication Marketing Relationer Public Relations Corporate branding CRM Kundemåling Figur 1.0 [egen udformning] 8

9 Der er skrevet og skrives meget om de hovedfelter, som afhandlingen omhandler i form af bøger, rapporter, artikler og diverse indlæg i tidsskrifter og debatfora. Til at beskrive og indkredse felterne er forskellige artikler og bøger blevet udvalgt. I valget af materiale er der lagt vægt på at referere folk, der arbejder indgående med forskningen og er førende indenfor disse områder. Hermed anskuer afhandlingen, hvad den hidtidige forskning har fremlagt af brugbare informationer, resultater og svar for på den baggrund at kunne belyse begrebernes indvirkning på udviklingen af CRM Marketing som felt Afhandlingen tager udgangspunkt i feltet marketing, som den første af de tre felter afhandlingen omhandler. Denne indgang vælges af flere årsager. Indkredsningen af feltet omhandler en historisk beskrivelse, da flere samfundsmæssige aspekter har haft stor indflydelse på udviklingen. Ydermere har feltet eksisteret længere end de to øvrige. Feltets udvikling har samtidig haft indflydelse på de to øvrige begrebers opkomst, hvor de samme samfundsmæssige aspekter ligeledes har haft indflydelse. Denne beskrivelse tager primært udgangspunkt i John Egan 2 og Søren Hougaard 3 et als beskrivelser, men komplimenteres med blandt andet Grönroos Public relations som felt Public relations er et felt, der har været med til at bevise værdien af at skabe gensidige udytterige relationer mellem virksomheder og deres omgivelser, hvorfor denne side af feltet inkluderes. Som det vil fremgå senere, er virksomheders evne til at skabe vedvarende relationer til omverdenen et parameter med stigende betydning i dagens samfund. Public relations er samtidig med til at belyse den eksterne del af CRM. Denne del tager hovedsagligt udgangspunkt i forskning af Ledingham 5, der samtidig inddrager Bruning Corporate branding som felt Kundemålinger søger blandt andet at determinere en virksomheds brandværdi, hvilket har et udpræget eksternt perspektiv. Men samtidig kræver efterlevelsen af et brand et internt perspektiv, 2 John Egan er i dag underviser i blandt andet markedsføring på Middlesex University og har skrevet flere bøger og videnskabelige artikler inden for dette felt. 3 Søren Hougaard er adjungeret professor på CBS og er tilknyttet instituttet for ledelse, politik og filosofi. Han har skrevet flere bøger og artikler på området marketing blandt andet strategic relationship management, Christian Grönroos er professor i Service and Relationship Marketing på the Swedish School of Economics. Han er samtidig en af de mest internationalt citerede forskere inden for business administration [ 5 John Ledingham, Ph.D. Professor i Communication BA, MA, Ph.D., The Ohio State University. Har skrevet adskillige videnskabelige artikler inden for blandt andet relationship management. 9

10 hvilket inddragelsen af feltet corporate branding er med til at skabe. Hertil benyttes et udvalg af teoretikere, der har haft stor indflydelse på denne kobling indenfor dette område. Dette gør sig især gældende for teoretikerne Mary Jo Hatch 6, Majken Schultz 7 [2000] og [2005]. Hertil kommer øvrige som Cees van Riel 8 og Balmer & Greyser med flere, som anvendes til at supplere førnævnte teoretikere. Der kan inkluderes mange andre teoretikere, men denne udvælgelse danner denne afhandlings udgangspunkt. Herved skabes der et spændingsfelt mellem forskellige teoretiske retninger, der alle bidrager til de parametre, som kundemålingen tager højde for kundemålingen Kundemålingen har på den ene side til formål at skabe en intern motivation for at efterleve en CRM. Afhandlingen inddrager derfor Nordhaug 9 et als [2004] forståelse af personaleledelse, da det giver indsigt i de bagvedliggende faktorer for medarbejderes motivation. På den anden side tager kundemålingen højde for de eksterne faktorer, der har størst betydning for kundernes loyalitet. Forståelsen af kundernes loyalitet anskueliggøres ud fra et omfattende forskningsprojekt der tager udgangspunkt i six sigma 10 tilgangen [Fleming 11 :2005], der opstiller en banebrydende argumentation for, hvordan specielt servicevirksomheder opnår udbytterig loyalitet blandt kunderne. Denne opfattelse har stor indflydelse på inddelingen og udformningen af kundemålingen. I 6 Mary Jo Hatch Professor på University of Virginia. Arbejder med organisationsteori herunder kultur, identitet og image [ 7 Majken Schultz (1958) Professor ved Copenhagen Business School. Har arbejdet både teoretisk og praktisk med virksomhedskultur, værdibaseret ledelse og samspillet imellem virksomhedens identitet, image og corporate branding [ 8 Cees B.M.van Riel (1951) Professor i Corporate Communication ved Business School, Erasmus University, Rotterdam Holland [ 9 Odd Nordhaug er professor i strategi og ledelse ved Norges Handelshøjskole og Handelshøjskolen BI. Han er en anerkendt forsker indenfor blandt andet personaleledelse [ 10 Six sigma er et stort anlagt forskningsprojekt, der har videreudviklet TQM principper til at håndtere den menneskelige dimension. Se nærmere i afsnit John Fleming, Ph.D., er chefforsker på - Customer Engagement and HumanSigma. Hans indsigt hjælper Gallups globale klienter i at forbedre customer engagement og business performance [ 10

11 forlængelse af udformningen inddrages Helle Petersens 12 [2004] forståelse af cen/lok strategien, som et væsentligt redskab i kommunikationen af kundemålingen. Det teoretiske spændingsfelt er med til at opstille en forståelse af CRM, der er fundamentet for afhandlingens efterfølgende definition af begrebet. Inddragelsen af sidstnævnte teorier er herefter med til at forklare, hvordan en kundemåling er anvendelig ved udøvelsen af CRM. 2.3 Kritik af valg af teori Da CRM som sagt favner bredt, forefindes der flere teoretiske felter, der har indflydelse på udviklingen af begrebet. Afhandlingen er begrænset til at inddrage tre overordnede teoretiske felter. Det er muligt at inddrage flere felter, der kan bidrage til forståelsen af CRM, hvilket imidlertid strækker sig ud over omfanget af denne afhandling. Den bevidste udvælgelse afspejler på den anden side forståelsesrammen i denne afhandling. De samme overvejelser gør sig gældende i inddragelsen af teorierne bag forståelsen af kundemålingens udformning. 2.4 Valg af empiri Afhandlingens empiri afprøver afhandlingens teoretiske perspektiver i praksis og undersøger hvorledes, en virksomhed reelt kan anvende afhandlingens forslag til en kundemåling. I henhold til problemfeltet er empirien endvidere med til at perspektivere og belyse udfordringerne i anvendelsen af kundemålingen og CRM i praksis Samarbejde med Monarch Kontakten til Monarch er sket via mit engagement i virksomheden intenz 13, der tidligere har arbejdet sammen med Monarch 14. Intenz har specifikt arbejdet med implementeringen af Monarchs strategi internt i virksomheden, men samtidig har Monarch været interesseret i at få indsigt i deres eksterne image. Det er i denne sammenhæng, kundemålingen har sit afsæt. Det har i den forbindelse været min opgave at udarbejde et kundemålingsredskab, hvilket tilblivelsen af denne afhandling er 12 Helle Petersen, ph.d., er selvstændig kommunikationsforsker og rådgiver. Hun har forsket i forandringskommunikation i et samarbejde med Københavns Universitet og Novo Nordisk [ 13 Intenz er et konsulenthus med mere end ti års erfaring i udvikling af organisationer og menneskers holdninger og adfærd. Se nærmere på 14 Monarch er en landsdækkende restaurantkæde hovedsagligt beliggende ved de danske motorveje. Se nærmere på 11

12 et udtryk for. De overordnede tanker for konceptet blev vel mødt af direktørerne Jan Laursen og Steffen Larsen, hvilket ledte til indvilligelsen i et samarbejde. 2.5 Afgrænsning Udarbejdelsen af kundemålingsredskabet har til formål at vise anvendeligheden og de kommunikative fordele ved selve udformningen, der skal anspore motivation og handling i efterlevelsen af customer relationship management. Inddragelsen af Monarch som case medfører derfor en kritisk vurdering af anvendeligheden i praksis. Afhandlingens brug af empiri afgrænser muligheden for at gå bredt til værks. Empirien omhandler en virksomhed, selvom flere virksomheder ville give et mere repræsentativt billede af, hvor vidt bidraget er et brugbart alternativ. Muligheden for at generalisere ud fra afhandlingens empiri rækker derfor ikke ud over resultatet fra Monarch. Empirien omfatter dog et stort antal respondenter, og indsamlingen af data vil derfor give et godt billede af, hvor anvendelig og brugbar metoden er i praksis. Udførelsen af undersøgelsen er et planlagt ni ugers forløb hen over sommeren, og det efterfølgende arbejde med resultaterne vil derfor først vise sin reelle effekt i løbet af de følgende år og en eventuel genmåling. Udformningen fører derfor kun til en forklaring af den nuværende situation, men tegner nogle spændende perspektiver mellem afhandlingens teoretiske forskrifter og empiriens realiteter i praksis. Afhandlingen er ukritisk overfor spørgeskemaets tekniske inddeling efter en likert skala 15, da det beror på mange års erfaring fra konsulentbranchen, hvilket blev stillet til rådighed i samarbejdet med intenz og Monarch. Den pædagogiske og visuelle opbygning af kundemålingen er inspireret af de erfaringer, intenz har gjort sig i forbindelse med deres CPD koncept. intenz har igennem de seneste 10 år arbejdet med et company performance driver koncept, der blandt andet har opnået bemærkelsesværdige resultater på baggrund af modelapparatet 16. Afhandlingen stiller sig derfor ikke kritisk overfor den pædagogiske og visuelle opbygning, men skaber belæg for anvendelsen og inddelingen af temaer ud fra teorien i afhandlingen. Det betyder ikke, at det ikke er muligt at stille sig kritisk overfor metoden, men det er ikke denne afhandlings ærinde. Ligeledes er den statistiske 15 En Likert skala er en inddeling af svarmuligheder ved et spørgsmål, der giver mulighed for at udlede en talværdi for enigheden i udsagnet. Se i øvrigt afsnit For nærmere information henviser jeg til hjemmesiden og direktør Jes Graugaard. 12

13 validitet i undersøgelsen ikke et emne, der berøres udtømmende, da det ligger udenfor afhandlings område. Validiteten er dog verificeret i samråd med senior konsulent Mads Bab 17 og Uni-C 18, der er dataleverandør på undersøgelsen. Den praktiske gennemførelse af undersøgelsen har medført, at der ikke er foretaget en nærmere receptionsanalyse af forståelsen af selve spørgsmålene og udformningen. Denne fremgangsmåde er et udtryk for kollisionen mellem teori og praksis 19. De endelige spørgsmål er imidlertid blevet revideret af seniorkonsulent Mads Bab ved intenz og godkendt af direktørerne i Monarch. Den specifikke udformning af spørgerammen i henhold til Monarchs strategi har været meget praktisk orienteret 20, men med udgangspunkt i afhandlingens teoretiske fundament. Afhandlingen forholder sig ukritisk overfor tolkningen af Monarchs strategi i forbindelse med udformningen af de specifikke spørgsmål. Formålet med casen i denne afhandling er, at vise hvordan undersøgelsen vil tage sig ud i praksis og vurdere anvendeligheden. 17 Mads Bab har i de seneste 6 år fungeret som konsulent hos intenz og har bearbejdet adskillige spørgeskema undersøgelser. 18 Uni-C er et dataleverandørfirma der håndterer forbrugs- og kundeundersøgelser etc. Se 19 Direktørerne Jan Lauersen og Steffen Larsen var ikke interesseret i at lave en pilot forud for selve undersøgelsen, hvilket ud fra et teoretisk perspektiv skaber en mangelfuld sikkerhed for forståelsen af spørgsmålene. 20 jf. afsnit:

14 3. Bag om Customer relationship management Customer relationship management er i dag et meget benyttet begreb i erhvervslivet, men hvad indebærer det egentligt? Fokus synes at variere alt efter i hvilken sammenhæng, man støder på begrebet. Årsagen er, at begrebet udspringer fra forskellige teoretiske retninger. For at forstå hvad customer relationship management drejer sig om, er det nødvendigt, at beskrive hvilke elementer og processer det indeholder og påvirker, for senere i afhandlingen at kunne relatere til begrebet. Dette kapitel har således til hensigt at give et indblik i og en forståelse af CRM ud fra forskellige teoretiske retninger. Kapitlet skal således danne udgangspunkt for forståelse af CRM og ligge til grund for en indkredsning af feltet, som senere danner forståelsesrammen for udarbejdelsen af et kundemålingsredskab. 3.1 Virksomhedens fundament Udgangspunktet for at opbygge en forretning er at støbe et fundament. Denne proces påbegyndes ved at udarbejde en strategi, der danner de overordnede rammer for fremtiden. Ifølge Lynch omhandler en strategi organisationens overordnede retning, formålet med den, ambitionerne og ressourcerne hvormed den opnår målet, corporate strategy can be described as the identification of the purpose of the organisation and the plans and actions to achieve that purpose. [Lynch, 2003:5]. Ud fra Lynch s filosofi opstiller en strategi et ideelt billede for, hvordan en organisation når sit mål. Efterlevelsen af strategien vil imidlertid ofte variere, fra det ideelle billede. Denne antagelse kan tydeliggøres ud fra corporate communication teorien, der udgør den overordnede ramme for denne teoretiske diskussion. Her skelnes der imellem corporate identity, corporate image og det ideelle corporate image [Van Riel, 1995]. Corporate identity afspejles på baggrund af virksomhedens handlinger, kommunikation og symbolisme, og herved danner omverdenen sig en opfattelse af virksomheden, hvilket betegnes som dens image [Theaker, 2001, 78]. Her er det vigtigt, at virksomheden er opmærksom på, at dens formodede image ikke nødvendigvis stemmer overens med omverdenens imageopfattelse af virksomheden. [Theaker, 2001: 74]. Det er derfor væsentligt at virksomheden undersøger omverdenens faktiske opfattelse af virksomheden eksempelvis i form af en kundemåling. Ved at opstille virksomhedens ønskede ideelle image, kan der ved hjælp af strategiske retningslinier arbejdes i retning af dette image. Resultaterne fungerer herefter som brugbar information til udvikling af organisationen. En gap- 14

15 analyse kan måle forskellen mellem det reelle corporate image og det ønskede corporate image. Det grundlæggende formål er herved at mindske forskellen mellem det ønskede image og det nuværende image. Denne bearbejdning kan imidlertid påbegyndes ud fra to diametralt modsatte udgangspunkter. Et internt og et eksternt udgangspunkt. Den eksterne tilgang tager udgangspunkt i kunderne, hvor det grundlæggende formål er at skabe mersalg og højere værdi af ens ydelse ved hjælp af markedsføring. Den interne tilgang tager udgangspunkt i virksomhedens egne ressourcer. Her er formålet at optimere udnyttelsen af virksomhedens egne ressourcer, og herved skabe produkter eller ydelser der differentierer sig fra konkurrenternes. Da der er tale om to modpoler, vil udarbejdelsen som oftest forefindes et sted mellem de to ekstremer. Uanset udgangspunktet skabes der en relation og en forventning hos kunden, som virksomheden kan påvirke. Metoderne til at optimere relationerne til kunderne er et udtryk for customer relationship management. Inddragelsen af de efterfølgende felter er med til at forklare den teoretiske konflikt mellem de to modpoler, der i sidste ende har udviklet CRM begrebet. Littlejohn plæderer, at formålet med alt teoretisk udvikling er at blive bedre i stand til at løse de problemstillinger, der er under behandling. Udviklingen af et teoretisk felt bygger altid på nogle antagelser fra forskellige teoretiske retninger, der samlet set former forståelsen af feltet. Forståelsen af feltet bygger dermed på nogle antagelser, der kan betegnes som rammen for feltet. Når et teoretisk felt udvikles, anfægtes disse antagelser. Når forskningen derfor argumenterer for en gennemgribende ændring af antagelserne, må indgangsvinklen til det teoretiske felt ligeledes ændres [Ledingham, 2003:184]. Det er netop denne anskuelse, inddragelsen af de efterfølgende felter skal anvise Customer relationship management Som indledning bliver afhandlingens udgangspunkt for CRM her kort præciseret. Udviklingen af CRM begrebet kan deles op i to forskellige retninger, som figur 2.0 viser. Begge retninger har sine rødder i marketing. Hvor den ene forsøger at skabe intime relationer til kunderne, tager den anden udgangspunkt i IT og databasemarketing som en metode til at forbedre mulighederne for krydssalg og segmentering med udgangspunkt i IT og software [Verhoef et al, 2002:71]. 15

16 The essence of CRM Marketing - Customer orientation - Relationship marketing - Database marketing Customer relationship management Information and communication technology - Database, software - D ata mining techniques - Internet, call centres Figur 2.0 [Verhoef et al, 2002:71] Database marketing kan på kort sigt og på et taktisk plan være et godt redskab, men udviklingen har vist, at brugen af software systemer alene ikke er tilstrækkeligt til at skabe vedvarende og gode relationer til kunderne [Verhoef et al, 2002:71]. Vedvarende relationer skabes på et strategisk plan med et langt større internt fokus. For at skabe intime relationer til kunderne kræver det en fast besluttet topledelse og en kundeorienteret kultur, der fokuserer på at skabe merværdi for kunderne 21. Kombinationen af de to er essensen af CRM, og indenfor spekteret forefindes der adskillige muligheder. Denne afhandling tager udgangspunkt i det strategiske plan og ønsket om at skabe intime relationer til kunderne. Denne fremgangmåde tager højde for kundernes holdning, men har et stærkt fokus på efterlevelsen af CRM internt i virksomheden. Overordnet udspringer CRM fra det teoretiske felt marketing, men specielt i de senere års udvikling af begrebet har flere andre teoretiske retninger haft indflydelse på en ændring af fokus for CRM. I bestræbelserne på at afdække tilblivelsen af CRM anskues begrebet indledningsvis ud fra den historiske udvikling med feltet marketing. 3.2 Marketing i et historisk perspektiv Udviklingen fra det traditionelle begreb markedsføring til relationsmarkedsføring siger i sig selv, hvad udviklingen indbefatter. Selve relationen mellem køber og sælger er blevet nøglen til differentiering i forhold til konkurrenterne. Forståelsen af denne ændring af fokus kan forklares ud fra en samfundsmæssig udvikling, der har haft stor indflydelse på vigtigheden af relationer i 21 jf. afsnit

17 markedsføring i dag. Forskellen fra den traditionelle forståelse af markedsføring til relationsmarkedsføring kan ifølge Søren Hougaard et al illustreres således: Traditionel opfattelse: Marketing is the process of planning and executing the conception, pricing, promotion and distribution of ideas, goals and services to create exchange and satisfy individual or organisational goals [Hougaard et al, 2002:30]. Opfattelse idag: Marketing means to establish, maintain and enhance relationships with customers in a profitable way in order to accomplish the objectives of both parties through the reciprocal interchange and keeping promises [Hougaard et al, 2002:30]. Den traditionelle opfattelse af markedsføring er baseret på marketingsteorien omhandlende de 4 p er. Product, price, place og promotion. Denne fremgangsmåde beror på disse fire parametre som hovedessensen i et kontrolleret marketingmix, der skal skabe præference for ens produkt eller serviceydelse. Disse parametre blev oprindeligt udviklet af Borden i 1960 erne. Bordens bidrag indeholdt 12 elementer, som senere blev forenklet af McCarthy [1978], til det vi kender som de fire p er eller marketingmix [Egan, 2004:9]. Der kan argumenteres for, at problemet med denne tankegang var, at den blev for simpel til virkeligheden i dag og ikke inkluderede andre væsentlige parametre, der kunne have indflydelse på succesfuld markedsføring, hvilket blandt andre John Egan plæderer. So it appeared that marketing, the leading department of the first three-quarters of the century was loosing its primacy... Marketers were so busy attending to the practice of marketing that they may not have noticed that it was, for all practical purposes, dead. If not dead, it was certainly in crisis [Egan i Hougaard et al, 2002:31] Med andre ord var det ikke længere nok at se marketing ud fra den traditionelle tankegang. Som udtryk for denne antagelse videreudviklede Kotler et al. de fire P er til de fire C er, der satte kunden i centrum [Hougaard, 2002:40]. En væsentligt ændring af den traditionelle tankegang har herved været et større fokus på relationen mellem køber og sælger, hvilket tankegangen for marketingsopfattelsen i dag er et udtryk for. Men hvad er det, der gør, at den traditionelle markedsføringsopfattelse ikke længere er tilstrækkelig? Selve fænomenet at interagere og skabe relation til kunden har eksisteret lige så længe, der er blevet foretaget handler mellem to parter, men 17

18 i forlængelse af den industrielle revolution der medførte en enorm efterspørgsel, blev dette område nedprioriteret [Grönroos, 2004:99]. Opkomsten af begrebet relationsmarkedsføring er derfor et udtryk for, at fokus er flyttet hen på selve relationen. I efterkrigstiden oplevede specielt den vestlige verden en industriel og økonomisk opblomstring, hvor udbudet af forbrugsgoder og en positivistisk tro på fremtiden var herskende. Fra 1950 erne til 1970 erne, havde marketingdisciplinen gode vilkår om end et ensidigt fokus på det produkt, som kunderne blev tilbudt [Egan 2004:9]. Det er ud fra denne betragtning, at markedsføringens fire P er opnåede sin anerkendelse og satte et stærkt præg på den akademiske tankegang. Med en stor produktion kunne stykomkostningerne holdes nede, og produkterne kunne nå ud til flere forbrugere. Bekymringer om afsætning var minimale, hvorved promovering af produktet og tilgængelighed for kunderne havde hovedfokus. Denne tankegang viste sig dog hurtigt at være for simpel, og mere sofistikerede modifikationer blev nødvendige. I slutningen af 1960 erne er det stigende udvalg af forbrugsgoder med til, at forbrugerne bliver mere kritiske og ikke bare køber produkter. For virksomhederne betyder den skærpede konkurrence, at pris og omkostningsminimering bliver en forudsætning for overhovedet at overleve på markedet [Grönroos, 2004:101]. Den verdensomspændende oliekrise i 1972 har stor indflydelse på et generelt mere samfundskritisk perspektiv, der i sidste ende kan betegnes som et af startskuddene til den postmodernistiske tankegang 22. En tankegang der gentænker, rekonstruere og omformulere i forhold til nutidens virkelighed, hvilket Hougaards ovenstående illustration i opfattelsen af markedsføringen i dag er et udtryk for. Det traditionelle marketingmix med de fire p er er trods sin fokusering på promovering og tilgængelighed ikke nok, og relationsdimensionen bliver et yderligere taktisk redskab, der tages i brug for at erobre og fastholde kunder [Hougaard, 2002:47]. Mange virksomhedsledere satte spørgsmålstegn ved, om de mange ressourcer der blev brugt på marketing også var fornuftigt givet ud. Det store problem var nemlig, at mange af de redskaber der blev brugt langt op i 80 erne og endda i 1990 erne var udviklet år tidligere. Redskaberne var kommet ud af trit med den udvikling, der havde fundet sted i samfundet, og som modtræk begyndte marketingforskere derfor at vende sig mod kunden som det centrale element i købsprocessen [Egan 2004:12]. Som beskrevet ovenfor begyndte man at anskue de fire P er ud fra forbrugernes 22 En dybere forståelse af det postmodernistiske samfunds og dets indflydelse på feltet marketing kan blandt andet findes i Bernard Covas, The postmodern explained to managers [1996] 18

19 synspunkt og for at blive klogere på dem og deres adfærd adopteredes tilgange fra andre teoretiske discipliner såsom psykologien og humanismen [Egan 2004:17]. Behovet for denne postmodernistiske tankegang skal ses i lyset af specielt de seneste tredive års eksplosive udvikling, hvor forudsætningerne på markedet for alvor har ændret sig. Begreber og fænomener som den globale landsby og Internettet illustrerer en anden virkelighed, der gør det nødvendigt at revurdere tidligere formulerede metoder i forhold til verdens nuværende kontekst. I en verden der i overført betydning bliver mindre, og hvor internationale konkurrencebarrierer forsvinder, bliver det ligeledes sværere for den enkelte virksomhed ikke at forsvinde i mængden. Dette er endog på trods af, at mulighederne og metoderne til at synliggøre sig er enorme i kraft af blandt andet Internettet. Den teknologiske udvikling i informationssamfundet øger hastigheden og udbredelsen af information, således at forbrugerne bliver bombarderet med promoveringer i flere sammenhænge end nogensinde før. Den kritiske forbruger har derved også fået uanede muligheder for at shoppe rundt blandt virksomhederne i kraft af den teknologiske informationshastighed, hvilket gør behovet for relationer til en væsentlig faktor i nutidens markedsføring. Groft sagt er der grænser for, hvor succesrigt et upersonligt produkt eller en serviceydelse kan blive på trods af pris og tilgængelighed, da alle i princippet kan producere de samme produkter til en lav pris. Udviklingen i samfundet medfører, at konkurrerende virksomheder overtager ens position på markedet, med mindre der skabes en anden form for merværdi, end den vi kender fra de fire p er. Denne merværdi skabes igennem den relation, der skabes til kunden. Der er uendelige eksempler på relationsmarkedsføring, der fremkommer ved eksempelvis forbrugsklubber, communities etc. Alt sammen med til at skabe relationer og en oplevet merværdi for kunden. Det er ud fra disse ændrede forudsætninger i samfundet, at begrebet customer relationship management opstår. Ifølge Egan hersker der forskellige opfattelser af, hvem der kom med den første egentlige definition af CRM. Nogle teoretikere pointerer, at Berry allerede i 1983 fremlagde en definition, der indeholdt relationsaspektet Attracting maintaining and enhancing customer relationships [Egan, 2004:20]. Under alle omstændigheder har begrebet udviklet sig markant siden CRM kan betragtes som en videreudvikling af det traditionelle begreb marketing, og her har indgangsvinklen ændret sig til at fokusere mere på relationen. Denne ændring er i høj grad influeret af flere forskellige teoretiske 19

20 retninger. Inden denne afhandlings bud på en definition af begrebet CRM, inddrages to felter, der har haft stor indflydelse på opfattelsen af begrebet i dag. 3.3 Public Relations det eksterne perspektiv Feltet PR er nært beslægtet med marketing og er på samme vis blevet påvirket af den samfundsmæssige udvikling. Som ordene public relations indikerer, er der tale om relationer til offentligheden. Offentligheden skal i denne sammenhæng forstås, som den omverden en given organisation interagerer med. Det vil sige, at offentligheden både indeholder kunder, samarbejdspartnere samt udenforstående observatorer der i kraft af deres holdning og adfærd kan påvirke organisationens relationer i det offentlige rum [Ledingham, 2003:188]. Litteraturen inden for PR har traditionelt fokuseret på at anvende kommunikation som et redskab, der kan manipulere med offentlighedens opfattelse [Ledingham, 2003:194]. Set i lyset af den samfundsmæssige udvikling og den kritiske forbruger fungerer denne fokusering ikke tilstrækkeligt længere. Der skal være substans i det image en virksomhed opstiller, for at det ikke bliver kunstigt og opstillet, hvilket offentligheden i dag gennemskuer. Som et udtryk for denne opfattelse opstillede J. E. Grunig og Hunt allerede i 1984 The symmetrical model, der ændrede fokus fra manipulation til relation mellem virksomhed og offentlighed. En videreudvikling af denne tankegang medførte, at J. E. Grunig i 1993 opstillede to typer af relationer, der betegner opfattelsen af virksomheden i offentligheden: Den symbolske og den adfærdsrelaterede opfattelse: When symbolic (communication-based) relationships are divorced from behavioral relationships (grounded in actions and events), public relations practitioners reduce public relations to the simplistic notion of image building which offers little of value to the organizations they advise because they suggest that problems in relationships with publics can be solved by using the proper message disseminated through publicity, or media relations to change an image of an organization [Grunig i Ledingham, 2003: 194]. Et image kan ikke længere opretholdes med manipulation af offentligheden ved hjælp kommunikation, hvis det ikke er den reelle adfærd virksomheden udviser. Ledingham kan dog i denne forbindelse kritiseres for ikke at anse kommunikation for at være en handling. Det kan derfor tilføjes, at kommunikation også er et udtryk for virksomhedens adfærd. Relationen er imidlertid kommet mere i centrum og har været en af hovedårsagerne til et skifte i måden at anskue PR på. 20

21 Undersøgelser viser endvidere at denne måde at anskue PR på skaber bedre forudsætninger for både økonomi og image i virksomheder på lang sigt [Ledingham, 2003: 194]. Det er så at sige for simpelt at markedsføre et fejlagtigt image, såfremt det ikke er det reelle billede, virksomheden udviser i virkeligheden Det ændrede fokus Fra en udpræget kommunikativ indgangsvinkel har PR ændret sig til at have langt større fokus på et relationsmæssigt perspektiv [Ledingham, 2003:184]. Hvis der derfor er en for stor negativ forskel mellem, hvad virksomheden kommunikerer, og det den gør, forværres relationen til kunden. Vi er herved tilbage ved diskussionen vedrørende virksomhedens ideelle image og det reelle image 23. Ifølge Ledingham er der flere årsager til, at relationsperspektivet er blevet den vigtigste bestanddel af Public Relations. For det første har både J. E. Grunigs forskning samt Ferguson [1984] haft stor indflydelse på ændringen af hovedfokus inden for PR i kraft af deres argumentation for, at relationen er den vigtigste del af PR, frem for organisationen, offentligheden og kommunikationsprocesserne herimellem. Dette gav anledning til den beskrevne ændring af fokus inden for PR. PR blev samtidig i højere grad opfattet som en management funktion. Denne nye opfattelse betød ydermere, at PR chefer i højere grad begyndte at se værdien i at betragte PR som en strategisk proces, hvor der indgår analyse, planlægning, implementering og evaluering. Herved bliver PR noget der ledes og ikke bare udføres [Ledingham, 2003:180]. Udviklingen medfører ligeledes, at flere teoretikere får stigende interesse for sammenspillet mellem virksomheden og dens relationer til offentligheden. Der fremkommer på denne baggrund flere blotlæggelser af, hvilke konsekvenser relationer mellem virksomhed og offentlighed har for virksomheden. Det er ud af denne diskussion, at der udvikles virksomhed - offentlighed måleredskaber, der forsøger at forudsige offentlighedens loyalitet, tilfredshed og adfærd [Ledingham, 2003:182]. Bruning og Ledinghams forskning demonstrerer, hvorledes deres målinger kan være med til at forudsige kundetilfredshed. De foreslår blandt andet, at udviklingen af kundetilfredshedsinitiativer bør indeholde denne form for målinger. Ved at investere ressourcer i udforskningen af forholdet mellem virksomheden og dens vigtigste 23 Jf. afsnit

22 stakeholdere i offentligheden, skabes der bedre forudsætninger for at opbygge profitable kunderelationer. For at operationalisere fordelagtige relationer er det en forudsætning, at virksomheden opfylder fem primære dimensioner. Ifølge Ledingham og Bruning, skal virksomheden udvise troværdighed, åbenhed, involvering, investering og dedikation. Troværdighed skabes ved at gøre det man er, eller med andre ord walk the talk, åbenhed kræver gennemsigtighed i virksomheden og tydelig fremvisning af strategier, involvering skal ses som virksomhedens bidrag til samfundet. Investeringer bør gavne samfundet eksempelvis i form af arbejdspladser eller mindre forurening etc, mens dedikation viser en fast beslutsomhed på at efterleve de opsatte normer, der bidrager til samfundet. Jo bedre en virksomhed er til at efterleve disse fem dimensioner, jo bedre image skabes der i offentligheden, hvilket belønner sig i form af positive holdninger og adfærd overfor virksomheden. Ledingham og Bruning konkluderer på denne baggrund, at kunder som rangerer en virksomhed højt inden for disse fem dimensioner former en loyalitet, hvorved der er større sandsynlighed for, at kunden vil vælge virksomheden frem for en konkurrent [Ledingham, 2003:185]. Anvisningerne har imidlertid et meget pragmatisk udgangspunkt. Ved at følge Ledingham og Brunings anvisninger vil en virksomheds relationer uden tvivl forbedres, men opskriften kan være sværere at følge end som så. Nøglen til at skabe denne positive attitude hos kunderne kræver ligeledes et indblik i kundernes opfattelse for at kunne igangsætte korrekte initiativer, der udvikler og fastholder relationen til kunden Bidrag til CRM begrebet Blotlæggelsen og udviklingen af måleredskaber der søger at forklare sammenhængen mellem succesfulde virksomheder og deres relationer til offentligheden er et af de områder, der har udviklet forståelsen og værdien af CRM begrebet. Det har blandt andet tydeliggjort: Opbygningen af kunderelationer er en strategisk proces. For at skabe vedvarende og profitable relationer til kunderne er det nødvendigt, at relationen tager udgangspunkt i et fælles udbytte for såvel virksomheden som stakeholderne. Manipulerende kommunikation skaber ikke vedvarende resultater. Kundernes loyalitet har direkte sammenhæng til virksomhedens adfærd, hvilket kan måles. 22

23 Fremgangsmåden tager udgangspunkt i det eksterne perspektiv og bidrager dermed til at forstå den eksterne del af customer relationship management. Ledingham er inde på fem kriterier der skal opfyldes for at skabe profitable relationer. Den interne motivation for at opnå disse kriterier er imidlertid ikke hovedfokus for denne indgangsvinkel til CRM. Til at forstå denne dimension af CRM inddrages derfor corporate branding. 3.4 Corporate branding det interne perspektiv Forståelsen af den interne dimension af CRM begrebet er en forudsætning for at få værdi af en kundemåling. Til dette formål inddrages begrebet corporate branding. Branding er historisk set et forholdsvis ungt begreb, der i løbet af kort tid har fået en central placering i såvel den teoretiske management litteratur som i den erhvervsmæssige praksis. Vi skal ikke mere end ti år tilbage for at finde begyndelsen på begrebets eksplosive udvikling. Denne antagelse kan forklares ved hjælp af nedenstående model. Artikler fra Børsens nyhedsarkiv omhandlende branding Figur 3.0 [Børsens artikelarkiv, 2006] Uden nærmere fordybelse i alle artiklerne giver modellen et godt billede af den enorme opmærksomhed, begrebet har opnået. I en af de tre artikler fra 1997 står der, Reklamemanden Jesper Kunde har påtaget sig rollen som ypperstepræst og lancerer corporate religion som fremtidens management begreb [Børsen, 1997]. Kunde får ret i, at branding bliver fremtidens management begreb, hvilket hans eget begreb corporate religion udspringer fra. Tankegangen kan skitseres ud fra følgende historie: En mand kommer forbi nogle stenhuggere og spørger den første: Hvad laver du? Jeg hugger sten, kan du vel se. Han stiller spørgsmålet til en anden stenhugger, som 23

24 svarer: Hvis du har tid, vil jeg meget gerne fortælle dig om det. Vi er nemlig i gang med at bygge en katedral. Kundes grundlæggende budskab er til lederne af virksomhederne. De har nøglen til corporate religion. De skal ikke administrere og tælle penge. De skal trække virksomheden ind i fremtiden. Lederne skal få medarbejderne til at tro til at se visionen til at se katedralen [Kunde, 1999]. Der forefindes imidlertid mange meninger og metoder til at nå frem til denne destination. Og her ti år senere er der derfor gjort mange nyttige erfaringer fra branding feltet, som kan bruges i måden at anskue CRM på. I det efterfølgende vil nogle af disse erfaringer blive udredt, som bidrager til afhandlingens forståelse af customer relationship management Fra produkt branding til corporate branding I modsætning til Kundes daværende nytænkning blev branding oprindeligt anvendt, når der var tale om produkter. Igennem et stærkt marketingmix var formålet med branding at differentiere et produkt fra konkurrenternes ud fra navn, logo, design etc. Ved opkomsten af corporate branding blev de samme karakteristika overført, hvorved de to begreber i princippet var identiske. Corporate branding adskiller sig imidlertid fra almindelig produkt branding på flere måder. Først og fremmest bliver virksomheden, dens ageren samt relationer til samtlige interessenter sat i fokus, frem for kun det enkelte produkts målgruppe. I forlængelse heraf er der også forskel på, hvem der er ansvarlig for og involveret i arbejdet med brandingindsatsen. Tidligere har det primært været marketingafdelingen, som stod for produkt branding, hvorimod corporate branding i højere grad er en ledelesdisciplin, der influerer på hele virksomheden og derved er en mere kompliceret og omfattende proces. Et produkt brand skabes i henhold til dets funktionalitet, hvilket vil sige salg og marketing, mens corporate branding iværksættes som et strategisk værktøj til at forene og positionere virksomhedens vision, organisatoriske kultur og så vidt muligt dets image, dvs. stakeholdernes opfattelse af virksomheden. Dermed bliver corporate branding en disciplin, der indbefatter strategiske, organisatoriske samt kommunikative praktikker og perspektiver. Et sidste aspekt, der adskiller de to former for branding, er det tidsmæssige perspektiv. Produkt branding skabes her og nu og er relateret til et produkts levetid, der ofte er en kort periode. Corporate branding er derimod relateret til virksomhedens levetid og er formet som en langsigtet strategi [Hatch & Schultz et al., 2000:5]. Tidligere tiders kampagnetilgang til branding har været med til at opstille brandillusioner, der ikke har afspejlet virkeligheden, hvor fokus har været på kortsigtet og taktiske overvejelser. Problemet med denne fremgangsmåde var, at den antog, at god kommunikation alene kunne skabe et stærkt brand, som ligeledes var opfattelsen indenfor public 24

25 relations 24. Herved bliver fokus på organisationen som den centrale faktor for differentiering tabt [Schultz et al, 2005:15]. Der er generelt blevet brugt for mange ressourcer på at fremherske et brand, der via sine særtegn skulle tiltrække og overtale kunderne, i stedet for at se på hvad det reelt er, der i organisationen skaber virksomhedens særtegn. Det er denne konstatering, der er med til at påpege et mere internt perspektiv, som er formålet med inddragelsen af dette felt i relation til afhandlingens CRM forståelse Hvor er corporate branding begrebet på vej hen? Som beskrevet er corporate branding udviklet i forlængelse af produkt branding med dertilhørende problematikker. Udviklingen er foregået op igennem 1990 erne og nogle af de mest anerkendte bidrag til denne udvikling findes ved Olins [1988], Aaker [1991], Balmer [2000], Ind [1997], Van Riel [1995], Keller [1997], Kapferer [2000], Aaker & Joachimsthaler [2000], Hatch & Schultz [2000]. Alle har de haft influerende roller på udviklingen af feltet branding fra vidt forskellige felter som marketing, corporate communication, organisationsteori og den visuelle og grafiske skole. Forskningen har imidlertid delt opfattelsen af branding i to lejre. Den ene som så corporate branding som en forlængelse af produkt branding og lagde vægt på de visuelle og taktiske elementer. De betegnes af Schultz et al. som the first wave of corporate branding. Problemet med den oprindelige opfattelse af corporate branding har været, at den i for høj grad har haft en marketing- og kampagnetilgang kendt fra produkt branding [Schultz et al., 2005:16]. På lang sigt anfægtes denne fremgangsmåde derfor for at underminere begrebet corporate branding, der reduceres til et smart marketing buzzword uden substans. Den ovenstående antagelse er i princippet en erkendelse af, at langvarig profitabel branding skal komme indefra og er en vedvarende strategisk proces. Several scholars and practitioners have argued that the classic branding model has been restricting. It is constrained by a narrow external perspective and a single-minded focus on customers that neglects the special conditions for creating brands based in the organization [Schultz et al, 2005:24] Den nye tilgang tager derimod udgangspunkt i det interne perspektiv, som herpå kobles til det eksterne. Samtidig er det et udtryk for, at branding er et miks af både intern og ekstern kommunikation, der indgår i et komplekst sammenspil. Corporate communication feltet har her ydet et stort bidrag til forståelse af denne sammenhæng i forbindelse med branding [Schultz et al, 24 Jf. afsnit

26 2005:37]. Som en af forgangsmændene på dette område kan nævnes Cees Van Riel [1995]. Fra at have fokuseret på enten den interne eller den eksterne kommunikation har corporate communication teoretikere søgt at sammenkoble disse aspekter for at skabe et mere komplet billede af virksomheden. Inddragelsen af dette aspekt i corporate branding betegnes af Schultz et al. som the second wave of corporate branding. Den gør op med tidligere tiders opfattelse af corporate branding, der vurderes til at være for simple i forhold til virkeligheden i dag. Denne tilgang er karakteriseret ved at se corporate branding som en vedvarende strategisk proces, der netop sammenkobler det interne og det eksterne perspektiv. Corporate branding står derfor i dag ved en skillevej, hvor den nye bølge tilbyder et mere langsigtet og strategisk alternativ, der i højere grad forsøger at skabe en realistisk indsigt og udarbejdelse af corporate branding. Flere teoretikere har forsøgt at konceptualisere corporate branding, men i nærværende afhandling tages der udgangspunkt i Schultz et als opfattelse. Årsagen skal først og fremmest findes i specielt Schultz & Hatchs mange års arbejde med begrebet, som har udmøntet sig i en konceptualisering af begrebet i form af the corporate tool kit [Hatch & Schultz, 2001]. Det bygger på de erfaringer og problematikker, som begrebet har undergået og skaber et godt fundament for det videre arbejde med begrebet. Desuden medtager tilgangen et nuanceret billede af den menneskelige dimension i udarbejdelsen af corporate branding, hvilket er en væsentlig pointe, der kan overføres til afhandlingens forståelse af CRM Corporate branding i dag Ifølge Majken Schultz et al kan corporate branding beskrives som en proces der udformer, plejer og fastholder en fælles fordelagtig relation mellem en virksomhed, dens medarbejdere og eksterne stakeholdere [Schultz et al., 2005:48]. Det kan betegnes som en meget overordnet definition der kræver en nærmere forklaring for at gøre den operationel for medarbejdere og stakeholdere. Til dette formål har Schulz & Hatch netop udviklet the corporate tool kit...the fundamental dynamic of a corporate brand is generated from the interrelations between culture, identity and image and in the tensions between the internal and external stakeholders of the organization [Schultz et al, 2005:49]. Et brand er således et udtryk for et komplekst sammenspil mellem flere faktorer og som figur 4.0. viser, skelnes der mellem vision, kultur, image og corporate brand identitet. 26

27 Figur 4.0 [Schultz et al., 2005:52] Vision idegrundlaget for virksomheden som udviser og beskriver topledelsens ønske om, hvad firmaet skal opnå i fremtiden. Kultur de værdier, opfattelser og grundlæggende antagelser som udtrykker virksomhedens kulturelle arv, der er manifesteret i medarbejdernes følelser og ageren overfor virksomheden. Image Den opfattelse der opstår i hovederne på eksterne stakeholdere. Med andre ord omverdenens overordnede opfattelse der inkluderer kunder, investorer, medier, offentligheden etc. Coporate brand identity opstår i et sammenspil mellem vision, kultur, image og måden hvorpå vi opfatter os selv som organisation [Schultz et al., 2005:49]. Redskabet er med til at forklare, hvordan et brand opstår, men spørgsmålet er herpå, hvor godt organisationen lever op til sit brand? En virksomheds brand er en afspejling af den identitet virksomheden skaber i forsøget på at efterleve sit formål. Identiteten opstår igennem den interaktion, der foregår mellem virksomheden og dens stakeholdere som fastholdes i relationen til medarbejdere, kunder, distributører, investorer etc. Corporate branding tager herved udgangspunkt i virksomhedens identitet internt hvem er vi som organisation? og det image det opstår hos eksterne stakeholdere Hvem synes andre, vi er? Samtidig er brandet influeret af virksomhedens historie og derigennem kultur Hvor kommer vi fra, 27

28 og hvordan gør vi tingene? Selve identiteten fremkommer på denne baggrund ud fra en dynamisk interaktion mellem disse forskellige områder. Den ene del af identiteten opstår derfor ud fra den interaktion, der foregår mellem virksomheden og dens stakeholdere samt stakeholdernes opfattelse indbyrdes. Den anden del af identiteten opstår ud fra virksomhedens selvopfattelse, der kommer til udtryk ved virksomhedens identificerede mission, vision og værdier samt kulturen i organisationen [Schultz et al., 2005:48]. Som det kan ses ud fra modellen, kan der forekomme kløfter mellem de forskellige elementer, hvilket er et udtryk for forskellen mellem det ønskede image og det reelle image. Sammenhængen mellem kultur identitet er med til at forklare virksomhedens selvopfattelse. Hvem vi siger, vi er, kan relateres til den daglige holdning og adfærd, og et sted herimellem er et udtryk for, hvem vi egentlig er. Det reelle brand er et samlet udtryk for den komplekse sammenhæng mellem de forskellige elementer. Som det yderligere ses i modellen, er der identificeret tre overordnede problemstillinger, der skaber de største udfordringer for efterlevelsen af virksomhedens ønskede brand. Kultur image kløften opstår, når den imageopfattelse, stakeholderne har ikke efterleves i den reelle interaktion med virksomheden. Når stakeholdernes forventninger ikke indfries, skaber det forvirring og usikkerhed om, hvem virksomheden egentlig er. Vision kultur kløften forklarer, hvor vidt topledelsens erklærede ønsker efterleves af medarbejderne og graden af motivationen hertil. Vision image kløften opstår, når ledelsens opfattelse af virksomhedens image er forskellig fra eksterne stakeholderes imageopfattelse. Denne situation opstår når ledelsens fornemmelser er ude af trit med virkeligheden. Herved er der stor sandsynlighed for, at ledelsens ønsker ikke bliver opfattet på samme måde blandt stakeholderne. Fælles for disse betragtninger er, at de i litteraturen er ekspliceret af mange forskellige teoretikere fra vidt forskellige felter som beskrevet i afsnit Denne alsidige teoretiske udvikling er medvirkende til at skabe en bredere og mere dybdegående forståelse af de enkelte elementer. Der 28

29 forefindes eksempelvis adskillige definitioner på corporate identity 25. Van Riels definition på corporate identity lyder således: Corporate identity is the self-presentation of an organization; it consists in the cues which an organization offers about itself via the behaviour, communication and symbolism which are it forms of expression [Van Riel, 1995:36] Van Riels modelapparat og diskussion af begrebet bidrager til en god forståelse af sammenhængen mellem virksomhedens identitet og omverdenens imageopfattelse [Van Riel, 1995]. Et andet eksempel er Balmer og Greyser forståelse af organisationen, hvor de vælger at se på fem forskellige former for identitet. Actual, communicated, conceived, ideal og desired identity [Balmer & Greyser, 2002:17]. Formålet med at nævne disse forskellige anskuelser er, at forklare hvor kompleks den overordnede diskussion af de enkelte elementer kan blive. I den forbindelse fastholdes der i nærværende afhandling en enkel forklaring af de enkelte elementer, hvor der implicit indgår overvejelser fra de forskellige bidrag. Årsagen til inddragelsen af dette felt er, at fremhæve hvad effektiv organisationsudvikling kræver i dag. Ifølge corporate branding kræver det, at menneskene i organisationen er med og motiveret Den menneskelige dimension I udviklingen af en virksomheds identitet er der inden for branding blevet skelnet mellem to perspektiver. Corporate identity og organizational identity. Hvor corporate identity tager udgangspunkt i et strategisk og visuelt perspektiv, tager organizational identity udgangspunkt i et kulturelt perspektiv. Det kulturelle perspektiv fokuserer på hvordan medarbejderne danner deres forståelse for - hvem vi er som organisation? - i relation til organisationens kultur og historie [Schultz, 2005:108]. Corporate identity perspektivet ligger derimod op til, at medarbejderne først og fremmest skal lære virksomhedens brand at kende. Dette sker ofte ved hjælp af nedskrevne værdier og manualer, der beskriver, hvordan medarbejderne bør agere. Problematikken ved denne fremgangsmåde er, at den er kontrollerende og ikke efterlader meget plads til fortolkning af værdierne. På den ene side forsøger corporate branding at opstille nogle centrale ideer, der strømliner og standardiserer en virksomheds udtryk. Formålet er at reducere kompleksiteten og øge gennemsigtigheden i virksomheden, men samtidig bør en moderne virksomhed være fleksibel og forandringsparat i en omskiftelig verden. Denne anskuelse opstiller herved et paradoks, som 25 Blandt andre Antonoff, Lux, Olins og Aaker [Van Riel, 1995] 29

30 virksomheden må forholde sig til, såfremt den ønsker at skabe et profitabelt og vedvarende brand. Spørgsmålet er, hvordan en organisation finder en balancegang mellem en fastholdelse af de overordnede ideer og friheden til at forandre og skabe en positiv og innovativ kultur i organisationen [Schultz et al., 2005:53]. Sandheden vil i praksis være et sted mellem de to identitetsbegreber. På den ene side bør der være nogle overordnede retningslinier i form af værdier og lignende, men fortolkningen af disse bør foregå i de enkelte enheder i virksomhederne. Herved bliver der taget højde for de kulturforskelle og forretningsgange, der kan være fra en enhed til en anden. Formålet er, at medarbejderne selv får medansvar og ejerskab i måden tingene udføres på. Et af de største problemer ved at få et brand til at leve er medarbejdernes anerkendelse og motivation for at efterleve brandet. Hvis medarbejderne ikke tager ejerskab og genkender sig selv i brandet, kan det blive overordentlig svært at få brandet til at leve i organisationen. Som et vigtigt element i denne proces indgår virksomhedens kultur og identitet Corporate branding kommer indefra I servicevirksomheder leveres brandværdien til kunderne især igennem medarbejdernes attitude og adfærd. Det er derfor essentielt, at det virksomheden ønsker at stå for bliver kommunikeret på en motiverende og inspirerende måde for medarbejderne, for at brandet efterleves i organisationen. Den menneskelige dimension er derfor central for corporate branding, hvilket sloganet living the brand er et udtryk for. Det handler om at få medarbejderne med i processen som aktive deltagere, der i sidste ende skaber gode ambassadører for virksomheden. Der er imidlertid mange tilfælde, hvor denne proces ikke lykkedes [Schultz et al, 2005:18]. Den fundamentale årsag til dette skal findes i det gap, der opstår mellem vision og kultur. Dette gap opstår eksempelvis når topledelsens ønskede destination ikke bakkes op af medarbejderne. Årsagen kan være, at topledelsens ønsker er for ambitiøse eller ude af trit med organisationens kultur og derved opsætter et urealistisk billede, som medarbejderne og omverdenen ikke kan følge (vision-image gap). Som følger heraf kan ledelsen enten vælge at revurdere deres strategi, således den kommer i bedre tråd med organisationens opfattelse, eller den kan vælge at forbedre kommunikationen, således der skabes bedre forståelse for destinationen [Schultz et al, 2005:51]. Alt efter hvor godt ledelsen takler en sådan forandringsproces, vil medarbejdernes respons kunne variere lige fra manglende motivation og kynisme til engagement og positivisme. Dette aspekt har derved en direkte effekt, på den oplevelse forskellige stakeholdere får af medarbejdernes adfærd. Jo større motivation og 30

31 engagement medarbejderne udviser for at opnå den ønskede destination, jo bedre lever virksomheden op til det, den lover kunderne. Herved mindskes det gap, der kan opstå mellem image og kultur. Med andre ord er det et udtryk for, i hvor høj grad virksomheden gør som den prædiker Bidrag til CRM begrebet Inddragelsen af corporate branding har især været med til at øge forståelsen af den interne del af CRM begrebet. Corporate branding har gjort op med et udpræget marketingfokus kendt fra produkt branding og forsøger i stedet at tage udgangspunkt i det interne perspektiv og sammenkoble det med det eksterne. Dette fører samtidig til et langt mere komplekst sammenspil mellem både interne og eksterne faktorer. Udviklingen af brandingfeltet er med til at belyse, at en forudsætning for at CRM bliver efterlevet er: At ledelsen internt er i stand til at kommunikere deres budskab tydeligt, så det skaber forståelse og motivation blandt medarbejderne. En forståelse for at det er igennem menneskene i organisationen, at vedvarende relationer kan forstærkes. At medarbejderne inddrages i forståelse af strategien, og de handlinger der skal til for at efterleve den. For at det kan lade sig gøre, er det nødvendigt at ledelsens strategi er i overensstemmelse med realiteterne. Sker dette ikke, skabes der kløfter som beskrevet, hvilket kan medføre utilfredshed blandt kunderne og demotiverede medarbejdere. En forståelse af disse sammenhænge er en væsentlig forudsætning for at kunne gennemføre succesfuld CRM. Formålet med udformningen af kundemålingen i denne afhandling er, at den tager højde for disse forudsætninger. 26 Dette er med til at forklare de interne processer, der skal skabe gode relationer ifølge Ledingham. Jf. afsnit ] 31

32 4. Definition af CRM Inden for marketing skelner teoretikere mellem to udgangspunkter for CRM; relationsmarketing og databasemarketing. Den ene søger at opbygge intime relationer til kunden, mens den anden har til formål at udnytte anvendelsen af databaser, der kan forbedre udvælgelsen og viden om segmenter [Verhoef & Langerak 2003: 74]. Anvendelsen af database marketing kendes også under begrebet data-mining techniques, der har til formål at øge muligheden for krydssalg og marked research. Med andre ord er denne disciplin med til at effektivisere målretningen af marketing, således der opnås økonomiske besparelser. I begyndelsen af det nye århundrede, mente man, at CRM var lig med et bredt udbud af IT-værktøjer, der kunne indsamle og lagre information [Buttle 2004:11]. Inden for nutidens CRM-teori har man dog måttet erkende, at selvom den analytiske fase er en afgørende forudsætning for CRM, kan den ikke stå alene. Selve den teknologiske udvikling har gjort det nemmere og mere tilgængeligt at indhente data om kunderne, men måden denne information behandles og anvendes på har i de seneste år fået stor fokus indenfor CRM. Udgangspunktet i dag er i højere grad at skabe bedre relationer til kunden og derved øge kundeforståelsen, hvilket giver virksomheden bedre betingelser til at opfylde kundens behov, som skal skabe mere loyale og profitable kunder. Denne udvikling er i direkte tråd med fokuseringen i denne afhandling. Begrebet CRM har ikke en entydig eller overordnet definition, der betegner området. Flere teoretikere har givet deres bud på en definition, og der udvikles til stadighed nye definitioner. For at nå frem til en fyldestgørende definition der udtrykker denne afhandlings forståelsesramme, udvælges tre forskellige definitioner af CRM, der hver især giver deres bidrag til definitionen af CRM i denne afhandling. Customer relationship management er de aktiviteter, der iværksættes for at skabe langvarige, loyale og lønsomme kunder [Krabbe 2000:15]. Krabbes definition er forholdsvis simpel og kan ses som et udtryk for CRMs fundamentale formål. Her er det primære formål at skabe øget indtjening ved hjælp af bedre relationer. Det vil sige, ved at iværksætte de rigtige aktiviteter vil man opnå mere lønsomme kunder, der er til gavn for virksomheden. Denne tankegang er stadig en fundamental del af CRM, men har et ensidigt fokus på virksomhedens fordele ved relationen til kunden. Det er i den forbindelse, at feltet public relations 32

33 bidrager til et mere nuanceret billede af CRM. Samtidig indeholder definitionen ingen indikation af, hvilke aktiviteter der bør igangsættes. Customer relationship management er en ledelsesstrategi en måde at anskue en virksomheds ansatte og kunder på der understøttes af visse processer og systemer. Målet er at opbygge langvarige relationer ved at forstå kunders individuelle behov og præferencer, for på denne måde at tilføre både virksomheden og kunden værdi [PricewaterhouseCoopers 2000:12]. Pricewaterhouses definition derimod medtager den værdi, relationen ligeledes skaber for kunden og er et udtryk for den udvikling, CRM blandt andet har undergået...recent research has found that strategies designed with mutual benefit in mind can stabilize market share and ad value to an organization s products and services [Ledingham, 2003: 192]. Yderligere anskuer Pricewaterhouses definition CRM som en ledelsesstrategi, hvilket er et udtryk for, at CRM skal ledes og bearbejdes i organisationen. CRM kan på denne baggrund betragtes som et strategisk redskab, der ved at iværksætte de rigtige aktiviteter bidrager til at skabe bedre betingelser for såvel organisationen som dens kunder. Den strategiske proces i forbindelse med CRM er her specielt inspireret af corporate branding feltet. Spørgsmålet er, hvordan dette afspejles i organisationen? In its simplest form it is an attitude, a mindset, a value that you place on your business and its relationship with its customers [Roberts-Phelps, 2001:2]. Den sidste definition er netop et udtryk for, hvordan CRM kommer til udtryk i organisationen. Det er den holdning og den tankegang, virksomheden udstråler i sin interaktion med kunden, der demonstrerer organisationens udnyttelse af CRM. Ud fra Pricewaterhouses anskuelse skabes dette udtryk på baggrund af en ledelsesstrategi. Denne anskuelse er en af hjørnestenene for arbejdet med CRM. For at en virksomhed kan skabe nogle ønskede relationer til kunder og andre stakeholdere, skal virksomhedens strategi være tydelig og motiverende i organisationen. Som følge af disse tre bidrag opstilles her denne afhandlings definition på CRM: CRM er en ledelsesstrategi, der skal gøre virksomheden i stand til at komme tættere på sine kunder og omvendt for derved at opbygge langvarige relationer, der tilfører både organisationen og kunden værdi. CRM skal ledes og opretholdes i en dynamisk og vedvarende proces, så det forbliver en del af organisationens identitet og udtryk. CRM kommer indefra og berører hele organisationen. Den udøves ved brugen af relevant kommunikation både internt og eksternt. 33

34 4.1 Forståelse af definitionen Som beskrevet i indledningen er velformulerede strategier og værdiord ligegyldige, hvis de ikke omsættes til handling. En forudsætning for at det kan lade sig gøre er, at ledelsen såvel som medarbejderne kan se meningen med strategien og tror på den eller som historien om stenhuggerne, at de kan se katedralen. CRM opfattes i denne afhandling som en ledelsesstrategi. Som både udviklingen indenfor marketing og branding udtrykker det, er vedvarende relationer ikke noget der skabes ud fra en kortsigtet kampagnetilgang. Erfaringer og undersøgelser viser, at det på lang sigt er økonomisk mere givtigt at basere relationer på et ærligt billede af virksomheden. Det medfører ligeledes, at det manipulerende marketingimage, der opstiller illusioner ikke er vejen frem. Fremtidens metode er forankret strategisk og bør tage udgangspunkt i virksomhedens egne ressourcer, så virksomheden ikke opstiller forventninger, der ikke kan indfries. Enhver virksomhed må tage udgangspunkt i sin strategi for at skabe succesfulde resultater. Hvis virksomhedens strategi ikke er tydelig og velfunderet i organisationen, kan den ikke flytte sig. Hvordan kan ledere og mellemledere vise vejen, hvis de ikke ved, hvor de skal hen? Formålet med udformningen af kundemålingen er derfor, at resultaterne skal vise hvor godt strategien i virksomheden virker hvor gode er relationerne til kunderne set med kundernes øjne? Udgangspunktet er, at strategien er rigtig. En faldgrube inden for kundemålinger der derfor er relevant at nævne, er håndteringen af de informationer, som kundemålingen bringer. Resultatet er ikke et udgangspunkt for udarbejdelsen af en ny strategi. Denne kundemåling derimod skal være en afspejling af og udgangspunkt for arbejdet med den nuværende strategi. Som Kunde udtrykker det i corporate religion, I fremtidens virksomheder er der kun plads til de troende [Børsen, 1997]. I stedet for at ændre retning på baggrund af resultatet bør virksomheden stille sig selv spørgsmålet. Hvordan får vi vores stakeholdere til at opleve vores strategi endnu stærkere? En strategi er ikke noget man bare ændrer, det er som Kunde udtrykker det, noget man tror på. Hvis det ikke er tilfældet, er der heller ikke stor sandsynlighed for, at medarbejderne vil gøre det. Hvis medarbejderne samtidig skal se katedralen, er det nødvendigt at fastholde og tro på den afsatte kurs, for at se om virksomheden flytter sig, når medarbejderne handler. Det er med andre ord ikke virksomheden der flytter medarbejderne, det er medarbejderne der flytter virksomheden. Derfor er det også en nødvendighed at medarbejderne inddrages i forståelsen af virksomhedens retning. 34

35 Kundemålinger kan give informationer så virksomheden får større indsigt i kundernes opfattelse. En kundemåling kan derved være med til at lære kunderne bedre at kende og omvendt. Men hvis det skal gøres til brugbar information, er det nødvendigt at informationen gøres anvendelig og forståelig, så det kan efterleves i handlinger. Kundemålinger som Interbrand og Dansk kundeindex 27 tager udgangspunkt i sammenligninger med andre virksomheder. Målet med disse målemetoder er, at sætte virksomhedernes corporate brand i skalaer efter styrke. Virksomheden kan således få et billede af dens corporate brand sammenlignet med andre brands. Fælles for denne slags undersøgelser er, at de i realiteten ikke besvarer hvor godt virksomheden håndterer relationen til kunderne. Derved bliver undersøgelsen meget lidt operationel og nærmere en konstatering af tingenes tilstand. Der er således ikke særlig stor fokus på den enkelte virksomheds måde at gøre tingene på. Resultaterne af en kundemåling bør være let forståelige og skabe overblik. Herved bliver det nemmere at kommunikere ud og skabe fundament for dialog og stillingtagen til strategien. For at medarbejderne kan tage ejerskab i strategien, er det nødvendigt, at de tager ejerskab i måden den udføres på. Ud fra brandingens interne dimension formes denne proces på baggrund af kulturen og selvopfattelsen i organisationen. Det betyder samtidig, at de enkelte enheder kan have forskellige tilgange til at opnå ledelsens ønskede resultater. De overordnede retningslinier skal derfor være på plads, men med mulighed for fortolkning i den enkelte enhed. Det forkromede overblik fra kundemålingen kan herpå vise hvor vidt handlingerne i den enkelte enhed forbedre resultatet. Afhandlingens kundemåling skal derfor ses som et aktivt redskab til at få virksomhedens CRM til at leve. Belægget for denne anskuelse forklares i det efterfølgende. 4.2 Fra strategi til handling En strategi kan tage udgangspunkt i et præskriptivt eller et emergent perspektiv. Den præskriptive tilgang opstod i 1960 erne og havde sin storhedstid i 1970 erne. Tilgangen er kendetegnet ved at være en lineær, rationel og nøje planlagt strategi også kaldet Strategy-for-today, idet strategiprocessen går ud på at identificere Hvor er vi nu? og herefter udvikle strategier for 27 En nærmere forklaring af denne fremgangsmåde beskrives på de respektive hjemmeside, der forefindes i litteraturlisten. 35

36 virksomhedens fremtid [Lynch,2003:45]. Den emergente tilgang udvikledes i 1980 erne 1990 erne, som et resultat af de voksende udfordringer organisationerne stod overfor 28. Denne strategiproces er ikke baseret på et endegyldigt mål, der er snarere tale om en aktiv løbende proces med et mønster af handlinger, eller som Lynch formulerer det: Emergent corporate strategy is a strategy whose final objective is unclear and whose elements are developed during the course of its life, as the strategy proceeds [Lynch,2003:49]. Den emergente tilgang har nogle overordnede strategiske målsætninger så som mission og vision, men grundideen i denne proces er læring, som sker gennem refleksion og eksperimentering. Forskellen på de to tilgange er primært den praktiske udførelse af strategien. Den præskriptive tilgang er mere statisk og restriktiv i forhold til de overordnede retningslinier, mens den emergente tilgang der ligeledes er i tråd med de overordnede retningslinier, er mere dynamisk i udførelsen. Sagt med andre ord er den emergente tilgang mere fleksibel på et taktisk og operationelt plan, hvor den præskriptive tilgang er mere bundet op på det strategiske plan. 28 jf. afsnit

37 De to overordnede strategitilgange kan ses som to yderpunkter, der ikke kan bruges i deres rene form. Den optimale løsning er derfor et miks af de to, hvor løsningen er en strategimodel med en grundlæggende ramme som pejling men med plads til forandring. Formålet med udformningen og resultaterne af denne afhandlings kundemåling er at gøre CRM mere emergent. Ved at opstille tydelige målingsresultater der viser, hvordan medarbejdernes handlinger bidrager til efterlevelsen af CRM, er det meningen, at kundemålingen skal være med til at gøre virksomhedens CRM mere operationel, hvorved virksomheden i højere grad er i stand til at forholde sig mere emergent til udførelsen af strategien. Denne opfattelse illustreres i figur 5.0. Strategisk niveau Taktisk niveau Kundemåling Strategisk niveau Taktisk niveau Operationelt niveau Operationelt niveau Figur 5.0 [egen udformning] 37

38 5. Hvorfor kundemålinger? En gennemsnitlig virksomhed taber mellem 10-30% af sine eksisterende kunder hvert år, men de ved oftest ikke, hvilke kunder de har mistet og hvorfor [Hill, 2000:9]. Mange virksomheder vælger ligeledes at negligere tabet af eksisterende kunder for i stedet at fokusere på muligheden for at overtale nye potentielle kunder. Denne strategi kan synes ulogisk, idet flere undersøgelser understøtter påstanden, at erhvervelsen af nye kunder er væsentlig mere omkostningsfuld end fastholdelsen af eksisterende kunder [Hill, 2000:8]. Bedre CRM kan derfor være med til at fastholde eksisterende kunder og forbedre bundlinien. Flere virksomheder har også indset denne antagelse, og det er specielt på denne baggrund, at loyalitetsprogrammer og kundemålinger har fået øget opmærksomhed i både litteraturen og erhvervslivet. Et godt loyalitetsprogram er naturligvis det, der skaber ovenud tilfredse og loyale kunder. Retfærdiggørelsen af kundemålinger er derfor, at de bidrager til at skabe den indsigt og information, der gør det muligt at tage de rette beslutninger, som maksimerer kundetilfredshed og derved fastholder kunder. Dette er imidlertid afhængigt af medarbejdernes motivation for at skabe denne loyalitet. Der forefindes flere grunde til, at virksomheder ikke er i stand til at indfri kundernes tilfredshed. 5.1 Kundemåling som katedral for CRM Ud fra definitionen af customer relationship management er det evident, at begrebet indeholder mange facetter. Opskrifter fra litteraturen om velfunderet CRM kan derfor være svære at følge i praksis, da vi har med mennesker at gøre. Et meget væsentligt element for at CRM ikke forbliver ord, men skaber handling, er den adfærd medarbejderne i virksomheden udviser. Der kan være flere årsager til, at adfærden ikke skaber optimale betingelser for kundernes tilfredshed. Eksempelvis at medarbejderne ikke er trænet tilstrækkeligt i deres måde at interagere på eller ikke er motiveret til at yde den nødvendige indsats. Det synes derfor relevant at undersøge, hvad der skal til for at skabe denne motivation? Se katedralen! Det at ændre adfærden blandt medarbejdere er et generelt stort emne inden for management litteraturen, og både blandt teoretikere og praktikere er der en konstant søgen efter metoder, der kan optimere medarbejdernes motivation og målrettethed. En af de største hurdler med at forbedre serviceniveauet i en virksomhed, er udbredelsen af motivation og målbevidsthed i hele 38

39 organisationen. Følgende eksempel tydeliggøre denne opfattelse. I en undersøgelse udført af Colin Coulson- Thomas for Bain & Company spurgte man direktionen, mellemledere og øvrige medarbejdere, hvad der var vigtigst for virksomhedens succes. 92% af direktionen, 77% af mellemlederne og blot 8% af medarbejderne fandt, at service var en af de vigtigste prioriteter [Hill, 2000:10]. Dette er et udtryk for, at ledelsen enten ikke har forklaret deres medarbejdere, at service er en vigtig prioritet, eller også tror medarbejderne ikke på ledelsens vision og mission. For at skabe en bedre motivation og målrettethed blandt medarbejderne er det nødvendigt at kommunikere og signalere ledelsens ønskede retning. Der forefindes ingen mirakelkur eller gylden vej til denne succes, men følgende eksempel viser, at der er en vej. Indehaveren af verdensrekorden i højeste profitrate per kvadratmeter, en dagligvareforretning i Connecticut, USA, er et godt eksempel på dette. Grundlæggeren Stew Leonard har opbygget sin succes ud fra følgende princip; Hvis du behandler dine kunder godt, vil de også behandle dig godt. Han kalkulerer med, at en gennemsnitkunde har en lifetime value på $ fordelt som 100$ om ugen over ti år. Det handler derfor om at fastholde eksisterende kunder, så de bruger deres lifetime value. Herved opfordrer han medarbejderne til at behandle hver enkelt kunde som en potentiel omsætning på $ i stedet for 100$ [Hill, 2000:pre]. Med denne filosofi tydeliggøres det ligeledes, hvor meget det betyder at kunderne er tilfredse. Specielt ved førstegangskunder er det vigtigt, om udfaldet er positivt eller negativt. Hvis en kunde får en negativ opfattelse af en virksomhed, kan det være svært at ændre denne holdning, selvom virksomheden udarbejder tiltag, der skal forbedre kundetilfredsheden. I mange tilfælde er det tidskrævende at ændre kunders forudindtagede holdninger. Eksempelvis har TDC i lang tid været kendt for dårlig service på grund af lang telefonventetid. Selvom de har forbedret deres service markant på dette område, er den generelle opfattelse stadig, at de leverer en dårlig service. Det synes alt andet lige rimeligt at antage, at medarbejdere der opfatter kunder som $ omvandrende omsætning i højere grad er opmærksomme på servicen af kunderne, end medarbejdere der blot ser muligheden på et par dollars indtjening forpasse. Det er netop denne helhedsopfattelse, der viser betydningen af den enkeltes arbejde. Stew Leonard har ved hjælp af sin filosofi formået at få sine medarbejdere til at se katedralen. 39

40 Som et led i at øge motivationen blandt medarbejderne kan det at udføre en kundemåling være med til at påbegynde denne proces. På den ene side medfører en kundemåling et øget fokus på området, samtidig med at resultaterne skaber et udgangspunkt for eventuelle forbedringer. Der forefindes flere beviser for, at det at udføre en målingsproces i sig selv er med til at forbedre resultater. Denne opfattelse bygger blandt andet på, at mennesker motiveres af opsatte målsætninger og endvidere forsøger at overgå dem 29. I denne sammenhæng er det vigtig at påpege, at udførelsen og måden hvorpå en måling kommunikeres er af afgørende betydning for succesen. Til dette formål inddrages forskellige teoretiske overvejelser, der ligger til grund for denne afhandlings endelig udformning af et kundemålingskoncept. For at forklare hvilke faktorer der spiller ind for at motivere medarbejderne til at levere et højt serviceniveau, inddrages Nordhaug et al. som et udtryk for den interne del af serviceprocessen. Den eksterne del, som omhandler kunderne, og de faktorer der skal opfyldes for at opnå loyale kunder, udredes herefter. Udredningen af disse to vinkler udgør fundamentet for udformningen og inddelingen i kundemålingen. 5.2 Mangel på motivation det interne perspektiv Nordhaug et al. undersøger de forhold, der er med til at bestemme en persons arbejdspræstation. Der er i alt grundlæggende tre faktorer. Evnen til at udføre jobbet. Det vil sige kvalifikationer eller kompetencer lysten til at udføre jobbet, hvilket er motivationen; mulighederne for at udføre jobbet. Det vil sige omgivelsesbetingelser [Nordhaug et al., 2004:313]. I dette afsnit fokuseres der på den midterste faktor, som omhandler motivation. Der skelnes mellem to slags motivationsteorier, der hver især beskæftiger sig med forskellige områder af motivation. Det første område kaldes for indholdsteorier og koncentrerer sig om, hvad mennesker ønsker sig. Procesteorier udgør det andet område og handler om, hvordan mennesker 29 jf. afsnit

41 motiveres og fokuserer specielt på sammenhængen mellem den adfærd virksomheden ønsker, og de resultater som individet ønsker. Begge tilgange er nødvendige for at kunne forstå arbejdsmotivationen og samtidig fastlægge en strategi for at forbedre medarbejdernes motivation [Nordhaug et al., 2004:313] Indholdsteorier Indholdsteorier handler om at opfylde bestemte behov. Disse teorier undersøger og identificerer menneskers behov og derfor også, hvad der motiverer dem til at arbejde hårdere. Et behov aktiveres, når personen opfatter en forskel mellem den måde, hvorpå tingene er (den faktiske tilstand), og den måde, hvorpå det kunne være (den ønskede tilstand) [Nordhaug et al., 2004:314]. Der opstår med andre ord en kløft mellem de to tilstande, som personen forsøger at dække ved at tilfredsstille et behov. Udfaldet bliver enten, at behovet dækkes, eller kløften forbliver uændret [Nordhaug et al., 2004:314]. Forudsætningen for denne tilstand er imidlertid, at medarbejderne kan se effekten af forskellen, som det var tilfældet hos Stew Leonard. Der findes flere forskellige behovsteorier, hvoriblandt Maslows behovsteori er en af de mest udbredte. Jeg vælger imidlertid at anvende Richard Hackmann og Greg Oldham Jobdesignteori, da den synes mere relevant i denne sammenhæng. Behovsteorier bygger på menneskers generelle behov for præstation, autonomi og viden om resultater og tager udgangspunkt i, at medarbejderne stiller krav til deres job. Det skal være udfordrende, give dem en følelse af ansvar og samtidig lade dem vide, hvor godt de klarer sig. At designe job kaldes ifølge Nordhaug et al. for jobberigelse, hvor det generelle mål er at øge medarbejdernes engagement i deres job [Nordhaug et al., 2004:332]. Hackmann og Oldham mener, at der er fire elementer, som et motiverende job skal tage højde for: jobbets nøgleaspekter, kritiske psykologiske karakteristika, personlige og arbejdsmæssige resultater samt styrken af personens vækstbehov [Nordhaug et al., 2004:318]. Jobbets nøgleaspekter er motivationsfaktorer der omfatter variationsbredden i de nødvendige færdigheder, som man skal kunne beherske og udføre. Her indgår identitetsfølelsen i forhold til selve arbejdsopgaven, relevansen af arbejdsopgaven, autonomi i form af at have sit eget afgrænsede arbejdsområde og til sidst muligheden for feedback [Nordhaug et al., 2004:318]. 41

42 De kritiske psykologiske karakteristika er en følelsesmæssig tilstand, der tager udgangspunkt i jobbets nøgleaspekter. Ifølge Hackmann og Oldham er der i alt tre slags psykologiske tilstande: den første tilstand tager udspring i de tre første dele af jobbets nøgleaspekter og handler om opfattelsen af at udføre et meningsfuldt arbejde. Den næste tilstand kommer af autonomi og handler om opfattelsen af at have ansvar for arbejdet. Den sidste tilstand tager udgangspunkt i feedback og er, hvorvidt man har viden om, hvor godt man klarer sig. Hvis de tre psykologiske tilstande opfyldes i en jobsituation, vil det udmønte sig i gode personlige arbejdsresultater, som er den tredje faktor for motivation. Derudover vil det medføre stor motivation, jobtilfredshed, lavt arbejdsfravær samt lille personaleomsætning [Nordhaug et al., 2004:319]. Individets vækstbehov skal ses som et udtryk for en fremtidig stræben og position på jobbet. Dette element udtrykker den intensitet, hvormed personen ønsker at avancere, befinde sig i en udfordrende og ansvarsfuld position og have mulighed for at udvikle sig professionelt [Nordhaug et al., 2004:319]. Mennesker, der har et stort vækstbehov, bliver motiveret af kvaliteter i selve jobbet, hvilket får dem til at arbejde hårdere [Nordhaug et al., 2004:319]. I praksis anvendes jobdesignteori til at øge medarbejdernes engagement via metoder, der opmuntrer medarbejderne til at hjælpe med til at designe og forbedre arbejdsprocesserne. Et eksempel på dette kan være total quality management (TQM), som forsøger at gøre dette ved at anerkende, at medarbejderne kender deres job bedst og derved også kan være med til at forbedre det [Nordhaug et al., 2004:332]. Udarbejdelsen af kundemålingen skal netop være med til at skabe et godt udgangspunkt for dialogen i denne proces. Afhandlingens kritiske syn på denne teori kan dog pointere, at selvom Nordhaug et als tilgang har mange gode aspekter, kan den kritiseres for at være meget pragmatisk Procesteorier Den anden gruppe af motivationsteorier som beskrives i Nordhaug et al., er procesteorier, som tager udgangspunkt i, hvordan mennesker behandler information og bruger deres energi på noget bestemt. Fokus indenfor procesteorier er mere på, hvorfor de mener, en bestemt adfærd vil føre til det ønskede resultat og mindre på, hvad de ønsker at opnå [Nordhaug et al., 2004:323]. 42

43 Et eksempel på en procesteori er stimulus-responsteorien, som er en grundlæggende psykologisk teori, der også kan beskrives som den psykologiske disciplin behaviorisme. Teorien er først formuleret af B.F. Skinner og betragter adfærd som et resultat af, hvordan de opnåede resultater opfattes af personen. Med andre ord opfører mennesker sig på måder, der vil føre til resultater, der opleves som ønskelige i deres øjne. Denne adfærd vil efter Skinners tese blive gentaget, for derigennem at forøge muligheden for at opnå de ønskede resultater [Nordhaug et al., 2004:323]. Adfærd er således det vigtigste begreb for Skinner, og derfor anser han det ikke for nødvendigt at forstå og sætte sig ind i menneskers holdninger og viden. I modsætning hertil arbejder han i kognitive modeller, hvor mennesket har et behov for at forstå en sammenhæng mellem adfærd og resultater. Det vil sige, at en given adfærd vil kunne føre til bestemte resultater. Både Skinners og kognitive modeller antager, at det ønskede resultat er synligt og har en reel værdi for personen. Altså en slags ydre motivation eller belønning eksempelvis i form af penge, fordele eller ros. Denne form for motivation står derfor i kontrast med andre modeller, som Hackmann og Oldhams ovenfor, der arbejder med en form for indre motivation, hvor opgaven virker forstærkende indadtil og giver en fornemmelse af personlig vækst, autonomi etc. Der findes ikke noget endegyldigt svar på, hvilken form for motivation, der virker bedst. Nogle teoretikere er derfor af den opfattelse, at indre motivation er stærkere og mere positiv end den ydre motivation. Enkelte mener sågar, at den ydre model kan formindske motivationen, idet de ansatte føler, at de udfører et arbejde på grund af et ydre pres [Nordhaug et al., 2004:327]. De omtalte teorier er med til at forklare, hvad en kundemåling skal tage højde for, såfremt den skal skabe engagement blandt medarbejderne. Grundlaget for en succesfuld måling er at skabe nogle tydelige operationelle løsninger og en overskuelig sammenhæng mellem de forskellige temaer, der spørges ind til. Med denne fremgangsmåde tydeliggøres det resultat medarbejderne kan opnå ved at ændre deres adfærd. En anden model indenfor procesteori, der er udviklet af Edwin Locke og Gary Latham kaldes for målsætningsteori. Denne teori forudsætter, at mennesker, blot de er opsatte på eller påtager sig ansvaret for det, konstant prøver at nå mål, de enten selv har sat, eller andre har sat for dem. Locke og Latham mener således at arbejdspræstation er et resultat af en persons intentioner om at præstere noget [Nordhaug et al., 2004:328]. De mål der sættes skal opfylde en række forskellige faktorer. For det første skal målene være realistiske, da mål, der er umulige at opnå, ikke virker 43

44 motiverende (vision kultur gap) 30. Dernæst skal målene være klare og præcise i deres formulering, da klarhed og præcision fører til en bedre præstation. Til sidst skal medarbejderne have feedback på, hvorvidt målsætningen kan opfyldes, i takt med at arbejdet udføres. Dette øger præstationen, forudsat at målene er klare og specifikke [Nordhaug et al., 2004:328]. Denne teori understøtter derved tesen om, at det at måle og opsætte klare mål i sig selv kan være motiverende 31. Set fra et ledelsesperspektiv handler det derfor om at få medarbejderne til at se formålet med at udføre deres arbejde på en måde, der leder mod virksomhedens ønskede tilstand. Når der som i denne afhandling er tale om en kundemåling, skal den derfor ikke alene kunne skabe anvendelig data, den skal i lige så høj grad kunne kommunikere dette budskab på en overskuelig og motiverende måde. Forklaringen af denne overbevisning kan forstås ud fra både indholds- og procesteorien. Som beskrevet er der mange faktorer, der spiller ind, for at medarbejdere føler sig motiveret og tilfredse i deres arbejde. Relateret til udformningen og kommunikationen af kundemålinger betyder det: Målingen skal være i stand til at producere nogle brugbare resultater, der kan vise medarbejderne relevansen og værdien i at ændre på nogle handlinger. Ellers skabes der ikke motivation for arbejdet med målingen. Målingen skal påvise hvor forbedringerne skal operationaliseres. Hvis målingen ikke påviser nogle målbare værdier, som kan forbedres og derved forbedre resultatet, bliver det ikke synligt, hvad der kan flyttes. Medarbejderne skal have medindflydelse på, hvordan målet nås. Disse punkter kan virke som en logisk konsekvens af resultaterne fra en kundemåling, men at skabe en helhedsforståelse for alle medarbejdere i organisationen er en kompliceret opgave. Udformningen af denne afhandlings kundemåling, skal ses som et forsøg på at skabe denne helhedsforståelse. 30 Jf. afsnit jf. afsnit

45 5.3 Kunderne det eksterne perspektiv Resultaterne af en kundemåling er i princippet værdiløse, hvis de ikke skaber engagement hos medarbejderne til at forbedre kundernes oplevelse. Det er imidlertid væsentligt at vide, hvad det er, der har størst indflydelse på kundernes oplevelse. Hill identificerer i den forbindelse forskellige årsager til kunders utilfredshed. Som det tidligere er beskrevet, er det ikke længere tilstrækkeligt blot at opstille et image såfremt det ikke efterleves i virksomheden. En væsentlig årsag til at kunder ikke er tilfredse er derfor, når virksomheder ikke lever op til det, de lover via deres kommunikation i form af eksempelvis reklamer og andet salgsmateriale. Forståelsen af kundernes ønsker og behov er ligeledes en forudsætning for at kunne indfri dem ordentligt. Det kan være om end meget svært at indfri kundernes ønsker, såfremt virksomheden ikke rigtig er klar over, hvad de er. Mange virksomheder begår den fejl, at de i deres undersøgelser af kunderne fokuserer for meget på, hvad de selv mener, der er vigtigt og derved glemmer at undersøge, hvad kunderne synes er vigtigt. Hvis det antages, at virksomheden har god indsigt i, hvad deres kunder efterspørger, og hvordan de tilfredsstiller deres behov, men ikke er i stand til at operationalisere denne viden i deres forretningssystem, forringer det kundernes loyalitet. For at opstille en undersøgelse der tager højde for disse faktorer, må elementerne der skaber loyale kunder identificeres. Denne betragtning skal give forståelse af, hvad en kundemåling bør indeholde, således der skabes et overblik over de områder, der skaber størst værdi for kunderne og derigennem virksomheden Loyalitet Loyale kunder er oftest en forudsætning for, at en virksomhed får succes. Problemet med begrebet er imidlertid, at der findes flere forskellige former for loyalitet, der kan have vidt forskellige konsekvenser for virksomhedens omsætning. Det er derfor problematisk, når virksomheder opfatter loyale kunder som et sikkert aktiv for virksomheden. I nogle tilfælde fortsætter kunder med at være kunder, fordi der simpelthen ikke er nogle alternativer eller fordi, at omkostningerne ved at skifte til en konkurrent er meget høje. Den slags kunder må endelig ikke forveksles med loyale kunder, som har en positiv holdning til virksomheden og gerne anbefaler den til venner og kollegaer. 45

46 Opfattelsen af at loyalitet kan skabes alene igennem markedsføring, hvor virksomheden har magten fungerer ikke i det 21. århundrede. I dag er det kunderne, der har magten, og nærmere virksomheden der skal være loyal overfor kunderne. Det er en misforståelse af loyalitetsbegrebet blandt både marketing praktikere og teoretikere de folk der burde vide bedst at langvarig loyalitet kan skabes ved hjælp af smarte marketing gimmicks [Hill, 2000:14]. Lige meget hvilken virksomhed der er tale om, er loyalitet noget, der opbygges på baggrund af det virksomheden reelt gør, og ikke bare det, den siger, den gør. Denne tankegang er særligt inspireret af forskningen indenfor branding. Samtidig betyder den øgede konkurrence i dag, at virksomheden skal være i stand til at imødekomme kundernes behov bedre end konkurrenterne og bedre end forventningerne fra kunderne for at tilfredsstille behovene Forskellige former for loyalitet Der findes flere forskellige former for loyalitet alt efter konkurrencesituationen samt kundens tilfredshed med loyaliteten. Der kan skelnes mellem to ekstreme former for loyalitet. Monopoly loyalty og comitted loyalty. Monopolistisk loyalitet kendetegnes ved, at kunderne har meget begrænset mulighed for at vælge alternativer og samtidig er meget lidt tilfredse med produktet. Bevidst og besluttet loyalitet derimod kendetegnes eksempelvis ved en fodboldfan, der udviser stor loyalitet overfor et bestemt hold. Herimellem forefindes der tre varianter af loyalitet. Cost of change loyalty, incentiviced loyalty og habitual loyalty [Hill, 2000:14]. Cost of change loyalty er et udtryk for, at besværlighederne med at skifte leverandør eller producent er så stor, at kunden kun ønsker at gøre det som en sidste udvej. Her er loyaliteten overfor produktet eller virksomheden også på et lille sted. Incentiviced loyalty beskriver et meget brugt fænomen inden for relationsmarkedsføring specielt omkring slutningen af det forrige århundrede, hvor mange selskaber gjorde brug af loyalitetskort. Det har imidlertid vist sig, at disse kort ikke nødvendigvis skaber større loyalitet, men nærmere bruges af bekvemmelighed. Mange kunder har eksempelvis kundekort til flere forskellige konkurrerende supermarkeder. 32 Jf. afsnit

47 Habitual loyalty er formentlig den mest udbredte form for genkøb. I en tidsalder hvor tiden er mere knap end tidligere, bliver mange køb foretaget som rutinekøb, hvorved der ikke bruges tid på at overveje købet. Denne form for køb kan ligeledes være med til at skabe en falsk tryghed hos producenten, idet kundernes køb blot er et udtryk for rutinekøb og ikke for en egentlig loyalitet [Hill, 2000:15] Kan kundeloyalitet betale sig? Som det er beskrevet, forefindes der flere forskellige former for loyalitet, og spørgsmålet er, om loyalitet overhovedet kan bruges til noget? Når visse kunder eksempelvis har en cost of change loyalty adfærd, er det så ikke blot et spørgsmål om, hvornår der kommer en virksomhed, der gør det nemmere, også er loyaliteten ellers ligegyldig? Flere undersøgelser viser, at selv velrespekterede virksomheder ikke har mere end 10% committed loyalty kunder. 10% synes ikke at være mange, men committed loyalty kunder har til gengæld en stor betydning for en virksomhed. Committed loyalty kunder både køber mere, bruger flere penge, anbefaler til andre og har mindre tendens til at lade sig tiltrække af konkurrenter. Der er med andre ord tale om ovenud tilfredse kunder, der fremstår som ambassadører for virksomheden, hvilket kan have en uvurderlig værdi for virksomheden, der er bedre end hvad nogen marketingsstrategi kan bidrage med. Som det vil fremgå i det efterfølgende afsnit, er Committed loyalty kunder kendetegnet ved ikke alene at være rationelt tilfredsstillet men i høj grad også emotionelt tilfredsstillet [Hill, 2000:18]. Det er netop denne påstand, som Fleming et al. påviser ud fra deres videreudvikling af six sigma perspektivet Rationel og emotionel kundeloyalitet For at skabe loyale kunder er det nødvendigt at opfylde nogle rationelle parametre. Denne opfattelse har været kendt i årevis, og begreber som TQM og six sigma er metoder til at forbedre produktkvalitet og hastighed, hvorved der skabes værdi for kunderne. I tråd med denne afhandlings fokusområde er det en noget mere uhåndgribelig proces, når der er tale om faktorer ud over produktet. Her skabes værdien til kunderne hovedsagligt i interaktionen mellem kunden og medarbejderne. Ud fra de beskrevne undersøgelser og forskningsresultater kan det fastslås, at denne tilfredshed i høj grad baseres på emotionelle parametre. Ligesom TQM har bevist deres økonomiske 33 jf. afsnit

48 berettigelse, er denne forskning med til at retfærdiggøre måling og effektivisering af interaktionen med kunden i forbindelse servicevirksomheder [Fleming, 2005]. Kvalitet er nemt at måle og styre i nogle sammenhænge, mens det er noget sværere i andre. Inden for produktion kan kvalitetssikrende metoder være meget effektive til at forbedre produktkvalitet og hastighed, hvilket i sidste ende forbedrer indtjeningen. Udviklingen af sådanne metoder har inden for de seneste årtier opnået bemærkelsesværdige resultater i forbindelse med TQM processer. I denne forbindelse blev metoden six sigma udviklet, der er specielt stærk i produktionssammenhænge, hvor forudsigelige og gentagne processer foregår. Til gengæld møder denne fremgangsmåde store udfordringer, når det drejer sig om servicevirksomheder. Flere teoretikere og praktikere har forsøgt at overføre de samme principper til servicevirksomheder, hvor den menneskelige interaktion er i centrum. Det har imidlertid vist sig problematisk, idet man fejlagtigt antog, at kunder udelukkende påvirkes af rationelle parametre [Fleming et at, 2005:2]. Havde det været tilfældet kunne en fejlfri interaktion med kunden i princippet resultere i en livslang loyalitet til virksomheden. Når der er tale om menneskelig interaktion, er der imidlertid ingenting, der forekommer lige så simpelt som i rationelle produktionsforhold. Mere end tyve års erfaringer fra hjerneforskning og adfærdsøkonomi fastslår ganske tydeligt, at mennesker baserer deres beslutninger ud fra en kompleks sammensætning af følelser og rationelle antagelser. Det kan derfor synes vanskeligt at håndtere denne kompleksitet i en brugbar teori, hvor den menneskelige relation er centrum. På trods af denne udfordring har John H. Fleming et al ud fra forskningen på disse to felter udviklet tankegangen, for det de kalder den menneskelige sigma, der tager højde for den komplekse menneskelige indblanding. Resultaterne af denne forskning kan betegnes som noget af den bedste argumentation for, at loyalitet kan betale sig og påviser endvidere, at følelser har en større indvirkning end rationelle antagelser, når det drejer sig om kundeloyalitet [Flemming, 2005]. Resultaterne tager udgangspunkt i et mangeårigt forskningsprojekt, der havde til formål at kortlægge og optimere effektiviteten af medarbejder-kunde relationer. Den bygger på et omfattende materiale med flere hundrede forretningsenheder og millioner af kunder og medarbejdere. Ud fra de 1979 forretningsenheder der er testet og krydsvalideret på tværs af flere brancher, har resultaterne været overvældende. Af de 10 virksomheder der har anvendt best-practice principperne for medarbejder-kunde relationer, har de sammenlagt overstrålede deres nærmeste konkurrenter med mere end 26% i bruttoomsætning og 85% i salgsstigninger [Fleming, 2005:2]. Resultaterne viser, at 48

49 kunder falder ind under to kategorier: Dem der er stærkt emotionelt knyttet til virksomheden, og dem der ikke er. Her påvises et tydeligt mønster af, at stærkt emotionelt knyttet kunder bidrager i langt højere grad til bundlinien end rationelt tilknyttet kunder, selvom begge grupper er lige tilfredse. Rationelt tilfredse kunder viser sig oven i købet at være identiske med utilfredse kunder hvilket figur 6.0. og 7.0. viser: Indekseret gennemsnitsforbrug for creditcard kunder Emotionel tilfreds Rationel tilfreds Utilfreds Figur 6.0 [Fleming, 2005:3] Figuren er et eksempel på påvisningen af, at emotionel tilknytning har størst betydning for kundernes økonomiske bidrag til bundlinien, hvilket er påvist i alle de studier, der er foretaget [Fleming, 2005:2]. Foruden denne påvisning viser resultaterne, at emotionelt tilfredse kunder forbliver mere loyale end rationelle og utilfredse kunder. Bemærkelsesværdigt er det ligeledes, at undersøgelsen viser, at utilfredse kunder forbliver mere loyale end rationelt tilfredse kunder. 49

50 Lukkede konti 6,00% 5,00% 6,00% 5,80% 4,00% 3,00% 3,80% 2,00% 1,00% 0,00% Emotionel tilfreds Rationel tilfreds Utilfreds Figur 7.0 [Fleming, 2005:3] Denne opfattelse er figur 7.0 udtryk for. Der skal i denne forbindelse tages forbehold for, at resultaterne omhandler bankkunder. Det kan derfor være problematisk at generalisere på tværs af brancher, hvilket Flemming et al. Gør. I denne afhandling accepteres denne generalisering blandt andet på baggrund af den følgende argumentation Yderligere videnskabelig argumentation Som en yderligere videnskabelig argumentation har hjerneforskere forsøgt at påvise de beskrevne antagelser. I en undersøgelse blev hjerneaktiviteten blandt kunder i en luksusdetailhandel undersøgt. Kunderne blev inddelt i tre grupper, der henholdsvis var stærkt emotionelt tilknyttet, moderat tilknyttet samt lidt eller ikke tilknyttet (ud fra de fastsatte kriterier som ovenstående resultater er baseret på.). I undersøgelsen bliver kunderne bedt om at besvare enig/uenig spørgsmål, der omhandler detailhandlen, deres bank samt almene dagligdagsting. Ved kunder med stærk emotionel tilknytning fandt man en højere aktivitet i de områder, der betegnes som hjernens følelsescenter, samt der hvor emotionel/kognitiv bearbejdning og erindring befinder sig. Ydermere var hjerneaktiviteten virksomhedsspecifik, idet kunder der var stærkt emotionelt tilknyttet til detailhandlen men ikke til banken kun viste forøget hjerneaktivitet, når der var tale om detailhandlen. 50

51 Mere slående er det, at sammenhængen mellem stærkt emotionelt tilknyttet forbruger og deres egen opfattelse af forbrug er tæt korrelerende. Denne sammenhæng antyder, at der er en tæt neurologisk sammenhæng mellem emotionel tilknytning og følgende adfærd blandt forbrugere [Fleming, 2005:3]. Samtidig er undersøgelsesresultaterne et udtryk for, at de kriterier bankkunderne var inddelt efter var valide, da der kan påvises en tydelig forskel på hjerneaktiviteten mellem stærkt emotionelt tilknyttet kunder og kunder med lidt eller ingen emotionel tilknytning Emotionel kundeloyalitet kan betale sig! Den økonomiske gevinst ved anvendelsen af TQM og six sigma metoder er kendetegnet ved deres konsistente ensretning af kvalitet og hastighed af produktionen, og den samme ensretning bør gøre sig gældende for interaktionen med kunden for at optimere det økonomiske udbytte i servicevirksomheder. Det er netop denne proces, som the human sigma forsøger at bidrage med. I den ene ende af spekteret handler det om at spørge ind til kundernes engagement i virksomheden, mens det i den anden ende handler om medarbejdernes engagement. Jo højere grad af engagement der skabes, jo bedre resultater kan der leveres, hvilket figur 8.0 er et udtryk for. Interaktionen mellem medarbejder- og kundeengagement Høj Kundeengagement 1,7 Gange mere effektive Ikke optimeret 3,4 Gange mere effektive 1,7 Gange mere effektive Høj Lav Medarbejdernes engagement Figur 8.0 [Fleming, 2005:7] 51

52 Kundeengagement I en videreudvikling af psykolog Ben Schneider og management professor David Bowen forskning opbygger the human sigma et måleredskab for kundeengagement. Måleredskabet bruger elementer fra traditionelle loyalitetsmålinger, der forklarer tilfredshed, lyst til genkøb, anbefalinger etc. som herpå kombineres med spørgsmål om baggrunden for kundens emotionelle tilknytning [Fleming, 2005:8]. Hver interaktion en medarbejder opnår med en kunde er en mulighed for enten at opbygge kundens emotionelle tilknytning eller formindske den. På baggrund af forskningsmaterialet er det derfor utrolig økonomisk givtigt at skabe et højt konsistent serviceniveau, der opbygger kundens emotionelle tilknytning. Medarbejderengagement Statistikker viser, at blot 29% af medarbejdere i USA møder engageret op på arbejde, mens 54% blot møder op og gør hvad det som minimum forventes. Med andre ord er der et kæmpe uudnyttet potentiale at forbedre. Problemet er at udformningen af undersøgelser og udbredelsen af dette budskab til medarbejderne ofte ikke skaber den ønskede tilknytning og engagement. Undersøgelser viser ligeledes, at medarbejdergrupper hvor der skabes et positivt engagement, opstår der ligeledes højere produktivitet og profit. Det er derfor ikke underligt, at målinger og undersøgelser der anerkender vigtigheden af emotionelt engagement hos både kunder og medarbejdere opnår markant bedre økonomiske og operationelle resultater [Fleming, 2005:7]. 52

53 6. Udformning af kundemålingsredskab Kunders tilfredshed afspejles på flere forskellige niveauer. Som afsnit 5 ekspliciterer, forefindes der både en emotionel og en rationel tilfredshed. Da den emotionelle tilfredshed konkluderes at skabe ikke bare mere loyale kunder men også mere profitable kunder, er der grund til at inddrage dette parameter i målingen. Ud fra forståelsen af CRM definitionen fremgår det ligeledes, at kundemålingen skal være en afspejling af hvor godt CRM fungerer i organisationen. Den skal indeholde operationelle og målbare elementer, der tydeliggør værdien af at handle i overensstemmelse med den overordnede strategi. Ved at inddele målingen i forskellige temaer skal afhandlingens metode være behjælpelig til at opfylde disse krav. På denne baggrund inddeles kundemålingen i tre temaer. Den rationelle dimension, den emotionelle dimension og kernen. Denne overbevisning er foruden afhandlingens diskussion inspireret af samarbejdet med virksomheden intenz i forbindelse med udarbejdelsen af kundemålingen i Monarch. Intenz arbejder med et company performance driver koncept, der beror på et modelapparat, der ligeledes inddeler målinger ud fra forskellige temaer. Den pædagogiske tankegang bag denne opstilling skaber et meget stærkt visuelt og overskueligt billede for brugerne af konceptet. Tankegangen bag denne opbygning bygger på mange års erfaringer fra konsulentbranchen, hvor forståelsesgraden og resultaterne af disse målinger har vist sig enestående 34 [interview: Dir. Jes Graugaard, intenz 35 ]. Den rationelle dimension Når der er tale om rationelle parametre, er der tale om håndgribelige og målbare parametre. Det er eksempelvis kundernes opfattelse af pris, kvalitet, fysiske omgivelser etc. Den rationelle dimension er ligeledes en forudsætning for at være konkurrencedygtig på markedet. Det vil sige, at enhver virksomhed skal leve op til en vis standard for at opnå tilfredshed blandt kunderne. Denne antagelse bygger på rational choice teorien, der ser mennesket som et rationelt fungerende individ, der søger at træffe den optimale beslutning mellem alternativer [The free encyclopedia, 2006]. Eksemplificeret ved valget mellem to madprodukter, hvor det ene er af dårlig kvalitet og det andet er af god kvalitet, vil produktet af god kvalitet blive valgt. Som den samfundsmæssige udvikling der 34 For nærmere beskrivelse af CPD målingen henvises til hjemmesiden specifikt forklarer formålet med denne form for målinger. 35 Intenz har igennem de seneste ti år foretaget målinger i mere end 100 forskellige selskaber og adspurgt mere end medarbejdere. Af referencer kan der bl.a. henvises til Rockwool, Glenco, tipstjenesten, J. Lauritzen, Nordea, Velfac m.fl. 53

54 blev beskrevet i afsnit 3.2 er et udtryk for, kan alle producenter i dag i princippet levere høj kvalitet. Det er derfor ikke alene dette parameter, der skaber loyale kunder, om end det kan have en stor indflydelse. Forskningen i dag beviser, at loyalitet er baseret på et langt mere avanceret grundlag, hvor emotionelle parameter har stor indflydelse 36. Den emotionelle dimension Den emotionelle dimension består af langt mere uhåndgribelig og ikke målbare parametre. Til gengæld er det også disse parametre, der kan differentiere en virksomhed fra konkurrenterne. Her er der tale om den emotionelle oplevelse, kunden oplever. Det kan eksempelvis være svært at forklare, hvorfor nogle foretrækker Mc.Donald s frem for BurgerKing, hvis det antages, at de leverer den samme vare. Det er i denne forbindelse, at der er tale om den menneskelige faktor, der er med til at betegne, den service kunden oplever. Der kan i denne forbindelse være uendelige faktorer, der spiller ind på den enkelte kundes præference, og det er det, der gør denne dimension så uhåndgribelig. For at opstille håndgribelige og målbare parametre for den emotionelle dimension, tages der udgangspunkt i virksomhedens strategi det vil sige, den fremgangsmåde virksomheden ønsker at differentiere sig på. Vi er herved tilbage ved troen på strategien 37. Kernen Kernen er inddelt i tre; overordnet mål, formål og værdier. Det overordnede mål er et udtryk for virksomhedens ønskede image, mens formålet udtrykker den oplevelse kunderne skal opleve, for at det overordnede mål kan nås. Den specifikke metode til at nå denne destination er funderet i virksomhedens værdier. Disse elementer skal give en indikation af, hvor stærkt kunderne oplever virksomhedens retning. 36 jf. afsnit jf. afsnit

55 6.1 Opsumering Fælles for de tre hovedtemaer og underinddelingen i kernen er, at de tager udgangspunkt i virksomhedens strategi. De faktorer som virksomheden definerer som værende de vigtigste for deres differentiering og konkurrencedygtighed i forhold til markedet skal afspejles i målingens temaer. Temaerne er samtidig et udtryk for de områder, der skaber størst værdi hos kunderne og kan udtrykkes på følgende måde: Kernen og dens underinddeling er derfor et udtryk for, i hvor høj grad virksomheden efterlever sin definerede strategi set med kundernes øjne. For at skabe loyale kunder er det en forudsætning, at visse rationelle parametre opfyldes som beskrevet ovenfor. Den rationelle dimension er derfor udtryk for den blå del. Teorien foreskriver samtidig, at skal kunderne forblive loyale, er det nødvendigt, at de er emotionelt tilknyttet. Den emotionelle del er derfor et udtryk for den røde del. Denne forståelse udtrykkes herpå visuelt ud fra figur 10. Formålet er herpå, at identificere hvilke områder der skal forbedres og i samarbejde med medarbejderne at finde frem til de nødvendige handlinger. Alle spørgsmålene besvares ud fra en 5 points likert skala fra meget enig til meget uenig [Blunch, 1991:71]. Samtidig er der mulighed for at svare ved ikke. Likert skalaen gør, at talværdien af målingen vil ligge et sted mellem 1 og 5. I modellen startes der ved værdien 3, hvilket betyder, at scorer virksomheden under 3 i et af temaerne, vil der ikke fremkomme nogen udfarvning. Årsagen til denne inddeling kan forstås ud fra følgende betragtning i figur 9.0. De samlede værdier giver herved en tydelig visuel opfattelse af virksomhedens performance set fra kundernes perspektiv ,5 4 4,5 5 Dårlig kundetilfredshed Lav kundetilfredshed Middel kundetilfredshed Høj kundetilfredshed Excellent kundetilfredshed Figur 9.0 [Egen udvikling] 55

56 Den færdige model tager sig herved således ud: Figur 10.0 [Egen udvikling] 56

57 7. Kommunikation af kundemåling/budskab Til at forklare hvordan resultaterne og budskabet af kundemålingen kan kommunikeres hensigtsmæssigt, vælges Helle Petersens indgangsvinkel. I nærværende afhandling anvendes denne indgangsvinkel, selvom Petersen tager udgangspunkt i forandringskommunikation og forandringsledelse, da resultaterne af en kundemåling søger at skabe fundament for forbedret handlinger blandt medarbejderne. Desuden er Helle Petersens opfattelse i tråd med denne afhandlings forståelse af den menneskelige dimension, idet hun konkluderer at den ideelle tilgang er en kombination af ledelsesstyring og medarbejderinddragelse [Petersen, 2003:55]. Denne konklusion understøttes af erfaringer og teorier som CEN/LOK-strategien fra sundhedsvidenskaben, der ifølge Petersen kan overføres direkte til brug i virksomheders forandringskommunikation og forandringsledelse. 7.1 CEN/LOK-Strategi CEN/LOK-strategi står for central/lokal-strategi og anvendes oftest indenfor sundhedskommunikation og sundhedsoplysning, hvor der er positive erfaringer med strategien. Tankegangen bag denne strategi er, at der udsendes et overordnet, centralt budskab den centrale påvirkning/ videnformidling - som følges op på lokalt niveau i form af lokal påvirkning og aktionsformidling [Petersen, 2003:53&55]. På centralt niveau er det primære mål at skabe opmærksomhed og at formidle viden. Men for at det centrale budskab har nogen egentlig effekt, skal den centrale viden opfølges på lokalt plan og konkretiseres og ekspliciteres i dagligdagen. Ved at inddrage det lokale aspekt undgår man, at videnformidling står alene. Man kombinerer derimod oplysninger (viden) med konkrete ideer og støtte til handlinger (holdninger og adfærdsbearbejdning i det lokale miljø, hvor forandringer skal implementeres) [Petersen, 2003:53]. Hovedelementer i strategien er sammenfattet i nedenstående figur: 57

58 Central Kommunikation Massekommunikation artikler i personaleblad stormøder med topledelsen information på intranet pjecer Lokal Kommunikation møder i afdelinger wokshops seminarer oversættelse af budskaberne (fx face-to-face) Figur 11.0 [Petersen, 2003:54] Topledelsens centrale budskaber udsendt via massekommunikation - bør ifølge Petersen derfor aldrig stå alene. De skal i stedet suppleres med forskellige aktiviteter på lokalt plan i form af interpersonel kommunikation. Samtidig er det yderligere en forudsætning, at det bliver de nærmeste ledere og lokale forandringsagenter, der skal varetage den lokale forandringskommunikation [Petersen, 2000:56]. Larkin og Larkin mener ligeledes, at forandringsbudskaber bedst kan videregives og implementeres gennem nærmeste ledere: only communication between a supervisor and employees has the power to change the way employees act [Larkin & Larkin, 1994:87]. I stedet for at koncentrere sig om at udsende overordnede budskaber fra ledelsen til alle i organisationen, skal der i stedet fokuseres på kommunikationen mellem lederne og deres nærmeste underordnede på alle niveauer i en organisation. Larkin og Larkin mener, som før nævnt, at det er de ansattes nærmeste ledere, der får medarbejderne til at ændre adfærd, og ikke kommunikationen i sig selv. Ifølge Larkin og Larkin er ledelsens formål i forandringssituationer derfor at formidle den rette viden og tildele mellemlederne en række redskaber, der gør dem i stand til bedre at kunne besvare spørgsmål omkring forandringens fremtidige betydning. Herved skabes der de rette forudsætninger for, at en forandring kan ske: The right goal for communication is not making stuff or holding events but giving supervisors what they need to adequately perform the most critical communication any company has: informal, face-to-face, verbal interactions between supervisors and their subordinates [Larkin & Larkin, 1994:86]. CEN/LOK-strategien udnytter mellemledernes kendskab til medarbejderne til at sprede forandringsbudskabet i organisationen. Uformel, face-to-face kommunikation er mellemledernes vigtigste kommunikationskanaler, når de skal forsøge at sælge budskaberne i forandringsprocessen. Mellemlederne oversætter med andre ord, hvad forandringen helt konkret betyder for den enkelte 58

59 medarbejder. De skal være i stand til at besvare alle spørgsmål omkring forandringen og dens betydning for fremtiden. Hvis mellemlederne ikke er i stand til dette, er det ifølge Larkin og Larkin et tegn på, at organisationen har prioriteret forkert [Larkin & Larkin, 1994:89]. I forbindelse med CEN/LOK-strategi kaldes dette for oversættelsesstrategi. I det følgende gives der en kort gennemgang af tilgangen. 7.2 Oversættelsesstrategi Hovedprincippet i oversættelsesstrategi er, at budskabet skal oversættes til medarbejderne, så det gøres klart, hvilken betydning forandringen har for den enkelte. Mellemlederne skal uddannes i forandringsbudskabet og forberedes på at besvare alle slags spørgsmål omkring forandringen fra de ansatte. Hvis mellemlederen kan svare på spørgsmålene, så når budskabet også ud til de ansatte på gulvet,og forholdet mellem de ansatte og deres nærmeste ledere styrkes. Mellemlederne autoritet stiger, og de bliver pludselig værd at snakke med [Larkin &Larkin, 1994:92]. Ledelsen skal, som beskrevet i gennemgangen af CEN/LOK-strategi, kommunikere direkte til mellemlederne og koncentrere sig om at implementere forandringsbudskabet hos disse. Det betyder konkret, at ledelsen springer de forskellige led i organisationen over, hvilket kan illustreres i følgende figur: CEO Senior Managers Rely on Traditional Communication Methods Middle Managers Second Layer Middle Managers First Layer Communicate Directly with Supervisors Supervisors Frontline employees Figur 12.0 [Larkin og Larkin 1994:5] 59

60 Ud fra denne figur opfattes mellemlederne (supervisors) som den primære interne målgruppe i forandringssituationer, da det er disse, der befinder sig tættest på medarbejderne på gulvet. I teorien fungerer mellemlederne som forandringsagenter og opinionsdannere for medarbejderne, hvorved forandringens budskab skal spredes netop via mellemlederne. Ifølge Larkin og Larkin tror medarbejderne ikke på hvad topledelsen siger på grund af den utryghed,som opstår i forbindelse med forandringer. Derfor skal mellemlederne anvendes i stedet til at viderebringe forandringsbudskabet: When frontline workers are nearing panic, you don t gather them in a large group for a presentation. The best chance of communication occurs when you use the most trusted and desired source of information, their supervisors [Larkin og Larkin, 1994:7]. Hvis mellemlederne selv er villige til at forandre sig og går foran med et godt eksempel, følger medarbejderne efter i sidste ende: Supervisors are the opinion leaders for frontline employees. They are the only people who can change frontline behaviour. Supervisors are not just one of the receivers they are the receivers. (...) Once we understand this, it becomes clear that communicating across and organization is not like spreading butter across a slice of bread. Instead, communication involves targeting the key receivers, the ones that can make it happen. Your success in communicating change to the front line depends on your success in communicating to supervisors [Larkin & Larkin,1994:10]. CEN/LOK- og oversættelsesstrategi udnytter de lokale mellemledere som forandringsagenter til at oversætte og sprede forandringsbudskabet til medarbejderne på gulvet. Det svarer til en form for netværkskommunikation internt i organisationen, hvor forholdet mellem ledere og ansatte på gulvet bliver udnyttet. Mellemlederne har det bedste kendskab til medarbejderne, da de befinder sig tættest på medarbejderne og har den daglige kontakt. 7.3 Bidrag og kritik af strategien Der er både styrker og svagheder forbundet med tankegangen. Følgende afsnit giver en nærmere kritik af strategien, og derigennem diskuteres anvendeligheden i forbindelse med kundemålinger i organisationer. Hovedinspirationskilden for CEN/LOK-strategien er, som før nævnt, hentet inden for sundhedsvidenskaben. Helt præcist bygger tankegangen på netværkskommunikation, som Everett 60

61 M. Rogers 38 Diffusions of Innovations teori. Uden at uddybe Rogers teori nærmere, er svagheden ved denne, at forskningen gælder uformelle netværk i samfundet, hvor modtagergruppen lettere kan opdeles i forskellige segmenter. Spørgsmålet er bare, hvordan dette kan overføres til en formel organisationsstruktur, der har en modtagergruppe, der er opdelt i mellemledere og ansatte i forskellige afdelinger. I organisationer er forholdet mellem afsender og modtager ledelsen og de ansatte mere formelt, end det er i samfundet generelt. Den formelle struktur kan gøre det svært at skabe rammerne for de mere uformelle face-to-face samtaler, som er en forudsætning for, at forandringen spredes. Der er generelt et stærkt magtforhold mellem over- og underordnede i organisationer. Rollefordelingen er klar og tydelig. Ledelsens rolle er at træffe de overordnede beslutninger og derved bestemme, hvad de ansatte skal gøre. Måden hvorpå ledelsen udøver denne magt kan have stor indflydelse på resultatet. Som beskrevet i afsnit er det et spørgsmål om håndteringen af den menneskelige dimension. Kundemålingen skal i denne sammenhæng være behjælpelig med at skabe et godt udgangspunkt for dialog om fremtidens fremgangsmåde, hvorved medarbejderne får medindflydelse og ledelsen bliver mindre kontrollerende. Problemet kan samtidig være, at mellemlederne ikke nødvendigvis er opinion leaders eller rollemodeller. Tankegangen er god, idet mellemlederne befinder sig tættest på den strategiske målgruppe og oftest også kender dem bedst. Men mellemlederne er ikke nødvendigvis klædt på til at påtage sig ansvaret i at kommunikere budskabet på en overbevisende og motiverende måde, hvorved hele CEN/LOK-strategien falder til jorden. Det er imidlertid formålet, at måden kundemålingen er udformet på skal bidrage til denne proces. Det er netop i denne forbindelse, at præsentationen og forståelsen af kundemålinger kan være forskellen på succes og fiasko. Det er derfor essentielt, at resultatet af en kundemåling er let at forstå, da det kan have en afgørende betydning for, om budskabet accepteres. Ifølge Petersen og Pjetursson kræver det ledelse og retning, hvor interpersonelle kanaler bruges til at overbevise om forandringen på medarbejderniveau [Petersen og Pjetursson, 2002:110]. Strategierne oversættes med andre ord til de ansatte, så de kan forstå, hvad forandringen betyder for dem, på deres niveau. Hovedprincipperne om at kommunikere på to forskellige niveauer kan derfor godt overføres til brug i organisationer. 38 Everett M. Rogers er professor ved Department of Communication and Journalism ved University of New Mexico. Rogers er især berømt for bogen Diffusion of Innovations, sidst udgivet i 1995 [ 61

62 8. Måleresultatets anvendelse Det er ikke alene udfordrende at udforme en fyldestgørende måling. Det er ligeledes komplekst at kommunikere budskabet videre, så det inspirerer til forståelse og engagement blandt medarbejdere. En væsentlig problematik er, at interaktionen med kunden gerne skal være konsistent og derfor tage udgangspunkt i et holistisk ledelsesperspektiv. Dette skaber en problematik mellem en overordnet central styring og en lokal udbedring. Løsningen på denne problematik er netop et af brandingfeltets store udfordringer 39. Denne måling tager udgangspunkt i virksomhedens nuværende strategi og har til formål at indbyde til forståelse og fortolkning af strategien. I stedet for at strategien kan virke hæmmende og kontrollerende for medarbejderne er det formålet, at diskussionen af målingsresultatet skal lægge op til fortolkning af strategien. Som det tidligere er beskrevet, kan det være forskelligt fra de enkelte enheder, hvordan de forskellige overordnede værdier tolkes. Det vil være afhængigt af enhedens selvforståelse og kultur 40. Eksempelvis kan et værdiord som professionalisme tolkes og udføres i handling på mange forskellige måder. Det kan her tilføjes, at mange virksomheder ofte har de samme eller lignende værdiord, men måden de efterleves kan være vidt forskellige. Det er netop også det, der er pointen ved denne fortolkning. Så længe at de overordnede retningslinier og forståelse for virksomhedens retning er intakte, kan den enkelte enhed, alt efter hvilke betingelser der gør sig gældende lokalt, efterleve dem ud fra dette perspektiv. Det er som sagt medarbejderne på gulvet, der kender forretningsgangene bedst. Det målingen danner udgangspunkt for er, at de kan se katedralen, og herved se, hvordan deres handlinger flytter dem. Problemet er, at der kan være stor forskel på de enkelte afdelingers eller forretningsenheders performance, hvorfor der her bør tages hånd om udfordringerne lokalt. Derfor bliver anvendeligheden af resultaterne og den lokale leder en meget vigtig faktor for spredningen af forståelse og engagement hos medarbejderne. Local performance variation is the scourge of organizations that aspire to high performance [Fleming, 2005:6]. 39 jf. afsnit jf. afsnit

63 I alle virksomheder vil der være en arbejdsskare med nogle medarbejdere, der performer rigtig godt, og nogle, der performer mindre godt. På samme måde kan det være tilfældet med afdelinger. Derfor er det væsentligt, når der foretages målinger af en virksomheds overordnede performance, at der tages højde for denne forskel. I mange tilfælde bliver der ikke taget højde for denne forskel, og effektiviteten af kunderelationen bliver derfor ikke forbedret, da man ikke ved, hvad der skal gøres bedre lokalt. Som det tidligere er beskrevet har hverken modellen eller strategien nogen værdi, hvis de ikke inspirerer og motiverer til handling. Målet med denne udformning er at danne overblik og forståelighed. Via modellens inddeling og overblik skabes der et billede af, hvordan virksomheden efterlever sin strategi set med kundernes øjne. Det medfører at kommunikationen af resultaterne bliver nemmere, og herved bliver den efterfølgende dialog mulig. Det er derfor vigtigt at bruge et måleredskab, der opstiller en logisk forklaringsgrad, således at mellemlederne er i stand til at kommunikere budskabet tydeligt ud, så medarbejderne forstår det for herved at skabe commitment og engagement. En yderligere forudsætning for denne proces er en klar forståelse af, hvordan budskabet bør kommunikeres ud til medarbejderne 41. Det er på denne baggrund, at mellemlederne kan udnytte cen/lok strategien, og metoden opnår sin reelle værdi. Mellemlederne er i stand til at beskrive organisationens situation på baggrund af den pædagogiske og visuelt stærke model. 41 jf. afsnit 7 63

64 9. Case - Monarch Monarch A/S er et dansk ejet selskab og den største operatør af motorvejsrestauranter i Danmark. Selskabet driver 19 restauranter langs det danske motorvejsnet under navnet Monarch. Derforuden driver Monarch A/S restaurant- og cateringfaciliteterne i Aarhus og Aalborg lufthavn, samt enkelte restauranter langs de danske motorveje under andre navne, bl.a. restaurant Milestone. Monarch A/S har hovedsæde i Brøndby og beskæftiger i alt ca. 400 medarbejdere. Fordelingen af Monarchs restauranter i Danmark Figur 13.0 [ Monarch var oprindeligt ejet af et belgisk selskab, men sommeren 2004 blev Monarchs danske ledere også ejere af virksomheden og alle restauranterne. Det skete, da danskerne købte Monarch i samarbejde med investeringsvirksomheden Dansk Erhvervsudvikling [ Det faktum, at ledelsen selv er en del af ejerkredsen, betyder, at der er en glubende appetit på nye udfordringer, og at der ses lyst på fremtiden med store ambitioner. Som administrerende direktør Jan Laursen udtrykker det: Monarch er vores baby. Der er ingen tvivl om, at ambitionerne er både mange og store. Hjerte, krop og sjæl er med i processen, når pengepungen placeres, hvor munden er, og når snak og gode intentioner udmøntes i konkrete handlinger [ 64

65 For at indfri den nye ledelses ambitioner er der taget hul på flere nye initiativer siden overtagelsen. Det nye syn på Monarch og den nye ledelse har resulteret i, at der er udformet en ny strategi for fremtiden, som indeholder nye standarder for såvel de fysiske rammer som serviceniveauet. Det er blandt andet på denne baggrund, at Monarch har været interesseret i at foretage en kundemåling. 9.1 Strategi I det efterfølgende gøres der kort rede for Monarchs strategi, og hvordan den danner baggrund for processen og udformningen af kundemålingen. Monarchs vision er at være berømte for fantastiske oplevelser [bilag 1]. Det betyder, at Monarch ikke ser sig selv som et sted, der sælger mad og forfriskelser det er blot en del af pakken. For at skabe fantastiske oplevelser skal følgende betingelser opfyldes ifølge Monarch: Smil Engageret og nærværende betjening Omtanke Ren Restaurant Pæne og rene toiletter God mad Hurtighed Kvalitet Behagelige omgivelser Rene omgivelser For at opnå denne position har Monarch defineret tre nøgler, som medarbejderne skal agere ud fra. De tre nøgler er engagement, nærvær og coaching Engagement Engagement handler om at vise begejstring og om at udvise engageret adfærd i forhold til det arbejde, der skal udføres - og de gæster, der vælger at besøge restauranterne. Monarch har selv 65

66 inviteret gæsterne og så bliver man glad, når de kommer! Medarbejderne skal udvise interesse i at imødekomme gæsternes behov og hjælpe dem undervejs i besøget. Det er et spørgsmål om at forstå og i alle detaljer at efterleve, at medarbejderne er til for gæsternes skyld. At medarbejderne på alle måder og i alle situationer viser glæde for hver eneste gæst, som træder ind ad døren. At møde gæsten på hans/hendes præmisser og forstå, at ens fornemste opgave er at give gæsten en fantastisk oplevelse og få ham/hende til at føle sig velkommen. Medarbejderne er opmærksomme på hver eneste gæst; imødekommende! Der er medarbejderne, der tager initiativet; hilser først og tilbyder uopfordret at hjælpe. Samtidig forstår vi, at alle gæster er forskellige, og vi er fleksible nok til netop at møde gæsterne i øjenhøjde Nærvær Vær nærværende både i forhold til kunder og kolleger. Ligegyldigt hvad du laver, skylder du dig selv at være 100% tilstede. Vi kender alle sammen parodien på den farveløse ekspedient, der med et tomt blik i øjnene og hele sit kropssprog signalerer, at det eneste hun ser frem til er at få fri. Har du lyst til at være en parodi? Man kunne tro, at det var en selvfølge at være smilende, når man arbejder med service, og det er det heldigvis også for de fleste, men nogle mennesker ser måske lidt trætte og sure ud, når de slapper af i ansigtet. Og det kan være ganske anstrengende at blive betjent af sådan en,som slapper rigtig godt af i ansigtet. Så har man den udfordring, er man nødt til at være opmærksom på det. Endelig er det vigtigt at være professionel og ansvarsbevidst i sit arbejde og vide,hvad man har med at gøre Coaching Det handler om at være coachlig. Det betyder, at du tillader dine kolleger at coache dig, hvis du afviger fra visionen. Men det betyder også, at du skal tage medansvar for opfyldelsen af visionen, både over for dig selv, men i lige så høj grad overfor dine kolleger og chefer. 66

67 Det handler dybest set om at tage ansvar for, at det, vi serverer, lever op til vores høje krav om kvalitet for at gæsten har det godt for at kolleger yder den bedst mulige betjening og for at vi agerer snarere end re-agerer. Det gælder internt mellem kolleger og eksternt i forholdet til gæsterne! Vi arbejder hele tiden med bevidstheden om, at vi er selskabets ansigt,og vores opgave er at skabe fantastiske oplevelser; ikke blot at få ekspeditionen overstået som en anden bevidstløs kassedame [bilag 1] Formål De tre definerede nøgler er fundamentet og troen fra ledelsens side på, at Monarch når visionen. Som det udtrykkes hos Monarch, kombinationen mellem medarbejdernes sunde fornuft og nøgleværdierne, kan løse alle problemer [Bilag 1]. De tre nøgler er med andre ord udtryk for arbejdet med at skabe fantastiske oplevelser og et ønske om at sikre en række fællesnævnere i den indstilling og adfærd, der udvises overfor gæsterne, uanset hvilken restaurant der er tale om. Målet er, at gæsterne ikke bare skal forlade restauranten tilfredse, men med en nøøøjjjj oplevelse [bilag 1]. 9.2 Proces Monarchs strategi og tankerne bag har været udgangspunkt for udarbejdelsen af spørgerammen i kundemålingen. Spørgerammen er efterfølgende blevet nærmere diskuteret med de to direktører [Møde 17. maj]. Den endelige spørgeramme er herefter blevet endeligt revideret af seniorkonsulent Mads Bab fra intenz. I den efterfølgende forklaring af udformningen er der taget udgangspunkt i den endelige spørgeramme. Selve udførelsen af kundemålingen omfatter samtlige Monarchs motorvejsrestauranter i Danmark med start den 3. juli og ni uger frem [Bilag 2]. Undersøgelsen omfatter respondenter, hvilket er udregnet til at give et repræsentativt udsnit af det samlede antal kunder over perioden. Der vil naturligvis være forskel på, hvor mange besvarelser hver enkelt restaurant skal modtage, alt efter antal besøgende i de forskellige restauranter. Udregningen af denne proces er som beskrevet i metodeafsnittet foretaget af analysevirksomheden Uni-C. Det har i den forbindelse vist sig, at hver 10. kunde skal spørges for at få en repræsentativ analyse [bilag 2]. Undersøgelsen omfatter samtidig nogle bagvedliggende spørgsmål vedrørende respondentens demografi [Bilag 3]. Disse spørgsmål er ligeledes udformet i samarbejde med Monarch. 67

68 9.2.1 Kritik af proces og udformning I udformningen er der korrigeret for meningen bag Monarchs strategi og værdier. Det ville eksempelvis ikke tjene noget formål at spørge kunderne, hvor vidt de opfattede medarbejderne som coachlige. Denne proces er foretaget i samarbejde med topledelsen, hvorfor fortolkningen er et udtryk for deres holdning. Udformningen medtager ikke nogen form for baggrundsanalyse blandt kunder om hvilke faktorer, der er vigtige i deres øjne, hvilket kan medføre en ensidig analyse,der kun fokuserer på det, Monarch definerer som vigtigt. Problematikken ved denne fremgangsmåde kan være, at den overser nogle af de faktorer, der kan vise sig at have stor indflydelse på kundernes loyalitet. I forlængelse heraf var Monarch ikke interesseret i at tilføje vigtighed i spørgerammen. Det vil sige, at der til hvert enkelt spørgsmål tilhører spørgsmålet: Hvor vigtigt er det for dig som kunde? Fra meget vigtig til lidt vigtigt ud fra en 5 points Likert skala. Dermed fremgår det ikke, om kunderne mener, at de ting, Monarch fokuserer på i kundemålingen, er vigtige for kunden. På den anden side er det et udtryk for, at ledelsen i Monarch tror på deres strategi, hvilket er en væsentlig forudsætning for, at den lykkes 42. Undersøgelsen giver ikke nogen nærmere forståelse af, hvorfor kunderne svarer, som de gør. Det kan derfor være problematisk at udrede præcis, hvad det er, der gjorde kundens oplevelse god eller mindre god. Til dette formål kunne efterfølgende fokusgrupper med udvalgte kunder være en mulighed. Undersøgelsen forsøger imidlertid at imødekomme denne problematik ved hjælp af inddelingen i de forskellige temaer, der giver en indikation af, hvor det er, der skal sættes ind. Samtidig kan der være adskillige ting, der kan spille ind i den enkelte kundes oplevelse, som ligger uden for Monarchs indflydelse. Derfor må opfattelsen, at jo bedre vi efterlever de handlinger, vi har defineret til at give kunderne en fantastisk oplevelse, jo større sandsynlighed er der for, at det vil ske. 9.3 Udformning Kernen Monarchs strategi er udpræget baseret på emotionelle faktorer, som skal differentiere dem fra konkurrenterne. Dette afspejles ligeledes i spørgsmålene i kernen. 42 jf. afsnit

69 Overordnede mål I Monarch er det vores mål at være kendte for altid at give gode oplevelser. Det betyder, at din oplevelse hos Monarch skal være så god, at du først og fremmest selv vil komme igen; men også gerne anbefaler os til andre. Du mener, at: Monarch har et godt image? Monarch er bedre end alternativerne? Hvis du bliver spurgt, vil du anbefale Monarch? Monarchs vision siger, at de vil være kendte for fantastiske oplevelser. Som det fremgår af introduktionsteksten står der her..kendte for altid at give gode oplevelser. Denne korrektion er et eksempel på, direktørernes ønsker i Monarch. Ordet fantastisk er noget vi specielt bruger internt for at medarbejderne forstår meningen med budskabet [Møde 17. maj, udtalelse: direktør Jan Laursen]. Hvis Monarch ønsker at være berømte for fantastiske oplevelser, er det også det, der skal spørges ind til i kernen, men i praksis ser skemaet således ud. Formål At være kendt for altid at give gode oplevelser er også formålet med vores restauranter. Det betyder, at din oplevelse er af afgørende betydning for os. Du mener, at: Du fik en god oplevelse i Monarch? Monarch indfriede dine forventninger til besøget? Monarch bestræber sig altid på at give gode oplevelser? Har du lyst til at besøge Monarch igen? Værdier Hos Monarch bestræber vi os på altid at vise nærvær og engagement i det vi laver. Du mener, at: Medarbejderne er professionelle? Medarbejderne er engageret i dig som gæst? Medarbejderne er nærværende, når de betjener dig? Kernen er et udtryk for de faktorer, som Monarch definerer som vejen til succes. Spørgsmålene skal derfor give indsigt i, hvor vidt kunderne oplever denne retning. Hvis målingen skulle vise et meget dårligt resultat, kan det føre til to overvejelser for Monarch. Enten er strategien forkert, eller også skal der arbejdes hårdt internt for at få den til at leve. Samtidig er den økonomiske situation samt 69

70 sociokulturelle faktorer som konjunkturer, benchmarking og lignende en indikator for hvor vidt strategien er rigtig De rationelle drivere De rationelle drivere er inddelt i to temaer. Pris, produkt og kvalitet og rammer. Pris, produkt og kvalitet skal ganske enkelt give svar på kvaliteten af monarchs produkter samt prisniveauet set fra kundens synspunkt. Rammerne omhandler selve omgivelserne i restauranten. Som det kan ses i Monarchs strategi lægges der vægt på, at der er rent og pænt i restauranten og på toiletterne. Pris, produkt og kvalitet Hos Monarch tilstræber vi produkter af højeste kvalitet. Derfor bruger vi altid de bedste råvarer for at sikre den gode smag. Du mener, at: Maden smagte godt? Maden var pænt anrettet? Monarch har det rigtige sortiment? Prisen er passende i Monarch? Rammer Hos Monarch er det vigtigt for os, at vores restauranter er indbydende, at rammerne for dit besøg er rene og pæne. Du mener, at: Restauranten var ren og pæn? Faciliteterne hos Monarch er gode? Der er en god atmosfære hos Monarch? De emotionelle drivere De emotionelle drivere er specielt inden for servicevirksomheder meget præget af den menneskelige dimension og den adfærd medarbejderne udviser. Ud fra Monarchs strategi er de emotionelle drivere delt op i to temaer: Indledende kontakt og løbende kontakt. Hos Monarch lægges der stor vægt på, at kunden modtages på en smilende og engageret måde så snart de træder ind i restauranten. 70

71 I løbet af besøget er det samtidig vigtigt, at medarbejderne er opmærksomme på gæsterne og agerer i stedet for at re-agere. Er der reklamationer, skal de håndteres med det samme og bringes i orden. Indledende kontakt Hos Monarch tror vi, at de gode oplevelser starter i det øjeblik du træder ind ad døren hos os. Derfor gør vi meget ud af vores medarbejderes motivation, da det er en forudsætning for, at du får en god oplevelse. Du mener, at: Medarbejderne var synlige? Medarbejderne hilste på dig? Medarbejderne var hjælpsomme ved bestillingen? Løbende kontakt Fra det øjeblik du træder ind ad døren hos Monarch, til du forlader os igen, er det vores ønske, at du føler dig godt behandlet. Vi vil derfor gerne høre din mening om den atmosfære og service, du oplever. Du mener, at: Medarbejderne var synligt tilstede under mit besøg? Medarbejderne er servicemindet? Der er en god stemning mellem medarbejderne i Monarch? Specielt når der er tale om den løbende kontakt, kan der være forskellige måder at opretholde den del af servicen. De enkelte restauranter har forskellige størrelser, og derfor er der også forskel på, hvad det kræver at opretholde den løbende kontakt. I større restauranter kan der eksempelvis være behov for, at medarbejderne bevæger sig ud i restauranten, når der er travlt, for at servicere kunder, der har brug for det, mens der i mindre restauranter ikke er det samme behov. Dette er et meget simpelt udtryk for, at der kan være forskel på de forskellige enheder og i måden servicen opretholdes på. Ved at være bevidst om dette, lægges der op til, at den enkelte enhed finder frem til, hvordan de bedst muligt efterlever de overordnede linier. Samtidig skaber dette involvering og medindflydelse blandt medarbejderne, hvilket er en motiverende faktor ifølge den anvendte teori. 71

72 Afslutningsvis kan det tilføjes, at introduktionsteksten til de enkelte emner er med til at markedsføre de holdninger og værdier, som Monarch ønsker at stå for. Monarch får på denne måde en mulighed for en direkte information og kontakttid til kunden,som i andre sammenhænge vil medføre en betydeligt højere omkostning. Den endelige udformning af spørgeskemaet kan ses i figur : 43 Den visuelle udformning af spørgeskemaet er udformet af Monarchs marketingafdeling 72