LEDELSE OG ORGANISATORISK FORANDRING

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "LEDELSE OG ORGANISATORISK FORANDRING"

Transkript

1 FORSVARSAKADEMIET Fakultet for Strategi og Militære Operationer VUT II/L-STK 2006/07, Syndikat Douhet KN N. Majland Jørgensen APR 2007 LEDELSE OG ORGANISATORISK FORANDRING Hvorledes har udøvelse af ledelse og lederskab medvirket til gennemførelse af arbejdsprocesforandringer i Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste?

2 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Figuroversigt Resume...5 Kapitel 1 Indledning Kapitlets formål Baggrund Mine oplevelser Undren Relevans Opgaveanalyse Ledelse Organisatorisk Forandring Afgrænsning Problemstilling og problemformulering Metode Undersøgelsesdesign Valg af teori Empiri Specialets struktur Validitet og reliabilitet Validitet Reliabilitet...16 Kapitel 2 Teoripræsentation og diskussion Kapitlets formål Organisationsbeskrivelse (Leavitt-Ry) Operationalisering af modellen Leavitt-modellen som forandringsmodel Ændringsstrategier (Borum) Diskussion af teorien Hjælpespørgsmål til analyse af ændringsstrategi Forandringsledelse (Kotter) Forandringsproblemet og forandringsprocessen Forandringsproblemet Forandringsprocessen Ledelse og lederskab Diskussion af teorien Hjælpespørgsmål til analyse af forandringsledelse Borum vs. Kotter...23 Kapitel 3 Beskrivelse af casen Kapitlets formål Historie Omverden Vision, værdier og mål Belønningssystemer Fysiske rammer Struktur og opgaver Kommunikationsmønstre...29

3 3.8 Teknologi Aktører Organisationskultur Generelt Afdelingerne Sammenligning af værdier og grundlæggende antagelser Sammenfatning...34 Kapitel 4 Ændringsstrategi Kapitlets formål Problem eller mål Organisatorisk perspektiv Valg af principiel løsningsmetode Ændringsagenter Ændringsteknologi Organisatorisk komponent Kognitiv mekanisme Forandringsprocesser Forandringsindikatorer Den valgte strategis hovedproblemer Delkonklusion...42 Kapitel 5 Ledelse og lederskab Kapitlets formål Optøning Etablering af en oplevelse af nødvendighed Oprettelse af den styrende koalition Udvikling af en vision og en strategi Kommunikation af forandringsvisionen Praktisk forandringsfase Styrkelse af medarbejdernes kompetence Generering af kortsigtede gevinster Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Fastfrysning Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen Delkonklusion...50 Kapitel 6 Konklusion og perspektivering Kapitlets formål Konklusion Ændringsstrategi Anvendt ledelse/lederskab Perspektivering...55 Tillæg A Bibliografi Bilag 1 Interviewguide Bilag 2 Borums fire ændringsstrategier Bilag 3 Organigram over POKDM, FKO Informatikstab og ODM Bilag 4 Organigram over FKIT Bilag 5 Interview med stabschef Lars Bæhr Bilag 6 Interview med afdelingschef Niels Sejer Petersen Bilag 7 Interview med sektionschef Mikael Kølendorf Bilag 8 POKDM Temabrev nr. 2 Bilag 9 POKDM Nyhedsbrev nr. 6 Bilag 10 POKDM Nyhedsbrev nr. 9 Bilag 11 POKDM Nyhedsbrev nr. 12

4 Figuroversigt Figur 1.1 Den simple Leavitt-model...10 Figur 1.2 Specialets struktur...14 Figur 2.1 Leavitt-Ry-modellen...17 Figur 2.2 Leavitt-modellen som forandringsmodel...18 Figur 2.3 Kotters definition af ledelse og lederskab...22 Figur 3.1 Grundlæggende antagelser for kulturerne...34

5 Resume Specialet undersøger, hvilke effekter udførelse af ledelse og lederskab har haft på en forandringsproces i Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste (FKIT). Med udgangspunkt i FKIT s implementering af nye arbejdsprocesser undersøges, om: Valg af ændringsstrategi var hensigtsmæssig i forhold til forandringens mål. De ledelsesmæssige tiltag har fremmet og/eller hæmmet forandringsprocessen. Ledelse, der mod kortsigtede mål, og lederskab, der går mod de langsigtede mål, blev anvendt hensigtsmæssigt. Specialet bygger på en kvalitativ undersøgelse, hvor den primære empiri er interviews af tre nøglepersoner i forandringsprocessen underbygget af et skriftligt kildemateriale. Analysen funderes teoretisk på Finn Borums teorier om ændringsstrategier og John P. Kotters teorier om forandringsledelse og lederskab. Undersøgelse har peget nedenstående forhold. Den valgte (humanistiske) ændringsstrategi var hensigtsmæssig i forhold til det ønskede mål: nye interaktionsmønstre. Der var dog ikke tilstrækkeligt fokus på det processuelle område. En højere prioritering af netop forandringsprocessen og dens disharmoni med virksomhedskulturen, frem for forandringens indhold kunne afbøde den manglende opbakning til forandringen. Den anvendte målemetode (forandringsindikator) modsvarede ikke forandringens mål, hvilket bevirker at der ikke kan foretages hensigtsmæssige justering af forandringsprocessen undervejs. I optøningsfasen, der skal gøre organisationen klar til forandringen, blev der ikke anvendt det fornødne lederskab, der skulle motivere medarbejderne til forandringen og skabe en vision, der skulle vise retningen. Fordelingen af ansvaret og det forskellige ambitionsniveau i den styrende koalition gav ikke forandringsprocessen den fornødne fremdrift. Planlægningen og tilrettelæggelsen, der skulle støtte op om projektet, var dog et udtryk for god ledelse. Det manglende lederskab under optøningsfasen får konsekvenser for forandringsfasen, hvor modstand mod forandring opstår. I forandringsfasen vises ikke det fornødne lederskab, der proaktivt skulle støtte op om forandringsprocessen. Også i denne fase udvises dog god ledelse med fokus på (reaktivt) at håndtere opståede konflikter og modstand. I fastfrysningsfasen, som endnu ikke er afsluttet, udvises igen god ledelse ved (reaktivt) at håndtere konflikter og andre tegn modstand mod forandringsprocessen. Der ses i denne fase begyndende tegn på godt lederskab, idet der her tages fat på at skabe en vision og et sæt fælles værdier, som kan være med til at give forandringsprocessen får den retning og det mål, den ikke fik fra starten. Sammenfattende kan siges, at der i hele processen ses tydelige tegn på hensigtsmæssig ledelse, der har støttet med planlægning og håndtering af modstand mod forandring, en modstand der dog kunne være afbødet ved anvendelse af godt lederskab. Side 5

6 På baggrund af undersøgelsen anbefales følgende: at der gives det processuelle område større prioritet med følgende tiltag: Udpegning af en proces-ændringsagent. Styrkelse af intergrupperelationer evt. i form FKIT s egen foreslåede Airport Simulation. Udvikling af en målemetode, der kan måle om den ønskede adfærd er nået. Der sættes mere proaktivt ind for mulige konfliktområder, så disse ikke opstår. Der bør skabes sammenhæng mellem de ønskede kompetencer og økonomisk belønning. Fremdriften i projektet bør fastholdes ved at underbygge den spirende oplevelse af nødvendighed og skabelse af kortsigtede gevinster. Den gode proces om skabelse af fælles værdier skal forfølges, så den sidste del af forandringsprocessen, forankring, ikke går i stå. Der er med undersøgelsen påvist at valg af løsningsmetode samt udøvelse af ledelse og lederskab (eller mangel på samme), havde en betydelig effekt på forandringsprocessens resultat. Side 6

7 Kapitel 1 Indledning Kapitel 1 Indledning 1.1 KAPITLETS FORMÅL Dette kapitels formål er at fastlægge rammerne for specialet. Indledningsvist præsenteres baggrunden for valget af specialet efterfulgt af en opgavediskussion, der leder frem til specialets spørgsmål (problemformulering). Herefter gennemføres en diskussion af afgrænsning, teori- og metodevalg. 1.2 BAGGRUND Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste (FKIT) er en forholdsvis ny organisation, der dog bygger på en række tidligere IT-organisationer i Forsvaret. Fra ca til 1994 var Forsvarets IT-virksomhed centraliseret og drevet af Forsvarets Datatjeneste (FDAT). Fra starten af 90 erne og frem til ca havde de fleste myndigheder fået anskaffet et større antal PC'ere fordelt til myndighedens enheder og i nogle tilfælde oprettet lokale netværk, der forbandt disse PC ere. Fra 1995 og frem til 2003 blev Forsvarets IT-virksomhed decentraliseret. FDAT blev omdannet til Forsvarets Informatiktjeneste (FIT), og samtidig blev der ved hver af Forsvarets myndigheder oprettet ITstøtteelementer, som bestod af et antal IT-medarbejdere, der administrerede det lokale ITnetværk. Disse netværk var koblet sammen via et Wide Area Network (WAN) til ét stort netværk kaldet Forsvarets Integrerede Informatiknetværk (FIIN). Den daværende ITansvarlige myndighed var Forsvarets Informatiktjeneste (FIT) og denne administrerede WAN. For at sikre, at de lokale netværk teknisk kunne fungere sammen med WAN et, blev der fra FIT s side udsendt en række direktiver for konfiguration af de lokale netværk. I samme periode gennemførtes et større IT-projekt (Danish Defence Management and Resource system DeMars), hvis mål var at samle alle forvaltningsdata i Forsvaret til ét system for derigennem bl.a. at effektivisere dataadministrationen og skabe gennemsigtighed i forsvarets forvaltning 1. Dette projekt og dermed den oprettede projektgruppe var ikke en del af FIT. Efter at projektet blev sat i søen, blev ansvaret for driften af systemet overdraget til Operations- og Driftsstabens DeMars Afdeling (ODM). I 2002 opstartedes et nyt IT-projekt, der skulle gennemføre en teknisk opgradering (migrering) til et nyere Microsoft Windows serversystem. Dette skulle muliggøre en centralisering af driften af de lokale netværk og FIIN, hvorved man så kunne oprette en central funktionel tjeneste, der skulle administrere det samlede netværk. Det var på denne baggrund, at man oprettede Projektorganisationen Koncernfælles ITdriftsmyndighed (POKDM), som senere forventedes at skulle blive til KDM (den Koncernfælles IT-driftsmyndighed). Næsten alt personel fra FIT blev (gradvist) overført til POKDM. Endvidere blev normer, der blev tilovers ved Forsvarets myndigheder efter centralisering af netværksadministrationen forflyttet til POKDM; oftest var det det personel, der tidligere havde administreret de decentrale netværk, der blev forflyttet, men også personale med blank baggrund blev forflyttet til/tilkommanderet POKDM. I f. m. oprettelsen af POKDM blev det besluttet at anvende arbejdsprocesregimet IT Infrastructure Library (ITIL). ITIL er en samling af best practice processer, der er blevet til 1 DeMars er populært sagt én stor database, der er opdelt i fire hovedområder struktur, personale, økonomi og materiel. Disse data kan efterfølgende samkøres, hvorved der kan dannes et samlet billede af Forsvarets forvaltningsmæssige data. Side 7

8 Kapitel 1 Indledning på baggrund af erfaringer indsamlet af den offentlige IT-administration i England. Senere hen er også erfaringer fra andre virksomheder udover hele verden blevet indsamlet og processerne gennemgår derfor en stadig udvikling. Inden KDM blev oprettet, blev endemålet for organisationen ændret og et nyt navn til denne blev fundet. ODM skulle indgå i denne nye organisation og navnet blev til FKIT. Fra august 2005 oprettes en ny projektorganisation, FKIT (PO), indtil FKIT officielt blev oprettet den 7. marts Mine oplevelser I efteråret 2003 blev jeg forsat til den på daværende tidspunkt nyoprettede organisation, POKDM. Organisationen var under opbygning og inden den var fuldt opbygget, blev den omdannet til Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste (FKIT). De første 6 måneder var jeg tilknyttet et større IT-projekt som informationsformidler mellem projektet og Forsvarets myndigheder, der alle blev berørt af projektet. Da man i foråret 2004 iværksatte implementeringen af det nye arbejdsprocesregime ITIL blev jeg forflyttet til en nyoprettet funktion, i hvilken jeg skulle være manager for ændringsstyring (Change Manager). I den tid var der ligeledes en del organisatoriske forandringer, med kamp om personelnormerne til følge. Samtidig medførte den løbende tilgang af personel, herunder optagelsen af ODM i FKIT, et kultursammenstød. Sideløbende med dette gennemførtes den teknologiske migrering, og efterhånden som FKIT overtog ansvaret for driften af flere og flere dele af netværket, voksede behovet for nye arbejdsprocesser. På trods af disse store omvæltninger, der skete i POKDM og FKIT i den tid jeg var der, blev der kun afholdt tre møder, hvor chefen samlede hele POKDM/FKIT for at give en orientering om status. Der blev her kun i meget lille omfang nævnt kommende omstruktureringer - ikke indførelsen af nye processer. Der blev derimod vel egentlig naturligt nok fokuseret på orientering om oprettelse af stillinger med ny lønindplacering og ny tillægsdannelse til følge, således at det civile personel kunne søge disse stillinger (hvilket i praksis ville sige deres egen stilling) Undren Ved at sidde i den meget tværgående funktion som Change Manager fik jeg indsigt i FKIT s håndtering af opgaver stillet af bl.a. kunderne og brugerne. Det blev hurtigt tydeligt, at der ofte ikke var etableret procedurer for løsning af opgaverne særligt ikke de opgaver, der skulle løses på tværs af afdelinger og at ITIL-processerne, når de var indført, ikke i alle tilfælde blev fulgt. Det virkede ikke som om alle medarbejdere, herunder afdelings- og sektionschefer, gik helhjertet ind for ændringen af arbejdsprocesserne. Det er mit umiddelbare indtryk, at dette skyldes prioritering af indførelse af (anden) ny teknologi (til understøttelse af central drift af netværket) og strukturelle forandringer, men måske skyldes det også, at forandringsprocessen ikke har været gennemført hensigtsmæssigt. 1.3 RELEVANS Organisatoriske forandringer er ikke noget nyt i Forsvaret, da hvert forsvarsforlig har medført større eller mindre ændringer til den eksisterende struktur. Men som medarbejder er det meget tydeligt, at forandringerne er blevet hyppigere og mere gennemgribende efter murens fald. Hvor Forsvaret førhen grundlæggende skulle sikre Danmarks grænser, er fokus i dag rettet mod andre og langt fjernere regioner rundt om i verden. Globaliseringen er en yderligere katalysator, der medvirker, at Forsvaret konstant stilles overfor nye krav og opgaver. Side 8

9 Kapitel 1 Indledning Der er derfor intet, der umiddelbart tyder på, at vi kan se frem til en mere stabil verden nok snarere det modsatte. Derfor synes emnet, både nu og i lang tid fremover, at være relevant at studere nærmere, således at kommende forandringer kan planlægges og implementeres så gnidningsfrit og effektivt som muligt. 1.4 OPGAVEANALYSE Den overordnede titel indeholder nøglebegreberne Ledelse, organisatorisk og forandring. Forståelsen af disse nøglebegreber spiller selvfølgelig en væsentlig rolle for mine betragtninger i relation til emnet. For at læser og jeg har samme udgangspunkt og forståelse af disse begreber, finder jeg det relevant at definere disse nærmere Ledelse Ledelse kan forstås på flere måder 2 : Management, er et låneord fra engelsk der betegner den administrative, styrende del af en leders arbejde. Bemærk at der i engelsk/amerikansk ledelsesteori skelnes mellem Management og Leadership. Kort fortalt er management at gøre tingene rigtigt, Leadership er at gøre de rigtige ting. Det er da også denne skelnen mellem management (ledelse) og leadership (lederskab), som anvendes af John P. Kotter, professor i ledelse, hvor 3 ledelse koncentrerer sig om planlægning, budgettering, organisering, bemanding, styring og problemløsning med henblik på at skabe en grad af forudsigelighed og orden og har potentialet til at skabe de kortsigtede resultater. lederskab koncentrerer sig om fastlæggelse af retning, skabe tilslutning samt motivation og inspiration med henblik på at skabe forandring og har potentialet til at afføde nyttige ændringer. For Kotter er der således en forskellig tids- og planlægningshorisont for de to ledelseskategorier: I vid udstrækning beskæftiger lederskab sig med den langsigtede og ledelse med den umiddelbare fremtid 4. Min nærmere definition af ledelse og lederskab kan beskrives således: Ledelse kan udføres aktivt, ved at f.eks. at tage konflikter i opløbet eller reaktivt ved først at behandle konflikter når de er opstået. Lederskab udføres proaktivt ved at udførte handlinger sigte på at skabe en situation, hvor det undgås at konflikter overhovedet opstår. Da der ved udførelse af forandringer er behov for begge kategorier af ledelse, vil jeg i dette speciale anvende denne opdeling, da det derved vil kunne præciseres om og i hvilken grad ledelseskategorierne har været anvendt. En anden måde at opdele ledelse på er selve valget af metode til løsning af et givent problem eller given opgave og den efterfølgende udførelse af ledelse i f. m. løsning af problemet/opgaven. I relation til organisatoriske forandringer vil der ofte være et organisatorisk problem, der ønskes løst og opgaven for organisationens ledelse er at finde en metode til løsning af 2 og Gyldendal Kotter 1997, p Kotter 1997, p. 155 Side 9

10 Kapitel 1 Indledning problemet. Herefter skal forandringen gennemføres under udøvelse af en større eller mindre grad af ledelse i en af lederen valgt form. I specialet vil jeg derfor netop undersøge det trufne valg af metode og om denne er hensigtsmæssig det vil sige formår at løse problemet samt hvorledes ledelse er blevet udført Organisatorisk For at definere begrebet organisatorisk vil jeg først definere ordet i dets grundform, nemlig organisation. For at gøre det vil jeg tage udgangspunkt i Jørgen Frode Bakka og Egil Fivelsdal, der blandt andet beskriver en organisation således 5 : Det er karakteristisk for organisationer, at de har arbejdsdeling og et administrativt apparat, der på basis af regler og uformelle normer søger at sikre koordinering, kontinuitet og målopfyldelse. En organisation ses således som andet og mere end opdelingen af for eksempel en virksomhed i ledelse, administration, produktion, lager m.v. En mere nuanceret forståelse af hvordan organisationer kan ses, er ved at anvende H. J. Leavitt, der definerer at en organisation konstrueres af fire komponenter: opgaver, struktur, aktører og teknologi 6. Det er med denne brede forståelse jeg ser organisationer Forandring Med forandring forstås, at noget ændres fra en tilstand til en anden. Forandring og ændring opfattes ens og vil derfor blive anvendt synonymt. Forandringer kan være af større eller mindre omfang og kan være planlagte såvel som tilfældige. Forandringer kan komme inde fra organisationen selv eller være en konsekvens af, at organisationens omgivelser ændrer sig Sammenfatning Det jeg sammenfattende forstår ved titlen er, hvordan man gennem udførelse af ledelse (i dens brede forstand) kan være med til at gennemføre og håndtere forandringer af hele eller (bestemte) dele af en organisation. 1.5 AFGRÆNSNING Som jeg senere vil komme ind på, under gennemgang af metode, vil jeg bygge dette speciale på et enkelt casestudium, idet jeg tager udgangspunkt i én organisation, nemlig FKIT. Som det fremgår af pkt. 1.2 ændres der i FKIT mere eller mindre samtidig på alle Leavitts fire indgrebspunkter: opgaver, struktur, aktører og teknologi (se Figur 1.1 nedenfor). Figur 1.1 Den simple Leavitt-model Kilde: Nielsen et al. 2002, p. 6 5 Bakka et al. 2004, p Ibid., p. 308f Side 10

11 Kapitel 1 Indledning I dette speciale vælger jeg at undersøge den forandring, der blev igangsat ved implementering af ITIL-processerne og de deraf afledte arbejdsprocedurer. Det er således ledelse af forandring af struktur- og teknologidimensionerne jeg vil undersøge, men da ændring af denne del af organisationen givetvis medførte større eller mindre ændringer på de øvrige indgrebspunkter, som illustreret Leavitts systemorienterede model (Figur 1.1 ovenfor), kan der ikke afgrænses snævert til denne dimension. Jf. opgaveanalysen i pkt. 1.4 vil jeg fokusere på de ledelsesmæssige tiltag og deres effekt. Derfor søges andre udefra kommende påvirkninger af forandringsprocessen at holdes ude af ligningen, således at kausalitet mellem ledelse og forandringsproces synliggøres. Som det tidligere er beskrevet indførtes ITIL-processerne i takter. Jeg vil derfor kun behandle indførelsen af to af processerne, nemlig Incident Management (proces til håndtering af hændelser/fejl) og Problem Management (proces til håndtering af dybereliggende fejl problemer ), idet disse blev påbegyndt indført samtidigt og først, hvilket betyder at denne specifikke ændring er længst i ændringsforløbet og som det senere vil komme frem næsten færdigimplementeret. Som det fremgår af pkt. 3.6 har FKIT hovedsæde i Nordsjælland med en filial i Midtjylland og enkelte medarbejdere placeret i Nordjylland og på Bornholm. Der afgrænses her til kun at behandle den del af FKIT, der har til huse i Nordsjælland. 1.6 PROBLEMSTILLING OG PROBLEMFORMULERING Med baggrund i opgaveanalysen (pkt. 1.4 ), og den ovenfor anførte afgrænsning, er specialets problemstilling som følger: Hvorledes har udøvelse af ledelse og lederskab medvirket til gennemførelse af arbejdsprocesforandringer i Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste? Dette spørgsmål søges besvaret gennem følgende underspørgsmål Har valg af ændringsstrategi været hensigtsmæssig i forhold til problemet? Har de ledelsesmæssige tiltag fremmet eller hæmmet forandringsprocessen? Har ledelse og lederskab været anvendt hensigtsmæssigt? På baggrund af svarene fremsættes forslag til hvorledes forandringen kunne være grebet an og forslag til hvorledes den sidste del af forandringsprocessen kan gennemføres. 1.7 METODE Undersøgelsesdesign. Som det fremgår af problemstillingen er formålet med specialet at fænomenafsløre, nemlig at studere tilstedeværelse af ledelse/lederskab og disses medvirken i en forandringsproces. Til undersøgelsen er valgt top down-designet (deduktion) 7, hvor jeg ved hjælp af få teorier forsøger at forklare, hvorfor hele eller dele af forandringsprocessen ikke blev gennemført hensigtsmæssigt, men samtidig også at klarlægge, hvor processen er gennemført hensigtsmæssigt. 7 Neergaard 2001, p. 18 Side 11

12 Kapitel 1 Indledning Undersøgelsen gennemføres som et enkelt casestudium, hvor casen er POKDM/FKIT. POKDM/FKIT opfattes i den forbindelse som en helhed bestående af forholdsvis få enheder (afdelinger/sektioner), men som hver indeholder mange variable. Med baggrund i det høje antal variable 8, og det at formålet er at fænomenafsløre samt, at der er relativt begrænset tid til at gennemføre undersøgelsen findes valget af et enkelt casestudium hensigtsmæssig. Denne undersøgelsesform vælges med baggrund i, at den ofte er anvendt og dermed afprøvet i forbindelse empirisk studie af institutioner og organisationer 9. Specialet gennemføres som en empirisk analyse, hvor det empiriske materiale i stort omfang fremskaffes ved interviews. Undersøgelsen gennemføres således som en kvalitativ undersøgelse. Casen er valgt ud fra mit kendskab til organisationen jf. pkt Samtidig er det min vurdering, at forandringsprocessen i POKDM og FKIT ikke er unik, og at man derfor med en vis tilnærmelse kan sige, at et lignende tilfælde vil kunne findes i andre tilsvarende situationer Valg af teori Specialet søger at blotlægge hvilke elementer af ledelse/lederskab der har været anvendt i en organisatorisk forandring. Der er således søgt efter teoretiske indfaldsvinkler, der kan give redskaber til at analysere dette. For at kunne beskrive POKDM og FKIT som organisationer anvendes Leavit-Rymodellen 10, der er en udvidelse af Leavitt s oprindelige model. Denne er muligvis ikke udtømmende, men favner de fleste aspekter af en organisation, hvorfor den findes anvendelig. Finn Borum har i sin bog Strategier for organisationsændring 11 opstillet fire forskellige teoretiske indgangsvinkler til ændringsstrategier. Bogen har sit afsæt i en case, hvor Borum selv virkede som ændringsagent i forbindelse med en organisatorisk omstillingsproces. I bogen påpeger Borum, at der er en nøje sammenhæng mellem organisationsteori og strategier for organisationsændringer. Han tager derfor udgangspunkt i eksplicit organisationsteori med det formål at opstille sine ændringsstrategier. Jeg vil gennem min analyse benytte disse fire ændringsstrategier til at identificere FKIT s valg af ændringsstrategi. Jeg vil bl.a. bruge teorien til at se nærmere på om udførelsen af ændringen stemmer overens med den valgte strategi og om valget har været hensigtsmæssigt i forhold til den ønskede ændring. Til analysen af den ledelsesmæssige dimension af ændringsprocessen og for at kunne vurdere, hvorvidt denne blev gennemført under anvendelse af ledelse og lederskab er John P. Kotter 12 valgt. I sin bog I spidsen for forandringer tager Kotter udgangspunkt i egne erfaringer som organisationsudviklingskonsulent, hvor han igennem mere end 15 år studerede, hvordan forskellige organisationer har forsøgt at gennemføre forandringer med større eller mindre 8 Ibid., p Andersen 2005, p. 112ff 10 Nielsen et al Borum Kotter 1999 Side 12

13 Kapitel 1 Indledning held. På denne baggrund opstiller han otte typiske fejl, der begås i forandringsprocesser og giver derefter sit bud på en otte-trinsproces. Teorien er at kategorisere som normativ, da den giver klare bud på hvilke midler, som er formålstjenlige i forskellige situationer 13 og den repræsenterer én ændringsstrategi, nemlig den som Borum benævner organisationsudviklingsstrategien 14. På trods af dette findes denne model meget anvendelig, da han eksplicit fokuserer på, hvorledes ledelse og lederskab kan anvendes. Endvidere styrkes hans teori ved, at den er opstået på baggrund af mange års erfaringer inden for området. Samlet set findes otte-trinsprocessen i sin opstilling og form særdeles anvendelig til, at identificere parametre og målepunkter for en analyse, der kan hjælpe med til vurdere i hvor høj grad ledelse og lederskab har været anvendt under forandringsprocessen Empiri Undersøgelsen tager udgangspunkt i følgende historiske, skriftlige materiale: Forsvarsministeriets informatikstrategi, Rapport fra projektgruppen vedrørende Forsvarets informatikvirksomhed (VF030), Nyhedsbreve udsendt af POKDM og FKIT og Interview af nøglepersoner (se pkt nedenfor). Indhentning af empiri er afsluttet 13. marts 2007, idet verificering af beskrivelsen af casen (Kapitel 3), dog først er modtaget 6. april Interview Omfanget af det skriftlige materiale er sparsomt, og det vil ikke kunne give et særligt nuanceret og detaljeret billede af gennemførelsen af forandringen. Derfor underbygges dette af en kvalitativ undersøgelse, hvor følgende nøglepersoner i forandringsprocessen interviewes: Stabschef for FKIT, Lars Bæhr. Chef for Servicecenterafdelingen, Niels Sejer Petersen. Chef for Service Managementsektionen, Mikael Kølendorf. Metoden for gennemførelse og analyse af disse interviews gennemføres på baggrund af Steinar Kvales bog Interview 15. Kvales ideer om forberedelse til og gennemførelse af interviews er blevet anvendt i sin helhed. Der er dermed udarbejdet en interviewguide med henblik på gennemførelse af semistrukturerede interviews, Guiden indeholder de spørgsmål, der er set som nødvendige for at få afdækket FKIT s valg af ændringsstrategi, den reelt anvendte ændringsstrategi samt anvendt ledelse/lederskab og andre ledelsesmæssige aspekter i forandringsprocessen. Interviewguiden er vedlagt som bilag 1. Analyse af interviews deler Kvale op i seks trin 16 : 1. Interviewpersonen beskriver sin livsverden 2. Interviewpersonen opdager selv nye relationer under interviewet 3. Intervieweren kondenserer og fortolker under interviewet 4. Intervieweren fortolker det transskriberede interview 5. Der gennemføres geninterview 6. Interviewpersonerne handler ud fra nye indsigter fra interviewet 13 Bakka et al. 2005, p Borum 1995, kap Kvale Ibid., p. 187f Side 13

14 Kapitel 1 Indledning Af disse har jeg gennemført trin 1, forsøgt at anvende trin 2 samt i begrænset omfang anvendt trin 3. Efter gennemførelsen af interviewene er trin 4 gennemført primært under anvendelse af ad hoc-metoden til meningsanalyse. Trin 5 er ikke gennemført og der er ikke bevidst søgt efter at trin 6 er gennemført; dette kan dog være sket efter interviewene ved interviewpersonernes egen foranstaltning Specialets struktur Som tidligere nævnt vil specialet metodemæssigt tage udgangspunkt i en case, hvilken i dette tilfælde er implementeringen af to ITIL-processer i Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste. Specialet vil overordnet følge en trinvis opbygning, hvor der indbyrdes søges en naturlig overgang fra et emneområde til det næste. Modellen er skitseret i Figur 1.2 nedenfor. Figur 1.2 Specialets struktur Kapitel 2 Teoripræsentation Analyse af anvendt ledelse og lederskab i forandringsprocessen Kapitel 5 Kapitel 3 Beskrivelse af case Konklusion Kapitel 4 Analyse af valgt og anvendt ændringsstrategi Perspektivering Kapitel 6 Kilde: Udarbejdet af forfatteren Indledningsvis redegøres for FKIT s historie, kultur og struktur m.v. Dernæst gennemføres en analyse af valgt og anvendt ændringsstrategi. Dette fører til en vurdering af om der har været en hensigtsmæssig sammenhæng mellem disse, og om der har været en ens opfattelse af ændringsstrategier hos alle aktører. Herefter følger en analyse af anvendt ledelse og lederskab i forandringsprocessen. Denne vil belyse i hvilket omfang den anvendte forandringsledelse har været fremmende eller hæmmende i forhold til processen. Dette leder til den samlede konklusion, hvor specialets delkonklusioner og vurderinger sættes i relation til specialets hoved- og underspørgsmål. Afslutningsvis foretages en perspektivering over den konklusion, som specialet er fremkommet med. Begge analyser gennemføres som deskriptive analyser. 1.8 VALIDITET OG RELIABILITET Validitet Konstrukt-validitet dækker over analysematerialets (empiriens) troværdighed. For at opnå større troværdighed er referaterne transskriberede i sin fulde ordlyd for at undgå risiko for fortolkning af det talte ord og at vigtig information, som det vil være tilfældet for referater. 17 Neergaard 2001, p Side 14

15 Kapitel 1 Indledning Empirien, der er anvendt til beskrivelse af POKDM og FKIT som organisationer, bygger på egne oplevelser og erfaringer. Dette indebærer en vis risiko for at mine personlige perspektiver kommer til udtryk. Derfor er beskrivelsen af POKDM og FKIT reviewet af en af interviewpersonerne, nemlig chef for Service Managementsektionen, Mikael Kølendorf, der har forrettet længere tids tjeneste i POKDM og FKIT end jeg selv. Ydermere udgør interviewpersonerne tidligere chefer og kolleger. Dette kan bevirke, at fortolkningen af både stillede spørgsmål og svar kan medføre en lille risiko for, at disse er opfattet ud fra en forforståelse af interviewer hhv. interviewperson. Målingsvaliditeten dækker over aspektet, hvorvidt der er overensstemmelse mellem det, der ønskes analyseret og det, der reelt analyseres. De kvalitative interviews er udarbejdet i forhold til den valgte teori. Kotter behandler eksplicit ledelse/lederskab i forhold til forandringsprocesser. I den forbindelse opstiller han 8 teser om, hvad manglende ledelse kan bevirke og det er bl.a. dette, der er søgt afdækket under interviewene med henblik på den efterfølgende analyse. Med det skarpe fokus på Kotters definition af ledelse kan det dog ikke udelukkes, at der vil være andre aspekter af ledelse, der ikke til fulde vil blive undersøgt. Det er søgt undgået ved at stille åbne spørgsmål, således at interviewpersonerne med egne ord har kunnet beskrive de oplevede hændelser og ikke har været låst af mit fokus. Den interne validitet afgør, i hvilket omfang problemstillingerne i opgaven kan løses ud fra indsamlede primære data. Der er gennemført et relativt lille antal interviews, hvilket kan gøre det svært at eftervise påstande om kausalitet mellem ledelse og forandring. Samtidig er der en vis fare for, at analysens resultat kan overfortolkes ud fra et udsagn. Dette er forsøgt opvejet ved, at der er søgt at påvise mønstre inden for casens empiri, det vil sige, at der er søgt kun at konkludere ud fra udsagn fra flere interviewpersoner, hvor disse peger i samme retning. Endvidere er interviewpersonerne nøje udvalgt idet de alle er nøglepersoner i forandringsprocessen: Stabschef for FKIT, Lars Bæhr 18 : Blev ved POKDM s oprettelse udpeget som chef og var derfor med fra starten af implementering ITIL. Var i den periode chef for den nedsatte styregruppe. Efter oprettelsen af FKIT blev han udpeget som stabschef og fortsatte derigennem styringen af implementering af ITIL i samarbejde med chefen for FKIT. Han udstak derfor rammerne for forandringsprojektet og sad som endelig beslutningstager. Chef for Servicecenterafdelingen, Niels Sejer Petersen 19 : Blev kort tid efter opstarten af forandringsprojektet udpeget som projektleder for implementeringen af Incident og Problem Management-processerne (den oprindeligt udpegede har forladt Forsvaret). Han fortsatte i denne funktion efter oprettelsen af FKIT. Han var dermed den, der traf de fleste dag-til-dag -beslutninger for gennemførelsen Chef for Service Managementsektionen, Mikael Kølendorf 20 : Blev kort tid efter opstarten af forandringsprojektet udpeget som leder af den praktiske implementering af Incident og Problem Management-processerne, herunder særligt implementeringen af IT-værktøj, der skulle understøtte processerne. Han var dermed en aktiv aktør i selve udførelsen 18 Bilag 5, p. 1f 19 Bilag 6, p. 1f 20 Bilag 7, p. 1f Side 15

16 Kapitel 1 Indledning Det er generelt problematisk at generalisere ud fra et enkelt casestudium (ekstern validitet), men da casen ikke vurderes at være fuldstændigt unik eller et ekstremt tilfælde vurderes det, at fundne konklusioner kan overføres til andre lignende situationer Reliabilitet Reliabiliteten er et udtryk for, om analysen kan reproduceres på et vilkårligt tidspunkt med samme resultat til følge. Et mundtlig interview giver mulighed for variation i de stillede spørgsmål. Dette er søgt opvejet ved udarbejdelse af den vedlagte interviewguide, men i ethvert interview er der trods dette en dynamik, der fordrer en vis spontanitet og dermed mulighed for variationer. Interviewene er som ovenfor anført transskriberet og vedlagt specialet som bilag 5 7 og de eksakte spørgsmål kan derfor findes heri. Derved kan interviewene gentages. Der vil dog med stor sandsynlighed fremover være en vis udskiftning af personalet i PODKM/FKIT, hvilket betyder at den viden, der er søgt indhentet ikke nødvendigvis vil være til stede på et senere tidspunkt. En anden faktor er den menneskelige hukommelse, der ligeledes påvirker resultatet af en fornyet undersøgelse. Den skriftlige empiri vil dog kunne undersøges på et senere tidspunkt med samme resultat. Samlet set vurderes reliabiliteten over tid for at være middel. Kan alle de ovenfor beskrevne variable faktorer holdes konstante, er det dog min vurdering at reliabiliteten kan forventes høj, da jeg formoder, at de samme svar gives på de samme spørgsmål. Side 16

17 Kapitel 2 Teoripræsentation og diskussion Kapitel 2 Teoripræsentation og diskussion 2.1 KAPITLETS FORMÅL Formålet med dette kapitel er at præsentere og diskutere de i pkt valgte teorier. Teorierne vil ikke blive beskrevet i alle deres detaljer, men deres delelementer/byggeklodser vil blive præsenteret og det tydeliggøres, hvorledes de vil kunne hjælpe med besvarelsen af specialets problemformulering. Således vil en diskussion af de enkelte teorier lede frem til et antal spørgsmål, der kan give fokus til de efterfølgende analyser. De tre teorier der gennemgås er: Leavitt-Ry-modellen (pkt. 2.2 Organisationsbeskrivelse). Finn Borums ændringsstrategier (pkt. 2.3 Ændringsstrategier). Kotters otte-trinsproces (pkt. 2.4 Forandringsledelse). 2.2 ORGANISATIONSBESKRIVELSE (LEAVITT-RY) På trods af at Leavitt oprindeligt konstruerede sin systemorienterede model som hjælp til tilrettelæggelse af organisationsændringer 21 og forståelse af evt. ændringers virkninger, giver den et godt udgangspunkt for beskrivelse af POKDM og FKIT. Leavitt præsenterede sin model (se Figur 1.1) i Dette var en tid, hvor organisationens omgivelser var mindre i fokus; det regerende syn på organisationer var overvejende, at de var mekanistiske enheder, der levede deres eget forholdsvist uafhængige liv. Derfor tager Leavitt ikke omverdenen med. Dette giver efterfølgende en del kritik og i 1978 udvider han den til også at medtage omverdenen 23. Figur 2.1 Leavitt-Ry-modellen Kilde: Nielsen et. al 2002, p Nielsen et. al 2002, p Ibid., p Ibid., p. 16 Side 17

18 Kapitel 2 Teoripræsentation og diskussion Leavitts models noget simple opbygning er dog ikke dækkende for alle aspekter af organisationen, hvorfor det er J. C. Ry Nielsen og Morten Ry s udvidelse, der anvendes (se Figur 2.1 ovenfor). Denne medtager organisationens historie, visioner/værdier/mål, belønningssystemer, fysiske rammer og organisationskultur. Denne model giver dermed et mere holistisk billede af organisationen. Særligt er udvidelsen med vision, kultur og belønningssystemer noget som Kotters teori anvender og disse punkter er derfor vigtige at have belyst forud for analysen af anvendt forandringsledelse. Ved at strukturere beskrivelsen efter disse komponenter gives der dermed et godt udgangspunkt for at analysere effekterne af ændringerne Operationalisering af modellen Som det dog fastslås i J. C. Ry Nielsen og Morten Ry s artikel om Leavitt-Ry-modellen er det nødvendigt at operationalisere modellen 24, idet Leavitt der har defineret den oprindelige model kun har gjort dette meget kortfattet. Der tages her udgangspunkt i Bakka og Fivelsdals definitioner 25 Opgaver: Opgaver beskriver de hovedfunktioner eller arbejdsopgaver, som organisationen skal udføre Struktur: Er betegnelsen for de mere stabile elementer i organisationen. Dette vil i hovedsagen være arbejdsdelingen mellem de forskellige opgaveområder (afdelinger) og disses indbyrdes kommunikationsmønstre. Teknologi: Hardware og software, herunder IT og de arbejdsprocesser, der følger med anvendelse af teknologien. Aktører: Er de mennesker, der er ansat i organisationen og som løser dens opgaver. For de øvrige elementer anvendes den definition, som anføres af J. C. Ry Nielsen og Morten Ry i deres artikel Leavitt-modellen som forandringsmodel Yderligere anvendes Leavitt-modellen til analyse af de ledelsesmæssige tiltag, der gøres i forandringsprocessen. Her anvendes den dog med tilføjelse af en ændringsagent i midten af modellen (se Figur 2.2 nedenfor). Figur 2.2 Leavitt-modellen som forandringsmodel Kilde: Bakka et al. 2004, p Nielsen et. al 2002, p Bakka et al. 2004, p Side 18

19 Kapitel 2 Teoripræsentation og diskussion Ofte vil det være organisationens ledelse, der ses som ændringsagent og det er denne, der skal påvirke og holde sammen på processen 26. Når modellen anvendes i denne sammenhæng vil det systemiske perspektiv, der er illustreret ved pilene mellem de fire komponenter og ændringsagenten kunne belyse evt. følgevirkninger på en eller flere komponenter ved ændring af en anden komponent. 2.3 ÆNDRINGSSTRATEGIER (BORUM) Som nævnt tidligere anvendes Finn Borums fire definerede ændringsstrategier 27. Borum tager udgangspunkt i netop Leavitt og hans tanker om organisationsændringer: den måde, hvorpå man griber ændring af organisationer an, afslører i en slags skarp karikatur grundlæggende antagelser og fordomme om organisationers vigtige dimensioner. 28 Bag enhver ændringsteori eller bag et konkret ændringsprojekt ligger en strategi for organisationsændringen. Med strategi menes den sammenhængende fremgangsmåde eller det mønster og den kombination af metoder og teknikker, som anvendes i forsøget på at påvirke organisationer i en planlagt retning. Denne strategi er ikke nødvendigvis formuleret i planer, men kan udledes af konkrete handlingsmønstre 29. Borum opstiller seks hoveddimensioner for ændringsstrategier. Disse er: 1. Problemer/mål, der behandles 2. Organisatorisk perspektiv 3. Principiel løsningsmetode 4. Ændringsagenter 5. Ændringsteknologi, der består af følgende elementer: a. Organisatorisk komponent b. Kognitiv mekanisme c. Forandringsprocesser d. Forandringsindikatorer 6. Strategiens hovedproblem Gennem sin analyse fastlægger Borum forskellige karakteristika inden for hver af disse seks dimensioner og når således frem til 4 ændringsstrategier: Den teknisk-rationelle, Den humanistiske (som er organisationsudvikling kombineret med den kulturelle ændringsstrategi), Den politiske og Den eksplorative. Karakteristikaene for de fire strategier fremgår af bilag 2. Med baggrund i de seks hoveddimensioner vil analysen søge at klarlægge den eller de ændringsstrategier, der har været (tænkt) anvendt under forandringen. Dette vil kunne pege på, om der blandt ledelsen af forandringen har været forskellige opfattelser af, hvordan 26 Ibid., p Borum Ibid., p. 11, der refererer til H. J. Leavitts bog Aplied Organization Change in Industry: Structural, Technical and Human Approaches, i Vroom, V. H. & E. L. Decis Management and motivation 29 Ibid., p. 15 Side 19

20 Kapitel 2 Teoripræsentation og diskussion selve forandringsprocessen skulle gribes an, og om det rent faktisk var den tiltænkte strategi, der blev anvendt. Efterfølgende kan der foretages en vurdering af, om denne er hensigtsmæssig i forhold til den ændring, der ønskedes udført, da ikke alle strategier er hensigtsmæssige i alle henseender Diskussion af teorien Borum opstiller således fire ændringsstrategier. Dette gør han med baggrund i sine mange års erfaring som proceskonsulent, men bare fordi han har afdækket disse fire strategier, gennem sit arbejde kan der jo godt være flere eller andre strategier. Borums definitioner tages dog som retningsgivende, da de giver et godt billede af fire væsensforskellige strategier. I sin definition af de fire ændringsstrategier fornægter Borum ikke, at ledelse/ledelsen kan have en særdeles betydelig rolle i selve processen, men hans teoriapparat stiller ikke implicit en model op for måling af anvendt ledelse i f. t. forandringen. Den kan altså kun give et billede af, hvorledes ledelsen ser på organisationen, og hvorledes ledelsen indledningsvis ønsker/vælger at gribe ændringen an. Det jeg derimod kan bruge Borum til modsat Kotter er at fastlægge hvilken strategi og dermed (miks af) metode, der er valgt. Som der argumenteres for i pkt er Kotters teori et udtryk for den af Borum definerede humanistiske ændringsstrategi. En ensidig anvendelse af Kotter ville derfor kunne give et skævt billede af, hvilke ledelsesmæssige tiltag POKDM/ FKIT i sin forandringsproces har eller burde have foretaget, såfremt POKDM og FKIT anvendte en anden ændringsstrategi end den humanistiske Hjælpespørgsmål til analyse af ændringsstrategi Med baggrund i ovenstående vil det derfor være interessant særligt at undersøge følgende: Hvilken strategi vælges? Er den valgte/anvendte ændringsstrategi hensigtsmæssig i forhold til den ændring, der ønskedes udført? Stemmer den valgte strategi overens med det man reelt gør? 2.4 FORANDRINGSLEDELSE (KOTTER) Forandringsproblemet og forandringsprocessen. I sin bog tager Kotter udgangspunkt i, hvorfor bestræbelser på forandring i organisationer ofte mislykkedes (forandringsproblemet) og opstiller herefter en løsningsmodel (forandringsprocessen), der er meget fokuseret på imødegåelse af modstand mod forandring. Løsningsmodellen er endvidere meget konkret ved næsten eksakt angivelse af hvilke tiltag der skal gøres for at gennemføre en forandring. Kotter giver mange eksempler på mulige tiltag, men jeg anvender kun dem, der eksplicit har forståelsesmæssige pointer Forandringsproblemet Set med Kotters øjne har mange forskellige forandringsmetoder ofte været fejlslagne, fordi man på ledelsesniveauet har begået større eller mindre fejl i ændringsprocessen. 30 Borum 1995, p. 120 Side 20

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7.

NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL. Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. NÅR FORANDRINGENS VINDE BLÆSER IND OVER LAND BYGGER DU SÅ LÆHEGN ELLER VINDMØLLER.. VELKOMMEN TIL Organisationsudvikling i et HR perspektiv dag 7. Fra sidst Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner?

Læs mere

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark

Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark KAPITEL 1 Visioner, missioner og værdigrundlag i de 50 største virksomheder i Danmark Kapitel 1. Visioner, missioner og værdigrundlag... Virksomheder har brug for gode visioner. Strategisk ledelseskommunikation

Læs mere

UKLASSIFICERET FORSVARSAKADEMIET APRIL 2003 VUTII/L-STK 2002/2003 GRUPPE 19 ORGANISATIONSÆNDRING I FORSVARET

UKLASSIFICERET FORSVARSAKADEMIET APRIL 2003 VUTII/L-STK 2002/2003 GRUPPE 19 ORGANISATIONSÆNDRING I FORSVARET FORSVARSAKADEMIET APRIL 2003 VUTII/L-STK 2002/2003 GRUPPE 19 ORGANISATIONSÆNDRING I FORSVARET ÆNDRINGSSTRATEGI OG FORANDRINGSLEDELSE I FORSVARET KL A.B. SØRENSEN KN C.P. BRIXENSEN KN C. HASENFUSS FORSVARSAKADEMIET

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Det rette fundament for procesforbedringer

Det rette fundament for procesforbedringer Whitepaper Det rette fundament for procesforbedringer En beskrivelse af TIPA modenhedsmålinger Af Jørgen Letager Hansen Introduktion Danske IT organisationer har udviklet og implementeret IT Service Management

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Tema 1: Helheder og sammenhænge

Tema 1: Helheder og sammenhænge Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Organisationsudvikling Tema 1: Helheder og sammenhænge Udvalgte modeller til at støtte evnen at se og forstå sammenhænge i helikopterperspektiv

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Susanne Teglkamp Ledergruppen

Susanne Teglkamp Ledergruppen Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt Susanne Teglkamp Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt LEDERGRUPPEN det dynamiske omdrejningspunkt Copyright 2013 Susanne Teglkamp All

Læs mere

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Den afsluttende prøve i AT består af tre dele, synopsen, det mundtlige elevoplæg og dialogen med eksaminator og censor. De

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

Ledelse starter med dig!

Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! Ledelse starter med dig! af Christian Dinesen, cd@danskcoachinginstitut.dk, Dansk Coaching Institut, Center for Inner Leadership Denne artikel fokuserer på hvordan vi i større

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 23/2014 OM REVISIONEN AF STATSREGN- SKABET FOR 2014

MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 23/2014 OM REVISIONEN AF STATSREGN- SKABET FOR 2014 Statsrevisorernes Sekretariat Folketinget Christiansborg 1240 København K 18 november 2015 MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 23/2014 OM REVISIONEN AF STATSREGN- SKABET FOR 2014 Hermed fremsender jeg

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Vejledning til bedømmelsesdelen

Vejledning til bedømmelsesdelen Vejledning til bedømmelsesdelen Denne vejledning fungerer som et hjælpeværktøj til, hvordan du udfærdiger en bedømmelse og afholder en bedømmelsessamtale i FOKUS. Personelbedømmelsens formål FOKUS bedømmelsen

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren

Læs mere

UKLASSIFICERET. FORSVARSAKADEMIET VUT II-STK 2003/2004 Marts 2004 ORGANISATIONSUDVIKLING ÆNDRINGSSTRATEGIER

UKLASSIFICERET. FORSVARSAKADEMIET VUT II-STK 2003/2004 Marts 2004 ORGANISATIONSUDVIKLING ÆNDRINGSSTRATEGIER FORSVARSAKADEMIET VUT II-STK 2003/2004 Marts 2004 ORGANISATIONSUDVIKLING ÆNDRINGSSTRATEGIER den måde, hvorpå man griber ændring af organisationer an, afslører i en slags skarp karrikatur grundlæggende

Læs mere

Når motivationen hos eleven er borte

Når motivationen hos eleven er borte Når motivationen hos eleven er borte om tillært hjælpeløshed Kristina Larsen Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Denne artikel omhandler

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,

Læs mere

Dansk Clearinghouse for Uddannelsesforskning

Dansk Clearinghouse for Uddannelsesforskning DANSK CLEARINGHOUSE FOR UDDANNELSESFORSKNING ARTS AARHUS UNIVERSITET Dansk Clearinghouse for Uddannelsesforskning Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU) Arts Aarhus Universitet Notat om forskningskvalitet,

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

Formål & Mål. Ingeniør- og naturvidenskabelig. Metodelære. Kursusgang 1 Målsætning. Kursusindhold. Introduktion til Metodelære. Indhold Kursusgang 1

Formål & Mål. Ingeniør- og naturvidenskabelig. Metodelære. Kursusgang 1 Målsætning. Kursusindhold. Introduktion til Metodelære. Indhold Kursusgang 1 Ingeniør- og naturvidenskabelig metodelære Dette kursusmateriale er udviklet af: Jesper H. Larsen Institut for Produktion Aalborg Universitet Kursusholder: Lars Peter Jensen Formål & Mål Formål: At støtte

Læs mere

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE

Læs mere

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget

Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Vejledning til implementering af styringsgrundlaget Indledning Implementering og forankring af styringsgrundlaget er afgørende for, at grundlaget bliver anvendt i praksis. Det er med andre ord centralt

Læs mere

Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER

Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA Funktionsbetegnelse Funktionsniveau Forudsætninger Hovedopgaver for funktionen Civil lederstilling på nederste 1 ledelsesniveau.

Læs mere

Kompetenceprofil for civil chefstilling på øverste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER

Kompetenceprofil for civil chefstilling på øverste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER Kompetenceprofil for civil chefstilling på øverste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA Funktionsbetegnelse Civil chefstilling på øverste 1 ledelsesniveau. Funktionsniveau C400 og C300. Eksempler på funktionsbetegnelser

Læs mere

Hvad er skriftlig samfundsfag. Redegør

Hvad er skriftlig samfundsfag. Redegør Hvad er skriftlig samfundsfag... 2 Redegør... 2 Angiv og argumenter... 2 Opstil hypoteser... 3 Opstil en model... 4 HV-ord, tabellæsning og beregninger... 5 Undersøg... 6 Sammenlign synspunkter... 7 Diskuter...

Læs mere

Fremstillingsformer i historie

Fremstillingsformer i historie Fremstillingsformer i historie DET BESKRIVENDE NIVEAU Et referat er en kortfattet, neutral og loyal gengivelse af tekstens væsentligste indhold. Du skal vise, at du kan skelne væsentligt fra uvæsentligt

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Eksamensprojektet - hf-enkeltfag Vejledning August 2010

Eksamensprojektet - hf-enkeltfag Vejledning August 2010 Eksamensprojektet - hf-enkeltfag Vejledning August 2010 Alle bestemmelser, der er bindende for undervisningen og prøverne i de gymnasiale uddannelser, findes i uddannelseslovene og de tilhørende bekendtgørelser,

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet

Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet Ledelse og medarbejdere -et uddannelsestilbud med fokus på ledelse i mødet mellem frivillighed og fagprofessionalitet At lede samspillet mellem fagprofessionelle og frivillige i velfærdsinstitutionerne

Læs mere

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv

Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Det psykiske arbejdsmiljø på danske sygehuse under Organisatoriske forandringer - set i et ledelsesperspektiv Speciale 4.semester, Den sundhedsfaglige kandidat, SDU Odense, januar 2011 Forfatter: Lene

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen. December 2008

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen. December 2008 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen December 2008 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Tilrettelæggelsen af en

Læs mere

EA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning:

EA3 eller EA Cube rammeværktøjet fremstilles visuelt som en 3-dimensionel terning: Introduktion til EA3 Mit navn er Marc de Oliveira. Jeg er systemanalytiker og datalog fra Københavns Universitet og denne artikel hører til min artikelserie, Forsimpling (som også er et podcast), hvor

Læs mere

Organisatorisk implementering af informationssystemer

Organisatorisk implementering af informationssystemer Organisatorisk implementering af informationssystemer Hvordan man sikrer informationsteknologiske investeringer i en organisatorisk ramme. 1 Organisatorisk implementering Definitionen på et succesfuldt

Læs mere

Kompetenceprofil for civil chef- og lederstilling på mellemste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER

Kompetenceprofil for civil chef- og lederstilling på mellemste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER Kompetenceprofil for civil chef- og lederstilling på mellemste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA Funktionsbetegnelse Civil chef- og lederstilling på mellemste 1 ledelsesniveau. Funktionsniveau C400, C300

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Bilag 8. Principper for implementering af ændringer af kontoplan vedr. opgørelse af udgifterne til administration

Bilag 8. Principper for implementering af ændringer af kontoplan vedr. opgørelse af udgifterne til administration Bilag 8 Emne: Til: Kopi: til: Ændring af kontoplan 1. fællesmøde mellem Økonomiudvalget og Magistraten Byrådets medlemmer Den 3. september 2012 Aarhus Kommune Borgmesterens Afdeling Principper for implementering

Læs mere

Specialebeskrivelse. Simon Stefansen. Oktober 2008

Specialebeskrivelse. Simon Stefansen. Oktober 2008 Specialebeskrivelse Simon Stefansen Oktober 2008 1. Baggrund I mit speciale på kandidatuddannelsen i Kultur, Kommunikation og Globalisering har jeg valgt, at beskæftige mig med integration som et socialt

Læs mere

KRAVSPECIFIKATION Kortlægning af virksomheders behov for digitale kompetencer. 4. august 2015 Sagsnr. 11180032

KRAVSPECIFIKATION Kortlægning af virksomheders behov for digitale kompetencer. 4. august 2015 Sagsnr. 11180032 KRAVSPECIFIKATION Kortlægning af virksomheders behov for digitale kompetencer 4. august 2015 Sagsnr. 11180032 Kravspecifikation side 2/10 1. Indledning 1.1 Formål med opgaven, der udbydes Erhvervsstyrelsen

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Forsvarets. mission og vision

Forsvarets. mission og vision Forsvarets mission og vision Forsvarets mission Ved at kunne kæmpe og vinde fremmer Forsvarets soldater en fredelig og demokratisk udvikling i verden og et sikkert samfund i Danmark Forsvaret Forsvarskommandoen

Læs mere

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task

Læs mere

Jeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne til merforbruget, som er beskrevet i det aktstykke, som jeg har fremsendt til Finansudvalget.

Jeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne til merforbruget, som er beskrevet i det aktstykke, som jeg har fremsendt til Finansudvalget. Finansudvalget 2008-09 Aktstk. 121 Svar på Spørgsmål 1 Offentligt FORSVARSMINISTERENS TALESEDDEL TIL SAMRÅD I FINANSUDVALGET DEN 22. APRIL OM AKTSTYKKE 121. Jeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger > Vejledning > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger > Vejledning > Dagtilbud Indledning Denne vejledning omhandler Temperaturmålingen. I de næste afsnit vil du finde en kort beskrivelse af Temperaturmålingens anvendelsesmuligheder, fokus og metode. Du vil også få information om,

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer

Ledelse i praksis 2011 LEDELSESVÆRKTØJER. Medarbejdertilpasset ledelse. Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer LEDELSESVÆRKTØJER Medarbejdertilpasset ledelse Motivationsværktøjer Udviklingsværktøjer Forandringsværktøjer Medarbejdertilpasset ledelse - Hersey & Blanchard Hvilken ledelsesstil skal jeg vælge? Skal

Læs mere

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Den afsluttende prøve i AT består af tre dele, synopsen, det mundtlige elevoplæg og dialogen med eksaminator og censor. De

Læs mere

Valg af proces og metode

Valg af proces og metode BRASK Management Consulting Valg af proces og metode et udviklingsværktøj til bestyrelsen og direktionen af Jørgen Brask August 2005 Artiklen bygger på de seneste erfaringer fra samarbejde med bestyrelser

Læs mere

Kommunikation og implementering er to sider af samme sag

Kommunikation og implementering er to sider af samme sag Kommunikation og implementering er to sider af samme sag Hvordan kan ledelse og medarbejdere bruge organisationskommunikation i implementerings- og forankringsfasen? Ved udviklingskonsulent: Anita Monnerup

Læs mere

RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1

RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse om udviklingsbistand til Tanzania, herunder Danidas brug af evalueringer mv. September 2009 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Synopsisvejledning til Almen Studieforberedelse

Synopsisvejledning til Almen Studieforberedelse 1 Synopsisvejledning til Almen Studieforberedelse Dette papir er en vejledning i at lave synopsis i Almen Studieforberedelse. Det beskriver videre, hvordan synopsen kan danne grundlag for det talepapir,

Læs mere

Branding af attraktive kommunale arbejdspladser. - erfaringer og anbefalinger fra det fælleskommunale kvalitetsprojekt om employer branding

Branding af attraktive kommunale arbejdspladser. - erfaringer og anbefalinger fra det fælleskommunale kvalitetsprojekt om employer branding Branding af attraktive kommunale arbejdspladser - erfaringer og anbefalinger fra det fælleskommunale kvalitetsprojekt om employer branding Velkommen Branding er et udtryk, der er hentet fra markedsføringsområdet.

Læs mere

Kvalitetsstandard, Lov om social Service 52 stk. 3, nr. 1 2010

Kvalitetsstandard, Lov om social Service 52 stk. 3, nr. 1 2010 Kvalitetsstandard, Lov om social Service 52 stk. 3, nr. 1 2010 Udarbejdet af: Fagchef Jørgen Kyed Dato: 1. januar 2010 Sagsid.: Version nr.: 1 Fagsekretariatet Børne- og Unge Rådgivningen Handicapgruppen

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Kort gennemgang af Samfundsfaglig-, Naturvidenskabeligog

Kort gennemgang af Samfundsfaglig-, Naturvidenskabeligog Kort gennemgang af Samfundsfaglig-, Naturvidenskabeligog Humanistisk metode Vejledning på Kalundborg Gymnasium & HF Samfundsfaglig metode Indenfor det samfundsvidenskabelige område arbejdes der med mange

Læs mere

Gruppeopgave kvalitative metoder

Gruppeopgave kvalitative metoder Gruppeopgave kvalitative metoder Vores projekt handler om radikalisering i Aarhus Kommune. Vi ønsker at belyse hvorfor unge muslimer bliver radikaliseret, men også hvordan man kan forhindre/forebygge det.

Læs mere

Sammenfatning af udvalgets konklusioner

Sammenfatning af udvalgets konklusioner KAPITEL 2 Sammenfatning af udvalgets konklusioner Kapitel 2. Sammenfatning af udvalgets konklusioner Danmark er et folkestyre og en retsstat. De politiske beslutninger på nationalt, regionalt og kommunalt

Læs mere

Eksamensvejledning. Diplomuddannelsen i ledelse

Eksamensvejledning. Diplomuddannelsen i ledelse Eksamensvejledning Diplomuddannelsen i ledelse August 2012 3 Eksamen på Diplomuddannelse i Ledelse Grundlaget for uddannelsens eksamensformer findes flere steder. Uddannelsens bekendtgørelse fastslår følgende:

Læs mere

Men hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en børnehavepædagog?

Men hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en børnehavepædagog? I en kort artikel på næste side beretter vi om Iben, der er pædagog i børnehaven Den blå planet i Odense Kommune. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvordan medarbejderrollen som børnehavepædagog

Læs mere

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

Velkommen til WEBINAR PÅ ORGANISATIONSUDVIKLING I ET HR PERSPEKTIV EKSAMEN & SYNOPSIS

Velkommen til WEBINAR PÅ ORGANISATIONSUDVIKLING I ET HR PERSPEKTIV EKSAMEN & SYNOPSIS Velkommen til WEBINAR PÅ ORGANISATIONSUDVIKLING I ET HR PERSPEKTIV EKSAMEN & SYNOPSIS Hvad ligger der i kortene. Selvvalgt tema En praktisk organisationsanalyse i selvvalgt virksomhed. Herefter individuel

Læs mere

Eksamensvejledning. Diplomuddannelsen i ledelse

Eksamensvejledning. Diplomuddannelsen i ledelse Eksamensvejledning Diplomuddannelsen i ledelse Januar 2014 3 Eksamen på Diplomuddannelse i Ledelse Grundlaget for uddannelsens eksamensformer findes flere steder. Uddannelsens bekendtgørelse fastslår følgende:

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

Om organisationsændringer og reaktioner herpå

Om organisationsændringer og reaktioner herpå Om organisationsændringer og reaktioner herpå mine erfaringer og gode råd v. Steen Vidø, Mercuri Urval A/S Agenda Om forandringer og reaktioner herpå Jeres konkrete situation vilkår og muligheder At skabe

Læs mere

Vejledning til Projektopgave. Akademiuddannelsen i projektstyring

Vejledning til Projektopgave. Akademiuddannelsen i projektstyring Vejledning til Projektopgave Akademiuddannelsen i projektstyring Indholdsfortegnelse: Layout af projektopgave!... 3 Opbygning af projektopgave!... 3 Ad 1: Forside!... 4 Ad 2: Indholdsfortegnelse inkl.

Læs mere

Opgave, projekt, eller?

Opgave, projekt, eller? Opgave, projekt, eller? Problemstillingen Baggrunden for denne artikel er erfaringer, som jeg har gjort over en årrække i så forskelligeartede organisationer som it-virksomheder og it-afdelinger, eldistributionsselskaber

Læs mere

Men hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en bibliotekar?

Men hvad er det mere præcist, som er forandret, og hvad kan vi, som arbejder med andre velfærdsområder, egentlig lære af en bibliotekar? I en kort artikel på næste side beretter vi om Henriette, der er bibliotekar i biblioteket og medborgercenteret Hedemarken i Albertslund Kommune. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvordan medarbejderrollen

Læs mere

ET VELFUNGERENDE PSYKISK ARBEJDSMILJØ. Forslag til indsatsområder og indsatsmåder

ET VELFUNGERENDE PSYKISK ARBEJDSMILJØ. Forslag til indsatsområder og indsatsmåder ET VELFUNGERENDE PSYKISK ARBEJDSMILJØ Forslag til indsatsområder og indsatsmåder Forslag til indsatsområder og indsatsmåder for et velfungerende psykisk arbejdsmiljø Psykosocialt arbejdsmiljø handler om,

Læs mere

Indholdsfortegnelse 1. Problemfelt 2. Problemformulering 3. Projektdesign 4. Metode 5. Redegørelse 6. Tematiseret analyse af interviews

Indholdsfortegnelse 1. Problemfelt 2. Problemformulering 3. Projektdesign 4. Metode 5. Redegørelse 6. Tematiseret analyse af interviews Indholdsfortegnelse 1. Problemfelt 1 2. Problemformulering 2 3. Projektdesign 2 3.1 Visualisering 4 4. Metode 5 4.1 Fremgangsmåde 5 4.1.1 Redegørelse 5 4.1.2 Behandling af anvendt statistisk materiale

Læs mere

NÅR FORENINGER SAMARBEJDER...

NÅR FORENINGER SAMARBEJDER... NÅR FORENINGER SAMARBEJDER... KORT FORTALT hovedpunkter fra undersøgelsen Tværgående samarbejde blandt folkeoplysningens aktører NÅR FORENINGER SAMARBEJDER... hovedpunkter fra undersøgelsen Tværgående

Læs mere

Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus

Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus Afdelingssygeplejerske Tina Thomsen Uddannelses- og udviklingssygeplejerske Lene Lehmkuhl Program Proces Projekt/opgave afsnit ITA2, OUH

Læs mere

Kvalitetsstandard, Lov om social Service 52 stk. 3, nr. 6

Kvalitetsstandard, Lov om social Service 52 stk. 3, nr. 6 Kvalitetsstandard, Lov om social Service 52 stk. 3, nr. 6 Udarbejdet af: Mette Wulf og Anne-Marie Storgaard Dato: Dato 20. oktober 2008 Sagsid.: Version nr.: 1 Fagsekretariatet Børne- og Unge Rådgivningen

Læs mere

Aktivitet: Du kan skrive et specialeoplæg ud fra punkterne nedenfor. Skriv så meget du kan (10)

Aktivitet: Du kan skrive et specialeoplæg ud fra punkterne nedenfor. Skriv så meget du kan (10) Aktivitet: Du kan skrive et specialeoplæg ud fra punkterne nedenfor. Skriv så meget du kan (10) 1. Det er et problem at... (udgangspunktet, igangsætteren ). 2. Det er især et problem for... (hvem angår

Læs mere

Organisatorisk implementering af nye it-systemer

Organisatorisk implementering af nye it-systemer Indlæg nr. 8: Organisatorisk implementering af nye it-systemer v/pearl Boberg Henriksen Konsulent & projektleder CGI Microsoft-dagen 10. November 2015 Om Pearl Boberg Henriksen 15 års erfaring med at arbejde

Læs mere

Systematic Software Engineering A/S

Systematic Software Engineering A/S SPI i praksis Erfaringer fra et forløb hos Systematic Software Engineering Knowledge is the only asset that increases in value by sharing Anna-Lis, Product Maturity Consultant Annemette, Project Secretary

Læs mere

MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 12/2014 OM FORSVARETS LAGRE

MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 12/2014 OM FORSVARETS LAGRE Statsrevisorernes Sekretariat Christiansborg 1240 København K FORSVARSMINISTEREN MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 12/2014 OM FORSVARETS LAGRE 30. juni 2015 Hermed fremsender jeg min redegørelse til

Læs mere

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem

Læs mere

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner

Evaluering af de boligsociale helhedsplaner Evaluering af de boligsociale helhedsplaner I Københavns Kommune 2010 Kvarterudvikling, Center for Bydesign Teknik- og Miljøforvaltningen 2011 2 Boligsociale helhedsplaner i Københavns Kommune Københavns

Læs mere