LEDELSE OG ORGANISATORISK FORANDRING

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "LEDELSE OG ORGANISATORISK FORANDRING"

Transkript

1 FORSVARSAKADEMIET Fakultet for Strategi og Militære Operationer VUT II/L-STK 2006/07, Syndikat Douhet KN N. Majland Jørgensen APR 2007 LEDELSE OG ORGANISATORISK FORANDRING Hvorledes har udøvelse af ledelse og lederskab medvirket til gennemførelse af arbejdsprocesforandringer i Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste?

2 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Figuroversigt Resume...5 Kapitel 1 Indledning Kapitlets formål Baggrund Mine oplevelser Undren Relevans Opgaveanalyse Ledelse Organisatorisk Forandring Afgrænsning Problemstilling og problemformulering Metode Undersøgelsesdesign Valg af teori Empiri Specialets struktur Validitet og reliabilitet Validitet Reliabilitet...16 Kapitel 2 Teoripræsentation og diskussion Kapitlets formål Organisationsbeskrivelse (Leavitt-Ry) Operationalisering af modellen Leavitt-modellen som forandringsmodel Ændringsstrategier (Borum) Diskussion af teorien Hjælpespørgsmål til analyse af ændringsstrategi Forandringsledelse (Kotter) Forandringsproblemet og forandringsprocessen Forandringsproblemet Forandringsprocessen Ledelse og lederskab Diskussion af teorien Hjælpespørgsmål til analyse af forandringsledelse Borum vs. Kotter...23 Kapitel 3 Beskrivelse af casen Kapitlets formål Historie Omverden Vision, værdier og mål Belønningssystemer Fysiske rammer Struktur og opgaver Kommunikationsmønstre...29

3 3.8 Teknologi Aktører Organisationskultur Generelt Afdelingerne Sammenligning af værdier og grundlæggende antagelser Sammenfatning...34 Kapitel 4 Ændringsstrategi Kapitlets formål Problem eller mål Organisatorisk perspektiv Valg af principiel løsningsmetode Ændringsagenter Ændringsteknologi Organisatorisk komponent Kognitiv mekanisme Forandringsprocesser Forandringsindikatorer Den valgte strategis hovedproblemer Delkonklusion...42 Kapitel 5 Ledelse og lederskab Kapitlets formål Optøning Etablering af en oplevelse af nødvendighed Oprettelse af den styrende koalition Udvikling af en vision og en strategi Kommunikation af forandringsvisionen Praktisk forandringsfase Styrkelse af medarbejdernes kompetence Generering af kortsigtede gevinster Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Fastfrysning Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen Delkonklusion...50 Kapitel 6 Konklusion og perspektivering Kapitlets formål Konklusion Ændringsstrategi Anvendt ledelse/lederskab Perspektivering...55 Tillæg A Bibliografi Bilag 1 Interviewguide Bilag 2 Borums fire ændringsstrategier Bilag 3 Organigram over POKDM, FKO Informatikstab og ODM Bilag 4 Organigram over FKIT Bilag 5 Interview med stabschef Lars Bæhr Bilag 6 Interview med afdelingschef Niels Sejer Petersen Bilag 7 Interview med sektionschef Mikael Kølendorf Bilag 8 POKDM Temabrev nr. 2 Bilag 9 POKDM Nyhedsbrev nr. 6 Bilag 10 POKDM Nyhedsbrev nr. 9 Bilag 11 POKDM Nyhedsbrev nr. 12

4 Figuroversigt Figur 1.1 Den simple Leavitt-model...10 Figur 1.2 Specialets struktur...14 Figur 2.1 Leavitt-Ry-modellen...17 Figur 2.2 Leavitt-modellen som forandringsmodel...18 Figur 2.3 Kotters definition af ledelse og lederskab...22 Figur 3.1 Grundlæggende antagelser for kulturerne...34

5 Resume Specialet undersøger, hvilke effekter udførelse af ledelse og lederskab har haft på en forandringsproces i Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste (FKIT). Med udgangspunkt i FKIT s implementering af nye arbejdsprocesser undersøges, om: Valg af ændringsstrategi var hensigtsmæssig i forhold til forandringens mål. De ledelsesmæssige tiltag har fremmet og/eller hæmmet forandringsprocessen. Ledelse, der mod kortsigtede mål, og lederskab, der går mod de langsigtede mål, blev anvendt hensigtsmæssigt. Specialet bygger på en kvalitativ undersøgelse, hvor den primære empiri er interviews af tre nøglepersoner i forandringsprocessen underbygget af et skriftligt kildemateriale. Analysen funderes teoretisk på Finn Borums teorier om ændringsstrategier og John P. Kotters teorier om forandringsledelse og lederskab. Undersøgelse har peget nedenstående forhold. Den valgte (humanistiske) ændringsstrategi var hensigtsmæssig i forhold til det ønskede mål: nye interaktionsmønstre. Der var dog ikke tilstrækkeligt fokus på det processuelle område. En højere prioritering af netop forandringsprocessen og dens disharmoni med virksomhedskulturen, frem for forandringens indhold kunne afbøde den manglende opbakning til forandringen. Den anvendte målemetode (forandringsindikator) modsvarede ikke forandringens mål, hvilket bevirker at der ikke kan foretages hensigtsmæssige justering af forandringsprocessen undervejs. I optøningsfasen, der skal gøre organisationen klar til forandringen, blev der ikke anvendt det fornødne lederskab, der skulle motivere medarbejderne til forandringen og skabe en vision, der skulle vise retningen. Fordelingen af ansvaret og det forskellige ambitionsniveau i den styrende koalition gav ikke forandringsprocessen den fornødne fremdrift. Planlægningen og tilrettelæggelsen, der skulle støtte op om projektet, var dog et udtryk for god ledelse. Det manglende lederskab under optøningsfasen får konsekvenser for forandringsfasen, hvor modstand mod forandring opstår. I forandringsfasen vises ikke det fornødne lederskab, der proaktivt skulle støtte op om forandringsprocessen. Også i denne fase udvises dog god ledelse med fokus på (reaktivt) at håndtere opståede konflikter og modstand. I fastfrysningsfasen, som endnu ikke er afsluttet, udvises igen god ledelse ved (reaktivt) at håndtere konflikter og andre tegn modstand mod forandringsprocessen. Der ses i denne fase begyndende tegn på godt lederskab, idet der her tages fat på at skabe en vision og et sæt fælles værdier, som kan være med til at give forandringsprocessen får den retning og det mål, den ikke fik fra starten. Sammenfattende kan siges, at der i hele processen ses tydelige tegn på hensigtsmæssig ledelse, der har støttet med planlægning og håndtering af modstand mod forandring, en modstand der dog kunne være afbødet ved anvendelse af godt lederskab. Side 5

6 På baggrund af undersøgelsen anbefales følgende: at der gives det processuelle område større prioritet med følgende tiltag: Udpegning af en proces-ændringsagent. Styrkelse af intergrupperelationer evt. i form FKIT s egen foreslåede Airport Simulation. Udvikling af en målemetode, der kan måle om den ønskede adfærd er nået. Der sættes mere proaktivt ind for mulige konfliktområder, så disse ikke opstår. Der bør skabes sammenhæng mellem de ønskede kompetencer og økonomisk belønning. Fremdriften i projektet bør fastholdes ved at underbygge den spirende oplevelse af nødvendighed og skabelse af kortsigtede gevinster. Den gode proces om skabelse af fælles værdier skal forfølges, så den sidste del af forandringsprocessen, forankring, ikke går i stå. Der er med undersøgelsen påvist at valg af løsningsmetode samt udøvelse af ledelse og lederskab (eller mangel på samme), havde en betydelig effekt på forandringsprocessens resultat. Side 6

7 Kapitel 1 Indledning Kapitel 1 Indledning 1.1 KAPITLETS FORMÅL Dette kapitels formål er at fastlægge rammerne for specialet. Indledningsvist præsenteres baggrunden for valget af specialet efterfulgt af en opgavediskussion, der leder frem til specialets spørgsmål (problemformulering). Herefter gennemføres en diskussion af afgrænsning, teori- og metodevalg. 1.2 BAGGRUND Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste (FKIT) er en forholdsvis ny organisation, der dog bygger på en række tidligere IT-organisationer i Forsvaret. Fra ca til 1994 var Forsvarets IT-virksomhed centraliseret og drevet af Forsvarets Datatjeneste (FDAT). Fra starten af 90 erne og frem til ca havde de fleste myndigheder fået anskaffet et større antal PC'ere fordelt til myndighedens enheder og i nogle tilfælde oprettet lokale netværk, der forbandt disse PC ere. Fra 1995 og frem til 2003 blev Forsvarets IT-virksomhed decentraliseret. FDAT blev omdannet til Forsvarets Informatiktjeneste (FIT), og samtidig blev der ved hver af Forsvarets myndigheder oprettet ITstøtteelementer, som bestod af et antal IT-medarbejdere, der administrerede det lokale ITnetværk. Disse netværk var koblet sammen via et Wide Area Network (WAN) til ét stort netværk kaldet Forsvarets Integrerede Informatiknetværk (FIIN). Den daværende ITansvarlige myndighed var Forsvarets Informatiktjeneste (FIT) og denne administrerede WAN. For at sikre, at de lokale netværk teknisk kunne fungere sammen med WAN et, blev der fra FIT s side udsendt en række direktiver for konfiguration af de lokale netværk. I samme periode gennemførtes et større IT-projekt (Danish Defence Management and Resource system DeMars), hvis mål var at samle alle forvaltningsdata i Forsvaret til ét system for derigennem bl.a. at effektivisere dataadministrationen og skabe gennemsigtighed i forsvarets forvaltning 1. Dette projekt og dermed den oprettede projektgruppe var ikke en del af FIT. Efter at projektet blev sat i søen, blev ansvaret for driften af systemet overdraget til Operations- og Driftsstabens DeMars Afdeling (ODM). I 2002 opstartedes et nyt IT-projekt, der skulle gennemføre en teknisk opgradering (migrering) til et nyere Microsoft Windows serversystem. Dette skulle muliggøre en centralisering af driften af de lokale netværk og FIIN, hvorved man så kunne oprette en central funktionel tjeneste, der skulle administrere det samlede netværk. Det var på denne baggrund, at man oprettede Projektorganisationen Koncernfælles ITdriftsmyndighed (POKDM), som senere forventedes at skulle blive til KDM (den Koncernfælles IT-driftsmyndighed). Næsten alt personel fra FIT blev (gradvist) overført til POKDM. Endvidere blev normer, der blev tilovers ved Forsvarets myndigheder efter centralisering af netværksadministrationen forflyttet til POKDM; oftest var det det personel, der tidligere havde administreret de decentrale netværk, der blev forflyttet, men også personale med blank baggrund blev forflyttet til/tilkommanderet POKDM. I f. m. oprettelsen af POKDM blev det besluttet at anvende arbejdsprocesregimet IT Infrastructure Library (ITIL). ITIL er en samling af best practice processer, der er blevet til 1 DeMars er populært sagt én stor database, der er opdelt i fire hovedområder struktur, personale, økonomi og materiel. Disse data kan efterfølgende samkøres, hvorved der kan dannes et samlet billede af Forsvarets forvaltningsmæssige data. Side 7

8 Kapitel 1 Indledning på baggrund af erfaringer indsamlet af den offentlige IT-administration i England. Senere hen er også erfaringer fra andre virksomheder udover hele verden blevet indsamlet og processerne gennemgår derfor en stadig udvikling. Inden KDM blev oprettet, blev endemålet for organisationen ændret og et nyt navn til denne blev fundet. ODM skulle indgå i denne nye organisation og navnet blev til FKIT. Fra august 2005 oprettes en ny projektorganisation, FKIT (PO), indtil FKIT officielt blev oprettet den 7. marts Mine oplevelser I efteråret 2003 blev jeg forsat til den på daværende tidspunkt nyoprettede organisation, POKDM. Organisationen var under opbygning og inden den var fuldt opbygget, blev den omdannet til Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste (FKIT). De første 6 måneder var jeg tilknyttet et større IT-projekt som informationsformidler mellem projektet og Forsvarets myndigheder, der alle blev berørt af projektet. Da man i foråret 2004 iværksatte implementeringen af det nye arbejdsprocesregime ITIL blev jeg forflyttet til en nyoprettet funktion, i hvilken jeg skulle være manager for ændringsstyring (Change Manager). I den tid var der ligeledes en del organisatoriske forandringer, med kamp om personelnormerne til følge. Samtidig medførte den løbende tilgang af personel, herunder optagelsen af ODM i FKIT, et kultursammenstød. Sideløbende med dette gennemførtes den teknologiske migrering, og efterhånden som FKIT overtog ansvaret for driften af flere og flere dele af netværket, voksede behovet for nye arbejdsprocesser. På trods af disse store omvæltninger, der skete i POKDM og FKIT i den tid jeg var der, blev der kun afholdt tre møder, hvor chefen samlede hele POKDM/FKIT for at give en orientering om status. Der blev her kun i meget lille omfang nævnt kommende omstruktureringer - ikke indførelsen af nye processer. Der blev derimod vel egentlig naturligt nok fokuseret på orientering om oprettelse af stillinger med ny lønindplacering og ny tillægsdannelse til følge, således at det civile personel kunne søge disse stillinger (hvilket i praksis ville sige deres egen stilling) Undren Ved at sidde i den meget tværgående funktion som Change Manager fik jeg indsigt i FKIT s håndtering af opgaver stillet af bl.a. kunderne og brugerne. Det blev hurtigt tydeligt, at der ofte ikke var etableret procedurer for løsning af opgaverne særligt ikke de opgaver, der skulle løses på tværs af afdelinger og at ITIL-processerne, når de var indført, ikke i alle tilfælde blev fulgt. Det virkede ikke som om alle medarbejdere, herunder afdelings- og sektionschefer, gik helhjertet ind for ændringen af arbejdsprocesserne. Det er mit umiddelbare indtryk, at dette skyldes prioritering af indførelse af (anden) ny teknologi (til understøttelse af central drift af netværket) og strukturelle forandringer, men måske skyldes det også, at forandringsprocessen ikke har været gennemført hensigtsmæssigt. 1.3 RELEVANS Organisatoriske forandringer er ikke noget nyt i Forsvaret, da hvert forsvarsforlig har medført større eller mindre ændringer til den eksisterende struktur. Men som medarbejder er det meget tydeligt, at forandringerne er blevet hyppigere og mere gennemgribende efter murens fald. Hvor Forsvaret førhen grundlæggende skulle sikre Danmarks grænser, er fokus i dag rettet mod andre og langt fjernere regioner rundt om i verden. Globaliseringen er en yderligere katalysator, der medvirker, at Forsvaret konstant stilles overfor nye krav og opgaver. Side 8

9 Kapitel 1 Indledning Der er derfor intet, der umiddelbart tyder på, at vi kan se frem til en mere stabil verden nok snarere det modsatte. Derfor synes emnet, både nu og i lang tid fremover, at være relevant at studere nærmere, således at kommende forandringer kan planlægges og implementeres så gnidningsfrit og effektivt som muligt. 1.4 OPGAVEANALYSE Den overordnede titel indeholder nøglebegreberne Ledelse, organisatorisk og forandring. Forståelsen af disse nøglebegreber spiller selvfølgelig en væsentlig rolle for mine betragtninger i relation til emnet. For at læser og jeg har samme udgangspunkt og forståelse af disse begreber, finder jeg det relevant at definere disse nærmere Ledelse Ledelse kan forstås på flere måder 2 : Management, er et låneord fra engelsk der betegner den administrative, styrende del af en leders arbejde. Bemærk at der i engelsk/amerikansk ledelsesteori skelnes mellem Management og Leadership. Kort fortalt er management at gøre tingene rigtigt, Leadership er at gøre de rigtige ting. Det er da også denne skelnen mellem management (ledelse) og leadership (lederskab), som anvendes af John P. Kotter, professor i ledelse, hvor 3 ledelse koncentrerer sig om planlægning, budgettering, organisering, bemanding, styring og problemløsning med henblik på at skabe en grad af forudsigelighed og orden og har potentialet til at skabe de kortsigtede resultater. lederskab koncentrerer sig om fastlæggelse af retning, skabe tilslutning samt motivation og inspiration med henblik på at skabe forandring og har potentialet til at afføde nyttige ændringer. For Kotter er der således en forskellig tids- og planlægningshorisont for de to ledelseskategorier: I vid udstrækning beskæftiger lederskab sig med den langsigtede og ledelse med den umiddelbare fremtid 4. Min nærmere definition af ledelse og lederskab kan beskrives således: Ledelse kan udføres aktivt, ved at f.eks. at tage konflikter i opløbet eller reaktivt ved først at behandle konflikter når de er opstået. Lederskab udføres proaktivt ved at udførte handlinger sigte på at skabe en situation, hvor det undgås at konflikter overhovedet opstår. Da der ved udførelse af forandringer er behov for begge kategorier af ledelse, vil jeg i dette speciale anvende denne opdeling, da det derved vil kunne præciseres om og i hvilken grad ledelseskategorierne har været anvendt. En anden måde at opdele ledelse på er selve valget af metode til løsning af et givent problem eller given opgave og den efterfølgende udførelse af ledelse i f. m. løsning af problemet/opgaven. I relation til organisatoriske forandringer vil der ofte være et organisatorisk problem, der ønskes løst og opgaven for organisationens ledelse er at finde en metode til løsning af 2 og Gyldendal Kotter 1997, p Kotter 1997, p. 155 Side 9

10 Kapitel 1 Indledning problemet. Herefter skal forandringen gennemføres under udøvelse af en større eller mindre grad af ledelse i en af lederen valgt form. I specialet vil jeg derfor netop undersøge det trufne valg af metode og om denne er hensigtsmæssig det vil sige formår at løse problemet samt hvorledes ledelse er blevet udført Organisatorisk For at definere begrebet organisatorisk vil jeg først definere ordet i dets grundform, nemlig organisation. For at gøre det vil jeg tage udgangspunkt i Jørgen Frode Bakka og Egil Fivelsdal, der blandt andet beskriver en organisation således 5 : Det er karakteristisk for organisationer, at de har arbejdsdeling og et administrativt apparat, der på basis af regler og uformelle normer søger at sikre koordinering, kontinuitet og målopfyldelse. En organisation ses således som andet og mere end opdelingen af for eksempel en virksomhed i ledelse, administration, produktion, lager m.v. En mere nuanceret forståelse af hvordan organisationer kan ses, er ved at anvende H. J. Leavitt, der definerer at en organisation konstrueres af fire komponenter: opgaver, struktur, aktører og teknologi 6. Det er med denne brede forståelse jeg ser organisationer Forandring Med forandring forstås, at noget ændres fra en tilstand til en anden. Forandring og ændring opfattes ens og vil derfor blive anvendt synonymt. Forandringer kan være af større eller mindre omfang og kan være planlagte såvel som tilfældige. Forandringer kan komme inde fra organisationen selv eller være en konsekvens af, at organisationens omgivelser ændrer sig Sammenfatning Det jeg sammenfattende forstår ved titlen er, hvordan man gennem udførelse af ledelse (i dens brede forstand) kan være med til at gennemføre og håndtere forandringer af hele eller (bestemte) dele af en organisation. 1.5 AFGRÆNSNING Som jeg senere vil komme ind på, under gennemgang af metode, vil jeg bygge dette speciale på et enkelt casestudium, idet jeg tager udgangspunkt i én organisation, nemlig FKIT. Som det fremgår af pkt. 1.2 ændres der i FKIT mere eller mindre samtidig på alle Leavitts fire indgrebspunkter: opgaver, struktur, aktører og teknologi (se Figur 1.1 nedenfor). Figur 1.1 Den simple Leavitt-model Kilde: Nielsen et al. 2002, p. 6 5 Bakka et al. 2004, p Ibid., p. 308f Side 10

11 Kapitel 1 Indledning I dette speciale vælger jeg at undersøge den forandring, der blev igangsat ved implementering af ITIL-processerne og de deraf afledte arbejdsprocedurer. Det er således ledelse af forandring af struktur- og teknologidimensionerne jeg vil undersøge, men da ændring af denne del af organisationen givetvis medførte større eller mindre ændringer på de øvrige indgrebspunkter, som illustreret Leavitts systemorienterede model (Figur 1.1 ovenfor), kan der ikke afgrænses snævert til denne dimension. Jf. opgaveanalysen i pkt. 1.4 vil jeg fokusere på de ledelsesmæssige tiltag og deres effekt. Derfor søges andre udefra kommende påvirkninger af forandringsprocessen at holdes ude af ligningen, således at kausalitet mellem ledelse og forandringsproces synliggøres. Som det tidligere er beskrevet indførtes ITIL-processerne i takter. Jeg vil derfor kun behandle indførelsen af to af processerne, nemlig Incident Management (proces til håndtering af hændelser/fejl) og Problem Management (proces til håndtering af dybereliggende fejl problemer ), idet disse blev påbegyndt indført samtidigt og først, hvilket betyder at denne specifikke ændring er længst i ændringsforløbet og som det senere vil komme frem næsten færdigimplementeret. Som det fremgår af pkt. 3.6 har FKIT hovedsæde i Nordsjælland med en filial i Midtjylland og enkelte medarbejdere placeret i Nordjylland og på Bornholm. Der afgrænses her til kun at behandle den del af FKIT, der har til huse i Nordsjælland. 1.6 PROBLEMSTILLING OG PROBLEMFORMULERING Med baggrund i opgaveanalysen (pkt. 1.4 ), og den ovenfor anførte afgrænsning, er specialets problemstilling som følger: Hvorledes har udøvelse af ledelse og lederskab medvirket til gennemførelse af arbejdsprocesforandringer i Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste? Dette spørgsmål søges besvaret gennem følgende underspørgsmål Har valg af ændringsstrategi været hensigtsmæssig i forhold til problemet? Har de ledelsesmæssige tiltag fremmet eller hæmmet forandringsprocessen? Har ledelse og lederskab været anvendt hensigtsmæssigt? På baggrund af svarene fremsættes forslag til hvorledes forandringen kunne være grebet an og forslag til hvorledes den sidste del af forandringsprocessen kan gennemføres. 1.7 METODE Undersøgelsesdesign. Som det fremgår af problemstillingen er formålet med specialet at fænomenafsløre, nemlig at studere tilstedeværelse af ledelse/lederskab og disses medvirken i en forandringsproces. Til undersøgelsen er valgt top down-designet (deduktion) 7, hvor jeg ved hjælp af få teorier forsøger at forklare, hvorfor hele eller dele af forandringsprocessen ikke blev gennemført hensigtsmæssigt, men samtidig også at klarlægge, hvor processen er gennemført hensigtsmæssigt. 7 Neergaard 2001, p. 18 Side 11

12 Kapitel 1 Indledning Undersøgelsen gennemføres som et enkelt casestudium, hvor casen er POKDM/FKIT. POKDM/FKIT opfattes i den forbindelse som en helhed bestående af forholdsvis få enheder (afdelinger/sektioner), men som hver indeholder mange variable. Med baggrund i det høje antal variable 8, og det at formålet er at fænomenafsløre samt, at der er relativt begrænset tid til at gennemføre undersøgelsen findes valget af et enkelt casestudium hensigtsmæssig. Denne undersøgelsesform vælges med baggrund i, at den ofte er anvendt og dermed afprøvet i forbindelse empirisk studie af institutioner og organisationer 9. Specialet gennemføres som en empirisk analyse, hvor det empiriske materiale i stort omfang fremskaffes ved interviews. Undersøgelsen gennemføres således som en kvalitativ undersøgelse. Casen er valgt ud fra mit kendskab til organisationen jf. pkt Samtidig er det min vurdering, at forandringsprocessen i POKDM og FKIT ikke er unik, og at man derfor med en vis tilnærmelse kan sige, at et lignende tilfælde vil kunne findes i andre tilsvarende situationer Valg af teori Specialet søger at blotlægge hvilke elementer af ledelse/lederskab der har været anvendt i en organisatorisk forandring. Der er således søgt efter teoretiske indfaldsvinkler, der kan give redskaber til at analysere dette. For at kunne beskrive POKDM og FKIT som organisationer anvendes Leavit-Rymodellen 10, der er en udvidelse af Leavitt s oprindelige model. Denne er muligvis ikke udtømmende, men favner de fleste aspekter af en organisation, hvorfor den findes anvendelig. Finn Borum har i sin bog Strategier for organisationsændring 11 opstillet fire forskellige teoretiske indgangsvinkler til ændringsstrategier. Bogen har sit afsæt i en case, hvor Borum selv virkede som ændringsagent i forbindelse med en organisatorisk omstillingsproces. I bogen påpeger Borum, at der er en nøje sammenhæng mellem organisationsteori og strategier for organisationsændringer. Han tager derfor udgangspunkt i eksplicit organisationsteori med det formål at opstille sine ændringsstrategier. Jeg vil gennem min analyse benytte disse fire ændringsstrategier til at identificere FKIT s valg af ændringsstrategi. Jeg vil bl.a. bruge teorien til at se nærmere på om udførelsen af ændringen stemmer overens med den valgte strategi og om valget har været hensigtsmæssigt i forhold til den ønskede ændring. Til analysen af den ledelsesmæssige dimension af ændringsprocessen og for at kunne vurdere, hvorvidt denne blev gennemført under anvendelse af ledelse og lederskab er John P. Kotter 12 valgt. I sin bog I spidsen for forandringer tager Kotter udgangspunkt i egne erfaringer som organisationsudviklingskonsulent, hvor han igennem mere end 15 år studerede, hvordan forskellige organisationer har forsøgt at gennemføre forandringer med større eller mindre 8 Ibid., p Andersen 2005, p. 112ff 10 Nielsen et al Borum Kotter 1999 Side 12

13 Kapitel 1 Indledning held. På denne baggrund opstiller han otte typiske fejl, der begås i forandringsprocesser og giver derefter sit bud på en otte-trinsproces. Teorien er at kategorisere som normativ, da den giver klare bud på hvilke midler, som er formålstjenlige i forskellige situationer 13 og den repræsenterer én ændringsstrategi, nemlig den som Borum benævner organisationsudviklingsstrategien 14. På trods af dette findes denne model meget anvendelig, da han eksplicit fokuserer på, hvorledes ledelse og lederskab kan anvendes. Endvidere styrkes hans teori ved, at den er opstået på baggrund af mange års erfaringer inden for området. Samlet set findes otte-trinsprocessen i sin opstilling og form særdeles anvendelig til, at identificere parametre og målepunkter for en analyse, der kan hjælpe med til vurdere i hvor høj grad ledelse og lederskab har været anvendt under forandringsprocessen Empiri Undersøgelsen tager udgangspunkt i følgende historiske, skriftlige materiale: Forsvarsministeriets informatikstrategi, Rapport fra projektgruppen vedrørende Forsvarets informatikvirksomhed (VF030), Nyhedsbreve udsendt af POKDM og FKIT og Interview af nøglepersoner (se pkt nedenfor). Indhentning af empiri er afsluttet 13. marts 2007, idet verificering af beskrivelsen af casen (Kapitel 3), dog først er modtaget 6. april Interview Omfanget af det skriftlige materiale er sparsomt, og det vil ikke kunne give et særligt nuanceret og detaljeret billede af gennemførelsen af forandringen. Derfor underbygges dette af en kvalitativ undersøgelse, hvor følgende nøglepersoner i forandringsprocessen interviewes: Stabschef for FKIT, Lars Bæhr. Chef for Servicecenterafdelingen, Niels Sejer Petersen. Chef for Service Managementsektionen, Mikael Kølendorf. Metoden for gennemførelse og analyse af disse interviews gennemføres på baggrund af Steinar Kvales bog Interview 15. Kvales ideer om forberedelse til og gennemførelse af interviews er blevet anvendt i sin helhed. Der er dermed udarbejdet en interviewguide med henblik på gennemførelse af semistrukturerede interviews, Guiden indeholder de spørgsmål, der er set som nødvendige for at få afdækket FKIT s valg af ændringsstrategi, den reelt anvendte ændringsstrategi samt anvendt ledelse/lederskab og andre ledelsesmæssige aspekter i forandringsprocessen. Interviewguiden er vedlagt som bilag 1. Analyse af interviews deler Kvale op i seks trin 16 : 1. Interviewpersonen beskriver sin livsverden 2. Interviewpersonen opdager selv nye relationer under interviewet 3. Intervieweren kondenserer og fortolker under interviewet 4. Intervieweren fortolker det transskriberede interview 5. Der gennemføres geninterview 6. Interviewpersonerne handler ud fra nye indsigter fra interviewet 13 Bakka et al. 2005, p Borum 1995, kap Kvale Ibid., p. 187f Side 13

14 Kapitel 1 Indledning Af disse har jeg gennemført trin 1, forsøgt at anvende trin 2 samt i begrænset omfang anvendt trin 3. Efter gennemførelsen af interviewene er trin 4 gennemført primært under anvendelse af ad hoc-metoden til meningsanalyse. Trin 5 er ikke gennemført og der er ikke bevidst søgt efter at trin 6 er gennemført; dette kan dog være sket efter interviewene ved interviewpersonernes egen foranstaltning Specialets struktur Som tidligere nævnt vil specialet metodemæssigt tage udgangspunkt i en case, hvilken i dette tilfælde er implementeringen af to ITIL-processer i Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste. Specialet vil overordnet følge en trinvis opbygning, hvor der indbyrdes søges en naturlig overgang fra et emneområde til det næste. Modellen er skitseret i Figur 1.2 nedenfor. Figur 1.2 Specialets struktur Kapitel 2 Teoripræsentation Analyse af anvendt ledelse og lederskab i forandringsprocessen Kapitel 5 Kapitel 3 Beskrivelse af case Konklusion Kapitel 4 Analyse af valgt og anvendt ændringsstrategi Perspektivering Kapitel 6 Kilde: Udarbejdet af forfatteren Indledningsvis redegøres for FKIT s historie, kultur og struktur m.v. Dernæst gennemføres en analyse af valgt og anvendt ændringsstrategi. Dette fører til en vurdering af om der har været en hensigtsmæssig sammenhæng mellem disse, og om der har været en ens opfattelse af ændringsstrategier hos alle aktører. Herefter følger en analyse af anvendt ledelse og lederskab i forandringsprocessen. Denne vil belyse i hvilket omfang den anvendte forandringsledelse har været fremmende eller hæmmende i forhold til processen. Dette leder til den samlede konklusion, hvor specialets delkonklusioner og vurderinger sættes i relation til specialets hoved- og underspørgsmål. Afslutningsvis foretages en perspektivering over den konklusion, som specialet er fremkommet med. Begge analyser gennemføres som deskriptive analyser. 1.8 VALIDITET OG RELIABILITET Validitet Konstrukt-validitet dækker over analysematerialets (empiriens) troværdighed. For at opnå større troværdighed er referaterne transskriberede i sin fulde ordlyd for at undgå risiko for fortolkning af det talte ord og at vigtig information, som det vil være tilfældet for referater. 17 Neergaard 2001, p Side 14

15 Kapitel 1 Indledning Empirien, der er anvendt til beskrivelse af POKDM og FKIT som organisationer, bygger på egne oplevelser og erfaringer. Dette indebærer en vis risiko for at mine personlige perspektiver kommer til udtryk. Derfor er beskrivelsen af POKDM og FKIT reviewet af en af interviewpersonerne, nemlig chef for Service Managementsektionen, Mikael Kølendorf, der har forrettet længere tids tjeneste i POKDM og FKIT end jeg selv. Ydermere udgør interviewpersonerne tidligere chefer og kolleger. Dette kan bevirke, at fortolkningen af både stillede spørgsmål og svar kan medføre en lille risiko for, at disse er opfattet ud fra en forforståelse af interviewer hhv. interviewperson. Målingsvaliditeten dækker over aspektet, hvorvidt der er overensstemmelse mellem det, der ønskes analyseret og det, der reelt analyseres. De kvalitative interviews er udarbejdet i forhold til den valgte teori. Kotter behandler eksplicit ledelse/lederskab i forhold til forandringsprocesser. I den forbindelse opstiller han 8 teser om, hvad manglende ledelse kan bevirke og det er bl.a. dette, der er søgt afdækket under interviewene med henblik på den efterfølgende analyse. Med det skarpe fokus på Kotters definition af ledelse kan det dog ikke udelukkes, at der vil være andre aspekter af ledelse, der ikke til fulde vil blive undersøgt. Det er søgt undgået ved at stille åbne spørgsmål, således at interviewpersonerne med egne ord har kunnet beskrive de oplevede hændelser og ikke har været låst af mit fokus. Den interne validitet afgør, i hvilket omfang problemstillingerne i opgaven kan løses ud fra indsamlede primære data. Der er gennemført et relativt lille antal interviews, hvilket kan gøre det svært at eftervise påstande om kausalitet mellem ledelse og forandring. Samtidig er der en vis fare for, at analysens resultat kan overfortolkes ud fra et udsagn. Dette er forsøgt opvejet ved, at der er søgt at påvise mønstre inden for casens empiri, det vil sige, at der er søgt kun at konkludere ud fra udsagn fra flere interviewpersoner, hvor disse peger i samme retning. Endvidere er interviewpersonerne nøje udvalgt idet de alle er nøglepersoner i forandringsprocessen: Stabschef for FKIT, Lars Bæhr 18 : Blev ved POKDM s oprettelse udpeget som chef og var derfor med fra starten af implementering ITIL. Var i den periode chef for den nedsatte styregruppe. Efter oprettelsen af FKIT blev han udpeget som stabschef og fortsatte derigennem styringen af implementering af ITIL i samarbejde med chefen for FKIT. Han udstak derfor rammerne for forandringsprojektet og sad som endelig beslutningstager. Chef for Servicecenterafdelingen, Niels Sejer Petersen 19 : Blev kort tid efter opstarten af forandringsprojektet udpeget som projektleder for implementeringen af Incident og Problem Management-processerne (den oprindeligt udpegede har forladt Forsvaret). Han fortsatte i denne funktion efter oprettelsen af FKIT. Han var dermed den, der traf de fleste dag-til-dag -beslutninger for gennemførelsen Chef for Service Managementsektionen, Mikael Kølendorf 20 : Blev kort tid efter opstarten af forandringsprojektet udpeget som leder af den praktiske implementering af Incident og Problem Management-processerne, herunder særligt implementeringen af IT-værktøj, der skulle understøtte processerne. Han var dermed en aktiv aktør i selve udførelsen 18 Bilag 5, p. 1f 19 Bilag 6, p. 1f 20 Bilag 7, p. 1f Side 15

16 Kapitel 1 Indledning Det er generelt problematisk at generalisere ud fra et enkelt casestudium (ekstern validitet), men da casen ikke vurderes at være fuldstændigt unik eller et ekstremt tilfælde vurderes det, at fundne konklusioner kan overføres til andre lignende situationer Reliabilitet Reliabiliteten er et udtryk for, om analysen kan reproduceres på et vilkårligt tidspunkt med samme resultat til følge. Et mundtlig interview giver mulighed for variation i de stillede spørgsmål. Dette er søgt opvejet ved udarbejdelse af den vedlagte interviewguide, men i ethvert interview er der trods dette en dynamik, der fordrer en vis spontanitet og dermed mulighed for variationer. Interviewene er som ovenfor anført transskriberet og vedlagt specialet som bilag 5 7 og de eksakte spørgsmål kan derfor findes heri. Derved kan interviewene gentages. Der vil dog med stor sandsynlighed fremover være en vis udskiftning af personalet i PODKM/FKIT, hvilket betyder at den viden, der er søgt indhentet ikke nødvendigvis vil være til stede på et senere tidspunkt. En anden faktor er den menneskelige hukommelse, der ligeledes påvirker resultatet af en fornyet undersøgelse. Den skriftlige empiri vil dog kunne undersøges på et senere tidspunkt med samme resultat. Samlet set vurderes reliabiliteten over tid for at være middel. Kan alle de ovenfor beskrevne variable faktorer holdes konstante, er det dog min vurdering at reliabiliteten kan forventes høj, da jeg formoder, at de samme svar gives på de samme spørgsmål. Side 16

17 Kapitel 2 Teoripræsentation og diskussion Kapitel 2 Teoripræsentation og diskussion 2.1 KAPITLETS FORMÅL Formålet med dette kapitel er at præsentere og diskutere de i pkt valgte teorier. Teorierne vil ikke blive beskrevet i alle deres detaljer, men deres delelementer/byggeklodser vil blive præsenteret og det tydeliggøres, hvorledes de vil kunne hjælpe med besvarelsen af specialets problemformulering. Således vil en diskussion af de enkelte teorier lede frem til et antal spørgsmål, der kan give fokus til de efterfølgende analyser. De tre teorier der gennemgås er: Leavitt-Ry-modellen (pkt. 2.2 Organisationsbeskrivelse). Finn Borums ændringsstrategier (pkt. 2.3 Ændringsstrategier). Kotters otte-trinsproces (pkt. 2.4 Forandringsledelse). 2.2 ORGANISATIONSBESKRIVELSE (LEAVITT-RY) På trods af at Leavitt oprindeligt konstruerede sin systemorienterede model som hjælp til tilrettelæggelse af organisationsændringer 21 og forståelse af evt. ændringers virkninger, giver den et godt udgangspunkt for beskrivelse af POKDM og FKIT. Leavitt præsenterede sin model (se Figur 1.1) i Dette var en tid, hvor organisationens omgivelser var mindre i fokus; det regerende syn på organisationer var overvejende, at de var mekanistiske enheder, der levede deres eget forholdsvist uafhængige liv. Derfor tager Leavitt ikke omverdenen med. Dette giver efterfølgende en del kritik og i 1978 udvider han den til også at medtage omverdenen 23. Figur 2.1 Leavitt-Ry-modellen Kilde: Nielsen et. al 2002, p Nielsen et. al 2002, p Ibid., p Ibid., p. 16 Side 17

18 Kapitel 2 Teoripræsentation og diskussion Leavitts models noget simple opbygning er dog ikke dækkende for alle aspekter af organisationen, hvorfor det er J. C. Ry Nielsen og Morten Ry s udvidelse, der anvendes (se Figur 2.1 ovenfor). Denne medtager organisationens historie, visioner/værdier/mål, belønningssystemer, fysiske rammer og organisationskultur. Denne model giver dermed et mere holistisk billede af organisationen. Særligt er udvidelsen med vision, kultur og belønningssystemer noget som Kotters teori anvender og disse punkter er derfor vigtige at have belyst forud for analysen af anvendt forandringsledelse. Ved at strukturere beskrivelsen efter disse komponenter gives der dermed et godt udgangspunkt for at analysere effekterne af ændringerne Operationalisering af modellen Som det dog fastslås i J. C. Ry Nielsen og Morten Ry s artikel om Leavitt-Ry-modellen er det nødvendigt at operationalisere modellen 24, idet Leavitt der har defineret den oprindelige model kun har gjort dette meget kortfattet. Der tages her udgangspunkt i Bakka og Fivelsdals definitioner 25 Opgaver: Opgaver beskriver de hovedfunktioner eller arbejdsopgaver, som organisationen skal udføre Struktur: Er betegnelsen for de mere stabile elementer i organisationen. Dette vil i hovedsagen være arbejdsdelingen mellem de forskellige opgaveområder (afdelinger) og disses indbyrdes kommunikationsmønstre. Teknologi: Hardware og software, herunder IT og de arbejdsprocesser, der følger med anvendelse af teknologien. Aktører: Er de mennesker, der er ansat i organisationen og som løser dens opgaver. For de øvrige elementer anvendes den definition, som anføres af J. C. Ry Nielsen og Morten Ry i deres artikel Leavitt-modellen som forandringsmodel Yderligere anvendes Leavitt-modellen til analyse af de ledelsesmæssige tiltag, der gøres i forandringsprocessen. Her anvendes den dog med tilføjelse af en ændringsagent i midten af modellen (se Figur 2.2 nedenfor). Figur 2.2 Leavitt-modellen som forandringsmodel Kilde: Bakka et al. 2004, p Nielsen et. al 2002, p Bakka et al. 2004, p Side 18

19 Kapitel 2 Teoripræsentation og diskussion Ofte vil det være organisationens ledelse, der ses som ændringsagent og det er denne, der skal påvirke og holde sammen på processen 26. Når modellen anvendes i denne sammenhæng vil det systemiske perspektiv, der er illustreret ved pilene mellem de fire komponenter og ændringsagenten kunne belyse evt. følgevirkninger på en eller flere komponenter ved ændring af en anden komponent. 2.3 ÆNDRINGSSTRATEGIER (BORUM) Som nævnt tidligere anvendes Finn Borums fire definerede ændringsstrategier 27. Borum tager udgangspunkt i netop Leavitt og hans tanker om organisationsændringer: den måde, hvorpå man griber ændring af organisationer an, afslører i en slags skarp karikatur grundlæggende antagelser og fordomme om organisationers vigtige dimensioner. 28 Bag enhver ændringsteori eller bag et konkret ændringsprojekt ligger en strategi for organisationsændringen. Med strategi menes den sammenhængende fremgangsmåde eller det mønster og den kombination af metoder og teknikker, som anvendes i forsøget på at påvirke organisationer i en planlagt retning. Denne strategi er ikke nødvendigvis formuleret i planer, men kan udledes af konkrete handlingsmønstre 29. Borum opstiller seks hoveddimensioner for ændringsstrategier. Disse er: 1. Problemer/mål, der behandles 2. Organisatorisk perspektiv 3. Principiel løsningsmetode 4. Ændringsagenter 5. Ændringsteknologi, der består af følgende elementer: a. Organisatorisk komponent b. Kognitiv mekanisme c. Forandringsprocesser d. Forandringsindikatorer 6. Strategiens hovedproblem Gennem sin analyse fastlægger Borum forskellige karakteristika inden for hver af disse seks dimensioner og når således frem til 4 ændringsstrategier: Den teknisk-rationelle, Den humanistiske (som er organisationsudvikling kombineret med den kulturelle ændringsstrategi), Den politiske og Den eksplorative. Karakteristikaene for de fire strategier fremgår af bilag 2. Med baggrund i de seks hoveddimensioner vil analysen søge at klarlægge den eller de ændringsstrategier, der har været (tænkt) anvendt under forandringen. Dette vil kunne pege på, om der blandt ledelsen af forandringen har været forskellige opfattelser af, hvordan 26 Ibid., p Borum Ibid., p. 11, der refererer til H. J. Leavitts bog Aplied Organization Change in Industry: Structural, Technical and Human Approaches, i Vroom, V. H. & E. L. Decis Management and motivation 29 Ibid., p. 15 Side 19

20 Kapitel 2 Teoripræsentation og diskussion selve forandringsprocessen skulle gribes an, og om det rent faktisk var den tiltænkte strategi, der blev anvendt. Efterfølgende kan der foretages en vurdering af, om denne er hensigtsmæssig i forhold til den ændring, der ønskedes udført, da ikke alle strategier er hensigtsmæssige i alle henseender Diskussion af teorien Borum opstiller således fire ændringsstrategier. Dette gør han med baggrund i sine mange års erfaring som proceskonsulent, men bare fordi han har afdækket disse fire strategier, gennem sit arbejde kan der jo godt være flere eller andre strategier. Borums definitioner tages dog som retningsgivende, da de giver et godt billede af fire væsensforskellige strategier. I sin definition af de fire ændringsstrategier fornægter Borum ikke, at ledelse/ledelsen kan have en særdeles betydelig rolle i selve processen, men hans teoriapparat stiller ikke implicit en model op for måling af anvendt ledelse i f. t. forandringen. Den kan altså kun give et billede af, hvorledes ledelsen ser på organisationen, og hvorledes ledelsen indledningsvis ønsker/vælger at gribe ændringen an. Det jeg derimod kan bruge Borum til modsat Kotter er at fastlægge hvilken strategi og dermed (miks af) metode, der er valgt. Som der argumenteres for i pkt er Kotters teori et udtryk for den af Borum definerede humanistiske ændringsstrategi. En ensidig anvendelse af Kotter ville derfor kunne give et skævt billede af, hvilke ledelsesmæssige tiltag POKDM/ FKIT i sin forandringsproces har eller burde have foretaget, såfremt POKDM og FKIT anvendte en anden ændringsstrategi end den humanistiske Hjælpespørgsmål til analyse af ændringsstrategi Med baggrund i ovenstående vil det derfor være interessant særligt at undersøge følgende: Hvilken strategi vælges? Er den valgte/anvendte ændringsstrategi hensigtsmæssig i forhold til den ændring, der ønskedes udført? Stemmer den valgte strategi overens med det man reelt gør? 2.4 FORANDRINGSLEDELSE (KOTTER) Forandringsproblemet og forandringsprocessen. I sin bog tager Kotter udgangspunkt i, hvorfor bestræbelser på forandring i organisationer ofte mislykkedes (forandringsproblemet) og opstiller herefter en løsningsmodel (forandringsprocessen), der er meget fokuseret på imødegåelse af modstand mod forandring. Løsningsmodellen er endvidere meget konkret ved næsten eksakt angivelse af hvilke tiltag der skal gøres for at gennemføre en forandring. Kotter giver mange eksempler på mulige tiltag, men jeg anvender kun dem, der eksplicit har forståelsesmæssige pointer Forandringsproblemet Set med Kotters øjne har mange forskellige forandringsmetoder ofte været fejlslagne, fordi man på ledelsesniveauet har begået større eller mindre fejl i ændringsprocessen. 30 Borum 1995, p. 120 Side 20

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) Business Process Reengineering (BPR) Hvad er BPR? 3 cases I spidsen for forandring Slide no.: 1 Efter denne lektion skal I: Kunne analysere en virksomhed og vurdere potentialet for en BPR-proces i den

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Den afsluttende prøve i AT består af tre dele, synopsen, det mundtlige elevoplæg og dialogen med eksaminator og censor. De

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Projektlederens mareridt

Projektlederens mareridt Projektlederens mareridt Jeg red ind i byen ved solopgang. Straks bemærkede jeg fjendskabet. Jeg var fremmed jeg skulle ikke blande mig i deres liv. Bedemanden slikkede sig om munden, og begyndte at lave

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 12/2014 OM FORSVARETS LAGRE

MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 12/2014 OM FORSVARETS LAGRE Statsrevisorernes Sekretariat Christiansborg 1240 København K FORSVARSMINISTEREN MINISTERREDEGØRELSE TIL BERETNING NR. 12/2014 OM FORSVARETS LAGRE 30. juni 2015 Hermed fremsender jeg min redegørelse til

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Hele mennesker skaber hele løsninger Wise Mind * www.wisemind.dk * info@wisemind.dk

Hele mennesker skaber hele løsninger Wise Mind * www.wisemind.dk * info@wisemind.dk Tvingende nødvendighed er det adrenalin, der får en organisation til at præstere. Men mange steder opstår der en falsk nødvendighed pakket ind i travlhed, møder og udvalg. Vi viser handlekraft, men har

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

Forandringsledelse. Når et forandringsprojekt ikke fører til forandring. Ledelse i praksis Niels Brock, Forår 2010 Hold nr.

Forandringsledelse. Når et forandringsprojekt ikke fører til forandring. Ledelse i praksis Niels Brock, Forår 2010 Hold nr. Forandringsledelse Når et forandringsprojekt ikke fører til forandring Ledelse i praksis Niels Brock, Forår 2010 Hold nr. k09vulip2421 Morten Grouleff Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Problemformulering...

Læs mere

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 Mandag d. 26.1.15 i 4. modul Mandag d. 2.2.15 i 1. og 2. modul 3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 AT emnet offentliggøres kl.13.30. Klasserne er fordelt 4 steder se fordeling i Lectio:

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Matematik i AT (til elever)

Matematik i AT (til elever) 1 Matematik i AT (til elever) Matematik i AT (til elever) INDHOLD 1. MATEMATIK I AT 2 2. METODER I MATEMATIK OG MATEMATIKKENS VIDENSKABSTEORI 2 3. AFSLUTTENDE AT-EKSAMEN 3 4. SYNOPSIS MED MATEMATIK 4 5.

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen. December 2008

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen. December 2008 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af implementeringen af politireformen December 2008 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Tilrettelæggelsen af en

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

Bilag 8. Principper for implementering af ændringer af kontoplan vedr. opgørelse af udgifterne til administration

Bilag 8. Principper for implementering af ændringer af kontoplan vedr. opgørelse af udgifterne til administration Bilag 8 Emne: Til: Kopi: til: Ændring af kontoplan 1. fællesmøde mellem Økonomiudvalget og Magistraten Byrådets medlemmer Den 3. september 2012 Aarhus Kommune Borgmesterens Afdeling Principper for implementering

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

Forsvarschefen har ansvar for opstillingen af de militærfaglige krav til nyt materiel og dermed indflydelse på beslutninger om materielanskaffelser.

Forsvarschefen har ansvar for opstillingen af de militærfaglige krav til nyt materiel og dermed indflydelse på beslutninger om materielanskaffelser. Bilag 1 Forsvarschefens rolle og ansvar i forhold til materielplanlægning Forsvarschefen er ansvarlig for og godkender det såkaldte prioriteringsdirektiv på materielområdet, som prioriterer erstatningsanskaffelser

Læs mere

Blandt de centrale indholdselementer vil være information og vejledning om:

Blandt de centrale indholdselementer vil være information og vejledning om: Baggrund Medborgerskab handler om, at den enkelte borger har mulighed for at bruge de rettigheder, som den pågældende har i henhold til lovgivningen og samfundets tilbud. Desuden handler det om, at den

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Ledelse af organisatorisk forandring

Ledelse af organisatorisk forandring Stabskursus 06/07, Syndikat Sun Tzu KN Timm W. Larsen April 2007 Ledelse af organisatorisk forandring UKLASSIFICERET Stabskursus 06/07, Syndikat Sun Tzu KN Timm W. Larsen April 2007 SPECIALEEMNE: Ledelse

Læs mere

Principper for organisering af it-området i Koncernservice

Principper for organisering af it-området i Koncernservice Bilag 5 til rapport om Koncernservice Principper for organisering af it-området i Koncernservice Projektet har i sit arbejde diskuteret en række principielle forhold vedr. organiseringen af it-området

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter. November 2013

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter. November 2013 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af statens brug af konsulenter November 2013 TILRETTELÆGGELSESNOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Tilrettelæggelsen af en større undersøgelse

Læs mere

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011 Grundlæggende metode og videnskabsteori 5. september 2011 Dagsorden Metodiske overvejelser Kvantitativ >< Kvalitativ metode Kvalitet i kvantitative undersøgelser: Validitet og reliabilitet Dataindsamling

Læs mere

Bachelorprojekt 2011 Malene Christensen, Gitte Damgaard og Julie Østergaard

Bachelorprojekt 2011 Malene Christensen, Gitte Damgaard og Julie Østergaard Bachelorprojekt2011 MaleneChristensen,GitteDamgaardogJulieØstergaard Bachelorprojektisocialrådgivningogsocialtarbejde VIAUniversityCollege,SocialrådgiveruddannelseniÅrhus Opkvalificeringafdettværfagligesamarbejdemellemsocialrådgiverne

Læs mere

Sekstanten søger 1-2 projektmedarbejdere til storytelling

Sekstanten søger 1-2 projektmedarbejdere til storytelling Sekstanten søger 1-2 projektmedarbejdere til storytelling Eventkommunikation og udarbejdelse af image-strategi I Fællessekretariatet Sekstanten står vi sammen med fem almene boligorganisationer og fire

Læs mere

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1. Teledialog med anbragte børn og unge Projektbeskrivelse Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.0 Projektejer Projektleder Programleder Preben Siggaard, CBF Stinne Højer

Læs mere

Læsevejledning til undervisere med idékatalog til refleksionsspørgsmål

Læsevejledning til undervisere med idékatalog til refleksionsspørgsmål Læsevejledning til undervisere med idékatalog til refleksionsspørgsmål Denne rapport kan bruges som undervisningsmateriale om de økonomiske aspekter af myndighedssagsbehandlernes arbejde med udsatte børn

Læs mere

Jeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne til merforbruget, som er beskrevet i det aktstykke, som jeg har fremsendt til Finansudvalget.

Jeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne til merforbruget, som er beskrevet i det aktstykke, som jeg har fremsendt til Finansudvalget. Finansudvalget 2008-09 Aktstk. 121 Svar på Spørgsmål 1 Offentligt FORSVARSMINISTERENS TALESEDDEL TIL SAMRÅD I FINANSUDVALGET DEN 22. APRIL OM AKTSTYKKE 121. Jeg er blevet bedt om at redegøre for årsagerne

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

X Y Z. De ubekendte i virksomheden

X Y Z. De ubekendte i virksomheden X Y Z De ubekendte i virksomheden Undersøgelse af organisering, kultur, proces og ledelse af Annie Jeppesen, pæd. leder Børneskolen Bifrost Karsten Venborg, vejleder November 2009 Biografiske oplysninger

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt benchmark: Offentligt ansatte Side 23 Metode Side 29 2

Læs mere

Indholdsfortegnelse 1. Problemfelt 2. Problemformulering 3. Projektdesign 4. Metode 5. Redegørelse 6. Tematiseret analyse af interviews

Indholdsfortegnelse 1. Problemfelt 2. Problemformulering 3. Projektdesign 4. Metode 5. Redegørelse 6. Tematiseret analyse af interviews Indholdsfortegnelse 1. Problemfelt 1 2. Problemformulering 2 3. Projektdesign 2 3.1 Visualisering 4 4. Metode 5 4.1 Fremgangsmåde 5 4.1.1 Redegørelse 5 4.1.2 Behandling af anvendt statistisk materiale

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Opfølgning på organisationsændringer i Social, Sundhed og Beskæftigelse 2013 ~ procesplan for gennemførelse af opfølgningen

Opfølgning på organisationsændringer i Social, Sundhed og Beskæftigelse 2013 ~ procesplan for gennemførelse af opfølgningen Dato Rev. 13. maj 2014 Dok.nr. 20388-14 Sagsnr. 13-3286 Ref. vije, masc, nivi Opfølgning på organisationsændringer i Social, Sundhed og Beskæftigelse 2013 ~ procesplan for gennemførelse af opfølgningen

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering

Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Derfor mister danske virksomheder penge på deres ERP-opgradering Værdien når ikke længere end til IT-afdelingen ANALYSE RP OVERBLIK Analysens konklusioner... side 3 Baggrund for analysen... side 4 5 nøglefaktorer

Læs mere

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE

PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE PROJEKTBESKRIVELSE - KOMPETENCEUDVIKLING TIL FREMTIDENS BORGERSERVICE Målgruppe Projektets primære målgruppe er front personale, der møder, betjener og servicerer de borgere, der henvender sig til kommunen

Læs mere

Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus

Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus Kursist- og vejlederteam Intensiv afsnit OUH, Svendborg Sygehus Afdelingssygeplejerske Tina Thomsen Uddannelses- og udviklingssygeplejerske Lene Lehmkuhl Program Proces Projekt/opgave afsnit ITA2, OUH

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...1 Motivation...2 Om Odense en ny virkelighed...3 Præmisser for projekter...3 Igangværende projekter...4 Sociale

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

Opgave, projekt, eller?

Opgave, projekt, eller? Opgave, projekt, eller? Problemstillingen Baggrunden for denne artikel er erfaringer, som jeg har gjort over en årrække i så forskelligeartede organisationer som it-virksomheder og it-afdelinger, eldistributionsselskaber

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

ITIL I ODENSE KOMMUNE - VERSION 2. ITIL rejsen fra 2005 til 2014 ITIL og Lean ITIL set i et forandringsperspektiv ITIL vendt på hovedet

ITIL I ODENSE KOMMUNE - VERSION 2. ITIL rejsen fra 2005 til 2014 ITIL og Lean ITIL set i et forandringsperspektiv ITIL vendt på hovedet ITIL I ODENSE KOMMUNE - VERSION 2 ITIL rejsen fra 2005 til 2014 ITIL og Lean ITIL set i et forandringsperspektiv ITIL vendt på hovedet HVEM ER VI Marlene Karmark Andersen HR chef Forretningsservice Marianne

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Metoder og erkendelsesteori

Metoder og erkendelsesteori Metoder og erkendelsesteori Af Ole Bjerg Inden for folkesundhedsvidenskabelig forskning finder vi to forskellige metodiske tilgange: det kvantitative og det kvalitative. Ser vi på disse, kan vi konstatere

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1

RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse om udviklingsbistand til Tanzania, herunder Danidas brug af evalueringer mv. September 2009 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

EKS KLUSIV RE PRÆ SEN TATION

EKS KLUSIV RE PRÆ SEN TATION EKS KLUSIV RE PRÆ SEN TATION 2 Eksklusiv repræsentation Jeg synes bare at alle skal være med. Alle dem, som gerne vil være med, skal være med. Anas Attaheri elev på Kongsholm Gymnasium Tak til Emilie Hededal,

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Notat. Mainstreaming i rekruttering af direktører og forvaltningschefer. Ansættelsesudvalget. Den 8. august 2008. i Århus Kommune

Notat. Mainstreaming i rekruttering af direktører og forvaltningschefer. Ansættelsesudvalget. Den 8. august 2008. i Århus Kommune Notat Til: Ansættelsesudvalget Den 8. august 2008 Århus Kommune Mainstreaming i rekruttering af direktører og forvaltningschefer i Århus Kommune Borgmesterens Afdeling I forbindelse med af ansættelse af

Læs mere

bips konference 2011 Forandringer i byggebranchen er = forandringer i den enkelte virksomhed

bips konference 2011 Forandringer i byggebranchen er = forandringer i den enkelte virksomhed bips konference 2011 Forandringer i byggebranchen er = forandringer i den enkelte virksomhed Hvordan håndteres forandringer i små og mellemstore virksomheder, således at virksomhedens langsigtede strategier

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Udkast til overordnet procesplan November 2014 Baggrund Det er af det forrige Byråd besluttet, at der skal iværksættes en evaluering af Skolestrukturen i

Læs mere