Kollektiv intelligens

Transkript

1 Kollektiv intelligens Few people think more than two or three times a year. I have made an international reputation for myself by thinking once or twice a week George Bernard Shaw

2 Det individuelle gruppearbejde fra i går Hvordan nåede I frem til, hvad I ville sige i grupperne? Trak I lod? Hvordan valgte I, at det var netop disse budskaber, som I valgte at sige højt? Blev det hyppigst fremførte budskab ogsådet, som I valgte at formidle? Hvor meget tid brugte I påat drøfte de budskaber, som kun blev fremført få gange? Hvor meget tid brugte I påat drøfte de budskaber, som blev hyppigst fremført?

3 Dagligdagens karakteristika Behov for en uendelig række af beslutninger, som skal træffes under stigende tidspres Stor variation, fragmentering og korthed Fokus påher og nu og det kendte Præference for verbal interaktion

4 Barrierer for videndeling COMMON KNOWLEDGE EFFEKT Grupper har tendens til at fokusere pådet, som alle ved og tendens til at ignorere enkeltstående informationer STEMMEN, DER BLEV VÆK Viden, som deles af mange, tillægges større betydning, end den viden, som den enkelte besidder FRAMING Mennesker påvirkes påforudsigelig vis af en ramme eller den måde, som information præsenteres på

5 Hvad sker der når mennesker arbejder sammen? Det klassiske formål med at arbejde i teams: Mennesker sættes sammen i en gruppe, fordi det forventes, at de vil sætte deres unikke, individuelle kompetencer og viden i spil. Det klassiske udbytte af at arbejde i teams: De deler og bygger videre påderes fælles viden, såman får ikke det fulde udbytte af deres unikke kompetencer og viden. De når frem til den åbenlyse løsning, som ikke nødvendigvis er den rette. Den klassiske mekanisme Jo mere, dine kolleger taler om EN ting, desto mere tænker du, at det du tænker er FORKERT.

6 COMMON KNOWLEDGE EFFEKT A,D A,B,C,D,E,F B,E C,F A,B,C,D,E,F A,B,C,D,E,F A,C,B,D Ingen overlap af Informationer mellem disse tre personer A,C,B,E A,C,D, F Al information er fuldstændig delt mellem de tre personer A,C Fælles for alle B,D Deles af to E,F Kun én person

7 STEMMEN, DER BLEV VÆK (REKRUTTERINGSSITUATION) C,D,E A,B,F,G A,B,C,D,E A,B,C A,B,F,H A,B,C,D,E F,G,H A,B,G,H A,B,C,D,E Antal af uafhængige stykker udsagn 8 5 5

8 STEMMEN, DER BLEV VÆK ALMINDELIG PRAKSIS UHENSIGTSMÆSSIG STRATEGI Masser af diskussion Men man diskuterer først og fremmest fælles viden Man laver review individuelt og beslutter kollektivt Men man diskuterer det, man allerede ved uden at udforske, hvad man burde vide Større teams Forstærker den uønskede effekt. Mennesker agerer i forhold til den viden, som de har til fælles, fordi det er den, som gentages oftest. Forudindtagede fravalg Hvis alle deler en negativ viden om en given ting, såer der stor sandsynlighed for at denne ting udgår af diskussionen Ansvar forblinder Fordi der er en tendens til, at den, som har ansvaret for en opgave, overser betydningen af ikke-delt information.

9 FRAMING En stor bilproducent er for nylig kommet i økonomiske vanskeligheder, og det ser ud til, at fabrikker målukke og 6000 medarbejdere afskediges. Direktøren har lavet to scenarier, som kan imødegå denne situation: A.Denne plan vil redde en ud af tre fabrikker og jobs B.Denne plan har 33% sandsynlighed for at redde alle tre fabrikker og alle 6000 jobs, men der er 66% sandsynlighed for, at der ikke reddes fabrikker eller jobs. 77% af alle respondenter vælger PLAN A

10 FRAMING En stor bilproducent er for nylig kommet i økonomiske vanskeligheder, og det ser ud til, at fabrikker målukke og 6000 medarbejdere afskediges. Direktøren har lavet to scenarier, som kan imødegå denne situation: A.Denne plan vil lukke to ud af tre fabrikker og koste jobs B.Denne plan har 66% sandsynlighed for at lukke alle tre fabrikker og miste alle jobs, men der er 33% sandsynlighed for, at vi kan undgåat lukke fabrikker og nedlægge jobs. 87% af alle respondenter vælger PLAN B

11 FALSK KONSENSUS LYNTOGET TIL INGENMANDSLAND ABILEEN PARADOKSET

12 Hvordan kan vi undgådet? Når du strakspræsentererdin individuelle beslutning, såbliver din radar mindre følsom såundlad at præsenterer beslutning, men afsøg for individuelle beslutningskriterier Når I evaluerer en løsningsmodel, sågør det først hver for sig. Ellers korrellerer jeres meninger og dermed ogsåjeres fejlslutninger. Lav en pre-mortem. Tænk over fremtiden, før den sker Forestil dig, at vi er x måneder fremme, og vi tog den forkerte beslutning. Hvad gik galt, og hvad skulle vi have været opmærksomme på? Tvinger folk til at bruge al den viden de har til at finde ud af, hvad der kan gå galt Lad andre overveje scenariet fra et succesperspektiv. Sammenhold erfaringerne systematisk, punkt for punkt

13 MØNSTERBRYDNING Søg efter og brug unik information At nået mål handler mere om at løse et problem bedst muligt, end om at bedømme om man er enig eller uenig. When two people in business always agree, one of them is unnecessary William Wrigley

14 KREATIVITET OG INNOVATION Slagsmål forbudt, når ideer genereres Slagsmål tilladt, når ideer screenes og udvælges Det er ok at have en stærk holdning, men hav en åben position Kæmp som om du har ret, og lyt som om du har uret En samtale et emne ad gangen.

15 Do not care about the decision, but care about how the decision is made. Hayagreeva Rao. Atholl McBean Professor of Organizational Behavior and Human Resources Graduate School of Business, Stanford University(USA)