ØKOLADEN Cand. Mag. i Læring- og Forandringsprocesser Studieretning: Organisatorisk læring Aalborg Universitet København

Transkript

1 ØKOLADEN (Eget billede) Cand. Mag. i Læring- og Forandringsprocesser Studieretning: Organisatorisk læring Aalborg Universitet København

2 Titelblad Mads Lund Vestergaard, Sara Jeppesen, Tine Micheelsen, Læring og forandringsprocessor, Aalborg Universitet København, 8. Semester Vejleder: Mirjam Godskesen Afleveringsdato: kl Projektrapport Indsæt ordoptælling Denne rapport er ikke fortrolig 2 af 79

3 Indholdsfortegnelse 1.0 Resumé Læsevejledning Økoladen Problemfelt Problemformulering Begrebsdefinition Identificering og forkortelser i Økoladen Teoretikere i opgaven Afgrænsning Videnskabsteori Socialkonstruktivisme To socialkonstruktivismer Teori Løse koblinger Fire koblinger Meningsskabelse Ramme, ledetråd og forbindelse Organisatorisk læring Formel og uformel læring Metode Observation Interview Semistruktureret interviewform Interviewguide Fejlkilder og øvrige bemærkninger Transskription Validitet Analyse Løse koblinger Højt særpræg og høj påvirkelighed mellem Sødt og Økoladen Højt særpræg og høj påvirkelighed mellem Jan og Joos Højt særpræg og høj påvirkelighed mellem produktionen og administrationen Delkonklusion Meningsskabelse Ramme, ledetråde og forbindelse Seks elementer i rammen Delkonklusion Organisatorisk læring Formel læring Uformel læring Individuel læring og organisatorisk læring Delkonklusion Diskussion Meningsskabelse Løse koblinger Organisatorisk læring af 79

4 10.0 Konklusion Litteraturliste Bilag Bilag 1, Interview Jan Bilag 2, Interview Amanda Bilag 3, Interview Joos Bilag 4, Interview Anette Bilag 5, Interview Jonna Bilag 6, Økoladen historie og vision af 79

5 1.0 Resumé Nærværende projekt tager udgangspunkt i en socialkonstruktivistisk epistemologisk tilgang, og undersøger på baggrund af semistrukturerede interview, hvorledes viden- og erfaringsdeling internt i Økoladen bidrager til udviklingen af virksomheden. Empirien analyseres ved brug af Weicks teorier om løse koblinger og meningsskabelse. Ligeledes anvendes Elkjærs forståelse af formel og uformel læring til at undersøge i hvilke situationer organisatorisk læring foregår og hvorledes det bidrager til den viden- og erfaringsdeling der er med til udviklingen af virksomheden. 5 af 79

6 2.0 Læsevejledning Afsnit 3 består af projektets indledning, problemfeltet, problemformuleringen og en begrebsdefinition med identificering og forkortelser i Økoladen, samt hvorledes der refereres til teoretikere i projektet. Afsnit 4 er en redegørelse afgrænsninger foretaget i projektet. Afsnit 5 introducerer socialkonstruktivismen som videnskabsteori. Afsnit 6 introducerer teorier og teoretikere som benyttes i opgaven. Heriblandt Karl E. Weick og Bente Elkjær. Afsnit 7 forklarer den metodiske tilgang som er anvendt til indsamling af empiri. Afsnit 8 består af analyseafsnittet, hvor der vil blive analyseret ud fra de valgte teorier. Afsnit 9 indeholder diskussionen som sker på baggrund af analysen i projektet. Afsnit 10 konkluderes der på problemformuleringen. Afsnit 11 består af litteraturlisten. Afsnit 12 indeholder bilag. 6 af 79

7 3.0 Økoladen Økoladen er en chokolade og dessert fabrik, der selv producerer og importerer deres råvarer, da de mener, at det giver den bedste fornemmelse med produkterne. Firmaet har eksisteret siden 2001 og er opkøbt af Jan i 2004, som oprindeligt kommer fra reklamebranchen, men nu har valgt at uddanne sig som Chocolatier. Sammen med hans kone Amanda, der styrer de administrative opgaver i virksomheden, driver de sammen virksomheden som er beliggenhed i Ørslev. Virksomheden har i alt ti ansatte på selve Økoladen, hvoraf ni er fastansatte. Tre af disse fungerer som administrative medarbejdere hvoraf Jan og Amanda indgår. Derudover er der ansat en salgschef, der fungerer som kørende sælger, samt fem medarbejdere i produktionen. Økoladen producerer privatlabel-chokolade for Irma samt Änglamarks pålægschokolade. Der er indgået et samarbejde med Coop, hvor Økoladens eget mærke sælges igennem i udvalgte butikker, ligeledes sælger de også engros til kæden Helsam. Økoladen er desuden medejer af en nicheforretning i hal 2 i Torvehallerne i København på Israels Plads. Forretningen hedder Sødt og er et samarbejde mellem Økoladen og Møn Bolcher. Butikken er i alt 13 kvadratmeter og fungerer som udstillingsvindue for Økoladens produkter og henvender sig til de private kunder. Staden er tiltænkt, at skulle køre som en selvstændighed enhed, men grundet flere udfordringer, blandt andet rentabiliteten og serviceniveauet, er der pr. 24. april 2014 ansat ny daglig leder der skal varetage den daglige drift. Samarbejdet med Møn Bolcher skulle gerne fortsætte. Staden har i alt en fuldtidsansat og fem deltids. De ansatte i Sødt er tilknyttet Økoladen og modtager således løn derfra, dog anses de ikke som ansatte i Økoladen i forhold til virksomheden i Ørslev og er derfor ikke talt med i ovenstående. 7 af 79

8 Økoladens vision: Vi vil fremstille de bedst tænkelige chokoladeprodukter Vi vil fremstille økologisk, fordi det giver de reneste produkter Vi vil ændre forbrugeres syn på kvalitet og gode råvarer Vi skal have håndlavede, da vi mener det giver en bedre føling med produkterne Vi vil gøre det anderledes, så folk ved man kan gøre det på en anden måde Chokolade skal ikke være fra maskine, til menneske. Men fra person til person. (Bilag 6) 3.1 Problemfelt Lederen og salgschefen udtaler i interviewene, at virksomhedens omsætning har været stigende indenfor de sidste år. Ligeledes har medarbejderne været med til at udvikle nye produkter. Dette har medvirket til en undren om hvorledes viden- og erfaringsdeling forekommer i virksomheden. Virksomhedens stigende omsætning sammenholdt med medarbejdernes indflydelse på udviklingen af nye produkter, ser vi som forskere en indikation på, at organisatorisk læring finder sted. Denne undren leder op til følgende problemformulering: 3.2 Problemformulering Hvorledes bidrager viden- og erfaringsdeling internt i Økoladen til udvikling af virksomheden? 3.3 Begrebsdefinition Vi vil i dette afsnit redegøre for valg af begreber og forkortelser i projektet. 3.4 Identificering og forkortelser i Økoladen Vi vil i opgaven benytte medarbejdernes navne når vi henviser eller referer til dem eller deres udtalelser i interviewene. I nedenstående oversigt oplistes medarbejdernes navne og arbejdsopgaver. Jan: stifter og leder af Økoladen 8 af 79

9 Amanda: medejer af Økoladen, gift med Jan og varetager administrative opgaver i virksomheden Joos: salgschef og kørende sælger, supervisor for staden i Torvehallerne. Anette og Jonna: produktionsmedarbejdere i Økoladen Økoladen: Økologisk chokoladefabrik, beliggende i Ørslev Sødt: Nicheforretning i Torvehallerne. Har et samarbejde med Møn Bolcher, men Økoladen står for driften. 3.5 Teoretikere i opgaven Søren Wenneberg vil i projektet refereres til som Wenneberg Karl E. Weick vil i projektet refereres til som Weick Bente Elkjær vil i projektet refereres til som Elkjær Sverri Hammer og James Høpner vil i projektet refereres til som Hammer og Høpner Begrebet løse koblinger vil i projektet blive sat i overensstemmelse med begrebet løst koblet systemer da løse koblinger i vores forståelse, på baggrund af Hammer og Høpner, forekommer mellem løst koblet systemer 4.0 Afgrænsning I dette afsnit vil vi redegøre for de afgrænsninger vi har valgt at tage i vores projekt. Mange socialkonstruktivismer interessere sig i særlig grad for sproget som interaktionsform. Eksempelvis ser Kenneth Gergen, Erving Goffmann og Harold Garfinkel sproget som primær faktor i sociale relationer (Esmark, Laustesen og Andersen, 2009, 20-21). Dette er dog ikke et emne vi vil berøre da det ikke er fokus for vores projekt. Dog anerkender vi sprogets indflydelse i sociale relationer. 9 af 79

10 Oxymoroner: I dette projekt kunne man have fokuseret på Weick og Westleys tekst om oxymoroner i forhold til organisatorisk læring. Dette kunne have været relevant at inddrage i projektet, da Weick og Westley, kort forklaret, benytter begrebet i forhold til, at beskrive den kaos og orden der finder sted i organisatorisk læring (Weick 0g Westley, 1996). Dette har vi i projektet valgt at afgrænse os fra, da vi i stedet har valgt at fokusere på Elkjærs begreber om formel og uformel læring, da vi mener dette er mere relevant for vores undersøgelse. Socialkonstruktivismen har mange forskellige teoretikere og vi anerkender derfor, at det videnskabelige blik kunne være anderledes og muligvis vinklet i en anden retning ved brugen af andre socialkonstruktivistiske teoretikere. Organisation og organiseringer: Weick beskriver en organisation som organisering, da han mener organisation er et statisk og strukturelt begreb, og i stedet er optaget af de processer og den dynamik der foregår i organisationer. Vi vælger dog ikke at anvende begrebet organisering på samme måde, da vi undersøger en mindre virksomhed, samt ikke går nærmere i dybden med, hvad der sker i større organisationer. 5.0 Videnskabsteori Nærværende afsnit vil introducere de to socialkonstruktivismer. Den epistemologiske tilgang vil i nærværende projekt blive anvendt som baggrund for vores forståelse af empirien i projektet. 5.1 Socialkonstruktivisme Opgavens videnskabsteoretiske position vil tage udgangspunkt i den socialkonstruktivistisk tilgang. Denne er valgt på baggrund af at læring ses som socialt konstrueret, hvilken er den måde vi anerkender at læring opstår. 10 af 79

11 På baggrund af dette har vi valgt at anvende teori, hvor læring ligeledes menes opstår i sociale relationer. Mere om dette i teoriafsnittet. Socialkonstruktivismen er meget bredt favnende og ofte tillægges termen meget forskellige betydninger af diverse teoretikere på trods af at de karakteriseres som socialkonstruktivister (Wenneberg, 2010, 14). Dog ses en fælles forståelse hos samtlige af disse teoretikere da de ikke er interesseret i at afdække, hvordan videnskab bør bedrives, men hvordan den rent faktisk sker (ibid., 64). På baggrund af dette er det er derfor vigtigt at vi forholder os til, hvilken retning vi finder som den rette for vores projekt. 5.2 To socialkonstruktivismer Indenfor det socialkonstruktivistiske paradigme finder man grundlæggende to forskellige socialkonstruktivismer: Den epistemologiske konstruktivisme og den ontologiske konstruktivisme. Nærværende opgave vil tage udgangspunkt i den epistemologiske konstruktivisme da denne omhandler den erkendelsesteoretiske position. Denne siger, at viden om virkeligheden udelukkende er bestemt af sociale konstruktioner og kun eksisterer via vores erkendelse. I modsætning hertil står den ontologiske position som omhandler læren om det værende og hvor virkeligheden eksisterer uafhængigt af vores erkendelse, hvilket Wenneberg betegner som realisme (ibid., ). Indenfor epistemologien findes yderligere to positioner: Viden om den naturlige fysiske virkelighed og viden om det sociale. Den naturlige fysiske virkelighed betegnes ifølge Wenneberg som en eller anden substans som fysisk eksisterer uafhængigt af vores erkendelse af det (ibid., ). Det sociale beskrives som noget der skabes og som løbende genskabes (ibid., 86-88). Det at noget skabes ligger implicit i termen socialkonstruktivisme da der her opstår en konstruktionsproces og der er med betydningen af ordet konstruktion, tale om en bevidst handling. Ligeledes bliver det der skabes først til virkelighed når vi erkender det skabte (ibid., 88-89). Denne erkendelse afhænger ifølge Wenneberg af, at der er mennesker der oplever dem og tror på dem (ibid., ). Derved opstår viden i sociale sammenhæng. 11 af 79

12 6.0 Teori Teorien skal i nærværende projekt være med til at belyse steder eller situationer i virksomheden, hvor der muligvis vil opstå læringsmuligheder for virksomheden. 6.1 Løse koblinger Teorien vedrørende organisationer som bestående af løse koblinger er udviklet af Weick, født i 1936 i Indiana, USA (Hammer og Høpner, 2014, 7). Weicks baggrund i psykologien har været med til at præge hans socialkonstruktivisme videnskabelige udgangspunkt i sine tekster. Weick er således optaget af at fremhæve handlingers betydning samt, hvordan handlinger er med til at skabe mening gennem sproget. Derudover lægger han vægt på at interaktionen mellem mennesker i grupper er meningsskabende. Weick adskiller sig dog fra socialkonstruktivismen på flere punkter. Blandt andet er han mere optaget af hvordan enkeltpersoners handlinger i grupper er med til at skabe mening, og er mere optaget af den meningsskabelse der sker i organisationer (ibid., 15-19). En af de mere interessante holdninger er, at Weick fokuserer på, at organisationer skaber deres egne omgivelser. Weick mener, at omgivelserne er så komplekse og omfattende, at det ikke vil være muligt at skabe en entydigt billede af, hvad der forlanges af organisationen. Visse elementer vil være relevante for organisationen, mens andre ikke har relevans og derfor kan ses bort fra. Det er altså ikke omgivelserne der skaber organisationen, men i stedet udvælges bestemte relevante dele af omgivelserne, når organisationen foretager handlinger. Denne interesse for handlinger hører under det pragmatiske paradigme. I dette paradigme er handlinger ikke betinget af en bestemte idelogier, men udspringer derimod af, hvad der anses som værende en rigtig handlen (ibid., 21-22). Weick er således ikke ensporet i sit videnskabelige udgangspunkt, men anvender lidt fra forskellige paradigmer i sit arbejde. Weick lægger op til, at man som læser skal reflektere over teksterne, og forsøger med sine 12 af 79

13 tekster at få læseren til at undre sig, frem for at komme med klare konklusioner eller definitioner. En af Weicks teorier, er at se organisationer som bestående af løst koblede systemer. Denne måde at se organisationer på, går imod den funktionalistiske og strukturelt orienteret tilgang til organisationer, hvor det hævdes, at de forskellige delelementer, eksempelvis forskellige afdelinger, teams og lignende, i organisationen bør være tæt koblede for at være i stand til at løse de opgaver som organisationen har. Det er denne tilgang Weick går væk fra, når han i stedet ser organisationer som løst koblede systemer (ibid., 70). Det kan virke selvmodsigende, at anse noget som værende løst og koblet. Men denne måde at anskue de forskellige delelementer i organisationer, medvirker til at man kan se på, at de forskellige dele i organisationen ikke behøver at være tæt koblet konstant for at fungere, men derimod kun behøver sporadiske koblinger for at fyldestgøre opgaverne de ansatte hver især måtte have (Weick, 1976, 6-9) Fire koblinger Koblinger i en virksomhed kan opstå mellem flere forskellige systemer eller delelementer. Det er disse koblinger vi nu vil se nærmere på. Ifølge Weick kan der opstå fire slags koblinger mellem systemer (se tabel 1): Lav påvirkelighed Høj påvirkelighed Lavt særpræg Ikke koblede Tæt koblede Højt særpræg Dekoblede Løst koblede Tabel 1, Fire forskellige typer af koblinger (Hammer og Høpner, 2014, 75) Hvorledes systemerne er koblet til hinanden, er bestemt ud fra henholdsvis deres påvirkelighed af hinanden altså hvor afhængige de er af hinanden i deres udførsel af opgaver og lignende. Derudover om der mellem de to systemer er et højt eller lavt særpræg hvorvidt de adskiller sig fra 13 af 79

14 hinanden i forhold til deres karakteristika, herunder kompetencer, specialiseringsgrad og lignende. Hvis vi ser på det Ikke koblede system, så er dette elementer der ikke påvirker hinanden (lav påvirkelighed) og adskiller sig ikke fra hinanden (lavt særpræg). Er der i stedet lav påvirkelighed mellem systemerne og et højt særpræg mellem dem, beskrives de som dekoblede. De to systemer kunne fysisk befinde sig i samme fabriksbygning, mens deres arbejde vil ikke påvirke det andet systems arbejde, og imellem dem er der stor forskel i karakteristika. Disse to koblinger, eller mangel på samme, vil ikke blive taget yderligere op i, da vi ikke har observeret dem gennem dette projekt. Er systemerne derimod meget påvirkede af hinanden og har et lavt særpræg er de i stedet tæt koblede. De to systemer vil altså bestå af mange af de samme kompetencer og deres specialiseringsgrad vil være ensartet (lavt særpræg). Arbejdets udførsel vil afhænge af, at det andet system udfører deres opgave (høj påvirkelighed). Der vil ofte foregå et tæt samarbejde mellem de to systemer. Hvis systemerne adskiller sig meget fra hinanden, men er meget påvirkelige i forhold til hinanden opstår der en løs kobling mellem dem. Her vil de to systemer adskille sig fra hinanden med hensyn til deres kompetencer, opgaver og deres løsning af disse, men de vil være meget påvirket af det andet system. Eksempelvis kunne et tæt sporadisk samarbejde være nødvendigt for, at de to systemer herefter kan arbejde selvstændigt videre med deres respektive opgaver (ibid., 74-78). Weick mener, at en fordel ved løse koblinger, er at organisationer med disse løst koblede systemer består af mange uafhængige elementer, som kan være afdelinger eller grupper i en stor organisation. Det kan også være mindre afdelinger som fysisk befinder sig væk fra organisationen og i stedet ude i omgivelserne. Ved hjælp af denne lokale tilstedeværelse kender og forstår 14 af 79

15 organisationer som består af løst koblede systemer, deres respektive omkringliggende miljø bedre end tæt koblede systemer. Ifølge Weick muliggør dette en hurtigere adaptionsevne til omgivelserne og bedre mulighed for fortolkninger af, hvad der rører sig (Weick, 1976, 6). Den dynamik der opstår mellem de løst koblede systemer kan medføre, at idéer om ændringer og nye retninger ikke nødvendigvis kommer fra en bestemt hierarkisk top, men i stedet kan opstå overalt i organisationen. Dette kan være med til, at trække organisationen i en bestemt retning, som kan medføre, at organisationen udvikler sig (Hammer og Høpner, 2014, 71-72). Denne læring kan opstå, hvis man benytter de bevægelser som de løse koblinger kan skabe, og udnytter den viden og erfaring som findes forskellige steder i virksomheden. Derudover kan løst koblede systemer forbedre muligheden for, at de enkelte systemer nemmere kan justere og tilpasses lokale forhold, uden at hele virksomheden behøver ændre retning. Sker der eksempelvis en ændring på efterspørgslen i et bestemt miljø, kan det respektive system der befinder sig her, nemmere og hurtigere adaptere denne ændring, uden at hele organisationen nødvendigvis behøver gøre det samme. Weick peger dermed på, at løse koblinger er medvirkende til, at opgaver fremover kan løses kontinuerligt i organisationer (Weick, 1976, 6-7). Når vi undersøge koblinger i organisationer, kan vi antage, at jo flere afdelinger og ansatte, desto større er muligheden for der opstår løse eller tætte koblinger mellem disse forskellige systemer. Men eftersom koblinger blot behøver to systemer til at opstå, mener vi, at teorien ligeledes kan anvendes på mindre virksomheder. Weick beskriver i relation hertil, at systemer ikke kun består af fysiske elementer, som eksempelvis mennesker, men kan ligeledes bestå af: teknologi, opgaver, roller, ansvar, muligheder, sanktioner og belønninger etcetera (ibid., 4). Ifølge Weick er det dermed er det ikke kun tilstedeværelsen af et bestemt antal ansatte der medvirker til at danne et system. 15 af 79

16 6.2 Meningsskabelse Meningsskabelse er et centralt begreb hos Weick og er en form for naturlig selektion i en organisationsproces. Ifølge Weick opstår meningsskabelse hele tiden og ubevidst. Det betyder, at når man som individ oplever noget, prøver man uvilkårligt at få denne oplevelse til at være meningsfuld for en selv (Hammer og Høpner, 2014, 89). Weick mener at meningsskabelse er betinget af flere faktorer, herunder nævnes det blandt andet, at meningsskabelse er en social aktivitet. Vi interagerer med andre i vores skabelse af mening og det kompliceres af, at verden omkring os hele tiden ændres. Meningsskabelse er ligeledes både en individuel samt en social aktivitet, som Weick tvivler på er mulig at adskille (ibid., 91). Eksempelvis skaber vi selv meninger ud fra de begivenheder vi oplever, men hvor de personer vi omgiver os med i situationen, muligvis skaber en anden mening ud af samme begivenhed, så kan vi ikke undgå at blive påvirket af dette (ibid., 92). Som nævnt i ovenstående er meningsskabelse betinget af flere faktorer. Weick udpeger syv elementer, som han mener er relevante i meningsskabelsesprocessen: Meningsskabelse er en social proces Meningsskabelse tager udgangspunkt i identitet Meningsskabelse sker retrospektivt Meningsskabelse er fokuseret på og udgår fra ledetråde Meningsskabelse er en kontinuerlig proces Meningsskabelse er drevet af en plausibilitet ikke af akkuratesse Enactment (at skabe i handling) er centralt i meningsskabelse Samtlige elementer indgår i en meningsskabelse, men vægten af de forskellige elementer kan variere (ibid., 93-94). Nedenstående eksempel viser hvordan Weick får alle syv elementer inddraget i en meningsskabelse: Når folk begynder at handle (enactment), genererer de håndgribelige resultater (ledetråde) i nogle sammenhænge (socialt), og dette hjælper dem med at opdage (retrospektivt), hvad der sker (kontinuerligt), hvad der skal 16 af 79

17 forklares (plausibelt), og hvad der bør gøres herefter (identitet) (ibid., 115) Ramme, ledetråd og forbindelse Ifølge Weick består meningsskabelsens substans af tre elementer: en ramme, en ledetråd og en forbindelse imellem disse. Rammen vil ofte være noget der er forekommet i ens fortid, det kan eksempelvis være en tidligere socialisering. Weick definerer rammen til at bestå af seks elementer som er individuelle: Ideologi: Det kan være tilegnet gennem uddannelse, eller lignende, som man trækker på. Selvom man i hovedtræk deler sammen ideologi, så behøver man ikke at konstruere samme mening. Ubevidste antagelser og taget-for-givetheder : Det kan være ubevidste, tavse eller skjulte antagelser eller definitioner. Ofte stiller vi ikke spørgsmålstegn ved disse og er næppe klar over deres eksistens de tages blot for givet. Det kan eksempelvis være at vi antager, at der bør være en leder i enhver organisation. Paradigmer: Det kan være en form for fælles standarder, som der refereres til i en organisation. Det kan ligeledes være historier eller repræsentative anekdoter. På trods af disse paradigmer, kan meningen vi skaber med organisationen godt være forskellig for hvert individ i organisationen. Paradigmet er med til at skabe en retning og sammenhold, men ikke nødvendigvis en homogen organisation. Handleteori: Weick mener, at på baggrund af vores dagligdags erfaringer udvikler vi forskellige handleteorier, der gør os i stand til at handle på en bestemt måde i visse sammenhænge. Det kan eksempelvis være, når man første gang modtager en klage, så vil måden klagen håndteres på, påvirke den måde vi fremadrettet vil håndtere klager på. Tradition: Traditioner er en gentagelse af noget vi forsøger eller tror der tidligere er gjort. Når vi følger tidligere traditioner som vores forgænger eller vi selv har gjort, så er vi medvirkende til at skabe tradition. Disse traditioner fortæller noget om, hvad vi tror og tænker er meningsfuldt. Traditionerne er væsentlige at kigge på i organisationer, da det er en af de ting der har betydning når vi prøver at skabe mening. 17 af 79

18 Historier: Det kan være historier om et tidligere uheld, der skal medvirke til at forebygge et nyt (ibid., 128). Ledetråden er noget, der sker i øjeblikket, det vil sige en her og nu - oplevelse, det kan eksempelvis være en tale eller en historie. Forbindelsen opstår, hvis vi kan skabe mening mellem rammen og ledetråden (ibid., 127). Når vi oplever noget, prøver vi at sætte oplevelsen (ledetråden) ind i vores allerede etableret erfaringer (ramme) og hvis vi kan skabe forbindelse mellem disse, så dannes der mening (ibid., 128). På denne baggrund af de tre elementer, rammen, ledetråden og forbindelsen opstår meningsskabelsen. 6.3 Organisatorisk læring Livslang læring er et begreb Elkjær mener indgår i hverdagssproget og som signalerer, at læring på bestemte tidspunkter eller situationer ikke kun opstår i institutionelle rammer såsom skoler og uddannelsesinstitutioner, men også opstår på arbejdspladser og i organisationer. Dog mener Elkjær, at der er forskel på læring i de to rammer, da læring på skoler og i uddannelsesinstitutioner som oftest er den enkeltes møde med undervisningen der er i højsædet. Når læring på arbejdspladser og i organisationer finder sted, foregår det oftest som en kollektiv proces og som et samarbejde mellem flere. Læring på arbejdspladsen og dermed i arbejdslivet, ses som en sideeffekt ved arbejdets udførsel (Elkjær, 2005, 13-14). Da nærværende opgave tager udgangspunkt i en virksomhed, er det denne læring på arbejdspladsen der vil være i fokus. I tilknytning til læring i arbejdslivet bruger Elkjær begrebet organisatorisk læring. Organisatorisk læring er udsprunget på baggrund af behovet for at kunne angive retningslinjer for effektiv ledelse af virksomheder, samt for at forstå beslutningstagning i organisationer (ibid., 35-37). Dermed handler organisatorisk læring i Elkjærs tekst om ledere i virksomheder og deres evner til at behandle og videregive information. Historisk set blev organisatorisk læring anvendt inden for organisationsforskning i forbindelse med indføringen af begrebet den 18 af 79

19 lærende organisation. På baggrund af dette mener vi, at organisatorisk læring godt kan opstå uden kun at være møntet på ledere da begrebet som nævnt er udsprunget af den lærende organisation hvor man her ser på organisationen som helhed og dens ansattes kontinuerlige læring (Senge, 1999, 13) Formel og uformel læring Læring på arbejdspladsen kan ifølge Elkjær foregår på to følgende måder: Formelt og uformelt. Ved den formelle læring bliver det nødvendigt at overveje, hvordan arbejdspladsen indrettes som en ramme for læring. Dette kunne eksempelvis være indretning af lokaler eller overvejelser om, hvilke formelle læreprocesser der vil være at foretrække (Elkjær, 2005, 29). Ved at bruge formel læring i en læringssituation kan det eksempelvis medvirke til, at erfarne medarbejdere indgår i dialog med en mindre erfaren eller ny medarbejder og herved sikre at direkte støtte, vejledning og oplæring opnåes (ibid., 32). Derudover taler Billett om nødvendigheden af en læreplan for arbejdspladsen, i forbindelse med at den enkelte kan udfolde sin ekspertise fuldt ud ved at have muligheden for at deltage i alle relevante aktiviteter på arbejdspladsen (ibid., 31, cited in Billett, 1999). Den uformelle læring ses ved den måde den enkelte medarbejder gør sig nye erfaringer på arbejdspladsen og derved opnår nye færdigheder. I refleksionen over de nye færdigheder, bliver de til viden som den enkelte kan overføre og anvende i andre arbejdsmæssige situationer (ibid., 27). Uformel læring opstår især når den enkelte har mulighed for at deltage i sociale interaktioner samt i situationer, hvor den enkelte er inkluderet og deltager i arbejdsprocesser. Dette kunne eksempelvis være medindflydelse på problemløsninger (ibid., 29). Derudover taler Marsick og Watkins om tilfældig læring der kan finde sted uden om den enkeltes opmærksomhed. Dette ses ligeledes som en del af den uformelle læring (ibid., 30, cited in Marsick & Watkins, 1990, 12). 19 af 79

20 Elkjær nævner fire forhold, der har betydning for at fremme mulighederne for uformel læring på arbejdspladsen: 1. Den enkeltes mulighed for deltagelse i formulering af mål og planlægningen af arbejdsprocesser. 2. Den enkeltes mulighed for at eksperimentere med forskellige metoder til løsning af problemer på arbejdspladsen. 3. Den enkeltes mulighed for at udveksle erfaringer og for at reflektere over arbejdets processer og resultater. 4. Den enkeltes adgang til information og viden om forhold i arbejdet og på arbejdspladsen. Disse fire forhold er vigtige for at organisere de sociale relationer og arbejdsprocesserne på en sådan måde at læring tilfældigt kan finde sted. I praksis vil læring på arbejdspladsen ofte finde sted som et samspil mellem uformel og formel læring (ibid., 30-31). 7.0 Metode I nærværende projekt blev to forskellige metodiske tilgange anvendt da vi vurderede at begge kunne være af afgørende betydning for opgaven. Nedenfor vil disse tilgange blive beskrevet samt der ligeledes vil blive argumenteret for deres relevans. Vi vurderer ligeledes vores validitet af den indsamlet empiri samt erkender fejlkilder og bias for projektet. Empiriindsamlingen er foretaget på baggrund af vores socialkonstruktivistisk epistemologiske udgangspunkt, hvorfor vi fokuserer på hvordan viden opstår i sociale sammenhæng. 7.1 Observation Deltagerobservation er blevet benyttet som den ene metode for indsamlingen af empiri, forinden de formelle interviews. Dette blev gjort af flere grunde. Først og fremmest blev denne metode benyttet for, at fornemme om undringen i problemformuleringen havde noget på sig. Deltagerobservation er også benyttet for, at vi som forskere bedre kunne fornemme de sociale relationer i virksomheden og dermed få en dybere indsigt i deres arbejdshverdag. 20 af 79

21 Deltagerobservation er et oxymoron. Begrebet er selvmodsigende, da ordet deltagelse implicerer involvering og hvor observation modsat implicerer distance (Tjørnhøj-Thomsen og Whyte, 2011, 100). Deltagelsen har primært bestået i, at prøve at indgå som en del af produktionsteamet, hvor vi blev introduceret til, blandt andet at lave deres Chok O Blok chokoladeplader. Vi indgik alle i denne produktion og var aktivt deltagende. Observationerne foregik ved at overvære medarbejderne arbejde, spørge ind til produktionsmetoderne, maskinerne, deres arbejdsgange og funktioner samt en introduktion til mange af deres produkter. Denne deltagerobservation gav et fint helhedsindtryk af virksomheden og åbnede op for muligheden at stille mere uddybende spørgsmål til de kommende formelle interview. 7.2 Interview Den anden metodiske tilgang til indsamlingen af empirien har været et kvalitativt interview da vi i forbindelse med deltagerobservationen, fandt det vigtigt at foretage interview med nogle af medarbejderne samt Jan og Amanda, i alt fem personer, for at kunne gå videre med vores undren. Selve interviewene foregik som enkeltmandsinterview, hvor der således kun var en respondent til stede af gangen. Det var nødvendigt med interview af flere medarbejdere i Økoladen for at kunne opnå mest viden. Dog valgte vi af tidsmæssige årsager ikke at interviewe samtlige medarbejdere i Økoladen.. For at have fået større indsigt i viden- og erfaringsdelingen i Økoladen ville det dog have været optimalt at interviewe samtlige medarbejdere i virksomheden. Et kvalitativt interview er velegnet til indsamling af oplevelser, intentioner, handlinger og motiver, og bruges til at undersøge forhold, som kan være vanskelige at iagttage og måle (Christensen, Nielsen og Schmidt, 2011, 61). Interviewene fandt sted i virksomheden i Ørslev, hvor fabrikken ligeledes har beliggenhed. Interviewet med salgschefen blev udført en anden dag, da han på det respektive tidspunkt ikke var tilgængelig. Gruppens tre medlemmer deltog i samtlige af interviewene og det var på forhånd aftalt hvem fra gruppen der skulle foretage interviewe. Dette var valgt for at sikre ensartethed igennem alle interviewene. De resterende to 21 af 79

22 gruppemedlemmer agerede assistenter hvis roller var at komme med opfølgende spørgsmål hvis de mente det var relevant i situationen. Alle respondenter fik stillet samme spørgsmål, som på forhånd var udarbejdet i en interviewguide. Respondenterne var udvalgt på baggrund af, at vi som forskere ønskede, at få afdækket et bredt spektrum på vores spørgsmål. Vi fandt det særligt relevant at interviewe lederen, administrationen, salgschefen samt to fra produktionen. Dog blev de to produktionsmedarbejdere tilfældigt udvalgt af chefen den pågældende dag, hvorfor vi ikke havde indflydelse herpå. 7.3 Semistruktureret interviewform Interviewformen som der blev benyttet var et semistruktureret interview. Et semistruktureret interview er hverken et lukket spørgeskema eller en åben hverdagssamtale. Det er et interview der følger en interviewguide og fokuserer på bestemte emner (Kvale og Brinkmann, 2008, 45). Hensigten med denne form for interview er at stille åbne spørgsmål, så interviewpersonen frit med egne ord kan besvare spørgsmålene. De videre spørgsmål i interviewet kan tage udgangspunkt i respondentens svar (Christensen, Nielsen og Schmidt, 2011, 62). Dette er blevet benyttet i højere eller mindre grad, alt efter hvorvidt vi som interviewer fandt det relevant at få uddybet respondenternes svar. 7.4 Interviewguide Der er blevet lagt vægt på, at få udarbejdet en interviewguide, der indeholdt åbne spørgsmål, så respondenternes svar blev så subjektive som muligt. Erfaringen var, at de åbne spørgsmål gav meget varierende og individuelle svar, og som interviewere var der behov for, at få uddybet nogle af respondenternes svar løbende. Ifølge Christensen, Nielsen og Schmidt er det for mange en sjældenhed, at få lov til at fortælle noget der er væsentlig for dem selv, til en koncentreret og lyttende person uden krav om gensidighed (ibid., 63). Dette kunne mærkes gennem den faglige stolthed som skinnede igennem hos respondenterne, og deres engagement for at få lov til at fortælle om deres arbejde og virksomhedens værdier. 22 af 79

23 7.5 Fejlkilder og øvrige bemærkninger Ifølge Christensen, Nielsen og Schmidt er der i et interview altid et magtforhold. Som interviewer vil der være en magtstatus i forhold til den professionen man kommer med og rollen som interviewer. I denne sammenhæng fremhæver Christensen, Nielsen og Schmidt, at det er vigtigt, at skabe trygge rammer for respondenten, da dette kan have betydning for kvaliteten i interviewet. For at kunne bidrage til en ligeværdig relation, kan man som interviewer sørge for at være uformelt påklædt samt lade respondenten bestemme lokalisationen for interviewet og dens rammer (ibid., 73). Interviewene med Jan, Amanda samt Joos gik godt og de gav meget uddybende svar. Ved interviewene med de to produktionsmedarbejdere, var der en mere tilbageholdende og usikker stemning. De spurgte flere gange ind til, at få uddybet vores spørgsmål og svarede meget kortfattet. Som interviewer havde vi forsøgt at skabe trygge rammer ved at møde respondenterne på deres arbejdsplads, så vi fremstod som gæster. Ligeledes var vi uformelt påklædt, have en høflig og åben attitude. En mulig årsag til, at produktionsmedarbejderne reagerede på denne måde, kan skyldes, at de troede, de skulle interviews sammen. De kan dermed have haft en tryghed i, at have vidst, at de havde hinanden under interviewet. Eftersom vi ønskede, at interviewe dem adskilt, kan dette have gjort respondenterne usikre på situationen, hvilket måske har afspejlet sig i de korte og begrænsede svar. I relation til interviewguiden og respondenterne, indledte vi interviewet med lederen med at oplyse hvem vi er, vores uddannelse og hvilken kontekst interviewet ville indgå i. Dette blev ikke gjort ved de resterende respondenter, hvilket kan have været medvirkende til den nervøse stemning der forekom under interviewene med administrationen og de to produktionsmedarbejdere. Havde de forinden interviewet haft en viden om projektets formål kunne dette muligvis have indvirkning på deres ellers meget korte svar samt løsnet op i stemningen og usikkerheden overfor tre fremmede personer. En af gruppemedlemmerne havde på forhånd en relation til Økoladen gennem privat kendskab til salgschefen Joos. På den baggrund blev det bestemt, at denne person ikke skulle foretage interviewene, for at få sikre så 23 af 79

24 vidt muligt, at få respondentens subjektive mening, samt ikke at lade dennes forforståelse påvirke undervejs i interviewet. Dog erkender vi, at denne forforståelse kan have påvirket de resterende to gruppemedlemmer gennem processen. Ved brug af en kvalitativ tilgang valgte vi at interviewe ud fra én interviewguide. Ved at have udarbejdet forskellige interviewguides til henholdsvis lederen og administrationen, salgschefen og de to produktionsmedarbejdere, kunne vi have været mere specifikke og præcise i vores spørgsmål i undersøgelsen om viden- og erfaringsdeling da vi erkender at nogle spørgsmål muligvis var mere relevante at stille lederen end produktionsmedarbejderne og omvendt. Da vi har indsamlet vores empiri på relative korte besøg og interview, ser vi således en kritik af dette, da det at identificere løse koblinger og meningsskabelse kræver god tid samt stor opmærksomhed. De løse koblinger og meningsskabelsen som vi er kommet frem til i nærværende opgave erkender vi kan være midlertidige og under forandring, samt ligeledes værende noget der ikke normalt eksisterer i virksomheden. Ligeså kan der være koblinger og meningsskabelse som vi kan have overset. 7.6 Transskription Alle respondenterne blev forinden adspurgt om interviewet måtte blive optaget, hvilket vi således fik samtykke til. Eftersom at alle gruppemedlemmerne deltog i interviewene, blev det af tidsbesparende årsager, besluttet at alle skulle deltage i transskriptionen. For at sikre en ensartethed, blev det aftalt, at interviewene ikke skulle indeholde fyldord som eksempelvis øh. Denne reduktion af fyldord blev derfor en vurderingssag for det enkelte gruppemedlem. Dette kan betyde, at der kan være enkelte afvigelser eller variationer i transskriptionerne som ikke er identiske med de øvrige interview. Vi vurderer dog ikke, at dette kan have haft afgørende betydning for meningsindholdet. Dette begrundes blandt andet med, at alle gruppemedlemmer efterfølgende har gennemlyttet samt læst hinandens transskriptioner. Alle interview er blevet transskriberet i deres fulde længde. 24 af 79

25 Der er forefundet opfølgende interview med salgschefen da der blev vurderet nogle manglende afklaringer i forhold til det først foretaget interview. 7.7 Validitet Ifølge Christensen, Nielsen og Schmidt er der ikke defineret specifikke kvalitetskrav til kvalitative undersøgelser. Der kan dermed være overlappende mål for undersøgelsens kvalitet, dog nævnes vigtigheden af et godt forskningsprojekt ved at være stringens og sammenhængende i hele processen. Dette gælder fra det teoretiske udgangspunkt, udvælgelse af undersøgelsesdeltagerne, dataindsamlingen, analyse, konklusioner og formidlingen. Ved validiteten (gyldigheden) kan det undersøges hvorvidt der er undgået systematiske fejl, det kan eksempelvis være om respondenterne er udvalgt så de belyser forskningsspørgsmålene nuanceret (ibid., 82). På baggrund af dette, har vi som forskere reflekteret over validiteten af vores metode og har blandt andet overvejet hvorvidt respondenternes udtalelser er troværdige. I denne sammenhæng vurderes det, at respondenternes udtalelser i interviewene er troværdige da de respektive respondenter enten er centrale nøglepersoner i virksomheden eller har høj anciennitet. Herunder fremhæves det, at de to produktionsmedarbejdere, er dem som har været længst i virksomheden og har mest ansvar. Så trods usikkerheden og de korte svar i interviewene anser vi ikke dette som et problem i forhold til validiteten af deres svar. 8.0 Analyse I dette afsnit vil vi på baggrund af Weicks teori om løse koblinger og meningsskabelse, analysere i hvilke situationer disse opstår og kan være medvirkende til viden- og erfaringsdeling. Derudover vil vi gennem Elkjær se på i hvilke situationer i Økoladen der opstår formel og uformel læring. Joos repræsenterer i dette afsnit salgsafdelingen, mens Jan som leder repræsenterer Økoladen. Jan indgår derudover også når administrationen omtales. 25 af 79

26 Med baggrund i socialkonstruktivismens epistemologiske tilgang, undersøger vi, hvordan de sociale relationer påvirker den viden og erfaringsdeling vi undersøger i dette projekt Løse koblinger Som gennemgået i teoriafsnittet behøver delelementer i organisationer ikke at være konstant tæt koblet for at fungere, men kan i stedet nøjes med sporadiske koblinger for at løse deres respektive opgaver. De sporadiske koblinger er, ifølge Weick, netop noget af det der gør, at organisationer kan udføre deres opgaver stabilt (Hammer og Høpner, 2014, 70-73). Denne sporadiske kobling benævner Weick som en løs kobling, og det er dette vi nu vil fokusere på, i forhold til koblingen mellem staden Sødt i Torvehallerne og Økoladen, samt salgschefen Joos og Økoladens leder, Jan Højt særpræg og høj påvirkelighed mellem Sødt og Økoladen Staden i Torvehallerne ved Nørreport er ejet og delt mellem Jan og virksomheden Møn Bolcher. Det er derfor ikke direkte Økoladen der ejer staden, men de står for stadens regnskab og udbetaling af løn til de ansatte. De to virksomheder deler faste udgifter og udstillingsplads lige over. I dette afsnit vælger vi at se bort fra forbindelsen mellem Sødt og Møn Bolcher, og kun fokusere på forholdet mellem Sødt og Økoladen. Salgschefen Joos har ansvaret for Sødt han har ansat en kvindelig bestyrer og indgår i et samarbejde med hende i form af supervision og generel vare distribuering. Gennem sit job som salgschef kører Joos rundt mellem Økoladens forskellige samarbejdspartnere og distribuerer bestilt chokolade og tager imod nye bestillinger. Han tager ud til mulige samarbejdspartnere, hvor han forsøger at indgå handelsaftaler. Han står for salget til detail og fastlægger størstedelen af sine opgaver selv (Bilag 3, spg. 8). Ligeledes undersøger Joos, hvilke produkter der er højere efterspørgsel på end andre. Han har som nævnt ansvaret for staden Sødt, og har ugentlige møder med bestyreren, hvor de gennemgår regnskaber og salget af produkter i Sødt. Modsat Økoladen består Sødt ikke af nogen form for produktion af chokolade, men er udelukkende orienteret på salg af produkterne. Denne 26 af 79

27 forskel mellem produktion og udelukkende salg, gør at Sødt og Økoladen adskiller sig meget fra hinanden i deres i deres kompetencer, deres specialiseringsgrad og daglige opgaver. På denne baggrund er der et højt særpræg mellem de to systemer (ibid., 75). Et eventuelt overskud går til Økoladen, mens et tilsvarende underskud dækkes af Økoladen. For, at Sødt har nogle varer at sælge, er de afhængige af distributionen af produkter fra Økoladen. Der er derved en høj påvirkelighed mellem de to (ibid., 75), men mellem distribution og Joos tilstedeværelse fungerer de to uafhængigt af hinanden. Når der forefindes en høj påvirkelighed mellem to systemer med højt særpræg, kan vi ud fra Weick udlede, at der forekommer en løs kobling mellem de to. Der er altså ikke behov for en konstant tæt kobling for at begge systemer kan fungere. Tværtimod udtaler Weick netop, at løst koblede systemer bedre formår at håndtere mindre, skiftende betingelser i omgivelserne, og herved bedre kan tilpasse sig til den lokale efterspørgsel (ibid., 74). Netop dette emne bringer Joos op, da han kommer ind på ændringer i Sødt s omgivelser i Torvehallerne: Jamen kunderne ændrer sig, købsvanerne ændrer sig, segmentet der kommer derinde har ændret sig, før i tiden var det meget dem der rendte rundt i pels der var derinde, nu er det meget unge, det er blevet meget mere et caféområde, mange butikker er lukket der er kommet caféer, bistroer, hvad som helst derinde. Hvordan overlever man det?. (Bilag 3, spg. 13) Ifølge Joos skal Sødt hele tiden være forandringsparate, da kunder og købsvaner ændrer sig i Torvehallerne. Denne lokale ændring har Sødt, ifølge Joos, bedre mulighed for at fornemme end Økoladen, på grund af den store kundestrøm der hvert år kommer igennem Torvehallerne (Bilag 3, spg. 12). Eksempelvis kan der opstå en øget efterspørgsel på flødeboller i Torvehallerne. Denne øgede efterspørgsel ikke er generel for resten af landet. Tværtimod sælger de færre i Nordjylland. Økoladen behøver derfor ikke at ændre hele sin produktion af flødeboller, men kan nøjes med at ændre i distributionen for at imødekomme den lokale efterspørgsel. Den viden og erfaring der opstår i Sødt omkring salget af de forskellige produkter, og kundernes holdninger til produkterne, får Joos indblik i gennem møder med bestyreren og under gennemgang af regnskaberne og 27 af 79

28 salgsanalyser. For at anvende denne viden, kræves en kobling mellem Joos og Økoladen. Denne kobling opstår, hver mandag, hvor han er tilstede i Økoladen og har fastlagte møder med Jan: ( ) jeg er på fabrikken hver mandag, så plejer at bruge et par timer, hvor jeg sidder i møde med Jan Jeg kommer jo til Jan med nogle ting, nogle udfordringer med nogle produkter som jeg mener ikke sælger, eller jeg mener der skal nogle nye produkter ind, eller vi skal gøre noget nyt i forhold til sæsonen, som vi begge to sidder, og så finder vi ud af, hvad der skal gøres (Bilag 3, spg. 7 og 11) Højt særpræg og høj påvirkelighed mellem Jan og Joos Når Joos befinder sig væk fra Økoladens fysiske rammer, ude i de omgivelser, hvor deres salg foregår, får han et indblik i, hvilke varer der sælger, og hvilke der ikke gør. Joos påvirkes på dette tidspunkt ikke af, hvad der foregår i resten af Økoladen, men fokuserer mere på, hvad der rører sig i omgivelserne. Ifølge Weick er der hermed en svag kobling mellem Økoladen og Joos. Den viden Joos tilegner sig gennem sin interaktion med omgivelserne tager han med tilbage til Økoladen, hvor den bliver delt og diskuteret med Jan. Ser vi dette gennem Weicks teori om løse koblinger, kan vi umiddelbart se, at der forekommer en tæt kobling mellem Joos og Jan (og derigennem Økoladen) når de på deres møder gennemgår, hvilke produkter der sælger og hvilke der ikke gør. De indgår i et tæt samarbejde der skal planlægge deres respektive fremtidige handlen. Dette medfører, at der opstår en høj påvirkelighed mellem dem, da Joos medbringer viden om, hvad der rører sig i omgivelserne og idéer til hvilke produkter der skal satses på. Eksempelvis skal Jan som leder sætte ideerne i relation til virksomhedens muligheder og vision er det muligt at fremstille denne efterspørgsel ved fortsat at bruge 100% økologisk chokolade, og efterfølgende sammen med Amanda undersøge, om det er økonomisk forsvarligt. Den vidensdeling der foregår ved disse møder kan dermed være en medvirkende årsag til, at bestemte produkter produceres i større eller mindre omfang. 28 af 79

29 Vi har herved gennemgået, at der er en høj påvirkelighed mellem Joos som salgschef og Jan som leder af Økoladen. Weick beskriver, som nævnt i teoriafsnittet, at koblinger består af påvirkelighed og særpræg. Det er særpræget mellem Jan og Joos vi nu vil fokusere på. Gennem interviewene blev det italesat, hvilket fokus og hvilken interesse disse to aktører, hver især havde i forhold til Økoladen. Joos udtaler, at han: ( )kommer med et detail-syn på tingene, meget kroner og øre, meget statistik-orienteret( ). (Bilag 3, spg. 10) Joos blik på Økoladens produkter er altså, at et markedsorienteret blik der fokuserer på at fastlægge, hvilke produkter der er bedst indtjening på for Økoladen. Ser vi på Jans interesseområde, udtaler han i interviewet følgende: Produktudvikling, altså de kreative facetter af de muligheder der er her, det er vel dybest set dem der interesseret mig mest. (Bilag 1, spg. 1.) Jan fokuserer herved mere på det kreative i virksomheden og udvikling af nye produkter. En udtalelse som Joos desuden underbygger i interviewet (Bilag 3, spg. 10). Kort sagt er Joos markedsorienteret mens Jan står for det kreative i produktudviklingen. De to har altså forskellige interesser og specialiseringsgrad inden for hver deres interesse- og arbejdsområde. Set gennem Weicks teori, kan vi udlede, at der herved er et højt særpræg mellem de to, på baggrund af disse forskellige kompetencer og specialiseringsgrader (Hammer og Høpner, 2014, 75). Vi kan derved sammenfatte, at de to forskellige systemer, Joos og Jan, har et højt særpræg og samtidig er meget påvirkelige i forhold til hinanden. Joos befinder sig, som nævnt tidligere, i virksomheden om mandagen, hvor der opstår en tæt kobling, men resten af ugen er hans arbejdsopgaver væk fra virksomheden, hvorved der er en svag kobling. Dette sammenholdt med deres høje særpræg og påvirkelighed, er ifølge Weick, en løs kobling. Når vi ser Joos som værende løst koblet til Økoladen, kan vi gennem teorien se, at den viden og erfaring han tilegner gennem interaktion med samarbejdspartnere og kunder ude i felten bringes med tilbage Økoladen 29 af 79

30 og delt gennem møderne med Jan. Når denne viden- og erfaringsdeling sker, opstår der organisatorisk læring i virksomheden, da Jan i dette tilfælde lærer gennem Joos, hvilke varer kunderne efterspørger og hvilke de ikke efterspørger, og kan distribuere dette videre til resten af medarbejderne i Økoladen. Dette kan medvirke til at trække virksomheden i en bestemt retning, for eksempel et øget fokus på bestemte efterspurgte produkter med bestemte råvarer. Det, at Økoladen opnår viden om, hvilke produkter der er mest efterspurgte kan derved være en medvirkende årsag til en øget omsætning Højt særpræg og høj påvirkelighed mellem produktionen og administrationen Hvis vi retter blikket mod Økoladen, kan vi med udgangspunkt i Jans beskrivelse af virksomheden udlede, at den består af to bestanddele: en produktion og en administration. Figur 1; Egen tegning: Økoladens opbygning ifølge Jan Vi anvender her igen begreberne særpræg og påvirkelighed, og kan udlede, at der er forskel på, hvilke kompetencer der er vigtige at besidde i produktionen af chokolade og hvilke der vigtige i udførelsen af regnskaber. Som Jonna fra produktionen udtaler i interviewet: (...) vi går jo ikke ned og laver regnskabet. (Bilag 5, spg. 5) 30 af 79