KLAR TALE OM AFSKEDIGELSER. Kommunikation med de tilbageværende medarbejdere

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "KLAR TALE OM AFSKEDIGELSER. Kommunikation med de tilbageværende medarbejdere"

Transkript

1 KLAR TALE OM AFSKEDIGELSER Kommunikation med de tilbageværende medarbejdere

2 Indhold Forord: Samarbejde også om afskedigelser...3 Afskedigelser er en stor udfordring...4 Afskedigelser har konsekvenser...6 Afskedigelser ikke en enkeltstående begivenhed...10 Reaktioner blandt de tilbageværende...12 Kommunikation fra ledelsen vigtig...15 Forbered roller og kommunikation...18 Forslag til videre læsning...22 ansvarshavende Udgiver: Udgivet og redigeret af TekSam, samarbejdsorganet mellem DI og CO-industri. 2 GRAFISK TILRETTELÆGGELSE: Jannie Jalloh Foto: istockphoto tryk: PE Offset A/S CO-Meddelelse nr. 2010/037 EAN Forfatter: Helle Kryger Aggerholm, Adjunkt, PhD, MBA Research Centre for Corporate Communication, Handelshøjskolen, Aarhus Universitet

3 forord Samarbejde om afskedigelser Afskedigelser i et større antal kan være en nødvendig og sidste udvej for mange virksomheder. I mange virksomheder har man haft et stærkt fokus på de afskedigede medarbejdere, blandt andet for at sikre dem gode muligheder for at finde anden beskæftigelse. Men der kan ofte være ringe opmærksomhed om den situation, som de tilbageværende medarbejdere og ledere står i. Denne pjece handler om kommunikation i forhold til den gruppe medarbejdere, der skal drive virksomheden videre. Forfatteren er Helle Kryger Aggerholm, PhD, MBA. Hun har gennem flere år forsket i ledelseskommunikation under blandt andet større afskedigelser. Samarbejdsaftalen om information Informationen skal gives på et så tidligt tidspunkt, at synspunkter, ideer og forslag fra medarbejderne kan indgå i beslutningsgrundlaget. Informationen er nødvendig for, at de ansatte kan medvirke ved udformningen af deres egen arbejdssituation. Virksomhedernes samarbejdsudvalg har i kraft af samarbejdsaftalen en vigtig rolle til gavn for produktivitet og trivsel i virksomheden. Det er vores håb, at pjecen giver medarbejder- og ledelsesrepræsentanterne i samarbejdsudvalgene ny viden og inspiration til den ofte vanskelige dialog om afskedigelser og forberedelse af tiden efter afskedigelserne til gavn for virksomhed og medarbejdere. Kommunikation og åbenhed står centralt i anbefalingerne fra Helle Kryger Aggerholm. Samme fokus har samarbejdsaftalen, som pålægger ledelsen løbende at informere SU om virksomhedens: økonomiske situation og fremtidsudsigter ordre- og markedssituation produktionsforhold beskæftigelsesforhold større ændringer og omlægninger. Tilsvarende er det en opgave for samarbejdsudvalget løbende at drøfte, hvordan man sikrer, at der blandt virksomhedens medarbejdere er indsigt i og forståelse for virksomhedens situation. TekSams sekretariat. 3

4 en stor Afskedigelser er udfordring Finanskrisen har kostet et stort antal danske arbejdspladser, og på mange virksomheder oplever lederne lige nu, at de tilbageværende medarbejdere er utilfredse, demotiverede, usikre på fremtiden og derfor måske har sværere ved at engagere sig i arbejdet Fakta omkring afskedigelser I august 2007 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone A/S en internetbaseret undersøgelse blandt 618 personer af, hvordan fyringer opleves af den enkelte medarbejder, og hvordan disse er blevet håndteret af virksomhederne. Hver tredje afskedigede medarbejdere betegner afskedigelsen som meget uprofessionelt gennemført. Dårligt samarbejde med chefen er den hyppigste afskedigelsesårsag. Private virksomheder afskediger mere professionelt end offentlige. Virksomheder, der hjælper medarbejdere videre, opfattes mere professionelle. Samarbejdsproblemer med chefen øger risikoen for uprofessionel afskedigelse. Professionel afskedigelse bringer hurtigere medarbejdere i job igen. Der er brug for mere hjælp til medarbejdere, hvis årsag til afsked findes hos virksomheden. Teglkamp & Co., august

5 Ultimativ udfordring Der kan være mange grunde til at afskedige en medarbejder. Der er den individuelle afskedigelse, hvor virksomheden kan se sig nødsaget til at skille sig af med en bestemt person, som efter gentagne påtaler ikke kan eller vil udføre det arbejde, vedkommende er sat til, på en tilfredsstillende måde. Der kan også være tale om den kollektive afskedigelse, hvor en virksomhed bliver nødt til at afskedige flere medarbejdere ikke på grund af deres arbejdsmæssige formåen, men på grund af økonomiske vanskeligheder, strategiske forandringer eller ændrede vilkår i markedet. I modsætning til den gensidige ophævelse af ansættelsesforholdet, hvor begge parter indvilliger i at afbryde arbejdsforholdet, fordrer den ensidige afskedigelse som oftest direkte, konfrontatoriske kommunikationsstrategier, der har til formål at bringe relationen til en pludselig og for medarbejderen ofte uventet afslutning. Afskedigelser synes således at udgøre den ultimative udfordring i forhold til virksomhedens personalepolitik og lederens evner til at kommunikerer. De tilbageværende Ofte overser virksomheder vigtigheden af at kommunikere åbent og direkte med de tilbageværende medarbejdere efter en større afskedigelsesrunde både omkring hele processen, men også omkring hvor virksomheden skal hen, når røgen har lagt sig. Og derfor udspringer frustrationerne hos de tilbageværende ofte mere af ledernes dårlige kommunikation end af selve beslutningen om at afskedige. Denne pjece har til formål at pege på nogle af de problemstillinger og udfordringer, der knytter sig til håndteringen af større afskedigelser i forhold til de tilbageværende medarbejdere, og komme med forslag til, hvad det er vigtigt at fokusere på og overveje, hvis man som virksomhed kommer ud i en sådan situation. Ikke kun et krisetegn De seneste år har været præget af finanskriser, hjælpepakker og global krise, og større afskedigelser er desværre blevet en meget nærværende problematik i mange danske virksomheder. Afskedigelser er imidlertid ikke en problemstilling, der kun er relevant i krise- og nedgangstider. Professionelle og veldrevne virksomheder tilpasser løbende deres medarbejdersammensætning, så denne stemmer overens med de krav og forventninger, der stilles i forhold til virksomhedens overordnede strategi, konkurrencesituation og økonomiske resultater. Således viser en undersøgelse fra 2007 (Aggerholm 2009), hvor det danske samfund var præget af optimisme og højkonjunktur, at omkring 50 pct. af landets største virksomheder inden for en femårig periode havde gennemført en eller flere større afskedigelser. Kommunikation i forbindelse med afskedigelser er dermed et evigt aktuelt emne uanset, om der er recession eller højkonjunktur, og det er derfor relevant at skabe en bevidsthed omkring afskedigelsesprocessen i forhold til virksomhedens formelle, interne måde at kommunikere på. 5

6 har Afskedigelser konsekvenser Det at miste sit arbejde medfører en række forskellige tab: tab af indtægt, tab af socialt, fagligt og kollegialt fællesskab og tab af identitet Social kapital Virksomhedens sociale kapital er den egenskab, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave For at kunne løse denne kerneopgave er det nødvendigt at medlemmerne evner at samarbejde, og at samarbejde er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed. Virksomhedens sociale kapital hvidbog. 6

7 Et plaster på såret Den økonomiske kompensation, der ofte følger med som plaster på såret af en afskedigelse, kan virke som en umiddelbar lindring. Men den kan grundlæggende ikke afhjælpe den følelse af utryghed, der ledsager en afskedigelse, og som følger i kølvandet på oplevelsen af manglende jobmæssig anerkendelse, manglende respekt og overflødiggørelse. Samtidig har afskedigelser ikke kun konsekvenser for de medarbejdere, der afskediges, men opfattes ofte som en nedbrydende proces, der har gennemgribende indvirkning på de tilbageværende medarbejderes kommunikationsmønstre, opfattelser og holdninger i forhold til organisationen. At bruge ledelsens ret til at afskedige er den ultimative markering af det ulige magtforhold, der er en grundlæggende præmis i forholdet mellem arbejdsgiver og arbejdstager, idet det her tydeliggøres, at lederen har magt til at ændre på vilkår, der er afgørende for den enkelte medarbejder. Usikkerhed og stress Forskere, der fokuserer på medarbejdernes reaktioner i forbindelse med afskedigelser, peger på, at truslen om afskedigelser kan skabe angst og usikkerhed blandt de tilbageværende medarbejdere, hvilket potentielt kan føre til stress, utilfredshed og opsigelser. Derudover kan afskedigelser af kolleger føre til opfattelsen af organisatorisk uretfærdighed og mistillid til ledelsen, hvilket kan resultere i mindskelse af motivation og jobtilfredshed. Større afskedigelser udgør dermed ikke kun en alvorlig udfordring for de overtallige medarbejdere, men også for de medarbejdere, der bliver tilbage i organisationen. Medarbejderreduktioner synes således at være en af de mere dramatiske og komplekse etiske problemstillinger i forbindelse med medarbejderledelse og -kommunikation. Afskedigelser opfattes nemlig ofte som en overtrædelse af medarbejdernes rettigheder og forventninger, der ligger i den underforståede psykologiske kontrakt mellem virksomheden og dens medarbejdere. Den historiske udvikling omkring afskedigelser synes imidlertid at pege på, at afskedigelse af medarbejdere forekommer at være uundgåeligt i forhold til at drive virksomhed. Derfor bør denne proces opfattes som en lige så naturlig og integreret del af personalefunktionen som rekruttering, medarbejderudviklingssamtaler og sygefraværssamtaler. Der er ikke desto mindre stor forskel på at sige farvel til en medarbejder, der efter lang og tro tjeneste går på pension, og at skulle afskedige en større medarbejdergruppe på grund af negative regnskaber, dårligt lederskab eller samfundsrecession. Uanset baggrunden for og typen af afskedigelser synes det at være afgørende både for de medarbejdere, der forlader virksomheden, og for de medarbejdere, der bliver, at virksomheden har gennemtænkt hele kommunikationsprocessen og den bagvedliggende strategi grundigt. Reaktioner fra de tilbageværende Medarbejderreduktioner udgør ikke kun en stor forandring for de afskedigede medarbejdere, men også for de med- 7

8 8 arbejdere, der bliver tilbage i virksomheden. Truslen om afskedigelser kan skabe angst og usikkerhed blandt de tilbageværende medarbejdere. Belastningen for den enkelte medarbejder kan dermed være så høj, at det bliver vanskeligere at fastholde de dygtigste medarbejdere i virksomheden efter en større afskedigelse. Derudover kan afskedigelser af kolleger føre til opfattelsen af uretfærdighed og mistillid til ledelsen, der kan resultere i mindskelse af motivation og jobtilfredshed som dermed reducerer virksomhedens sociale kapital. Og endelig har afskedigelser også negative konsekvenser for virksomhedens image og omdømme som arbejdsgiver også kaldet virksomhedens employer brand. En opgave for samarbejdsudvalget Det er vigtigt at forholde sig aktivt til de tilbageværende medarbejdere, da deres reaktioner har konsekvenser for virksomhedens videre virke. Først og fremmest har det naturligvis konsekvenser for den enkelte medarbejders adfærd i form af fravær, manglende motivation og måske ligefrem opsigelse. Men reaktionerne har også længere rækkende konsekvenser for virksomheden i form af mindre innovation og produktivitet, hvilke kan betyde dårlige vækstmuligheder og dårligere indtjening, hvilket igen måske kan føre til nye afskedigelser. Så det er et område, man som virksomhed bør tage seriøst selvom håndteringen af afskedigelser i forhold til de medarbejdere, der skal forlade virksomheden, umiddelbart kan synes mere presserende. Både før, under og efter et større antal afskedigelser vil det være en god idé, at ledelse og medarbejdere i samarbejdsudvalget drøfter, hvordan man i virksomheden kan have fokus på de tilbageværende medarbejdere for at reducere de negative konsekvenser. Organisatorisk støtte ved større afskedigelser En undersøgelse fra Handelshøjskolen i Århus, Aarhus Universitet (Aggerholm 2009) blandt de 167 største danske virksomheder viser, at 89 pct. af de adspurgte virksomheder tilbyder efterfølgende støtte til jobsøgning, kompetenceudvikling, efteruddannelse, psykologhjælp og lig nende til de afskedigede medarbejdere. Det er således almindeligt, at virksomheder iværksætter en række foranstaltninger, der skal hjælpe og støtte den afskedigede medarbejder til at komme videre med sit arbejdsliv, og som kan styrke medarbejdernes og omverdens opfattelse af, at virksomheden oprigtigt bekymrer sig om medarbejderen og ønsker at hjælpe vedkommende videre. Mange virksomheder vælger således som en del af deres CSR-politik at hjælpe de afskedigede medarbejdere i form af tilbud om diverse former for støtte til jobsøgning, kompetenceudvikling, efteruddannelse, psykologhjælp og lignende.

9 LM Glasfiber et eksempel på organisatorisk støtte I foråret 2009 blev LM Glasfiber, der er verdens største producent af vindmøllevinger, nødt til at afskedige ca. 400 medarbejdere som konsekvens af den globale, finansielle krise. Virksomheden indrykkede i den forbindelse en annonce med følgende ordlyd sammen med et billede af HR direktør Jesper Ritz i Lokal-Bladet Budstikken, Haderslev, (8. juni 2009): Vi har sagt farvel til gode folk, der er vant til at arbejde med fokus på sikkerhed, kvalitet og effektivitet, og som kan levere godt håndværk i en højteknologisk produktion eller navigere i en international koncern. På vores hjemmeside findes profiler på både kvalificerede produktionsmedarbejdere og kompetente funktionærer. 9

10 en enkeltstaende Afskedigelser ikke begivenhed Når ledelsen beslutter sig for at gennemføre en større afskedigelsesrunde, kommer organisationen for en tid under stort pres og kan nærmest opleve at blive sat i en form for krisetilstand. I kriseledelse opereres der med tre faser: før, under og efter krisen 10

11 Før, under og efter Afskedigelsesprocessen og den kommunikation, der finder sted i den forbindelse, omfatter ikke blot selve afskedigelserne som en enkeltstående begivenhed, men indeholder en række forskellige faser, der indbefatter perioden før afskedigelserne, afviklingen af afskedigelserne og tiden efter afskedigelserne. Kommer sjældent alene Som det fremgår af den nederste pil i figur 1, er der sjældent tale om en afsluttet begivenhed, men om en proces, hvor afskedigelsernes konsekvenser enten som minimum kræver en efterfølgende evaluering, eller som det ofte er tilfældet faktisk ikke fører det ønskede resultat med sig og dermed kræver yderligere afskedigelser, hvorved processen starter forfra. Forskningsresultater peger på den kedelige tendens, at virksomheder, der gennemfører afskedigelser, ofte tvinges ud i nye afskedigelser, og dermed kommer én afskedigelse sjældent alene. 5 klassiske fejl i afskedigelsesprocessen 1. Én afskedigelse kommer sjældent alene. I forhold til de tilbageværende medarbejdere er gentagne afskedigelser værre end at afskedige for mange i første omgang. 2. ledelsen kommunikerer alt for lidt og alt for upersonligt. Mange ledere gemmer sig bag intranettet. 3. Afskedigelsesprocessen døbes et smart navn fra managementlitteraturen, der er umulig at gennemskue betydningen af for medarbejderne, eller som sender de forkerte signaler. Kald en spade for en spade. 4. Ledelsen fortæller ikke, hvordan de afskedigede medarbejdere er udvalgt, hvilket gør det vanskeligt for de tilbageværende at vurdere, hvor tæt de selv er på at blive afskediget, og hvad de skal gøre for at undgå, at det rammer dem næste gang. 5. Effekten og konsekvenserne af afskedigelserne i forhold til de tilbageværende medarbejdere undervurderes. Afskedigelserne meldes ud Før under Afskedigelserne træder i kraft efter Begivenheder Proces Figur 1: Større afskedigelser består af faserne før, under og efter (Aggerholm 2009) Etableringen af disse tre faser er med til at tydeliggøre nødvendigheden af at overveje, hvilke strategier, der ligger til grund for afskedigelserne, hvordan processen håndteres, og hvilke konsekvenser afskedigelserne efterfølgende har på medarbejderniveau, organisationsniveau og virksomhedsniveau. 11

12 blandt Reaktioner de tilbageværende Ofte siger man, at tilbageværende medarbejdere reagerer med frustration, sorg, manglende engagement, osv. Hvad foregår der egentlig, når medarbejderne reagerer på afskedigelserne? Tilbageværende medarbejdere er ikke en ensartet masse Afskedigelsesprocessen har forskellig indvirkning på de tilbageværende medarbejderes opfattelse af egen magt og indflydelse i organisationen. Normalt fordeler de tilbageværende medarbejdere sig i fire grupper: Den håbefulde ledertype er optimistisk, føler håb og begejstring og agerer problemløsende. Den imødekommende tilhænger reagerer passivt, men er engageret, loyal og føler lettelse og ro over ikke at være blevet ramt. Den kynisk hævngerrige er bebrejdende, føler vrede og opfører sig destruktivt ved at skabe og sprede rygter i organisationen. Det frygtsomme offer trækker sig tilbage, bliver uengageret, føler angst og hjælpeløshed, og er bekymret for fremtiden. 12

13 Hjertet og hovedet Man skelner i teorien mellem det, der foregår i hovedet og hjertet, hvilket samlet set udmønter sig i en bestemt ofte negativ adfærd. Manifestation Adfærd Antagelse Figur 2: Bearbejdning af afskedigelsen hos den tilbageværende medarbejder (Aggerholm 2009). Afskedigelsesbeslutning Fortolkning Implementering Symbolværdi Realisering Symbolisering Som det fremgår af figur 2, tager ledelsen en beslutning om at afskedige, og denne beslutning iværksættes efterfølgende i organisationen. Måden hvorpå afskedigelserne gennemføres og håndteres, måden som de afskedigede medarbejdere behandles på og måden, som ledelsen kommunikerer, har en symbolværdi for de tilbageværende medarbejdere. Man hører ofte ledere sige, at medarbejderne er vores vigtigste ressource, og når organisationer så tvinges ud i afskedigelser, holder medarbejderne sådanne fine udsagn op imod den virkelighed, som de oplever i organisationen. I denne sammenligningsproces oplever de ofte en uoverensstemmelse mellem ledelsens politisk korrekte udsagn og nødvendigheden af at afskedige. For hvordan kan medarbejderne være det vigtigste aktiv, hvis de samtidig er undværlige? Medarbejderne fortolker sammen og hver for sig på denne uoverensstemmelse mellem tale og handling, og resultatet bliver skabelsen af en række antagelser hos medarbejderne omkring ledelsen og dennes evner som ledere, dens troværdighed og ærlighed, som i sidste ende kan risikere at påvirke tilliden parterne imellem. Disse antagelser kommer i sidste ende til udtryk gennem en bestemt adfærd i form af manglende motivation, engagement, fravær eller opsigelser. Genforhandling af den psykologiske kontrakt I HR-litteraturen skelnes der mellem den overordnede, normative kontrakt, der specificerer den formelle arbejds- 13

14 14 relation, og den underforståede eller implicitte sociale eller psykologiske kontrakt, der dannes af en række holdninger og antagelser hos den enkelte medarbejder i forhold til, hvad vedkommende kan forvente at give og modtage. Den psykologiske kontrakt, der danner grundlag for ethvert ansættelsesforhold, baserer sig på medarbejderens evigt foranderlige opfattelse af magtbalancen mellem arbejdsgiver og arbejdstager. Organisationsforandringer i form af afskedigelser forskyder radikalt denne magtbalance, idet disse opfattes som pålagte af den øverste ledelse uden mulighed for medarbejderen til at influere beslutningen. Afskedigelser tolkes dermed som en krænkelse af den implicitte kontrakt. Den psykologiske kontrakt mellem arbejdsgiver og arbejdstager etableres indledningsvist i forbindelse med ansættelsen, hvor de implicitte, sociale forventninger etableres mellem parterne. I forbindelse med afskedigelsesprocessen har denne kontrakt afgørende betydning for afskedigede såvel som tilbageværende medarbejderes forståelse af og reaktioner i forhold til afskedigelsesbeslutningen. Omstruktureringer og afskedigelser kræver nemlig en revurdering eller genforhandling af den implicitte kontrakt, der blev indgået ved ansættelsesforholdets begyndelse, hvor den nye kontrakt mere eksplicit understreger et individuelt ansvar for karriereudvikling, et engagement i forhold til et bestemt job i stedet for til en bestemt organisation, en accept af job usikkerhed og en fjernelse af tanken om, at en karriere skal opbygges inden for én organisation. Risiko for mistillid I løbet af processer med omstruktureringer og deraf følgende afskedigelser er der stor risiko for, at den implicitte kontrakt brydes, og det kan føre til en opfattelse af uretfærdighed og mistillid blandt alle grupper af medarbejdere. Således kan afskedigelseshandlingen eksempelvis på den ene side opfattes som et kontraktbrud, idet den forhandlede ansættelseskontrakt, der baserer sig på en udveksling af arbejdskraft og aflønning, brydes. På den anden side kan afskedigelsen også stride imod den underforståede kontrakt mellem arbejdsgiver og arbejdstager, der hviler på en forventning om medmenneskelig behandling, gensidig respekt og omsorg for hinanden. For begge typer af kontraktbrud spiller kommunikationen mellem ledelse og tilbageværende medarbejdere en afgørende rolle i forhold til en afklaring af parternes forpligtelser overfor hinanden.

15 fra ledelsen Kommunikation vigtig En ledelse skal holde styr på mange emner og dilemmaer som forberedelse til større afskedigelser, herunder kommunikation. Men fokus på kommunikationen bliver ofte nedprioriteret - misforstået hensyntagen og flugt ind i de mere tekniske detaljer kan være baggrunden Vigtig, men De fleste ledere anerkender, at det er vigtigt at kommunikere med de tilbageværende medarbejdere. Men til trods for det, synes de generelt ikke at fokusere på denne type kommunikation i løbet af afskedigelsesprocessen, ganske enkelt fordi de mangler indsigt i, hvor stor en betydning processen og kommunikationen har for de tilbageværende medarbejderes forståelse og accept af afskedigelser som strategi. Samtidig mangler ledere en generel viden i forhold til, hvordan kommunikationen bedst gribes an. En række studier har søgt at afdække, hvordan ledelsens kommunikation kan afhjælpe de potentielt negative konsekvenser ved afskedigelser for de tilbageværende medarbejdere som stress, usikkerhed, følelsen af uretfærdighed, lavere motivation og engagement, forandringsmodstand, øget fravær og opsigelser. 5 gode råd til kommunikationens indhold 1. Kommuniker ofte, udtømmende og detaljeret. 2. Anvend entydige og klare begrundelser for nødvendigheden af afskedigelserne. 3. Forklar de kriterier, som ligger til grund for udvælgelsen af de afskedigede kolleger. 4. Fortæl hvad organisationen gør for at hjælpe de afskedigede kolleger videre. 5. Gå i dialog med de tilbageværende medarbejdere omkring deres oplevelser og forståelse af processen, og fortsæt dialogen også efter afskedigelserne er gennemført. 15

16 16 Flere forskere peger eksempelvis på, at de tilbageværende medarbejderes opfattelse af retfærdighed har afgørende indflydelse på deres efterfølgende holdninger og adfærd. En større kommunikationsindsats og øget medarbejderinvolvering i fastsættelse af afskedigelseskriterierne viser sig således at have en betydelig indvirkning på medarbejdernes opfattelse af afskedigelserne. På samme måde synes en aktiv intern kommunikationsindsats at være en afgørende faktor for processens udfald. Klar tale reducerer stress Ledelsens håndtering af den interne kommunikation er der for et af de vigtigste elementer under en afskedigelsesproces. Det viser sig nemlig, at medarbejdere, der på forhånd er in formeret om, at virksomheden har problemer, vil aktivere en række mekanismer til at håndtere den stress, der følger i kølvandet på nedskærings- eller omstruktureringsprocesser. Disse mekanismer gør dem i stand til at føle kontrol til trods for usikkerheden. Afskedigelser opfattes således som en forventet konsekvens af eksempelvis krisen, og medarbejderne føler, at de kan have tillid til, at ledelsen er åben og troværdig. Det er derfor nødvendigt ikke bare at planlægge selve afskedigelsesprocessen, men også den medfølgende kommunikation, nøje. God og udtømmende kommunikation spiller nemlig en vigtig rolle i forhold til, hvor hurtigt de tilbageværende medarbejdere kommer videre i deres bearbejdelsesproces. Entydige og klare begrundelser for nødvendigheden af afskedigelser, en værdig behandling af medarbejderne samt fastsættelse af en fair afskedigelsesprocedure synes at være væsentlige elementer for fastholdelsen af de tilbageværende medarbejderes tillid til ledelsen og virksomheden. Tillid og retfærdighed Medarbejdernes tillid til ledelsen baserer sig ofte på en følelse af retfærdighed i forhold til de gennemførte afskedigelser. Følelsen af retfærdighed skabes gennem en fyldestgørende forklaring fra ledelsen på, hvorfor afskedigelserne rammer, som de gør, og en opfattelse af, at virksomheden efter de tilbageværende medarbejderes opfattelse har gjort, hvad de kunne, for at hjælpe de afskedigede. Årsager til at kommunikationen reduceres i forbindelse med større afskedigelser: Når der gennemføres afskedigelser i en organisation, sættes mellemlederne under et voldsomt pres både rent arbejdsmæssigt, men også mentalt. Når arbejdsopgaverne derfor skal prioriteres, er det ofte ikke kommunikationen, der får højeste prioritet selvom det reelt er noget af det vigtigste. Det er altid ubehageligt at kommunikere dårlige nyheder. Mange ledere føler sig usikre i forhold til at håndtere følelsesmæssige reaktioner såsom vrede og sorg hos medarbejderne. Derfor fokuseres der på fakta-information som eksempelvis hvor, hvornår og hvor mange uden yderligere uddybning. Hvis vi ikke siger noget, så skaber vi heller ikke noget ravage i organisationen ud fra en idé om, at så ødelægges medarbejdernes engagement og moral ikke. Men den opfattelse er langt fra virkeligheden. Hvis der er noget, der ødelægges ved ikke at kommunikere, er det moral og produktivitet!

17 Grunden til, at det er vigtigt, at ledelsen giver en fyldestgørende forklaring på afskedigelserne, skyldes for det første, at forklaringens indhold giver de tilbageværende medarbejdere bevis for, at ledelsen agerede på en fair eller rimelig måde. Eksempelvis accepteres afskedigelser ofte lettere, hvis de tilbageværende medarbejdere ved, at beslutningen skyldes eksterne faktorer udenfor ledelsens kontrol, eller hvis ledelsen fremfører gode argumenter for, hvorfor afskedigelserne gør organisationen i stand til bedre at opnå de opstillede mål på både kort og lang sigt. For det andet antyder selve dét at stå til regnskab for afskedigelseshandlingen, at ledelsen viser tillid til medarbejderne ved, at de godt må få at vide, hvorfor disse beslutninger er blevet taget. på processens tekniske elementer, der synes nemmere at distancere sig fra. Denne kommunikative adfærd er temmelig problematisk, for hvordan skal medarbejderne have tillid til, at ledelsen er i stand til at få organisationen ud af krisen, hvis denne ikke engang er i stand til åbent at kommunikere omkring dens konsekvenser? Misforstået hensyntagen Mange ledere er af den overbevisning, at fortrolighed er afgørende i fasen før offentliggørelsen af afskedigelserne, idet de frygter, at meddelelser om forestående afskedigelser kan gøre medarbejderne frustrerede, utrygge eller få dem til at søge væk fra virksomheden. Undersøgelser viser imidlertid, at ingen eller mangelfuld kommunikation med medarbejderne ikke afhjælper frygten for at miste jobbet. I situationer med manglende kommunikation tyr de tilbageværende medarbejdere i stedet til at få deres information gennem strømmen af rygter, der ofte tegner et mere håbløst billede af virkeligheden, og som derved skaber øget usikkerhed. Et af fokusområderne i kommunikationen med de tilbageværende medarbejdere bør derfor være at søge at indgå i dialog med medarbejderne, og derigennem forsøge at eliminere rygtedannelse og mindske usikkerheden. Det giver god mening, hvis ledelse og medarbejdere i samarbejdsudvalget drøfter kommunikationsniveauet hvordan kommunikeres der, og hvordan bliver det opfattet i virksomheden, både generelt og i forhold til vanskelige udfordringer. Hvad kan vi lære af de erfaringer, vi allerede har gjort os? Ledelsen glemmer ofte kommunikationen Afskedigelsesprocessen stiller dermed særlige krav til lederens evne til at kommunikere et vanskeligt budskab til medarbejderen på en værdig og respektfuld måde. I denne kommunikation sættes virksomhedens medarbejderpolitik og lederens evner til at kommunikerer virkelig på prøve. Ledere synes imidlertid ofte at mindske deres kommunikation med medarbejderne i løbet af en afskedigelsesproces, idet de oplever en øget arbejdsmængde, føler ubehag ved at formidle dårlige nyheder og frygter at ødelægge moralen og produktiviteten blandt de ansatte. Dette sammenkædet med usikkerheden omkring håndteringen af medarbejdernes følelsesmæssige reaktioner bevirker, at kommunikationen meget uheldigt reduceres til et absolut minimum. I stedet fokuserer lederne i overvejende grad 17

18 roller og Forbered kommunikation Der er meget på spil før, under og efter en større runde med afskedigelser. Forberedelse af roller og kommunikation er derfor vigtig. Både samarbejdsudvalget, mellemlederne og topledelsen indtager centrale roller 18

19 Samarbejdsudvalgets rolle Generelt er det vigtigt at skabe tillid mellem ledelse og medarbejdere gennem en åben kommunikationskultur. Det skaber tryghed hos medarbejderne, når den enkelte har tillid til, at ledelsen nok skal fortælle, hvis der er noget under opsejling. Og hvis man som medarbejder ved, at der er noget i gære, er man bedre i stand til at håndtere det, der måtte komme, fordi man har haft tid til at forberede sig på det. Tillid og en åben kommunikationskultur er naturligvis ikke noget, man lige skaber i en organisation. Det tager tid, og kræver en bevidst indsats fra alle virksomhedens ansatte. Men det er vigtige, grundlæggende elementer i forhold til at fastholde de tilbageværende medarbejdere og sikre deres trivsel. En måde at skabe denne tillid og dialog mellem ledelse og medarbejdere vil naturligt være i samarbejdsudvalgene, hvor der arbejdes meget seriøst med afviklingen af afskedigede medarbejdere. Men det er vigtigt også at få debatteret, hvordan de tilbageværende medarbejdere og deres behov skal tackles. Samarbejdsaftalen om information til medarbejderne For at sikre, at alle ansatte holdes orienteret om arbejdet i samarbejdsorganerne, påhviler det samarbejdsudvalget at udvikle og fremme informationsformer, som kan løse denne opgave. Trivsel og tryghed I samarbejdsudvalgene kan rammerne lægges for den vigtige dialog mellem ledelse og medarbejdere på alle niveauer i virksomheden, der er med til at skabe trivsel og tryghed. Gennem åben kommunikation og tillid internt mellem samarbejdsudvalgets medlemmer, bliver det på den ene side muligt for tillidsrepræsentanterne at give ledelsen et indblik i de frustrationer, bekymringer og rygter, der præger den afskedigelsesramte organisation. På den anden side har ledelsesrepræsentanterne igennem samarbejdsudvalgene samtidig mulighed for at præge en fælles forståelse for nødvendigheden af afskedigelserne på baggrund af virksomhedens situation i forhold til drift, økonomi og konkurrencedygtighed. Mellemlederens rolle Som afskedigelsesprocesser ofte gribes an i organisationer i dag, stilles der meget store krav til mellemlederen. Det er ham eller hende, der effektuerer afskedigelsesbeslutningen dvs. skal håndtere alt i forhold til udvælgelse, implementering og afvikling af afskedigelserne i forhold til de afskedigede medarbejdere. Samtidig er det også mellemlederen, der skal håndtere problemstillinger i forhold til de tilbageværende medarbejdere. Billedet af mellemlederen som den berømte lus mellem to negle tydeliggøres virkelig i forbindelse med afskedigelser. På den ene side skal mellemlederen repræsentere den øverste ledelse og effektuere en svær beslutning, som vedkommende måske ikke helt forstår eller ikke fuldt 19

20 20 ud er enig i. Og samtidig vil vedkommende gerne vise medfølelse og indlevelse i forhold til medarbejderne, som i mange tilfælde er deres nærmeste kolleger. Så typisk er det nærmeste leders opgave at være den, der går i dialog med de tilbageværende og får afdelingen til at fungere igen efter fyringsrunden efter, at den øverste ledelse overordnet har meldt ud om beslutningen via eksempelvis intranettet. Ikke klædt på til opgaven Problemet er imidlertid, at nærmeste leder sjældent er klædt på til opgaven. Der er tale om én-vejs kommunikation, hvor nærmeste leder bliver informeret om, hvad han skal sige. Men der foregår ikke en sikring af, at vedkommende er enig i eller forstår den kommunikation. Det sikres ikke, at han har samme forståelse af afskedigelsesbeslutningen som den øverste ledelse. Resultatet bliver, at nærmeste leder ikke kommer til at fungere som forandringsagent. Han er ikke velinformeret om baggrunden for beslutningen. Og fordi han ofte tager afstand fra beslutningen, vælger han ikke at sætte sin troværdighed og integritet på spil, og går ikke aktivt ind i forandringsprocessen. I stedet allierer han sig med medarbejderne imod ledelsen ved eksempelvis at bekræfte dem i, at afskedigelserne er en forkert beslutning. Nærmeste leder optræder ofte mere som budbringer end som leder. Han forstår ikke eller tager ikke ejerskab for ledelsens beslutning om at afskedige, men er mere på medarbejdernes side. Dermed er han med til at forstærke de ansattes billede af, at ledelsen er utroværdig. Den reaktion gør det særdeles vanskeligt at få noget godt ud af afskedigelsesforandringen, og derfor er det afgørende at klæde nærmeste leder ordentligt på til opgaven. I de fleste virksomheder afholder man korte kurser, hvor man klæder lederen på til at overbringe det svære budskab til dem, der skal afskediges. Det samme kan anbefales at gøre i forhold til at håndtere de medarbejdere, der bliver tilbage: Giv lederen og organisationen nogle redskaber til at hå ndtere relationen og kommunikation med de tilbageværende. Udarbejd et beredskab for god kommunikation under fyringsrunder. Som en del af beredskabet skal mellemlederne klædes på til at forstå strategien bag fyringerne, så de evner at gå i åben og direkte dialog med medarbejderne om forandringerne. Synlig og modig ledelse er afgørende I forbindelse med en afskedigelsesrunde er der et stort behov for, at den enkelte leder på alle niveauer træder i karakter. Medarbejderne oplever imidlertid, at beslutningen om afskedigelser ligger hos den øverste ledelse, og derfor er det også dem, der skal vise vejen ved at fortælle om den fremtidige vision, mission og strategi. De skal ud i organisationen og fortælle, hvordan situationen vendes, og skabe en fælles forståelse af den fremtidige strategi. Den øverste ledelse skal tage ansvar. De skal rundt i virksomheden og være synlige. De skal give medarbejderne en tro på, at ledelsen er i stand til at vende situationen,

21 og den respekt og tillid opbygges først og fremmest ved, at man tør stå til ansvar for sine beslutninger over for de berørte. Da det har meget stor betydning, at den øverste leder er synlig og tør stå til ansvar for sine beslutninger, skal der mere til end at lægge en tekst om fyringsrunden på intranettet og sende mails ud til de ansatte. Lederen skal være en empatisk general, der stiller sig op på ølkassen, tager skraldet og viser vejen frem samtidig med, at vedkommende signalerer forståelse for og indlevelse i de tilbageværende medarbejderes situation. Vedkommende skal vise empati. Det har medarbejderne respekt for. Øvelse i fredstid Det er alt andet lige nemmere at øve sig på åbenhed og dialog, skabe tillid og troværdighed i fredstid, når organisationen ikke er under pres end, når kuglerne fyger om ørerne på én, og følelserne hænger uden på tøjet. Afskedigelser er desværre både til stede i virksomheder, når det går godt, og når det går skidt, og man bør derfor forberede sig godt på afskedigelser også i forhold til de tilbageværende medarbejdere, mens man stadig har roen og overblikket, og der er stille på bagsmækken. De fleste virksomheder udarbejder ofte, som en del af deres virksomhedsstrategi, en række handlingsplaner for potentielle kriser, men gør det sjældent i forbindelse med afskedigelser. Derfor ser man også ofte, at planlægningen af afskedigelsesprocessen finder sted i 11. time, når virksomheden står lige over for eller midt i afskedigelserne, og ledelsen og medarbejderne dermed er sat under allermest pres. Dette resulterer i ugennemtænkte og mangelfulde processer særligt i forhold til kommunikationen som sagtens kunne være undgået, hvis bare flyveren var bygget, inden man satte sig ombord i den. Det er en relevant opgave for samarbejdsudvalget at drøfte, hvordan virksomheden håndterer større afskedigelser med fokus på såvel de afskedigede medarbejdere og de tilbageværende. Har virksomheden været igennem en større afskedigelse er det tilsvarende vigtigt i samarbejdsudvalget at evaluere erfaringerne: Hvad gik godt hvad skal vi gøre bedre en anden gang? En 7-punkts plan for større afskedigelser 1. Tag problemstillingen op i samarbejdsudvalget. 2. Klæd nærmeste leder på til opgaven. 3. Skab en fælles forståelse af afskedigelserne mellem ledelse og medarbejdere. 4. Skab tillid mellem ledelse og medarbejdere. 5. Skab en åben kommunikationskultur. 6. Den empatiske general (på alle niveauer) må på banen. 7. Øv jer i fredstid! 21

22 Forslag til videre læsning Aggerholm, H.K. (2007), Afskedigelser, ledelse og kommunikation (rapport), ASB Center for virksomhedskommunikation, Handelshøjskolen i Århus, Aarhus Universitet Aggerholm, H.K. (2009), Afskedigelser og organisationskommunikation (PhD afhandling), ASB Center for virksomhedskommunikation, Handelshøjskolen i Århus, Aarhus Universitet Aggerholm, H.K. (2009), Afskedigelseskommunikation balancen mellem afskedigede og tilbageværende medarbejdere, i: Intern Kommunikation under forandring, Aggerholm et al., Samfundslitteratur Mishra, A.K. & Spreitzer, G.M. (1998), Explaining how survivors respond to downsizing: the role of trust, empowerment, justice and work redesign, Academy of Management Review, vol. 23, no. 3, pp Susskind, A.M. (2007), Downsizing survivors communication networks and reactions: A longitudinal examination of information flow and turnover intentions, Communication Research, vol. 34, no. 2, pp Appelbaum, S.H. & Donia, M. (2001), The realistic downsizing preview: a multiple case study (part I + II), Career Development International, vol. 6, no. 3, pp no. 4, pp Brockner, J. (1988), The effects of work layoffs on survivors: research, theory and practice, i: Research in Organizational Behavior, eds. B.M. Staw & L.L. Cummings, JAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, pp Fairhurst, G.T., Francois, C. & Cahill, D. J. (2002), Discursiveness, contradiction, and unintended consequences in successive downsizings, Management Communication Quarterly, vol. 15, no. 4, pp

23 For yderligere information: Samarbejdskonsulent Lars Poulsen, DI Telefon: Mail: Samarbejdskonsulent Peter Dragsbæk Telefon: Mail: 23

KLAR TALE OM AFSKEDIGELSER!

KLAR TALE OM AFSKEDIGELSER! TekSam Årsdag, Odense Congress Center KLAR TALE OM AFSKEDIGELSER! i forhold til tilbageværende medarbejdere Helle Kryger Aggerholm Center for Virksomhedskommunikation Dias 2 Agenda Baggrund og fokus Hvad

Læs mere

LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder.

LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder. FORSVARETS PERSONELTJENESTE LEDERVÆRKTØJ - AFSKEDIGELSE Når du skal afskedige en medarbejder, er der en række ting, du som leder bør være opmærksom på. Læs mere i denne folder. MARTS 2013 FØR SAMTALEN

Læs mere

Afskedigelse af medarbejdere

Afskedigelse af medarbejdere Afskedigelse af medarbejdere At afskedige en medarbejder er en vanskelig opgave, som kræver både omtanke og empati. Denne håndbog giver nogle gode råd til, hvordan en afskedigelse gennemføres bedst muligt.

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual

AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual AT ARBEJDE MED FORANDRINGER Manual Denne manual kan hjælpe jer til at arbejde med forandringer. Den giver jer nogle bud på, hvordan forandringer og omstruktureringer skabes i respekt for trivslen på arbejdspladsen.

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

Velkommen til temadag om kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Roskilde den 15. januar 2015

Velkommen til temadag om kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Roskilde den 15. januar 2015 Velkommen til temadag om kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø Roskilde den 15. januar 2015 Program: 12.30-13.00 Registrering og let frokost (Sanwich, øl og vand) 13.00-13.15 Velkomst v/teksam 13.15-13.45

Læs mere

Respekt omkring den vanskelige samtale resultat af undersøgelse

Respekt omkring den vanskelige samtale resultat af undersøgelse Respekt omkring den vanskelige samtale resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af håndtering og erfaringer

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af Guide til undersøgelse af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Undersøg den sociale kapital 4 Hvad er social kapital? 5 Hvorfor undersøge social kapital? 5 Flere dimensioner af social kapital 7 Sådan

Læs mere

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL Guide til måling af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Forord 3 Hvad er social kapital? 4 Hvorfor måle på social kapital? 4 Hvad er social kapital? 4 Flere dimensioner af social kapital 6 Sådan måler

Læs mere

Denne håndbog er udarbejdet af Capacent People A/S

Denne håndbog er udarbejdet af Capacent People A/S Denne håndbog er udarbejdet af Capacent People A/S Tryk og anden gengivelse af denne publikation eller dele heraf er i overensstemmelse med lov om ophavsret kun tilladt efter forudgående skriftlig aftale

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 Kære læser! Som leder har man de medarbejdere, man fortjener. For nogle vil det virke provokerende for andre vil det være en selvfølge. Den første artikel i dette nyhedsbrev uddyber

Læs mere

Psykologbistand til medarbejdere i krise

Psykologbistand til medarbejdere i krise Psykologbistand til medarbejdere i krise En medarbejder i krise har brug for hjælp uanset, om krisen er personlig eller arbejdsrelateret. Kriser influerer nemlig på arbejdslivet, motivationen, effektiviteten,

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

CFU Centralorganisationernes Fællesudvalg

CFU Centralorganisationernes Fællesudvalg CFU Centralorganisationernes Fællesudvalg 1 November 2005 Notat om SU-aftalens bestemmelser om ledelsens pligt til information og drøftelse i samarbejdsudvalget Baggrund EU-direktiv af 11. marts 2002 om

Læs mere

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012 Kvalitet i SKP Instruktørtrivsel Erhvervspsykologer med mere end 20 års erfaring indenfor: Organisations udvikling

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Inspiration til kompetenceudvikling

Inspiration til kompetenceudvikling Inspiration til kompetenceudvikling 2 Indledning...5 Trin 1 Hvor er vi og hvor skal vi hen?...7 Trin 2 Afklaring af kompetencerne i virksomheden...9 Trin 3 Formulering af et projekt...11 Trin 4 Hvorledes

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

NOTAT OM SU-AFTALENS BESTEMMELSER OM LEDELSENS PLIGT TIL INFORMATION OG DRØFTELSE I SAMARBEJDSUDVALGET

NOTAT OM SU-AFTALENS BESTEMMELSER OM LEDELSENS PLIGT TIL INFORMATION OG DRØFTELSE I SAMARBEJDSUDVALGET NOTAT OM SU-AFTALENS BESTEMMELSER OM LEDELSENS PLIGT TIL INFORMATION OG DRØFTELSE I SAMARBEJDSUDVALGET NOTAT OM SU-AFTALENS BESTEMMELSER OM LEDELSENS PLIGT TIL INFORMATION OG DRØFTELSE I SAMARBEJDSUDVALGET

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for Aftale om oprettelse af MIO-udvalg på Roskilde Katedralskole, 2012, Kap. 1: Rammer og struktur for MIO-udvalget ved Roskilde Katedralskole 1: Område Nedenstående aftale om MIO gælder for den samlede selvejende

Læs mere

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel Tal om Trivsel genvej Til Trivsel og motivation er i g de hvad sk ber Til at opdage mistrivsel? mistrivsel? Mistrivsel kan være svær at få øje på, når medarbejderne ikke selv henvender sig og fortæller

Læs mere

Det er mit håb er, at I vil gå herfra med en tiltro og opbakning til, at vi kan gøre Vangeboskolen til en skole, vi alle kan være stolte af.

Det er mit håb er, at I vil gå herfra med en tiltro og opbakning til, at vi kan gøre Vangeboskolen til en skole, vi alle kan være stolte af. Talen Kære forældre, Jeg er rigtig glad for at se, at så mange af jer er mødt op i aften. Det betyder meget for os, både ledelse, medarbejdere og bestyrelsen. Det er mit håb er, at I vil gå herfra med

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Hvad skal vi med en kommunikationspolitik?

Hvad skal vi med en kommunikationspolitik? Hvad skal vi med en kommunikationspolitik? Danmarks Domstoles medarbejdere kommunikerer allerede med hinanden, med borgerne, pressen og vores øvrige samarbejdspartnere. Så hvad skal vi bruge en kommunikationspolitik

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

HR-SPECIALIST HVEM TAGER SIG AF DINE HR-OPGAVER? Yderligere informationer. Job Vision A/S. Telefon 70 10 33 35 Mail jobvision@jobvision.

HR-SPECIALIST HVEM TAGER SIG AF DINE HR-OPGAVER? Yderligere informationer. Job Vision A/S. Telefon 70 10 33 35 Mail jobvision@jobvision. HR-SPECIALIST HVEM TAGER SIG AF DINE HR-OPGAVER? Job Vision A/S Yderligere informationer Telefon 70 10 33 35 Mail jobvision@jobvision.dk www.jobvision.dk INDHOLD 1 Medarbejderen er din vigtigste ressource

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Bolette Christensen. Væksthus Hovedstadsregionen. 17. apr. 09. Forandringsledelse i vækstvirksomheder. Direktør Bolette Christensen DI

Bolette Christensen. Væksthus Hovedstadsregionen. 17. apr. 09. Forandringsledelse i vækstvirksomheder. Direktør Bolette Christensen DI Forandringsledelse i vækstvirksomheder Direktør Bolette DI Organisation for erhvervslivet DI er en privat arbejdsgiver- og erhvervsorganisation, der repræsenterer 11.000 virksomheder. DI arbejder for at

Læs mere

Go Morgenmøde Onboarding

Go Morgenmøde Onboarding Go Morgenmøde Onboarding Dagens program Velkommen hvorfor disse morgenmøder Tanker om dagens tema Fra nyansat til kompetent bidragyder Pause Inspiration til det videre arbejde i egen organisation Opsamling

Læs mere

Handleplan. For medarbejder i forbindelse med. vold, mobning og chikane

Handleplan. For medarbejder i forbindelse med. vold, mobning og chikane Handleplan For medarbejder i forbindelse med vold, mobning og chikane 1 INDHOLDSFORTEGNELSE Definition på vold... 3 Ved vold forstår vi i SdU... 3 Handleplan for håndtering af vold... 4 Definition på mobning

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Lønsamtalen et ledelsesværktøj. 1. Introduktion 2. 2. Generelt om lønsamtalen 2. 3. Løntilfredshed 2. 4. Samtalens 3 faser 3

Indholdsfortegnelse. Lønsamtalen et ledelsesværktøj. 1. Introduktion 2. 2. Generelt om lønsamtalen 2. 3. Løntilfredshed 2. 4. Samtalens 3 faser 3 Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 2 2. Generelt om lønsamtalen 2 3. Løntilfredshed 2 4. Samtalens 3 faser 3 4.1 Forberedelse 3 4.1.1 Medarbejdervurdering 4 4.2 Gennemførsel 4 4.2.1 Gennemførsel 5 4.3

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise

Læs mere

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014 Workshop Ledelse på afstand Landsforeningens årsmøde 2014 Program den 25. maj 2014 Formål med workshop Vilkår for ledelse på afstand Udfordringer ved ledelse på afstand: Forventningsafstemning Formål og

Læs mere

Sådan skaber du tydelig kommunikation på smart og strategisk vis

Sådan skaber du tydelig kommunikation på smart og strategisk vis Sådan skaber du tydelig kommunikation på smart og strategisk vis Nemt, enkelt og overskueligt med 4 principper 2 Indhold INDHOLD... 3 VELKOMMEN... 5 DE 4 PRINCIPPER... 9 FORMÅL... 13 MOTIVATION... 17 SITUATION...

Læs mere

Politikker og indsatsområder 2012-2014

Politikker og indsatsområder 2012-2014 Politikker og indsatsområder 2012-2014 DFL s vision og de fem missioner: DFL placerer sig allerforrest med at udvikle og virkeliggøre den fremtidsorienterede fagforening til gavn for hvert enkelt medlem.

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

Trivselspolitik Randers Social- og Sundhedsskole. Trivselspolitik

Trivselspolitik Randers Social- og Sundhedsskole. Trivselspolitik Trivselspolitik Indledning Randers Social- og Sundhedsskole arbejder målrettet mod at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø for alle medarbejdere. Udgangspunktet herfor er skolens værdier om rummelighed,

Læs mere

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om

Kommunikation der forandrer. Grundvilkår for kommunikation. Grundvilkår for kommunikation. Kort om mig. Forandringskommunikation handler om Kommunikation der forandrer Grundvilkår for kommunikation Mennesker skaber mening! Den gode lederkommunikation giver perspektivet! Helle Petersen, ph.d., MPO Center for organisationspsykologi, Roskilde

Læs mere

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Trivselsrådgiver uddannelsen

Trivselsrådgiver uddannelsen Trivselsrådgiver uddannelsen En trivselsrådgiver er en resurseperson i organisationen, som kan udspørge, opsamle og formidle viden om trivsel. Rådgiveren er ikke behandler, terapeut eller proceskonsulent.

Læs mere

21 Ting, du Bliver Du Markant Bedre Til i Dit Job Ved At Blive Certificeret Shadow Facilitator.

21 Ting, du Bliver Du Markant Bedre Til i Dit Job Ved At Blive Certificeret Shadow Facilitator. PERNILLE MELSTEDS SHADOW FACILITATOR TRAINING. 21 Ting, du Bliver Du Markant Bedre Til i Dit Job Ved At Blive Certificeret Shadow Facilitator. Hvad får du (og dem, du arbejder med) ud af, at du deltager

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Social kapital en ressource der er værd at kende

Social kapital en ressource der er værd at kende Social kapital en ressource der er værd at kende Ergoterapeutforeningen d. 17. april 2013 Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent Hvorfor er social kapital interessant? En ny platform for udvikling af arbejdspladsen

Læs mere

Kollegastøtte - en hjælpende hånd, når en kollega ikke trives

Kollegastøtte - en hjælpende hånd, når en kollega ikke trives Kollegastøtte - en hjælpende hånd, når en kollega ikke trives Ved Anne Marie Byrjalsen Cand. Pæd. Pæd. Program Hvad er kollegastøtte? At gå som katten om den varme grød skal/ skal ikke Mistrivsel/ ubalance

Læs mere

OMMUNIKATIONS. OLITIK Bispebjerg Hospital

OMMUNIKATIONS. OLITIK Bispebjerg Hospital OMMUNIKATIONS OLITIK Bispebjerg Hospital B I S P E B J E R GH O S P I T A L 1 K O M M U N I K A T I O N S P O L I T I K 2005 OMMUNIKATIONS OLITIK 3 Forord 4 Generelle principper for kommunikation på Bispebjerg

Læs mere

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne

Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Retningslinier til håndtering af psykisk stress for medarbejderne på skolerne Indkredsning, Hvad er psykisk stress? Psykisk stres er, når man føler, at omgivelserne stille krav til én, som man ikke umiddelbart

Læs mere

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Mentoring er et unikt værktøj til: * At træffe flere bevidste valg! * Ressource tænkning og vækstbevisthed * Personlig

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Den Professionelle Samtale: At kommunikere med psykisk sårbare borgere

Den Professionelle Samtale: At kommunikere med psykisk sårbare borgere Beskæftigelsesfaggruppen i Dansk Socialrådgiverforening Den Professionelle Samtale: At kommunikere med psykisk sårbare borgere Erhvervspsykolog Michael R. Danielsen Program Sygdomsforståelse Hvad indebærer

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Strategi & Ledelse Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad?

Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? FAGLIGT HJØRNE Interview v/faglig sekretær Ingelise Rangstrup Stress på arbejdspladsen et modefænomen eller hvad? Hvis du føler dig stresset i din hverdag, så deler du vilkår med rigtig mange andre mennesker,

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

Velkommen ORIENTERING SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? om ledelse I DETTE NUMMER

Velkommen ORIENTERING SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? om ledelse I DETTE NUMMER ORIENTERING om ledelse I DETTE NUMMER - Spilder vi tiden med MU-Samtaler 1 - Giv plads til de uformelle samtaler 4 - Tillid kan give usikkerhed 5 2015-2. SPILDER VI TIDEN MED MU-SAMTALER? Undersøgelser,

Læs mere

Tag dine Giraf-ører på, når du leder og vejleder

Tag dine Giraf-ører på, når du leder og vejleder Tag dine Giraf-ører på, når du leder og vejleder - om at bruge Empatisk Lytning som leder, coach og terapeut Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk De fleste

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer

Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer Ledelse af omstilling Støttemuligheder i forbindelse med omstilling, fusion eller nedskæringer Region Midtjylland 1 Skottenborg DK-8800 Viborg Forord Region Midtjylland er fortsat underlagt strukturændringer

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Personalepolitiske holdninger og værdier

Personalepolitiske holdninger og værdier Personalepolitiske holdninger og værdier Århus Købmandsskole Aarhus Business College På Århus Købmandsskole lever vi af uddannelse og kompetenceudvikling af unge og voksne. Det er derfor vores mission

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I august og september måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af, hvor meget vi

Læs mere

www.noedhjaelp.dk/anti-korruption anti anti-korruptions politik

www.noedhjaelp.dk/anti-korruption anti anti-korruptions politik www.noedhjaelp.dk/anti-korruption anti KORRUPTIONS POLITIK bedst som bestikkelse, bedrageri, Målgruppen for denne anti-korruptionspolitik er alle Folkekirkens Nødhjælps underslæb og afpresning. medarbejdere.

Læs mere

Velkommen til workshop. - Psykisk arbejdsmiljø hvad er det? Den 2. Juni 2013

Velkommen til workshop. - Psykisk arbejdsmiljø hvad er det? Den 2. Juni 2013 Velkommen til workshop - Psykisk arbejdsmiljø hvad er det? Den 2. Juni 2013 Program den 2. juni 2013 Præsentation af konsulenter Foreløbige resultater af det psykiske arbejdsmiljø i folkekirken De seks

Læs mere