Erhvervscase Fur Bryghus

Transkript

1 2010 Erhvervscase Fur Bryghus Køge Handelsskole

2 Indhold Virksomheden... 3 Problemstilling:... 3 Problem Problem Problem Bilag

3 Virksomheden Fur bryghus blev åbnet den 30. september I virksomheden har de 3 værdier som de ligger meget vægt på, og det er åbenhed, ærlighed og troværdighed. Furs strategi er, at fortsætte den udvikling de har været i gennem indtil videre. De siger også at de fortsat vil være en aktiv partner på markedet for specialøl. De ligger meget vægt på kvalitet, så deres kunder er sikre på at de får det samme hver gang de køber en Fur øl. I 2007 havde Fur 19 ansatte. De har ikke været udenfor landets grænser med deres produkter, da deres mål er at udnytte det danske marked først. Problemstilling: Mange mikrobryggerier er åbnet, så der er mange flere konkurrenter, og flere af de små bryggerier har svært ved at overleve Satser på turisme på danske småøer Mange nordiske bryggerier bruger malt fra England f.eks., men de skal ud på verdensmarkedet ved at bruge nordisk malt. Prisen er for dyr på dansk special øl. Har ikke været udenfor landets grænser. Ved ikke om de kommer til det. Stor konkurrence. Da de startede var der 26 bryghuse i alt, nu er der ca. 140 bryghuse Deres nøgletal er meget lave De fokuserer for meget på deres restaurant i Fur. Valgt problemstilling: Stor konkurrence, både fra andre bryggerier og vinhandel. Deres nøgletal er meget lave. Fokusere for meget på deres restaurant i Fur. 3

4 Problem 1 Model: BILAG 2 Skydeskivemodel, BILAG 3 Segmenteringsmodel. Der er meget stor konkurrence fra andre bryggerier, og Fur bryghus har en meget smal målgruppe, da de kun vil nå ud til ølentusiaster. De skal lave deres målgruppe meget bredere, hvis det skal komme til at gå bedre for virksomheden. Løsning: For at finde en løsning på dette problem, har vi først lavet en skydeskivemodel, for at finde Furs konkurrenter. Her kunne vi så se, at det sted de har snæver konkurrence er hos andre virksomheder, der også sælger special øl til samme pris. De fleste andre virksomheder har en bredere målgruppe end Fur, eftersom Fur satser på ølentusiasterne. Dette mener vi er forkert af Fur, så derfor har vi lavet en lille segmentering, for at vise hvad vi synes de bør satse på fremover. Her kan man så se, at deres nye målgruppe skal være både faglærte og ufaglærte mænd fra der bor i byen. De har nu en meget bredere målgruppe, og mulighed for at få deres virksomhed til at køre bedre. For at få fat i den nye målgruppe skal Fur prøve at få lavet et samarbejde med golfklubber, tennisklubber og loger. De skal lave nogle årlige arrangementer de forskellige steder, og på den måde kan den nye målgruppe få øjnene op for Fur. Problem 2 Model: BILAG 4 Vækstmatrix, BILAG 5 Markedsudvikling De bruger rigtig meget tid og har mange omkostninger ved at have deres restaurant i Fur. Den er meget sæsonbetinget eftersom det for det meste er kunder der er turister på Fur, der kommer forbi deres restaurant. Løsning: Vi mener at det ville være bedst for Fur Bryghus, hvis de lukkede deres restaurant på Fur. Da den, som tidligere skrevet, er meget sæsonbetinget tror vi, at de taber flere penge på at have den end de tjener. Vi mener de skal beholde bryghuset på Fur, så turister stadig kan komme og se stedet og få 4

5 en øl hvis de har lyst. Vi synes at de skal indgå et samarbejde med en restaurant i en stor by i Jylland (F.eks. Århus eller Aalborg). Så kan de sælge deres øl der, uden at have alle de store omkostninger ved at have en restaurant. På den måde bruger vi markedsudvikling, da vi udvider til et andet geografisk område, og som vi skrev i problem 1 udvider vi også til nye segmenter. De skal stadig beholde deres gamle produkter. Problem 3 Model: BILAG 7 Rentabilitetsanalyse, BILAG 6 Du-Pont pyramiden. Virksomhedens afkastningsgrad er meget lav. Dette kan bl.a. skyldes at de har for høje kapacitetsomkostninger. Løsning: Grunden til deres AG er lav, kan være at den er blevet påvirket negativt af OG der også er lav. Ved hjælp af Du-Pont pyramiden kan vi se, at for at få OG ned, kan vi prøve at få vores resultat før renter ned, og for at få disse ned, er det kapacitetsomkostningerne vi skal have nedsat. Vi har så fundet ud af, at Fur har høje distributionsomkostninger, da de selv står for alt distribution. Dette er dyrt for virksomheden, hvis de f.eks. leverer til Sjælland. Derfor synes vi at Fur skal få nogle leverandører til at distribuerer for dem. Dette vil desværre påvirke den logistiske effektivitet i virksomheden, men vi mener at det lige nu skal prioriteres højt at få Furs AG ned. 5

6 Bilag Bilag 1.SWOT-analyse Swot-analyse Interne forhold Stærke sider (S) Svarge sider (W) Fur bryghus er en af de mest succesfyldte mikrobryggerier i DK Sælger ikke kun øl - men også en god oplevelse Har ingen ide for virksomheden Har tænkt sig at forsætte med den samme udvikling Har opbygget et godt brand Negative Nølgetal Der er ikke andre som kan kopiere deres placering. Fokuserer alt for meget på restauranten Unikt vand - bruger dette markedsføringsmæssigt Fokuserer meget på det danske marked Går op i kundernes ønsker og behov Specialøl udgør 6,5 % af markedet for øl Hele tiden er innovative Eksterne Forhold Muligeheder (O) Trusler (T) Specialøl har taget markedsandel fra vinmarkedet Der er mange mikrobryggerier ( mange konkurrenter) Turister besøger deres restaurant Flere mikrobryggerier har svært ved at overleve Danmark har den største eksportandel af national produktion Danskernes ølforbrug er faldet og også deres alkoholforbrug Konkurrence både på ølmarkedet, men også vin Sæsonbetinget restaurant 6

7 Bilag 2. Skydeskivemodel Alle produkter: Herunder er alle produkter som dækker forskellige behov. Samme basale behov: Herunder er alle de produkter som dækker de samme basale behov. Altså er det for Fur alle produkter der kan drikkes. De dækker nemlig alle behovet for at få slukket sin tørst. Samme produktkategori: Her er alle de virksomheder som har den samme produktkategori. Her er konkurrenterne alle dem som også sælger øl. Samme produkt til samme målgruppe: Her ligger de virksomheder der sælger samme produkter til samme målgruppe. Altså andre virksomheder der sælger special øl til ca. samme pris. Bilag 3. Segmenteringsmodel Ufaglærte mænd Faglærte mænd Mænd i byen Mænd på landet 0-5 år 6-10 år år år år år år år år år år år år 65 + Ligegyldig Ny målgruppe sats 7

8 Bilag 4. Vækstmatrix Produkt: Her er de forskellige produktgrupper hvor de enkelte produktvarianter tilsammen er produktet. Marked: Dette er kundegrupper eller geografiske markeder. Bilag 5. Markedsudvikling Udvide markedet til nye segmenter: Her handler det om at levere det samme produkt, men til nye kundegrupper. Geografisk ekspansion: Her drejer det sig om at udvide til nye geografiske områder. 8

9 Bilag 6. Du-pont pyramiden Bilag 7. Rentabilitetsanalyse Afkastningsgrad(AG) Vi kan i regnskabet for 2007 se at AG er oplyst til 2004: -18,7 2005: -7,7 2006: 2,5 2007: -7,5 Det vil sige at AG er faldet i den undersøgte periode. Ved hjælp af formlen (A-B)*100/A kan vi beregne om AG er faldet eller steget fra 2004 til Det kommer til at se således ud (-18,7-(-7,5))*100/-18,7 = 59,89 % Dvs. AG er faldet med 59,89 % fra 2006 til Men samtidig havde AG en stigning fra -18,7 til 2,5 fra 2004 til AG er ikke over markedsrenten da markedsrenten ligger på 6 % og FUR s AG ligger på -7,5 9

10 i I deres tilfælde er det meget negativt da det er i minus. Overskudsgrad(Indtjeningsevne)(OG): For at beregne OG skal vi bruge formlen som hedder Resultat før renter*100/nettooms. Men da vi ikke får oplyst nettoomsætningen, er vi nødt til at benytte os af de oplyste tal i bruttoresultatet. Resultat før renter er heller ikke opgivet så vi benytter vi resultat før finansielle poster. Så formlen kommer til at se således ud 2004: -2346*100/-1152 = 203,65 kr. 2005: -968*100/96 = 1008,33 kr. 2006: 318*100/2795 = 11,38 kr. 2007: -922*100/2944 = -31,32 kr. Hvis vi skal beregne faldet eller stigningen af OG i procent, benytter vi os af samme formel som er brugt i beregningen i procent i AG. Dvs. (A-B)*100/A Så beregningen vil se således ud: (203,65-(-31,32))*100/203,65 =115,38 % Dvs. OG er faldet med 115,38 % fra 2004 til Hvis man ser på alle tallene er det tydeligt at OG er steget drastisk fra 2004 til Men samtidig har de et enormt fald fra 2005 til Og fra 2006 til 2007 falder det yderligere. Vi har kigget på de oplyste tal i regnskabet, og da nettoomsætningen ikke er oplyst er der enkelte nøgletal som ikke kan beregnes. Det er AOH, DG og BAP (bruttoavanceprocent). Derfor beregner vi også kun OG delvist, da vi ikke kan vurdere hvorvidt det har påvirket AOH. Til gengæld kan vi se at OG er faldet, dvs. at det har påvirket AG negativt. Gældsrente(GR): Ved beregning af GR benytter vi formlen Renteomkostninger*100/gældsforpligtelser Renteomkostningerne hedder i dette tilfælde, renteudbetalinger og lignende. Så formlen vil se således ud. 2004: *100/ = -1,32 kr. 2005: *100/ = -4,3 2006: *100/ = -2,5 2007: *100/ = -2,8 kr. Hvis vi skal beregne faldet eller stigningen af GR i procent, benytter vi os af samme formel som er brugt i beregningen i procent i AG / OG. Dvs. (A-B)*100/A Så beregningen vil se således ud: (-1,32-(-2,8))*100/1,32 = 112,121 % Dvs. GR er faldet med 112,121 % fra 2004 til GR er lavere end AG da GR: 2004 = -1,32 / 2005 = -4,3 / 2006 = -2,5 / 2007 = -2,8 AG: 2004 = -18,7 / 2005 = -7,7 / 2006 = 2,5 / 2007 = -7,5 Dvs. at virksomheden tjener på at arbejde med gæld. 10

11 Egenkapitalens forrentning(ekf): 2004: -134,4 % 2005: -28,9 % 2006: 3,4 % 2007: -15,8 % Man kan derfor se at EKF er faldet fra 2006 til Men EKF havde en stor stigning fra 2004 til 2005 og fra 2005 til Hvis vi skal beregne faldet eller stigningen af EKF i procent, benytter vi os af samme formel som er brugt i beregningen i procent i AG/OG og GR. Dvs. (A-B)*100/A Så beregningen vil se således ud: (-134,4-(-15,8))*100/-134,4 = 88,24 % Dvs. at EKF er steget med 88,24 % fra 2004 til Men er faldet fra 2006 til 2007 med: (3,4-(-15,8))*100/3,4 = 564,70 % dvs. at tallet er fordoblet 5 gange. Derfor den høje procentsats. EKF er lavere end AG da EKF: 2004 = -134,4 / 2005 = -28,9 / 2006 = 3,4 / 2007: -15,7 AG: 2004 = -18,7 / 2005 = -7,7 / 2006 = 2,5 / 2007: -7,5 Det er derfor endeligt bevist at virksomheden tjener penge på at arbejde med gæld. Konklusion: Da vi ikke har beregnet AOH kan vi ikke dømme ud fra det nøgletal om det går godt i virksomheden. Men vi kan ud fra AG kan vi se at den er faldet med 59,89 %, og at AG i 2007 ligger på -7,5 %. Det er utrolig negativt for virksomheden da det er langt under bank og markedsrenten som ligger på 6 %. Det vil sige at sandsynligheden for at nogen investerer i FUR er utrolig lav. Det kan nemlig ikke betale sig at investere i et minus. OG er fra 2004 til 2007 faldet med 115,38 %. OG har kørt op og ned både negativt og positivt, men er endt ud i et negativt tal på -31,32 kr. Da OG er faldet, har det derfor påvirket AG negativt. GR er også faldet, og det er faldet med 112,121 % fra 2004 til GR er lavere end AG, og når GR er lavere end AG viser det at virksomheden tjener på at arbejde med gæld. EKF er steget med 88,24 % fra 2004 til Men fra 2006 til 2007 er den faldet med 564,70 %. Dvs. tallet er fordoblet 5 gange. Man kan nu ud fra de forskellige nøgletal se at det går negativt for virksomheden. Mange af deres tal er i minus, og der er derfor ikke nogen særlig stor indtjening på deres forretning. Man kan i løbet af årene se deres tal stiger og falder, så det er tydeligt at virksomheden knokler, men de ender for det meste ud med at have et meget stort minus i deres regnskab. Dette er meget negativt, og hvis virksomheden ikke finder løsninger på deres negative tal, og på deres problemer, kan det i værste fald ende ud i, at de må lukke virksomheden. 11