En kur til den kommunale sektor hensigtsmæssigt?
|
|
- Christina Petersen
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 En kur til den kommunale sektor hensigtsmæssigt? Af: professor Jan Stentoft Arlbjørn, professor Per Vagn Freytag & adjunkt Majbritt Rostgaard Evald Institut for Entrepenørskab og Relationsledelse Syddansk Universitet, Kolding Produktivitetskure overføres fra privat til offentlig sektor Specielt industrielle private virksomheder har over en lang årrække haft tradition for at fokusere på deres produktivitet via forskellige ledelsesredskaber. Dette er gennem de seneste årtier også kommet på dagsordenen for den offentlige sektor. Senest er Lean blevet introduceret som produktivitetskur med fokus på at eliminere spild i såvel fysiske som administrative processer. For eksempel er der gennemført en markant øget måling af medarbejderes produktivitet i den offentlige sektor ved tidsregistrering af social- og sundhedshjælperes pleje og omsorg af ældre, sygeplejerskers arbejde og store dele af arbejdet inden for undervisningssektoren. Den offentlige sektor er således i disse år mærket af en produktivitetskur, hvor benchmarket klart er den private sektors brug af Lean. Spørgsmålet om, hvor hensigtsmæssigt det er at overføre den private sektors brug af Lean direkte til den offentlige sektor, er relevant at stille i denne forbindelse. Men som praksis inden for den offentlige sektor viser, er det også et spørgsmål, som ganske få lytter til eller reflekterer over. For Lean anvendes i stor stil inden for det offentlige og vil i den nærmeste fremtid fortsat være en produktivitetskur på dagsorden inden for det offentlige. Vi ser derfor i første omgang konkret nærmere på, hvordan Lean hidtil er blevet opfattet og implementeret inden for en del af den offentlige sektor: den kommunale sektor. Dette gøres ved at sammenligne den kommunale sektors anvendelse af Lean i forhold til private produktionsvirksomheders anvendelse af Lean. Ved at fokusere på opfattelsen og implementeringen af Lean mellem disse to parter kan vi i sidste ende konkret diskutere, om det er hensigtsmæssigt at anvende Lean eller ej inden for den kommunale sektor. Valget af den kommunale sektor som omdrejningspunkt er i høj grad inspireret af, at blandt andet Kommunernes Landsforening har igangsat Lean-pilotprojekter og generelt støtter tanken om at implementere Lean i den kommunale sektor (Sønderby et al., 2008). Det er således en interessant sektor at se nærmere på, idet Lean er et populært ledelsesredskab at benytte for tiden inden for sektoren. Spørgsmålene vil vi forsøge at besvare kort i det følgende ved at præsentere en række resultater fra to identiske spørgeskemaundersøgelser, der er blevet gennemført i Det 1
2 første spørgeskema er distribueret til 98 kommunaldirektører, hvoraf 45 har svaret. Det andet spørgeskema er udsendt til en stikprøve af danske produktionsvirksomheder, hvoraf 85 har svaret (Arlbjørn et al., 2008). Resultaterne fra de to spørgeskemaundersøgelser er herefter blevet sammenlignet, og det er på denne baggrund, at vi sætter fokus på, hvordan Lean opfattes og implementeres inden for den kommunale sektor kontra inden for industrielle private virksomheder. Indbydende mirakelkure i hobetal Der udvikles til stadighed et antal nye bud på, hvordan forskellige ledelsesopgaver kan og bør tackles. Lean er ingen undtagelse. Det er et af de nyeste skud på stammen af produktivitetskure, som har set dagens lys inden for de seneste årtier. Kvaliteten af kurene kan altid diskuteres, men hvad vigtigere er, er måden kuren anvendes på. Langt de fleste produktivitetskure er udviklet med afsæt i en specifik situation og er et bud på løsningen af de opgaver og problemer, som udfolder sig i den specifikke situation. Sådan er det også med Lean, som i første omgang blev udviklet i forbindelse med Toyota-fabrikker i Japan. Imidlertid er det ikke altid, at der ofres ret meget opmærksomhed på de specifikke forudsætninger, der oprindeligt skulle være til stede, før en kur tages i betragtning og implementeres. Et klart eksempel på, hvordan der i nogle tilfælde ses bort fra den oprindelige tanke bag en kur i forhold til hvor og hvordan kuren finder anvendelse, er følgende citat: Vi tillader os derfor at tage for givet, at levere administration og service er produktion, og det er her underordnet, om vi taler om patientforløb på et hospital, myndighedsafgørelser i en styrelse, administration af pensionsordninger, udsendelse af fakturaer, ejendomsservice eller andet. I alle tilfælde er der et input, en arbejdsproces og et output (Eriksen et al., 2005: 27). Citatet viser klart, at der ofte ikke skeles til den oprindelige tanke med en kur. Det er i stedet hvad kuren indbyder til, som får tommelfingeren til at vende op eller ned. Når medarbejdere og ledere tænker Lean i en dansk kontekst, associeres Lean for eksempel ikke nødvendigvis med Toyota-fabrikker og industrielle virksomheder, men snarere med en mirakelkur, som kan anvendes af alle. Dette aspekt indfanges af følgende citat: "Lean er blevet, hvad Panodil er for lægen. Den kan bruges på alt. Også hvis man ikke ved, hvad der skal gøres noget ved. Det skader i hvert fald ikke at prøve" (Ørholst, 2007). En væsentlig forklaring på, at den offentlige sektor anvender mirakelkure, synes at være, at offentlige organisationer er politisk ledede. Igennem de seneste år har den politiske ledelse specielt været fokuseret på, at offentlige virksomheder skal dokumentere handlekraft og ledelse og være ansvarlige for at producere resultater, som kan gøres sammenlignelige med den private sektor. Ledere i den offentlige sektor har således et behov for at vise, at de er i gang med at skabe bedre resultater. Produktivitetsforøgelse synes i denne sammenhæng helt uomgængelig. Kravene om handling og ansvarlighed gør imidlertid også, at ledelserne skal vise, at de er på vej. Ikke alle ændringer og produktivitetsforøgelser kommer med det samme. Derfor handler det også om at sende klare signaler til interessenterne, især til den politiske ledelse i toppen. Spørgsmålet om effektiv kommunikation og positionering bliver dermed en væsentlig ledelsesopgave. Her kan implementeringen af produktivitetskuren Lean ses som et led i at sikre effektiv kommunikation og positionering. I en periode med pres for øget produktivitet består opgaven dermed både i at opnå en reel produktivitetsforøgelse og i at få fortalt den politiske topledelse, at der arbejdes effektivt på at øge produktiviteten. 2
3 Hvad var den oprindelige tanke med Lean? Lean som begreb udvikles gennem et internationalt forskningsprojekt benævnt "International Motor Vehicle Program" (IMVP), der blev gennemført på Massachusetts Institute of Technology (MIT) i USA i sidste halvdel af 1980 erne. Hovedkonklusionen på IMVPprojektet var, at Toyota-bilfabrikkerne i Japan var langt mere effektive end de vestlige bilfabrikker, idet Toyota anvendte et bestemt system, hvor fokus i alle sammenhænge var på at minimere spild. Oprindeligt var tanken med Lean at efterleve 8 principper (Arlbjørn et al., 2008). Ledelsen og medarbejderne skulle således efterleve: 1. en ordrebaseret produktionsplanlægning, 2. en ensartet produktion, 3. eliminering af spild, 4. kontinuerlige forbedringer af produktflowet, 5. perfektion i produktkvaliteten, 6. respekt for kollegaerne, 7. eliminering af tilfældigheder, og 8. anlæggelse af et langsigtet perspektiv. Lean har dermed fokus på reduktion af spild. For eksempel er Ohno (1988) kendt for at have defineret syv former for spild der skal reduceres, såsom overproduktion, for megen ventetid, unødvendig transport, overbearbejdelse, for store lagre, unødvendige bevægelser og for mange fejl. Ordet Lean kan på dansk oversættes til slank og trimmet. Lean indebærer, at den enkelte virksomhed stræber efter at skære overflødigt fedt væk i gentagne processer inden for produktion og administrative processer. Forudsætningerne for at implementere Lean, som det oprindeligt var tænkt, kan sammenfattes i tre punkter. Disse går på, at den enkelte virksomhed, for at opnå mest nytte af Lean, skal: producere standardvarer/ydelser, sikre høj totalvolumen (ikke nødvendigvis via masseproduktion høj totalvolumen kan også finde sted i små serier), og sikre relativ lang produktlivscyklus. Forudsætningerne for at opnå mest nytte af produktivitetskuren Lean kan de fleste industrielle private virksomheder opfylde. Imidlertid står det klart, at offentlige organisationer ikke kan opfylde ovenstående forudsætninger i samme grad. Kun en vis procentdel af de aktiviteter, det offentlige står for, kan siges at være standardvarer/ydelser, der kan produceres med højt totalvolumen og produceres på langt sigt. Snarere er en stor del af de aktiviteter, det offentlige står for, præget af at være skræddersyede aktiviteter, der er tilpasset den enkelte borger. Hvorfor flere kommuner alligevel binder an med Lean ser vi nærmere på i det følgende ved at præsentere en række resultater fra to spørgeskemaundersøgelser, som viser hvordan kommuner og private produktionsvirksomheder opfatter og implementerer Lean. 3
4 Lean opfattes forskelligt i den private og offentlige sektor En række spørgsmål er stillet for at afdække hvordan kommuner og private produktionsvirksomheder opfatter Lean. Her viser svarene fra de to parter generelt, at kommunerne er mindre afklaret på hvad produktivitetskuren Lean går ud på end de private produktionsvirksomheder. Dette kan selvfølgelig skyldes, at kommunerne ikke har arbejdet med Lean lige så længe som de fleste private produktionsvirksomheder og derfor stadig befinder sig i de første faser af implementeringen. Svarene indikerer dog, at kommunerne er mindre afklaret på hvad Lean indebærer for den enkelte organisation. For eksempel mener 58% af de 45 kommuner, som deltager i spørgeskemaundersøgelsen, at der ikke er en klar og entydig opfattelse af, hvad Lean er. Procenttallet står i klar kontrast til procenttallet fra private produktionsvirksomheder. Her er det blot 15% af de medvirkende private produktionsvirksomheder, som mener, at der ikke eksisterer en klar opfattelse af Lean. Som det fremgår af figur 1, er der konkret også tale om to forskellige måder at opfatte Lean på, når spørgsmålet om, hvorfor Lean er igangsat, stilles til kommuner og private produktionsvirksomheder. Figur 1: Hvorfor er Lean igangsat? Andre årsager Det har været et krav fra vores kunder Det er blevet foreslået af konsulenter Kommuner Producenter Fordi det har ledelsen besluttet? For at udvikle organisationen? Primært for at reducere omkostninger (øge produktiviteten) 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% Note: Respondenterne har haft mulighed for at afkrydse flere svarmuligheder. Kommunerne anfører primært, at formålet med at indføre Lean er at udvikle organisationen, og at formålet sekundært er at øge produktiviteten. Dette er lige omvendt ved private produktionsvirksomheder. Eftersom Lean i sin grundtanke handler om at øge produktiviteten, kan det undre, at udviklingen af organisationen nævnes som den primære forklaring på, at Lean er igangsat i kommunerne. Selvfølgelig handler produktivitetsforøgelse om at udvikle den enkelte organisation, men dette er klart det mere langsigtede perspektiv, der kan komme ud af at igangsætte Lean. Organisationsudvikling er ikke det første man kan regne med som indtægt. En risiko, som kommunerne løber ved ikke at være afklaret på hvad Lean i sin kerne betyder, er, at der kan opstå signalforvirring. For eksempel kan medarbejdere blive overraskede over, at udvikling af den enkelte organisation alene sker via produktivitetsforøgelse. En sådan fejlagtig etikettering kan føre til modstand i den enkelte organisation, og dermed risikerer 4
5 ledelsen at spille et kort af hånden for reelt at høste nogle af de fordele, som Lean efter bogen skulle kunne give. At kommunerne ikke er afklaret på, hvad Lean i sin kerne betyder, indikeres også af kommunernes forsøg på at afdække, hvilke alternativer der findes til Lean. Søgningen efter alternativer giver indirekte en vurdering af, hvad der forstås ved Lean, idet forudsætningen for at være et alternativ må være, at alternativet principielt kan løse samme opgave som Lean. Konkret har 19 ud af de 45 deltagende kommuner søgt efter alternativer til Lean, som er oplistet her, såsom: Den Lærende Organisation. Benchmarking. Diverse trivselstiltag. Traditionelle effektiviseringstiltag. Det er her værd at bemærke, at produktivitetsforøgelse kun kommer ind i mere begrænset omfang i besvarelserne. Svarene indikerer således, at kommunerne ikke forstår selve kernen i produktivitetskuren Lean. Dette bliver endvidere bekræftet af den tilbageværende del af kommunerne, som ikke har set det som nødvendigt at søge efter alternativer. Her har begrundelsen for valget af Lean i flere tilfælde været, at for at medvirke i et prestigefyldt projekt omhandlende Lean, faldt valget selvsagt på Lean. Uanset om kommunerne har søgt efter alternativer eller mere eller mindre har følt sig presset til at implementere Lean for at deltage i prestigefyldte projekter, viser svarene fra kommunerne, at Lean i en række tilfælde er blevet valgt uden nærmere refleksion. Samlet viser ovenstående svar på en række spørgsmål, der er stillet for at afdække hvordan kommuner og private produktionsvirksomheder opfatter Lean, at kommunerne i langt mindre grad end private produktionsvirksomheder er afklaret med, hvad Lean indebærer for den enkelte organisation. Dette kan som allerede nævnt føre til misforståelser i den enkelte organisation, som langt fra er hensigtsmæssige, hvis fordelene ved Lean reelt ønskes implementeret. Men hvordan det konkret ser ud med implementeringen af Lean, ser vi nærmere på i det følgende. Lean implementeres forskelligt i den private og offentlige sektor En række spørgsmål er stillet for at afdække, hvordan implementeringen af Lean foregår blandt kommuner og private produktionsvirksomheder. Her viser svarerne fra de to parter generelt, at kommunerne i langt mindre grad kan dokumentere effekter af deres arbejde med Lean i forhold til private produktionsvirksomheder. Figur 2 viser for eksempel, at kommunerne ikke i samme omfang som private produktionsvirksomheder kan dokumentere nogen effekter af at forsøge på at implementere Lean. Tværtimod giver flere kommunerne et klart nej-svar på, om implementeringen af Lean har haft nogen dokumenteret effekt. 5
6 Figur 2: Har implementeringen af Lean haft nogen dokumenteret effekt? Ikke besvaret Ved ikke Kommuner Producenter Nej Ja 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Da kommunerne for de flestes vedkommende ikke har været i gang med implementeringen af Lean lige så længe som de fleste produktionsvirksomheder, skal ovenstående svar selvfølgelig tages med et gran salt. De fleste kommuner arbejder fortsat på at tilrettelægge arbejdsgange, og befinder sig derfor fortsat i en tidlig fase af implementeringsprocessen i forhold til private produktionsvirksomheder, som har haft længere tid til at implementere Lean. Svarene kan altså ikke anvendes til at sige, hvorvidt Lean er succesfuldt implementeret eller ej hos kommunerne. Svarene indikerer dog en tendens til, at kommunerne, måske som en konsekvens af, at de primært forstår Lean som organisationsudvikling i stedet for produktivitetsforøgelse, vil have svært ved at opnå synlige effekter på den kortere bane. Forskellene i den dokumenterede effekt mellem kommunerne og de private produktionsvirksomheder kan endvidere skyldes, at Lean i højere grad ses som noget nyt i den kommunale sektor sammenlignet med den private sektor. Figur 3: Er der noget nyt i Lean? Ikke besvaret' Ved ikke Kommuner Producenter Nej Ja 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% For eksempel opfatter langt den største del af de kommunale respondenter (tæt ved 70%) Lean som noget nyt, hvorimod kun omkring 25% af respondenterne blandt de private produktionsvirksomheder ser Lean som noget nyt. At implementere en ukendt produktivitetskur tager selvfølgelig længere tid, end hvis kuren er velkendt af medarbejdere og ledere, fordi forståelsen for kuren og konkret viden om, hvordan kuren reelt skal gennemføres, først skal oparbejdes. 6
7 I forlængelse heraf kan det dog undre, at den kommunale sektor ser færre barrierer for indførelsen af Lean end private produktionsvirksomheder. De største barrierer, der markeres af både kommuner og private produktionsvirksomheder, er ifølge figur 4: 1) kravet om stor kulturændring, 2) manglende uddannelse og træning og 3) at fastholde de nye arbejdsmetoder. Figur 4: Barrierer for indførelse af Lean Det kræver en stor kulturændring Lean har ikke passet til os Mellemledelsem har ikke bakket det op Ledelsen har ikke bakket det op Ledelsen har ikke kommunikeret tydelige hvorfor det er/var nødvendigt Medarbejdere har ikke været involveret tilstrækkeligt Det har givet stress og frustration hos dem, der direkte berøres af Lean Kommuner Producenter At fastholde de nye arbejdsmåder Manglende uddannelse og træning i Lean At forstå hvorfor der skal/skulle arbejdes med det Manglende forståelse for hvad Lean er hos dem, der skal implementerer Lean Manglende forståelse for hvad Lean er hos dem, der kom med ideen 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Selv om der er enighed at spore mellem kommuner og private produktionsvirksomheder, er det dog tydeligt, at kommunerne er mere optimistiske eller naive med at implementere Lean end private produktionsvirksomheder. Produktionsvirksomhederne er måske netop qua deres erfaring bevidste om, hvad der skal til for at implementere Lean succesfuldt. De forskellige svar på, hvordan det går med implementeringen af Lean viser således, at kommunerne også på dette punkt er mindre afklarede, når det kommer til anvendelsen af Lean. Kommunerne synes således at være mindre bevidste om, at hvis Lean skal implementeres succesfuldt, kræves der nøjere overvejelser om relevansen af Lean, dens tilpasning og implementering og kommunikation (Evald og Freytag, 2008: 11-12). Afrunding hensigtsmæssigheden af Lean i den kommunale sektor kan betvivles Resultaterne viser, at kommunerne både i deres opfattelse af, hvad Lean betyder og i deres forsøg på at implementere Lean overser, at Lean er udviklet med et bestemt formål for øje og i en bestemt kontekst. For det første er Lean udviklet med det formål at øge produktiviteten, når der er tale om kontinuerlig produktion af fysisk produktion. En væsentlig del af den offentlige produktion har imidlertid ikke karakter af kontinuerlig produktion. Hertil kommer, at en meget væsentlig del af den offentlige produktion består af services, som skræddersyes til den enkelte borger. Karakteristisk for services er nemlig, at de i reglen produceres i samspil med borgeren. For det andet er Lean udviklet i en anden kontekst, nemlig i en japansk produktionsvirksomhed, hvor de ultimative målepunkter er velafklarede i form af klare mål om indtjening, markedsandel og markedspositionering. I kommunerne er dagsordenen i langt højere grad politisk med skiftende prioriteringer. Skal der sikres en højere grad af succes ved 7
8 indførelse af Lean, vil det være af afgørende betydning, at politikerne og den kommunale ledelse overvejer, hvad Lean kan anvendes til, og hvad det ikke kan anvendes til i den kommunale sektor. De resultater, som vi har præsenteret i artiklen, viser klart, at kommunerne i langt de fleste tilfælde ikke ved, hvad Lean i sin kerne går ud på. Lean anvendes af de fleste kommuner som et led i at organisationsudvikle den enkelte kommune, men faktum er, at Lean er et ledelsesredskab til at produktivitetsforøge organisationsudvikling kommer i anden række. Det er derfor nødvendigt, at de kommuner, som vælger at satse på Lean som mirakelkur, stiller sig selv en række centrale spørgsmål, fordi disse kan afklare, om det er Lean der er hensigtsmæssigt at anvende som kur eller ej. For eksempel er det relevant, at den politiske ledelse i kommunerne stiller sig selv følgende spørgsmål: Hvad er det reelt, vi søger at opnå ved hjælp af Lean? Er det organisationsudvikling eller er det produktivitetsforøgelse? I fald det er produktivitetsforøgelse, i hvilken udstrækning dækker Lean da de behov, den enkelte kommune har for produktivitetsforøgelse? Udover at den politiske ledelse aktivt skal tage stilling til værdien af Lean i forhold til den enkelte kommunes behov, er det også relevant, at den daglige ledelse af den kommunale administration stiller sig selv en række spørgsmål, når valget mellem Lean eller andre mirakelkure skal tages. Her er det for eksempel relevant at vurdere, hvem der sikrer relevansen og anvendeligheden af Lean som led i øget produktivitet i den kommunale sektor? Hvem skal således konkret stå for at kommunikere relevansen af Lean til kommunens forskellige interessenter, og hvem skal aktivt arbejde på at ændre kommunens positionering i interessenternes bevidsthed? Også medarbejderne i den kommunale administration skal stille sig selv en række spørgsmål for at opnå den fulde nytte af Lean. For eksempel er det relevant, at medarbejderne stiller sig selv følgende spørgsmål. Hvem skal sikre, at vi som medarbejdere bliver fortrolige med indholdet af Lean og opnår den nødvendige indsigt i de begrænsninger og muligheder, som Lean rummer (såsom uddannelse i fordele/ulemper, muligheder og begrænsninger). Og hvad vigtigere er, hvem blandt medarbejderne gør ledelsen af den kommunale administration opmærksom på disse behov? Skal Lean anvendes i den kommunale sektor, stiller dette således en række krav til en sammenhængende og bevidst håndtering af Lean. Samtidigt rejser dette også spørgsmålet om Leans relevans i den kommunale sektor i det hele taget, idet formål og kontekst er anderledes end i den private sektor. Hvor velegnet Lean i det hele taget er til at blive taget i anvendelse i den kommunale sektor, kan således betvivles, og som et minimum må der foretages en eksplicit tilpasning af Lean. Referencer Arlbjørn, J.S., Nørby, M. (ed.), Norlyk, B., Wiborg, C. og Holm, N. (2008), Lean uden grænser? - Lean i offentlige og private virksomheder, Academica, Århus. Eriksen, M., Fischer, T. og Mønsted, L. (2005), God Lean ledelse i administration og service, Børsens Forlag, København. Evald, M.R. og Freytag, P.V. (2007) Forandring gennem styring og markedstænkning, Børsens Forlag, København. 8
9 Ohno, T. (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press, New York. Sønderby, S., Iversen, F. og Holte, A. (2008), Lean I kommunerne Effektivisering I fællesskab, Væksthus for Ledelse, København. Ørholst, H. (2007), Lean er for it-firmaerne, hvad Panodil er for lægerne, Klumme i Computer World Online, 31. januar. 9
Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle
Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet
Læs mereForstærk virksomhedens innovation og styring
KOMPETENCE- OG VIRKSOMHEDSUDVIKLING Forstærk virksomhedens innovation og styring Bliv bedre til at effektivisere og forny forretningsprocesser internt i virksomheden og eksternt med leverandører 2 Det
Læs mereEn vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation
Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909
Læs mereMERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGIPROCES LYKKES
MERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGIPROCES LYKKES MERE FOKUS PÅ LEDELSE TAK! NÅR LANDMANDENS STRATEGI- PROCES LYKKES er udgivet af SEGES P/S SEGES Økonomi & Virksomhedsledelse Agro Food
Læs mereLobbyismen boomer i Danmark
N O V E M B E R 2 0 0 9 : Lobbyismen boomer i Danmark Holm Kommunikations PA-team: Adm. direktør Morten Holm e-mail: mh@holm.dk tlf.: 40 79 23 33 Partner Martin Barlebo e-mail: mb@holm.dk tlf.: 20 64 11
Læs mereLedelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen
Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder
Læs mereRådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen
Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Rådhus 2015 Projektbeskrivelse Direktionens udviklings- og effektiviseringsstrategi har til formål at effektivisere den administrative drift
Læs mereVores fundament. Miljø og Teknik. Randers Kommune
Vores fundament Miljø og Teknik Randers Kommune I efteråret 2009 har vi arbejdet med at skabe et nyt fælles fundament for Miljø og Teknik. Ambitionen har været at skabe en klar retning for vores fremtidige
Læs mereEt praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler
Et praktisk bud på hvordan man kan arbejde med driftsledelse og visuelle styringstavler Motivation for at skrive artiklen er at dele erfaringer med driftsledelse som ledelsesdisciplin og brug af visuelle
Læs mereBYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE
BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.
Læs mereStatus på udbredelsen af Lean
Indledning Væksthus for ledelse har i 2007 gennemført projektet Effektivisering i Fællesskab, hvor fire kommuner har arbejdet med indførelsen af Lean på kommunale serviceområder. Erfaringerne fra disse
Læs mereÆldre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant
Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse
Læs mereKRISENS SPOR. Fra før krisen i 2008 til midt i krisen 2010
CIOViewpoint 2010 KRISENS SPOR Fra før krisen i 2008 til midt i krisen 2010 Den verserende krises nøjagtige omfang og betydning for danske virksomheder kendes formentlig først, når krisen engang er veloverstået.
Læs mereJOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF
JOB- OG PERSONPROFIL TIL UDVIKLINGSCHEF DYNAMISK UDVIKLINGSCHEF TIL GREVE KOMMUNE Er du god til strategisk udvikling af medarbejdere og organisation? Og er du stærkt processuelt forankret og har talent
Læs mereStrategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune
Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med
Læs mereNår lean rykker ind på kontorerne...
Ledelsens Dag 2006 Når lean rykker ind på kontorerne... 11.25-12.40 7. november 2006 Mikkel Eriksen, me@valcon.dk, 20 10 76 37 Valcon 2 Lean er på alles læber i disse år Tre ud af fem industrivirksomheder
Læs mereNetværk for fællesskabsagenter
Netværk for fællesskabsagenter Konsulentdag KL d.21.10.14 Jacqueline Albers Thomasen, Sund By Netværket At komme til stede lyt til musikken og: En personlig nysgerrighed Væsentlige pointer fra sidst? Noget
Læs mereDagplejere søges! Rekrutteringskampagne 2008. Testkampagne i Horsens, Skanderborg, Svendborg og Holbæk Og flere andre er også gået i gang
Dagplejere søges! Rekrutteringskampagne 2008 Testkampagne i Horsens, Skanderborg, Svendborg og Holbæk Og flere andre er også gået i gang Vi mangler dagplejere her og nu - lad os lave en kampagne KØR! Vi
Læs mereTilfredshedsundersøgelse Brugere og pårørende. Bofællesskaber og støttecenter Socialpædagogisk Center
Tilfredshedsundersøgelse Brugere og pårørende Bofællesskaber og støttecenter Socialpædagogisk Center 1 Indhold Samlet opsummering...4 Indledning...6 Undersøgelsesmetode...6 Læsevejledning...8 Del-rapport
Læs mereNGG Nordsjællands Grundskole og Gymnasium. Kortlægning og analyse af faktorer for valg af gymnasium blandt 9. og 10. klasses elever og deres forældre
NGG Nordsjællands Grundskole og Gymnasium Kortlægning og analyse af faktorer for valg af gymnasium blandt 9. og 10. klasses elever og deres forældre 1. Indledende kommentarer. Nordsjællands Grundskole
Læs mereGode lønforhandlinger
LEDERENS GUIDE TIL Gode lønforhandlinger Sådan forbereder og afholder du konstruktive lønforhandlinger Sæt løn på din dagsorden Du er uden sammenligning medarbejdernes vigtigste kilde til viden om, hvordan
Læs mereProcesorienteret trafiksikkerhedsplan borgernes trafiksikkerhedsplan Civilingeniør Jan Ingemann Ivarsen, NIRAS A/S
Procesorienteret trafiksikkerhedsplan borgernes trafiksikkerhedsplan Civilingeniør Jan Ingemann Ivarsen, NIRAS A/S Baggrund og formål NIRAS har i løbet af det sidste år udarbejdet en trafiksikkerhedsplan
Læs mereN O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering
N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien
Læs meremange tusindlapper til dem, der lider langt borte. Men de fleste af os oplever det som mere krævende at være tilgængelig og til støtte og hjælp for
FORORD Baggrunden for de artikler, der er samlet i denne bog, er en tragedie, som ramte mennesker langt borte. I nytåret 2005 sad vi lamslåede foran fjernsynsapparaterne og så, hvordan tsunamikatastrofen
Læs mereKvalitetsreform i den offentlige sektor
Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,
Læs mereEn ny analyse fra REG LAB tegner en række opsigtsvækkende perspektiver for det danske fremstillingserhverv.
Pressemeddelelse Ny analyse: Fremtidens industri i Danmark En ny analyse fra REG LAB tegner en række opsigtsvækkende perspektiver for det danske fremstillingserhverv. Udflytningen af dansk produktion vil
Læs mereEvaluering af sygedagpengemodtageres oplevelse af ansøgningsprocessen
30. juni 2011 Evaluering af sygedagpengemodtageres oplevelse af ansøgningsprocessen 1. Indledning I perioden fra 7. juni til 21. juni 2011 fik de personer der har modtaget sygedagpenge hos Silkeborg Kommune
Læs mereVi arbejder med. kontinuitet og udvikling i daginstitutionen. Af Stina Hendrup
Vi arbejder med kontinuitet og udvikling i daginstitutionen Af Stina Hendrup Indhold Indledning.............................................. 5 Hvilke forandringer påvirker daginstitutioner?...................
Læs mereLean i den offentlige sektor. Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat
Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Lean i den offentlige sektor Anvendelse af Lean Management i kommuner, regioner og stat Marts 2007 Indholdsfortegnelse
Læs mereSpørgsmå l til diskussion og spårring
Spørgsmå l til diskussion og spårring Etik og professionalitet Hvilke værdier og etiske principper lægger du størst vægt på i din egen konsulentpraksis? Hvordan har dette udviklet sig over tid? Har du
Læs mereOrganisationerne har derfor et konstant behov for at arbejde for en:
Notat A.1 NIRAS Konsulenterne A/S Sortemosevej 2 DK-3450 Allerød DUF - Dansk Ungdoms Fællesråd Telefon 4810 4711 Fax 4810 4712 E-mail akr@niraskon.dk CVR-nr. 20940395 LEAN I FORENINGSLIVET Uddannelsesforløb
Læs mereBaggrundsartikel København 24. juni 2003
Baggrundsartikel København 24. juni 2003 Ledelse på kryds og tværs En undersøgelse af ledernes ændrede rolle i krydsfeltet mellem topledelsen og medarbejderne på de sociale institutioner og sygehuse i
Læs mereKompetencebevis og forløbsplan
Kompetencebevis og forløbsplan En af intentionerne med kompetencebevisloven er, at kompetencebeviset skal skærpe forløbsplanarbejdet og derigennem styrke hele skoleforløbet. Således fremgår det af loven,
Læs mereMastercase 2011. Driftsledelse med tryk på LEDELSE. Driftsledelse og effektivisering. Kunde: Ankestyrelsen
Mastercase 2011 Driftsledelse med tryk på LEDELSE Kunde: Ankestyrelsen Vi har et godt indtryk af Valcon, og vi har allerede anbefalet dem til en anden afdeling herinde, som nu selv er gået i gang med et
Læs mereDet rette fundament for procesforbedringer
Whitepaper Det rette fundament for procesforbedringer En beskrivelse af TIPA modenhedsmålinger Af Jørgen Letager Hansen Introduktion Danske IT organisationer har udviklet og implementeret IT Service Management
Læs mereAlbertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015
Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen
Læs mereBestyrelsens rolle i det strategiske arbejde
Bestyrelsens rolle i det strategiske arbejde Af specialkonsulent Søren Svendgaard, Videncentret for Landbrug, 2014 Denne artikel beskriver, hvordan en professionel bestyrelse kan involvere sig i landbrugsvirksomhedens
Læs mereMetoderne sætter fokus på forskellige aspekter af det indsamlede materiale.
FASE 3: TEMA I tematiseringen skal I skabe overblik over det materiale, I har indsamlet på opdagelserne. I står til slut med en række temaer, der giver jer indsigt i jeres innovationsspørgsmål. Det skal
Læs mereUndersøgelse af Lederkompetencer
Undersøgelse af Lederkompetencer Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af hvad vi synes kendetegner den gode leder. I alt 401
Læs mereInvitation til konference. Ledelse af fremtidens
Invitation til konference Ledelse af Er du med til at lede n? Så ved du, at du netop nu er i centrum for mange danskeres opmærksomhed. Der bliver i særlig grad bidt mærke i, hvad du gør, og hvordan du
Læs mereFrivilligrådets mærkesager 2015-16
Frivilligrådets mærkesager 2015-16 September 2015 FÆLLESSKAB OG DELTAGELSE GIVER ET BEDRE SAMFUND OG BEDRE VELFÆRD Forord Frivilligrådet mener, at vi i dagens Danmark har taget de første og spæde skridt
Læs mere- Om at tale sig til rette
- Om at tale sig til rette Af psykologerne Thomas Van Geuken & Farzin Farahmand - Psycces Tre ord, der sammen synes at udgøre en smuk harmoni: Medarbejder, Udvikling og Samtale. Det burde da ikke kunne
Læs mereDI s Guide til Leanledelse 13-04-04
Kom godt i gang med DI s Guide til Leanledelse DI har samlet en værktøjskasse til dig, der vil have produktivitetsforbedringer med lean. DI s Guide til Leanledelse bygger på modellen Leanrejsen, der er
Læs mereSammendrag af seminaret
Sammendrag af seminaret Metier inviterede til seminar om innovation og porteføljestyring 3 centrale statements fra seminaret: Poor Coordination and control of multiple initiatives in organisation er en
Læs mereSKOLEUDVIKLINGSPROJEKT OM KLASSERUMSLEDELSE PA A RHUS STATSGYMNASIUM
SKOLEUDVIKLINGSPROJEKT OM KLASSERUMSLEDELSE PA A RHUS STATSGYMNASIUM Slutrapport 1/11-2014 GYMNASIELÆRER Er det bare noget man er? 1 Skoleudviklingsprojekt om klasserumsledelse på Århus Statsgymnasium
Læs mereSDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI
SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,
Læs mere9. KONKLUSION... 119
9. KONKLUSION... 119 9.1 REFLEKSIONER OVER PROJEKTETS FUNDAMENT... 119 9.2 WWW-SØGEVÆRKTØJER... 119 9.3 EGNE ERFARINGER MED MARKEDSFØRING PÅ WWW... 120 9.4 UNDERSØGELSE AF VIRKSOMHEDERNES INTERNATIONALISERING
Læs mereForældretilfredshed 2015
Antal svar: 23, svarprocent: 77% INFORMATION OM UNDERSØGELSEN Forældretilfredshed 2015 er et samarbejde mellem Daginstitutionernes Lands-Organisation (DLO) og konsulentvirksomheden SURVIO. Formålet er
Læs mereInnovationsledelse i hverdagen
Innovationsledelse i hverdagen Af Erik Staunstrup, Nyt Perspektiv, medlem af IFLI Artiklen rejser spørgsmålet hvorvidt innovationsledelse kan læres og hvis det kan, hvordan det så kan implementeres i hverdagen?
Læs mereSTRATEGISK LEDELSE AF SELVLEDENDE MEDARBEJDERE
KAPITEL 8 STRATEGISK LEDELSE AF SELVLEDENDE MEDARBEJDERE En af de største vanskeligheder for ledere af selvledende medarbejdere er, hvordan de skal kunne hjælpe medarbejderne med at prioritere og afgrænse
Læs mereKODEKS TIL EFTERTANKE...
KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS FOR GOD SKOLELEDELSE god skoleledelse er... Kodeks til eftertanke Kodeks for god skoleledelse er et udviklingsarbejde, der sætter ramme om det samlede ledelsesmæssige ansvar
Læs mereREGION SJÆLLANDS POLITIK FOR INDSATS MOD VOLD, TRUSLER, MOBNING OG CHIKANE
REGION SJÆLLANDS POLITIK FOR INDSATS MOD VOLD, TRUSLER, MOBNING OG CHIKANE PROFESSIONELLE ARBEJDSMILJØER VI TAGER ANSVAR Odsherred Kalundborg Holbæk Lejre Roskilde Greve GENSIDIG RESPEKT Solrød Sorø Ringsted
Læs mereFLIPPED CLASSROOM MULIGHEDER OG BARRIERER
FLIPPED CLASSROOM MULIGHEDER OG BARRIERER Er video vejen frem til at få de studerendes opmærksomhed? Udgivet af Erhvervsakademi Aarhus, forsknings- og innovationsafdelingen DERFOR VIRKER VIDEO 6 hovedpointer
Læs mereAUTHENTIC LEADERSHIP PROGRAMMES WORTH FOLLOWING INTENSIVE. en intensiv indføring i centrale Stifinderværktøjer og indsigter
AUTHENTIC LEADERSHIP PROGRAMMES WORTH FOLLOWING I INTENSIVE en intensiv indføring i centrale Stifinderværktøjer og indsigter 2 INTENSIVE STÅR DU OVER FOR ET MÅL - KARRIEREMÆSSIGT SÅVEL SOM PERSONLIGT -
Læs mereEvaluering af projektet
Evaluering af projektet Sprogstimulering af tosprogede småbørn med fokus på inddragelse af etniske minoritetsforældre - om inddragelse af etniske minoritetsforældre og deres ressourcer i børnehaven 1 Indhold
Læs mereTALEPAPIR. Det talte ord gælder. Samråd A-B om lungekræftbehandling og diagnostik. Torsdag den 4. november 2010 kl. 14.30 i SUU
Sundhedsudvalget 2010-11 (1. samling) SUU alm. del, endeligt svar på spørgsmål 120 Offentligt TALEPAPIR Det talte ord gælder Tilhørerkreds: Anledning: Taletid: Tid og sted: SUU m.fl. Samråd A-B om lungekræftbehandling
Læs mereSocial - og Omsorgspolitik
Social - og Omsorgspolitik Hvorfor en Social og Omsorgspolitik? Kommunalreformen har ændret Danmarkskortet hvilket har betydet at Slagelse Kommune, har ca. 80.000 borgere, hvor ca. 17.500 borgere er over
Læs mereHvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?
Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at
Læs mereTRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?
TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende
Læs mereLean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop
Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?
Læs mereKend din kerneopgave og kerneydelserne. - fra strategi til hverdags værdi
Kend din kerneopgave og kerneydelserne - fra strategi til hverdags værdi Fokus Vælg på kerneydelserne dit fokus KERNEOPGAVEN Kerneopgaven er omdrejningspunktet for enhver handling i organisationen. Den
Læs mereVedrørende: Sagsnavn: Sagsnummer: Skrevet af: E-mail: Forvaltning: Dato: Sendes til: Erhvervsudvalget
Vedrørende: Erfaringsopsamling på erhvervspolitikken og bosætningspolitikken Sagsnavn: Erfaringsopsamling på erhvervspolitikken Sagsnummer: 24.10.00-A00-5-13 Skrevet af: Hanne Lykke Thonsgaard E-mail:
Læs mereTavlemøder og forbedringskultur
All rights reserved These materials are copyright 2016 by Lean Farming. Tavlemøder og forbedringskultur Japansk: Kai = Forandring Zen= God Virksomhedskonsulent Susanne Pejstrup, LEAN farming I sikre hænder
Læs mereBygholm Dyrehospital. Kundetilfredshed 2012
Bygholm Dyrehospital Kundetilfredshed 2012 HOVEDKONKLUSIONER 114 gennemførte besvarelser giver umiddelbart et validt billede af tilfredsheden på Bygholm Dyrehospital, men antallet er relativt lavt dataindsamlingsperiodens
Læs mereUdviklingsstrategi 2016. Udviklingsstrategi 2016
Udviklingsstrategi 2016 1 Indledning Greve Kommune skaber sammen med borgere og virksomheder rammer for et attraktivt og udviklende fællesskab. Denne overordnede kerneopgave danner rammen for arbejdet
Læs mereSocial kapital som arbejdsmiljøværktøj
Social kapital som arbejdsmiljøværktøj Arbejdsmiljødage 25-26 marts 2015 Hanne V. Moltke & Jens Karlsmose hanne@newstories.dk 30 40 23 60 Program for workshoppen Forventningsafstemning Oplæg om social
Læs mereKiU og professionsdidaktik
KiU og professionsdidaktik Forskningsprojektet KiU og professionsdidaktik har primært fokus på at undersøge, på hvilke måder læreres kompetenceløft i undervisningsfag (KiU) sætter sig spor i praksis i
Læs mereUndersøgelse af undervisningsmiljøet på Flemming Efterskole 2013
Undersøgelse af undervisningsmiljøet på Flemming Efterskole 2013 1.0 INDLEDNING 2 2.0 DET SOCIALE UNDERVISNINGSMILJØ 2 2.1 MOBNING 2 2.2 LÆRER/ELEV-FORHOLDET 4 2.3 ELEVERNES SOCIALE VELBEFINDENDE PÅ SKOLEN
Læs mereFaglig læsning i matematik
Faglig læsning i matematik af Heidi Kristiansen 1.1 Faglig læsning en matematisk arbejdsmåde Der har i de senere år været sat megen fokus på, at danske elever skal blive bedre til at læse. Tidligere har
Læs mereHovedresultater: Delrapport om selvstændige
1 Hovedresultater: Delrapport om selvstændige 93 pct. af de selvstændige akademikere er tilfredse eller meget tilfredse med deres job, og kun 2 pct. tilkendegiver utilfredshed De selvstændige forventer
Læs mereEn ny vej - Statusrapport juli 2013
En ny vej - Statusrapport juli 2013 Af Konsulent, cand.mag. Hanne Niemann Jensen HR-afdelingen, Fredericia Kommune I det følgende sammenfattes resultaterne af en undersøgelse af borgernes oplevelse af
Læs mereManual til national. benchmarkingundersøgelse. Udarbejdet af: Louise Broe Sørensen, Rambøll & Sara Svenstrup, Herning Bibliotekerne
Manual til national 2011 benchmarkingundersøgelse Udarbejdet af: Louise Broe Sørensen, Rambøll & Sara Svenstrup, Herning Bibliotekerne Indholdsfortegnelse Kort om benchmarking Praktisk om undersøgelsen
Læs mereB A R N E T S K U F F E R T
BARNETS kuffert BARNETS KUFFERT Kom godt i gang Før I går i gang med at arbejde med dokumentationsmetoderne, er det vigtigt, at I læser folderen Kom godt i gang med værktøjskassen. I folderen gives en
Læs mereOpsamling på Temadag 17. december 2014
Opsamling på Temadag 17. december 2014 Indledning Dette dokument er et forsøg på at indfange essensen af de emner, som de mange post-its beskriver under hvert af de fem temaer fra handlingsplanen. Dokumentet
Læs mereManagement of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici
Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3
Læs mereKAPITEL 5. De ti virksomheder
e-bog KAPITEL 5 De ti virksomheder Bogens anden del består af bidrag skrevet af medarbejdere fra ti danske virksomheder, som alle har gjort sig nogle erfaringer med balanced scorecard. Kapitlerne er som
Læs mereRevision af økonomistyring og digitalisering Spor 4 Mål- og resultatstyring v. Produktionsdirektør Mahad Huniche
Revision af økonomistyring og digitalisering Spor 4 Mål- og resultatstyring v. Produktionsdirektør Mahad Huniche Vi er til for dig Region Sjællands profiltekst hedder "Vi er til for dig". Med sætningen
Læs mereVilla Venire Biblioteket. Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S. KAN et. - Sat på spidsen i Simulatorhallen
Af Heidi Sørensen og Louise Odgaard, Praktikanter hos Villa Venire A/S KAN et - Sat på spidsen i Simulatorhallen 1 Artiklen udspringer af en intern nysgerrighed og fascination af simulatorhallen som et
Læs mereLean Project Spæncom
Lean Project Spæncom Lean hos Spæncom Agenda 1. Igangværende Lean aktiviteter 2. Foreløbige resultater 3. Anvendte værktøjer 4. Gennemgang og opstart af Lean Projekt o (Spørgsmål og diskussion undervejs)
Læs mereStrategi for Arbejdsskadestyrelsen 2013
Strategi for Arbejdsskadestyrelsen 2013 1 1. Mission og langsigtede effekter for samfundet 1.1 Arbejdsskadestyrelsens mission og vision Mission: Vi arbejder for mennesker, som er kommet til skade eller
Læs mereInklusion i Hadsten Børnehave
Inklusion i Hadsten Børnehave Et fælles ansvar Lindevej 4, 8370 Hadsten. 1. Indledning: Inklusion i Hadsten Børnehave Inklusion er det nye perspektiv, som alle i dagtilbud i Danmark skal arbejde med. Selve
Læs mereSENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET
SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET Marts 2012 Indledning Vedtagelsen af tilbagetrækningsreformen i december 2011 får stor betydning for fremtidens arbejdsmarked. Reformen betyder, at flere vil blive tilskyndet
Læs mere+ 4 ting, som giver MUS samtalen værdi
Den ene (værdiskabende) ting som ledere med mange direkte rapporterende medarbejdere ville ønske, de havde vidst fra starten. + 4 ting, som giver MUS samtalen værdi Den ene værdiskabende ting Den ene ting,
Læs mereVÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING
VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING Faglige input produceret af og for partnerne i Lev Vel, delprojekt Forebyggende Ældre, sundhed og Forfatter: Af Julie Bønnelycke, videnskabelig assistent, Center
Læs mereDEN OFFENTLIGE KOMMUNIKATIONSINDSATS; PLIGT ELLER MULIGHED? DEN SURE PLIGT
DEN OFFENTLIGE KOMMUNIKATIONSINDSATS; PLIGT ELLER MULIGHED? Der kommunikeres meget i det offentlige. Der er love og regler for hvad der skal siges til offentligheden i hvilke situationer. Der er lokalplaner,
Læs mereLean på OUH. Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet. Lean-staben
Lean på OUH Målrettet satsning på kvalitet og effektivitet Lean-staben OUH ganske kort fortalt Odense Universitetshospital er et af landets tre største hospitalscentre med opgaver inden for behandling,
Læs mereDansk-historieopgaven (DHO) skrivevejledning
Dansk-historieopgaven (DHO) skrivevejledning Indhold Formalia, opsætning og indhold... Faser i opgaveskrivningen... Første fase: Idéfasen... Anden fase: Indsamlingsfasen... Tredje fase: Læse- og bearbejdningsfasen...
Læs mereVoksenudredningsmetoden. Samarbejde mellem udfører og myndighed. VUM-superbrugerseminar Maj 2015
Voksenudredningsmetoden. Samarbejde mellem udfører og myndighed VUM-superbrugerseminar Maj 2015 Program 1. Formålet med workshoppen 2. Hvad var hensigten? 3. Hvordan ser det ud i Aalborg? 4. Læring og
Læs mereFasen kort fortalt Idéfase har to elementer, som I kan afvikle samlet eller delt op i to workshops.
FASE 4: IDÉ I skal nu bruge jeres viden fra opdagelsesrejsen og tematiseringen som brændstof til at få nye ideer, der giver jer svaret på jeres innovationsspørgsmål. I de foregående faser fik I med stor
Læs mereDet Rene Videnregnskab
Det Rene Videnregnskab Visualize your knowledge Det rene videnregnskab er et værktøj der gør det muligt at redegøre for virksomheders viden. Modellen gør det muligt at illustrere hvordan viden bliver skabt,
Læs mere- Særligt fokus på barn - voksen kontakten f.eks. gennem udviklingsprojekter,
Faglig dialogguide ved det årlige tilsynsbesøg: 1. Sociale relationer barn/voksen kontakten Alle børn og unge har ret til positiv voksenkontakt hver dag og udsatte børn og unge har et særligt behov for
Læs mereKompetenceprofiler for
Kompetenceprofiler for medarbejder, teams, afdelingsleder og direktør Vi spiller hinanden gode på vores forskellige niveauer 13. januar 2015 1 MEDARBEJDER PRIORITET Som medarbejder skal jeg levere løsninger
Læs mereL Æ R I N G S H I S T O R I E
LÆRINGS HISTORIE LÆRINGS HISTORIE Kom godt i gang Før I går i gang med at arbejde med dokumentationsmetoderne, er det vigtigt, at I læser folderen Kom godt i gang med værktøjskassen. I folderen gives en
Læs mereNyhedsbrev for september 2008
Nyhedsbrev for september 2008 Indhold i denne udgave Coaching eller mentoring 1 Når vi arbejder med forandring 2 Er det rart at arbejde? 4 Gode kollegaer er vigtigere end god løn 4 Vi bliver konstant forstyrret
Læs mereHR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling
HR-strategi 2012 En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 1 Indholdsfortegnelse HR-strategi 2012 s.3 Systematisk
Læs mereGæste-dagplejen D a g p lejen Odder Ko Brugerundersøgelse 2006
Gæste-dagplejen Dagplejen Odder Kommune Brugerundersøgelse 2006 Undersøgelsen af gæstedagplejeordningen er sat i gang på initiativ af bestyrelsen Odder Kommunale Dagpleje og er udarbejdet i samarbejde
Læs mereValg af proces og metode
BRASK Management Consulting Valg af proces og metode et udviklingsværktøj til bestyrelsen og direktionen af Jørgen Brask August 2005 Artiklen bygger på de seneste erfaringer fra samarbejde med bestyrelser
Læs mereIndsigelse mod vindmølleplanlægning for Jernbæk & Holsted N Til rette vedkommende i Vejen Kommune:
Indsigelse mod vindmølleplanlægning for Jernbæk & Holsted N Til rette vedkommende i Vejen Kommune: Jeg skriver, da jeg er bekymret over kommunens plan om at opsætte vindmøller i Jernbæk og Holsted N. Som
Læs mere4. april 2002. Af Lars Andersen - Direkte telefon: 33 55 77 17
4. april 2002 Af Lars Andersen - Direkte telefon: 33 55 77 17 Resumé: OFFENTLIG OG PRIVAT SEKTOR - KAMP ELLER SAMARBEJDE Med VK-regeringens nye lovforslag om privat udfordringsret synes regeringen nærmest
Læs mere