Lederens MUS vejledning. competencehouse

Transkript

1 Lederens MUS vejledning competencehouse

2 Forord MUS vejledningen består af tre dele, som vi anbefaler dig at læse inden medarbejderudviklingssamtalen. Du kan læse hele vejledningen på en gang. Men den er også skrevet som et opslagsværk, hvor du kan hente inspiration til de udfordringer, som du står overfor netop nu. Første del af vejledningen indeholder en generel introduktion til MUS med fokus på målet med MUS. Her finder du information om, hvad MUS er og hvordan du som leder kan bidrage til, at I får en god dialog. Anden del af vejledningen indeholder en introduktion til de fire faser, som MUS kan opdeles i. Her finder du bl.a. gode råd til, hvilke strategiske overvejelser du som en del af ledelsen bør gøre dig, inden du tager hul på årets medarbejderudviklingssamtaler. Sidste del af vejledningen indeholder en dialogguide til MUS. Her er samlet en række råd om, hvordan du og dine medarbejdere får en lærende dialog om de emner, som samtaleskemaet indeholder. Endelig indeholder MUS vejledningen tre bilag. I bilag 1 ses en oversigt over arkitektopgaver og i bilag 2 en oversigt over ledelsesmæssige, faglige og personlige kompetencer. I bilag 3 findes en oversigt over kompetenceniveauer. Opgaveoversigten og kompetenceoversigten kan anvendes til at identificere medarbejderens opgaver og kompetencer. Oversigten over kompetenceniveauer kan evt. anvendes i vurderingen af medarbejderens kompetencer. Competencehouse 2

3 Indhold 1. Hvad er MUS? Den gode medarbejderudviklingssamtale Hvad er ikke en god medarbejderudviklingssamtale Eksempler på dialogformer Udviklingssamtalens 4 faser Før igangsætning af årets medarbejderudviklingssamtaler Før den enkelte medarbejderudviklingssamtale Under medarbejderudviklingssamtalen Efter medarbejderudviklingssamtalen Dialogguide til MUS Opfølgning på gammel udviklingsplan Arbejdsrammer Arbejdsopgaver Faglige og personlige kompetencer Fastlæggelse af udviklingsplan Bilag Bilag Bilag Competencehouse 3

4 1 Hvad er MUS? Formålet med en medarbejderudviklingssamtale er at du som leder får en udviklende dialog med medarbejderen. Medarbejderudviklingssamtalen er et forum, hvor I kan gå i dybden med en række forhold omkring arbejdet, og hvor medarbejderen kan sætte ord på sine ønsker og drømme for fremtidens arbejdsopgaver samt sin udvikling. Samtalen giver Jer mulighed for at arbejde målrettet med medarbejderens udvikling og så vidt muligt afstemme medarbejderens udviklingsønsker med virksomhedens målsætninger. Samtidig giver samtalen dig overblik over medarbejderens kompetencer og en mulighed for at få feedback på din lederadfærd. For dig som leder er MUS: En mulighed for at have en længere samtale med medarbejderen med fokus på vedkommendes arbejdssituation og kompetencer. En lejlighed til at arbejde strategisk med kompetenceudvikling og få overblik over hvordan medarbejderens kompetencer stemmer overens med opgaveudviklingen i virksomheden, og hvor der er behov for kompetenceudvikling. En lejlighed til at skabe retning for medarbejderens kompetenceudvikling. En mulighed for at få en tilbagemelding på din lederadfærd. 1.1 Den gode medarbejderudviklingssamtale Den gode medarbejderudviklingssamtale er kendetegnet ved at være en udviklende ligeværdig dialog. Samtalen skal skabe nye erkendelser og være grobund for udvikling af Jeres samarbejde. Det er vigtigt, at du som leder forstår at lytte åbent og opdagende til medarbejderens udsagn. Ligesom det er vigtigt, at du er åben overfor kritik af virksomheden og din lederadfærd. En sådan lytteform skaber tryghed og giver medarbejderen lyst til at fortælle. Rammerne for samtalen er også vigtige: Sørg for at sætte god tid af og hold samtalen i et rum hvor I ikke bliver forstyrret af andre eller af telefoner. Etiske overvejelser En medarbejderudviklingssamtale er en fortrolig samtale mellem dig og den enkelte medarbejder. Selve samtalen foregår under tavshedspligt og ingen af parterne må referere indholdet, med mindre I eksplicit aftaler det. Forberedelsesskemaerne og konklusionsskemaerne må ikke være tilgængelige for andre og bør opvares med dette mål for øje. 1.2 Hvad er ikke en god medarbejderudviklingssamtale Medarbejderudviklingssamtalen er ikke et sted, hvor man samler op på alle de problemer, der er opstået i løbet af året. Medarbejderudviklingssamtalen kan ikke erstatte den daglige kontakt mellem leder og Competencehouse 4

5 medarbejder. Eventuelle akutte problemstillinger skal drøftes, når de opstår og ikke udskydes til medarbejderudviklingssamtalen. En medarbejderudviklingssamtale: Er ikke en forhandling mellem leder og medarbejder om hvordan medarbejderen har løst sine opgaver og hvilke kompetencer medarbejderen har. Er ikke en ustruktureret samtale uden formål. Er ikke en løs snak om kompetenceudvikling uden en konkretisering af hvordan medarbejderen kompetenceudvikles. 1.3 Eksempler på dialogformer Nedenfor finder du to eksempler på en medarbejderudviklingssamtale. Udgangspunktet for de to samtaler er ens, men samtalerne udvikler sig forskelligt. Den første samtale afspejler en forhandlende dialog, mens den anden samtale afspejler en lærende dialog. Den forhandlende dialog Det første eksempel på en medarbejderudviklingssamtale tager afsæt i en dialog om en medarbejders opgavevaretagelse. Hensigten med denne del af samtalen er, at leder og medarbejder drøfter, hvilke forhold der har betydning for medarbejderens opgaveløsning. Samtalen udvikler sig imidlertid til en forhandling, om hvilke opgaver medarbejderen har løst tilfredsstillende. Denne form for samtale bidrager ikke positivt til den gensidige forståelse eller til den enkelte medarbejders opgaveløsning. Eksempel på en forhandlende dialog mellem leder og medarbejder Leder: Hvis vi ser på sidste år, hvilket opgaver mener du så, at du har løst tilfredsstillende, og er der opgaver, hvor din indsats kunne forbedres? Medarbejder: Jeg mener, at jeg har løst de fleste af mine opgaver tilfredsstillende især bygningsanalyseopgaverne. Der var selvfølgelig restaureringsopgaven for Hammelkoncernen, hvor vores team blev brudt op midt i forløbet, hvilket gjorde, at vi ikke blev færdige til tiden. Og så var der fejlene i energiberegningerne, men det skyldtes, at vi fik nye medarbejdere, som krævede oplæring. Leder: Den problemstilling kan jeg selvfølgelig godt forstå, men det forklarer ikke din indsats på Galbjerg Plejecenter, hvor jeg savnede opfølgning? Medarbejder: Den bedømmelse er jeg ikke enig i. Jeg mener, at Galgbjergprojektet er løst tilfredsstillende. Vi var jo enige om, at. og derfor kan du ikke vurdere min opgaveløsning ud fra. Leder: Nu tager du det ud af den sammenhæng, det var sagt i. Det vi var enige om var. Competencehouse 5

6 Den lærende dialog Det andet eksempel på en medarbejderudviklingssamtale viser, hvordan en dialog kan skabe læring og nye erkendelser mellem medarbejder og leder. Eksemplet tager igen udgangspunkt i medarbejderens opgavevaretagelse men til forskel fra første eksempel viser nedenstående dialog, hvordan samtalen kan bidrage til, at leder og medarbejder opnår bedre forståelse af hinanden samtidig med, at samtalen kan give værdifuld viden om, hvordan medarbejderens opgaveløsning kan styrkes Eksempel på en lærende dialog mellem leder og medarbejder Leder: Hvis vi ser på sidste år, hvilket opgaver mener du så, at du har løst tilfredsstillende og er der opgaver, hvor din indsats kunne forbedres? Medarbejder: Jeg mener, at jeg har løst de fleste af mine opgaver tilfredsstillende især bygningsanalyseopgaverne. Der var selvfølgelig restaureringsopgaven for Hammelkoncernen, hvor vores team blev brudt op midt i forløbet, hvilket gjorde, at vi ikke blev færdige til tiden. Og så var der fejlene i energiberegningerne, men det skyldtes, at vi fik nye medarbejdere, som krævede oplæring. Leder: I dit arbejde med bygningsanalyser, hvad var det så, der gjorde, at det gik så godt? Medarbejder: Der vil jeg pege på det samarbejde, jeg fik op og stå med vores ingeniører og SBI. Leder: Hvad gjorde du for, at I fik så godt et samarbejde? Medarbejder: Det var blandt andet at.. Leder: Var der andet du gjorde? Medarbejder: Ja, der var selvfølgelig også det med at.. Leder: Er der nogle af dine nuværende arbejdsopgaver, hvor du med fordel kan trække på disse erfaringer? M: Ja der er både og Leder: Du peger også på opgaver, som du ikke har løst tilfredsstillende på grund af omlægningen af vores teams og de nye ansatte. Kunne jeg som leder have gjort noget for at understøtte dig i de situationer? Medarbejder: Ja, du kunne godt.. Leder: Var der noget, du kunne have gjort anderledes? Medarbejder: Ja, jeg kunne måske Competencehouse 6

7 2. Udviklingssamtalens 4 faser En god medarbejderudviklingssamtale er med til at sikre en fremadrettet udvikling af den enkelte medarbejder. En god udviklingssamtale kan opdeles i fire adskilte faser: Før igangsætning af årets medarbejderudviklingssamtaler, før den enkelte medarbejderudviklingssamtale, under medarbejderudviklingssamtalen og efter medarbejderudviklingssamtalen. Faserne indeholder følgende elementer: 1. Før årets MUS Refleksion over udfordringer Udmelding af forretningsstrategi Pulje til kompetenceudvikling 2. Før den enkelte MUS Forberedelse med samtaleskema Notering i samtaleskema 3. MUS Dialog pba. samtaleskema Notering af aftaler i konklusionsskema 4. Efter MUS Opfølgning ift. virksomhed Opfølgning ift. den enkelte medarbejder 2.1 Før igangsætning af årets medarbejderudviklingssamtaler Hvis du ønsker, at medarbejderudviklingssamtalerne skal skabe grobund for strategisk kompetenceudvikling, er det vigtigt, at udviklingssamtalerne tager afsæt i virksomhedens mål og opgaveudvikling. Der Competencehouse 7

8 bør være en sammenhæng mellem den enkelte medarbejders kompetenceudvikling og de udfordringer, som virksomheden står overfor samt de opgaver, I skal løse fremadrettet. Inden I påbegynder runden af medarbejderudviklingssamtaler, bør I derfor i ledergruppen reflektere over, om I står over for nye udfordringer, om virksomheden har nye mål og om der vil komme større ændringer i Jeres opgaveportefølje. Overvej endvidere om evt. nye udfordringer, mål og opgaver fordrer særlige kompetencer. Det er normalt en god ide at melde virksomhedens mål, opgaveændringer og kompetencekrav ud til medarbejderne inden MUS, så de har mulighed for at inddrage disse forhold i deres forberedelse til samtalen. Det er endvidere en god ide, at undersøge i hvilket omfang I - ressourcemæssigt og tidsmæssigt - kan tilbyde medarbejderne kompetenceudvikling. Oversigten nedenfor giver et overblik over forskellige typer af udviklingsaktiviteter, som kan anvendes til kompetenceudvikling. Eksempler på forskellige typer af udviklingsaktiviteter Kurser og kursusforløb Seminarer Konferencer Studierejser Coaching Sidemandsoplæring Deltagelse i Erfa-grupper Mentorordning Nye arbejdsopgaver Nye ansvarsområder Deltagelse i projektarbejde Udstationering 2.2 Før den enkelte medarbejderudviklingssamtale Du bør indkalde til medarbejderudviklingssamtalen i god tid, så I begge har tid til at forberede jer på samtalen. Det er vigtigt, at du finder forrige års konklusionsskema frem, hvis der foreligger et gammelt konklusionsskema fra sidste medarbejderudviklingssamtale, og forbereder dig til den enkelte medarbejderudviklingssamtale. Derfor anbefaler vi, at du går samtaleskemaet igennem INDEN samtalen og skriver dine noter ind i samtaleskemaet. Du skal være opmærksom på, at en god forberedelse tager ca. en time. Samtaleskemaets opbygning Samtaleskemaet er opbygget over tre temaer: 1. Opfølgning på gammel udviklingsplan 2. Samtale om året der er gået arbejdsrammer arbejdsopgaver faglige og personlige kompetencer 3. Fastlæggelse af ny udviklingsplan Første tema forudsætter, at der foreligger en gammel udviklingsplan og temaet udgår derfor, hvis dette ikke er tilfældet. 2.3 Under medarbejderudviklingssamtalen Du skal bruge samtaleskemaet som udgangspunkt for medarbejderudviklingssamtalen med dine noter fra din forberedelse. Skemaet skal sikre, at samtalen bliver struktureret og at I når omkring alle relevante emner. Det er væsentligt, at I bruger tid på at drøfte, om der er særlige emner, der ikke fremgår af samta- Competencehouse 8

9 leskemaet, som du eller medarbejderen mener, det er vigtigt at I taler om. Det kan fx være det psykiske arbejdsmiljø eller dit samarbejde med medarbejderen. Sådanne emner er der sat plads af til at notere i samtaleskemaet under arbejdsrammer. Det er også en god ide, at I indledningsvis taler om, hvad I forventer jer af samtalen, så I afslutningsvis kan drøfte, om I har fået indfriet Jeres forventninger. Benyt samtaleskemaet som disposition under medarbejderudviklingssamtalen og husk at bruge tid på de emner, som er særlig vigtige at få drøftet. Registrering af samtalens konklusioner Samtalens konklusioner skal registreres i konklusionsskemaet og godkendes af begge parter. Det er vigtigt at sikre, at begge parter har en fælles forståelse af de aftaler, der er indgået. Det er en god ide, at I på forhånd aftaler, hvem der skriver konklusionerne ind i konklusionsskemaet. Er der forhold som du eller medarbejderen skal undersøge, inden konklusionsskemaet kan skrives færdigt, bør I aftale en frist for tilbagemelding. Eksempelvis kan det være nødvendigt at undersøge om et givent kursus er realiserbart i forhold til uddannelsesbudgettet. Konklusionsskemaet skal underskrives af begge parter og gemmes til næste medarbejderudviklingssamtale, hvor de indgåede aftaler evalueres. 2.4 Efter medarbejderudviklingssamtalen Efter samtalen skal du huske at samle op på den enkelte medarbejderudviklingssamtale og på medarbejderudviklingssamtalerne på virksomhedsniveau. Opsamling på den enkelte medarbejderudviklingssamtale Efter medarbejderudviklingssamtalen har leder og medarbejder et fælles ansvar for at følge op på samt overholde de aftaler, der er indgået i forbindelse med medarbejderudviklingssamtalen og som er skrevet ind i konklusionsskemaet. Noter deadlines for de aftaler du er ansvarlig for i din kalender. Hold evt. et halvårligt statusmøde. Opsamling på virksomhedsniveau For dig som leder er det vigtigt, at huske at samle op på medarbejderudviklingssamtalerne på virksomhedsniveau. På virksomhedsniveau kan du få et overblik over: Om medarbejderne bruger tid på de arbejdsopgaver, som Jeres forretningsplan prioriterer som vigtige. Virksomhedens kompetencer og medarbejdernes kompetenceniveau. Hvorvidt de aftalte kompetenceudviklingsaktiviteter set under ét understøtter virksomhedens mål og opgaveudvikling. Hvorvidt Jeres arbejdsrammer og sociale forhold bør forbedres. Competencehouse 9

10 3. Dialogguide til MUS For at skabe et godt fundament for medarbejderudviklingssamtalen anbefaler vi dig, at du læser dialogguiden til samtaleskemaet. Dialogguiden indeholder en række råd til, hvordan du under medarbejderudviklingssamtalen får afdækket emnerne i samtaleskemaet og får en fremadrettet lærende dialog. Dialogguidens afsnit nedenfor følger samtaleskemaets disposition jf. nedenfor. 3.1 Opfølgning på gammel udviklingsplan Dialogen om tidligere indgåede udviklingsaftaler afhænger af aftalernes indhold. A. Opfølgning på eventuelle mål for arbejdet Hvis der er opstillet mål for medarbejderens arbejde, anbefaler vi, at du indledningsvis spørger medarbejderen, om han/hun har indfriet de opstillede mål og hvilke forhold, der har medvirket hertil. Kvittér for de mål medarbejderen har nået og bed medarbejderen om at beskrive problemerne på de områder, hvor eventuelle mål ikke er nået. Spørg om der er noget, du kunne have gjort for at støtte medarbejderen og overvej sammen, hvordan eventuelle problemer kan afhjælpes. B. Opfølgning på eventuelle aftaler om arbejdsrammer Hvis der er indgået aftaler om ændringer i rammerne for medarbejderens arbejde, anbefaler vi, at I starter med at drøfte om aftalerne er gennemført som forudsat. Spørg derefter om medarbejderen er tilfreds med ændringerne og om de har bidraget positivt til medarbejderens arbejdsglæde og udvikling. C. Opfølgning på eventuelle karrieremål Hvis der er formuleret et karrieremål, anbefaler vi, at I indledningsvis afklarer om karrieremålet stadig er aktuelt. Er det dét, foreslår vi, at du spørg medarbejderen om han/hun siden forrige samtale har fået erfaringer og tilegnet sig kompetencer, som understøtter karrieremålet. Hvis du er uenig i medarbejderens vurdering, er det vigtigt, at du fortæller dette og forklarer, hvad der ligger til grund for din vurdering. Spøg endvidere om medarbejderen er tilfreds med sin udvikling. Hvis du synes, at medarbejderens udvikling går for langsomt, bør I drøfte, hvilke nye aftaler I kan indgå, som bedre kan understøtte medarbejderens karrieremål. D. Opfølgning på eventuelle udviklingsaktiviteter Hvis medarbejderen har gennemført udviklingsaktiviteter, bør I drøfte, hvilket udbytte medarbejderen har fået af at deltage i de enkelte udviklingsaktiviteter, samt om medarbejderen i det daglige arbejde har haft mulighed for at anvende sin nye viden. Det kan også være relevant at diskutere, om medarbejderen har formidlet sin viden til sine kolleger. Hvis der er aftaler, som ikke er gennemført, skal I drøfte årsagerne hertil. Vær særlig opmærksom på at medarbejderen ikke hægtes af udviklingsaktiviteter på grund af manglende tid til at deltage. Competencehouse 10

11 3.2 Arbejdsrammer Samtale om særlige emner Start samtalen om arbejdsrammer med at spørge, om der er emner, som ikke fremgår af samtaleskemaet, som medarbejderen mener, det er vigtigt, at I får talt om. Hvis du selv ønsker at drøfte særlige emner, skal du tilsvarende fortælle det til medarbejderen, inden I begynder samtalen. Samtaleskemaets emner Når I har identificeret eventuelle særlige emner, bør du fortælle medarbejderen, hvilke af de emner som samtaleskemaet indeholder, du ønsker, I går i dybden med. Spørg også hvilke emner medarbejderen ønsker at have en dialog om. Spørg ind til om medarbejderen er tilfreds med sine arbejdsrammer. Hvis medarbejderen er utilfreds, skal du spørge, hvordan rammerne har indvirket på medarbejderens arbejdsglæde, indsats og resultater. Brug derefter tid på i fællesskab at finde frem til hvad der kan gøres i det kommende år for at forbedre rammerne. Work-life balance Spørg eventuelt også ind til om der siden sidste samtale er indtruffet begivenheder i medarbejderens privatliv, som har haft betydning for balancen mellem arbejdsliv og privatliv. Du skal i den forbindelse huske, at medarbejderen ikke behøver at diskutere sit privatliv, hvis han/hun ikke ønsker det. 3.3 Arbejdsopgaver Samtale om det forgangne års arbejdsopgaver Start med en dialog om hvilke arbejdsopgaver som medarbejderen har løst tilfredsstillende og hvilke forhold, der har medvirket hertil. Kvittér for de arbejdsopgaver medarbejderen har løst tilfredsstillende og husk at spørge ind til om medarbejderen har andre arbejdsopgaver, hvor han/hun kan trække på disse erfaringer. Spørg om der har været arbejdsopgaver, hvor medarbejderens indsats måske bør forbedres. Hvis der er opgaver, som du mener medarbejderen, ikke løser tilfredsstillende, er det vigtigt, at spørge ind til, hvordan I kan støtte medarbejderen og overvej sammen, hvordan problemer kan afhjælpes. Samtale om fremadrettede ændringer i arbejdsopgaver Spørg herefter om medarbejderen er tilfreds med sammensætningen af sine arbejdsopgaver eller ønsker ændringer. Hvis medarbejderen ønsker ændringer i sin opgaveportefølje er det en god ide at bruge lidt tid på årsagerne hertil. Hvis du mener, at medarbejderen har behov for at ændre i sin opgaveportefølje, skal du tilsvarende begrunde det og spørge, hvordan medarbejderen ser på ændringerne. Hvis I bliver enige om at ændre i medarbejderens opgaveportefølje, er det en god ide at bruge lidt tid på at afstemme Jeres forventninger hertil. 3.4 Faglige og personlige kompetencer Samtalen om kompetencer og kompetenceniveau Vi anbefaler, at du indleder med at spørge ind til om medarbejderen har de rigtige faglige og personlige kompetencer og kompetenceniveau set i lyset af medarbejderens arbejdsopgaver. Hvis du mener, at medarbejderen vurderer sit kompetenceniveau for højt, skal du spørge, hvad der ligger til grund for medarbejderens vurdering. Du bør også forklare, hvorfor du har en anden vurdering og komme med forslag til, hvad medarbejderen kan gøre for at øge sit niveau. Hvis du omvendt mener, at medarbejderen vurderer sit kompetenceniveau for lavt, er det også vigtigt, at du fortæller, hvorfor du mener, niveauet er højere. Spørg herefter om medarbejderen på nogle områder har kompetencer på så højt et niveau, at han/hun kan fungere som faglig coach, for en eller flere af sine kollegaer. Hvis du vurderer, at medarbejderen kan Competencehouse 11

12 fungere som faglig coach kan det være hensigtsmæssigt at drøfte, i hvilken sammenhæng dette kunne være relevant. Samtale om anvendelsen af faglige kompetencer Spørg ind til om der er væsentlige kompetencer, som medarbejderen ikke anvender. Hvis medarbejderen har centrale kompetencer, som vedkommende ikke eller kun i sjælden grad anvender, skal du spørge, om medarbejderen synes, at det er utilfredsstillende, at kompetencerne ikke bruges. Det kan også være relevant at have en dialog om hvorvidt medarbejderen har de rigtige arbejdsopgaver i lyset af sine faglige kompetencer. Samtale om kompetenceudvikling Som afslutning på jeres samtale om medarbejderens kompetencer, kompetenceniveau og kompetenceanvendelse skal du spørge ind til, om medarbejderen har behov for kompetenceudvikling. Det er en god ide at gøre denne del af samtalen så konkret som mulig med hensyn til hvilke kompetencer, der kunne være behov for at udvikle. Hvis du mener, at medarbejderen har behov for kompetenceudvikling, skal du fortælle, hvad der ligger til grund for din vurdering. 3.5 Fastlæggelse af udviklingsplan Som afslutning på medarbejderudviklingssamtalen skal der udarbejdes en udviklingsplan, som skal noteres i konklusionsskemaet. Start med at have en dialog om hvorvidt I har behov for at fastlægge mål for arbejdet, aftaler om arbejdsrammer og karrieremål, eller om det kun er relevant at indgå aftaler om kompetenceudvikling i form af udviklingsaktiviteter. Hvis der er behov for kompetenceudvikling, skal du huske, at det er dit ansvar som leder at vurdere, om der er ressourcer til at efterkomme medarbejderens udviklingsønsker og om medarbejderens udviklingsønsker er i tråd med de udfordringer, som jeres organisations står overfor samt de opgaver I skal løse fremadrettet. Husk at konkretisere eventuelle aftaler så det fremgår, hvad aftalerne indbefatter, hvem der er ansvarlige for aftalerne samt aftale en dato for afvikling. Competencehouse 12

13 Bilag 1 Competencehouse 13

14 1 Arbejdsopgaver Administration og ledelse Aktivitets og økonomistyring Bogføring Forretningsudvikling Personaleadministration Personaleudvikling Akkvisition, Salg og Markedsføring Branding og Markedsføring Deltagelse i konkurrencer Deltagelse i prækvalifikation Opsøgende salg herunder udarbejdelse af salgsmateriale Pressehåndtering Konceptudvikling Udvikling af koncepter for boformer Udvikling af koncepter for byggeri Udvikling af koncepter for byplanlægning Udvikling af koncepter for byrumsdesign Udvikling af koncepter for industrialiseret byggeri herunder præfabrikerede byggeelementer Byplanlægning og byrumsområdet Bybygning Byfornyelse herunder kvarterløft Byrumsplanlægning Kommune- og lokalplanlægning herunder tilrettelæggelse af Masterplanlægning herunder strategisk byplanlægning og trafikplanlægning Miljøvurdering herunder VVM og Agenda 21 processer Landskabsområdet Landskabsplanlægning Landskabsprojektering herunder detailplanlægning af rekreative områder Leje og drift af rekreative områder Byggeri og Restaurering Byggelogistik Byggestyring herunder byggeledelse Bygningsanalyser Bygningsrestaurering Competencehouse 14

15 Drift og vedligeholdelse herunder bygningseftersyn Energiberegning Kalkulation Kvalitetsstyring og -sikring Miljøledelse herunder miljørigtig projektering Programmering mm. (Udarbejdelse af byggeprogram, tidsplaner og overslagsberegninger) Projektering herunder tilrettelæggelse af udbudsmateriale Skitsering Tilstandsvurdering Tilsyn herunder opfølgning Indretning Behovsanalyser Indeklimaanalyse Interiørdesign Workplace-design Industriel design/produktudvikling og møbler Design/udvikling af præfabrikerede byggeelementer Design/udvikling industrielleprodukter Interaktionsdesign Møbeldesign Møbelrestaurering Procesfacilitering Arbejdsmiljørådgivning Brugerinddragelse herunder procesdesign og procesplanlægning Bygherrerådgivning Lejerådgivning Kommunikationsdesign Digitale præsentationer herunder virtuelle modeller Grafiske præsentationer herunder modelbyggeri Udarbejdelse og implementering af designmanualer og designstandarder Udstillingsdesign Webdesign Competencehouse 15

16 Bilag 2 Competencehouse 16

17 1 Ledelseskompetencer Strategiske kompetencer Omverdensanalyse herunder markedsanalyse Formulering af virksomhedsstrategi Formulering af udviklingsplaner Organisationsudvikling herunder sammensætning af medarbejderstab Etablering af ledelsesinformation til styring af virksomheden Forretningsmæssige kompetencer Aktivitets- og økonomistyring (for virksomheden) Købmandskab Markedsføringskompetence Salgskompetence Viden om byggeriets forretningssystem og værdikæde (Dvs. viden om de forskellige aktiviteter i produktionsprocessen - herunder design, produktion, marketing, levering og support -, der er med til at skabe værdi for produktet.) Viden om industrielle produkters forretningssystem og værdikæde (Dvs. viden om de forskellige aktiviteter i produktionsprocessen - herunder design, produktion, marketing, levering og support -, der er med til at skabe værdi for produktet.) Viden om møbelproduktionens forretningssystem og værdikæde (Dvs. viden om de forskellige aktiviteter i produktionsprocessen - herunder design, produktion, marketing, levering og support -, der er med til at skabe værdi for produktet.) Personaleledelseskompetencer Coaching Intern kommunikation Personaleledelse Personaleudvikling Teamledelse Competencehouse 17

18 2 Faglige kompetencer Generalistkompetencer Samarbejdskompetencer Brugerinvolvering Forhandlingsteknik Konflikthåndtering Mødeledelse Viden om byggeriets aktører, byggeprocessen og om samarbejdsformer i byggeriet Kommunikative kompetencer Branding herunder kommunikationsanalyser Engelsk Grafisk kommunikation Mundtlig formidling Pressekommunikation Præsentationsteknik Skriftlig formidling Traditionel modelbygning Tværfaglig kommunikation Tværkulturel kommunikation Virtuel modelbygning Ressourcestyringskompetencer Byggeledelse Kalkulation, budgettering, priskalkulation (for kunden) Kvalitetsstyring Logistik Projekteringsledelse Projektledelse Competencehouse 18

19 Juridiske kompetencer Kontraktjura Viden om agreed documents som ABR 89, AB 92, ABT, ydelsesbeskrivelser Viden om ansvars- og forsikringsforhold Viden om dansk byggelovgivning Viden om dansk lovgivning om bygningsfredning og bevaring Viden om dansk lovgivning om naturbeskyttelse Viden om dansk miljølovgivning Viden om dansk planlovgivning Viden om EU's udbudsdirektiv Viden om lov om tilbudsindhentning Viden om ophavsret Viden om vejlovgivning Competencehouse 19

20 Metodekompetencer Generelle fag kompetencer Arkitekturhistorie Design og Møbelkunstens historie Havekunstens historie Viden om farvelære Viden om materialelære Viden om akustik Viden om bærende konstruktioner Viden om dagslys og kunstlys Viden om indeklima Viden om installationer Viden om statik Viden om jordbundslære Viden om plantelære Analysekompetencer Bruger- og interessentanalyser herunder politisk analyse Bygningsanalyse Bæredygtighedsanalyser (plan, by, byggeri) Funktions- og behovsanalyse herunder analyse af de kulturelle, sociale, fysiske og økonomiske forhold Landskabsanalyse Skitseringskompetencer (Analog) skitsering Skitsering i model Digitale kompetencer 3D herunder anvendelse af objektorienteret skitsering og projektering Aflevering af digitale data til bygherrens FM-systemer Anvendelse af Beskrivende Mængde Fortegnelser (BMF) Anvendelse af Dansk Bygge Klassifikation Anvendelse af Digitale Bygningsmodeller (BIM-Building Information Model) Anvendelse af GIS (Geografiske informationssystemer) Anvendelse af Plan DK Anvendelse af projektweb Digital kommunikation Modelbaseret simulering (lys, energi, lyd mv.) samt visualisering Competencehouse 20

21 Opgaverelaterede kompetencer Konceptudvikling Formulere visioner for byggeri Formulere visioner for produkt/design Visioner for udvikling af områder Formulere visioner for udvikling af områder Landskab, by og byrum Byrumsdesign Byrumsprojektering Infrastrukturplanlægning herunder viden om trafik og trafikflow Landskabsdesign Landskabsprojektering Strategisk masterplanlægning herunder byplanlægning Bygningsdesign og projektering Bygningsdesign Miljørigtig projektering Projektering af inventar Projektering af komplettering Projektering af lukning Trimmet projektering (lean metoden) Viden om brand og flugtvejsforhold Viden om energiberegninger herunder BE06 Viden om industrialiseringsprocesser herunder præfabrikerede byggeelementer Viden om sikkerhed og sundhed på byggepladsen Viden om tilgængelighed Bygningsrestaurering Stilhistorie Viden om historiske byggemetoder Viden om historiske materialer Indretning Organisationsanalyse; workplaceanalyse Rumdesign herunder omsætning af organisationsstrategi og -kultur Viden om arbejdsmiljø, sikkerhedsregler, støjforhold og APV. Viden om inventar Industrielt og møbeldesign Industriel design Produktdesign Viden om forarbejdning af materialer, komponenter osv. Competencehouse 21

22 3 Personlige kompetencer Forandringskompetencer Evnen til forundring Omstillingsparathed Risikovillighed Handlekompetencer Analytisk Ansvarsbevidsthed Helhedsorienteret Løsningsorienteret Problemorienteret Resultatorienteret Kreative kompetencer Evne til at tænke rumligt Innovationsevne herunder evne til at omsætte forudsætninger og krav Kreativitet Æstetisk sans Læringskompetencer Evne til at sortere og kombinere viden Evne til at tilegne sig ny viden Evne til at videndele Meningskompetencer Evne til at formulere mål Evne til at formulere visioner Evne til at skabe værdifællesskab Relationskompetencer Empati Evne til at formidle tanker og budskaber Evne til at skabe netværk Kulturforståelse Tværfaglig samarbejdsevne Competencehouse 22

23 Bilag 3 Bilag 3 Competencehouse 23

24 1 Kompetenceskala Kompetenceniveauer Kompetenceniveau 1 Kompetenceniveau 2 Kompetenceniveau 3 Kompetenceniveau 4 Kompetenceniveau 5 Kendskab til kompetencen Kan løse simple opgaver vha. kompetencen Kan løse almindelige opgaver vha. kompetencen Kan løse komplekse opgaver vha. kompetencen Kan vejlede andre og udvikle vha. kompetencen Kompetenceanvendelse Anvendelsesgrad 1 Anvendelsesgrad 2 Anvendelsesgrad 3 Anvendelsesgrad 4 Anvendelsesgrad 5 Anvender ikke kompetencen Anvender kompetencen få gange om året Anvender kompetencen på månedsbasis Anvender kompetencen på ugebasis Anvender kompetencen dagligt Competencehouse 24

25 L Lederens samtaleskema competencehouse

26 LEDERENS SAMTALESKEMA Opfølgning på udviklingsplanens aftaler Forberedelse til samtalen Find medarbejderens gamle konklusionsskema frem. Gå alle aftaler igennem og vurder, om de aftaler, der er ført ud i livet, har haft den ønskede virkning. Skriv en note herom i det relevante felt nedenfor. Skriv også en note om hvorvidt dit eget engagement i implementeringen af medarbejderens udviklingsaftaler har været tilfredsstillende. Hvis der er aftaler, som ikke er efterlevet helt eller delvist, er det vigtigt at notere årsagerne. Som udgangspunkt skal der ikke noteres konklusioner fra samtalen om den gamle udviklingsplan. De konklusioner, I når frem til, bør til gengæld afspejle sig i den nye udviklingsplan. Hvis du mangler gode råd til, hvordan du under samtalen får dækket emnerne i samtaleskemaet, anbefaler vi, at du læser dialogguiden igennem. Du finder dialogguiden i Lederens MUS vejledningen og den følger samtaleskemaets disposition. Emner til MUS-drøftelse Forberedelsesnoter til MUS A. Mål for arbejdet B. Ændring i arbejdsrammer C. Karrieremål D. Udviklingsaktiviteter Andre aftaler Competencehouse 2

27 LEDERENS SAMTALESKEMA Arbejdsrammer Forberedelse til samtalen Overvej først om der siden sidste medarbejderudviklingssamtale har været begivenheder i virksomheden, ændringer i arbejdsvilkår og/eller forhold i din ledelse, som det er vigtigt, at du drøfter med medarbejderen under samtalen. Noter de særlige emner i øverste boks i notefeltet. Gå derefter skemaets emner og refleksionsspørgsmål igennem. Afkryds de emner og spørgsmål du mener, I bør drøfte til samtalen og tilføj dine noter. Det er vigtigt, at du i din forberedelse fokuserer på de emner, som du mener, det er særlig relevant at have en dialog om, da det tidsmæssigt og kvalitetsmæssigt er uhensigtsmæssigt at gå alle emner igennem. Sæt Emner til MUS-drøftelse Forberedelsesnoter til MUS Særlige emner Klar kurs Er der udstukket en klar kurs for arbejdet i den enhed, som medarbejderen arbejder i? Har du fortalt, hvordan medarbejderens opgaver bidrager til, at I kan følge kursen? Motivation Har du motiveret medarbejderen? Delegation Har du delegeret ansvar og opgaver der passer til medarbejderens kompetencer? Retningslinjer for arbejdet Har der været klare retningslinier for, hvordan medarbejderen skal løse sine opgaver? Competencehouse 3

28 LEDERENS SAMTALESKEMA Sæt Emner til MUS-drøftelse Forberedelsesnoter til MUS Støtte Har medarbejderen fået den information, vejledning og feedback, som er nødvendig for at kunne løse sine opgaver? Indflydelse Har medarbejderen haft tilstrækkelig indflydelse på arbejdstilrettelæggelsen på sine arbejdsområder? Har medarbejderen haft tilstrækkelig indflydelse på fordelingen af arbejdsopgaver i den enhed, medarbejderen arbejder i? Arbejdsmængde Har medarbejderens arbejdsmængde været rimelig? Har medarbejderen arbejdet under rimelige tidsfrister? Fleksibilitet Har medarbejderen haft rimelige muligheder for selv at fastlægge sine daglige arbejdstider? Bliver der stillet store krav til medarbejderens fleksibilitet -overarbejde, on-line uden for arbejdstiden? Competencehouse 4

29 LEDERENS SAMTALESKEMA Arbejdsopgaver Forberedelse til samtalen Begynd med at evaluere hvilke arbejdsopgaver medarbejderen har løst meget tilfredsstillende i det forløbne år og hvor indsatsen skal forbedres og skriv en note herom. Skriv også en note om, hvordan du som leder har understøttet medarbejderens opgaveløsning. Overvej endvidere om fordelingen af medarbejderens tidsforbrug på de enkelte arbejdsopgaver er hensigtsmæssigt. Endelig skal du notere hvilke fremtidige arbejdsopgaver, du mener, det kunne være hensigtsmæssig, at medarbejderen løser. Benyt skemaet nedenfor til at rubricere dine noter. Brug konklusionsskemaet til at notere eventuelle ændringer i medarbejderens nuværende og fremtidige arbejdsopgaver. I bilag 1 i MUS vejledningen finder du en oversigt over arkitektopgaver, som du kan anvende til at identificere medarbejderens arbejdsopgaver. Emner til MUS-drøftelse Forberedelsesnoter til MUS Det forløbne års arbejdsopgaver Ledelsesopbakning Tidsforbrug fordelt på de forskellige opgaver Fremtidige arbejdsopgaver Andre emner Competencehouse 5

30 LEDERENS SAMTALESKEMA Faglige og personlige kompetencer Forberedelse til samtalen I forhold til medarbejderens faglige og personlige kompetencer anbefaler vi, at du overvejer følgende forhold: Om medarbejderen har de rigtige kompetencer og kompetenceniveau set i forhold til sine arbejdsopgaver Om medarbejderen har behov for kompetenceudvikling for at sikre en tilfredsstillende opgaveløsning. Om medarbejderen på nogle områder har kompetencer på så højt et niveau, at vedkommende kan fungere som faglig coach for sine kollegaer. Hvis I ønsker at arbejde strategisk med kompetenceudvikling, er det vigtigt, at der er en sammenhæng mellem den enkelte medarbejders udvikling og de udfordringer, som organisationens står overfor samt de opgaver, I skal løse fremadrettet. I bilag 2 i Mus vejledningen kan du finde en oversigt over kompetencer, som du kan benytte til at identificere, hvilke kompetencer som kunne være hensigtsmæssige, at medarbejderen udvikler. I bilag 3 i Mus vejledningen finder du en skala, I evt. kan anvende i vurderingen af kompetenceniveauer. Emner til MUS-drøftelse Forberedelsesnoter til MUS Kompetencer og kompetenceniveau Behov for kompetenceudvikling Faglig coach for kollegaer Andre emner Competencehouse 6

31 LEDERENS SAMTALESKEMA Indgåelse af aftaler Forberedelse til samtalen Overvej på baggrund af din gennemgang af samtaleskemaet hvilke emner det kunne være relevant at formulere aftaler for. Udviklingsaftalerne bør understøtte medarbejderens kompetenceudvikling eller andre områder, som positivt bidrager til medarbejderens opgaveløsning. Du kan anvende oversigten i MUS vejledningen som vejledning til de forskellige typer af aktiviteter, der kan understøtte kompetenceudvikling. Vi anbefaler, at du benytter skemaet nedenfor som inspiration for eventuelle udviklingsaftaler, men husk at I ikke behøver at indgå aftaler indenfor alle områder. Emner for aftaler Forberedelsesnoter til MUS Aftaler om mål for arbejdet Aftaler om ændring i arbejdsrammer Aftaler om karrieremål Aftaler om udviklingsaftaler Andre aftaler Competencehouse 7