Kapitel 1. Hvorfor nu innovation? Hvad nu hvis et kernebegreb i innovation

Transkript

1 Kapitel 1 Hvorfor nu innovation? Hvis nu hvad nu hvis vi ikke kun arbejder på den måde, vi ved, der virker, men hele tiden arbejder med øjnene åbne for, hvad der kunne virke bedre? Hvad nu hvis det åbnende blik var integreret i alle vore arbejdsprocesser og ikke parkeret i sideløbende og tidsbegrænsede udviklingsprojekter? Hvad nu hvis der overalt i den offentlige sektor i Danmark var indarbejdet en innovationskultur, hvor dette blik aldrig ville vige? Hvad nu hvis vi kunne sprede en række innovationsprincipper, der var lige til at anvende i praksis og ikke nødvendigvis fordrede komplicerede modeller og organiseringer, før ledere og medarbejdere kunne skride til handling? Hvad nu hvis et kernebegreb i innovation At lege med tanken og stille spørgsmålet Hvad nu hvis? eller Hvis nu? er ikke på nogen måde svært. Det tilfalder vel hvert eneste menneske barn som voksen at fantasere og skabe forestillinger om, hvordan alting kunne være anderledes, end det er netop nu. Hvis nu jeg kunne flyve? Hvis nu jeg var blind? Hvis nu jeg gik med i det projekt? Og hvis nu vi investerede alt vores tid i arbejdet med innovation? Nogle forestillinger forbliver forestillinger, men er jo allerede som sådan med til at give os det beredskab, vi kan mobilisere, når vi står over for ukendte udfordringer. Forestillingsevnen gør os parat til at kunne gøre noget, som vi ikke allerede har prøvet før og er meget dygtige til. Den gør os i stand til at løse opgaver, som vi endnu ikke kender løsningen på, fordi vi kan forestille os, hvordan opgaverne kunne løses. Den giver os friheden til at se lidt længere ud eller rundt om hjørnet og forestille os, hvad der kunne komme til at ske. Og dernæst muligheden for at handle, så det, vi kan forestille os, kan komme til at ske, også kommer til at ske. Så Hvad nu hvis? er ikke bare en frisættende tankeleg, det er kimen i al innovation. Hvad nu hvis? er dybest set det spørgsmål, der sammen med vores evne til at skabe forestillinger, fostrer de ideer, som er udgangspunkt for innovation, hvad enten det så er innovation af bedre produkter, arbejdsgange eller service over for borgerne. Uden et Hvad nu hvis? kunne ingen eksperimenter sættes i gang, og ingen undersøgende tilgange ville kunne nå frem til de bedre løsninger. Stanislavski, den russiske teatermand, der revolutionerede sin samtids skuespillermetoder, talte om det magiske hvis. Det var et af kernebegreberne i hans arbejdsmetoder, fordi dette hvis besidder den overskridende kraft, der kan åbne for fantasien og give plads til forestillingerne om, hvordan det også kunne være. Metoden er fortsat vital, og skuespillerne arbejder sig ind i de nye roller ved at stille sig spørgsmålet: Hvis nu jeg var den karakter i den situation, hvilke muligheder havde jeg så, og hvordan ville jeg agere? At være i stand til professionelt at forestille sig det endnu ukendte er imidlertid kun muligt, hvis man samtidig har stor indsigt i de forhold og den verden, der er omkring en, og evner at analysere den. Skuespillernes arbejde er derfor lige så meget rettet mod undersøgelse af det allerede eksisterende som mod det, der vil kunne blive. For forudsætningen for og det er grundlæggende i Stanislavskis metoder at kunne forestille sig, hvordan noget kunne være anderledes, og kvalificeret at stille sig spørgsmålet Hvad nu hvis?, er en stor indsigt og forståelse af de allerede eksisterende og kendte forhold. Det handler helt præcist om at være fortrolig med det kendte for at kunne gøre det nye. Kobler vi den metode på arbejdet med innovation, understreger vi, at selvom innovation er nytænkning, er innovationen altid forankret i den faglige løsning af opgaverne, der allerede praktiseres. Hvis nu? åbner for nytænkning og for muligheden for at overskride den vanlige måde at agere på. Spørgsmålet er på den måde altid fremadrettet og proaktivt. Det handler ikke om det, der allerede bliver gjort, men om det

2 næste, der skal gøres, nemlig om next practice. Og Hvad nu hvis? er derfor det første skridt på vejen mod den next practice for den offentlige sektor, som denne bog handler om. Et sådant perspektiv understreger, at innovation altid i sit udgangspunkt handler om at stille spørgsmål og bygger videre på den undren over tingenes aktuelle tilstand, som vi møder igen og igen. En ganske lille episode på et plejehjem kunne f.eks. illustrere tilgangen: Personalet ved allerede positivt, at det er lykkedes for dem at flytte tidspunktet for det varme måltid lidt frem på dagen. De har fået anerkendende tilkendegivelser fra både beboere og pårørende, og det får dem derfor til at stille sig det næste spørgsmål: Gad vide, om det så ikke også er muligt at ændre på sengetiderne, gøre dem mere fleksible, så de bedre kan tilfredsstille de meget forskellige behov, beboerne fortæller os, de har? Vi har ikke grebet hvis nu ud af ingenting. Andre bruger det også. F.eks. er det et begreb, som det britiske undervisningsministeriums Innovation Unit sætter centralt i sit arbejde. Den spørger:»what if: Schools weren t organized in traditional ways? Leadership was pooled across schools? Schools agreed a town-wide timetable? Primary and secondary schools merged?«( Og åbner med sådanne spørgsmål for det, der skal blive next practice i dets stort anlagte skoleudviklingsprojekt. Den samme tilgang, om end ikke så bevidst og systematisk anvendt, har vi mødt på et hospital, hvor en afdeling var ved at planlægge et kompetenceudviklingsforløb for sygeplejersker. Det skulle i modsætning til de mange tilbud, der retter sig mod specialisering, være et tilbud til basissygeplejersker og kobles tæt på den daglige praksis. Traditionelt samarbejdede hospitalet med den nærliggende sygeplejeskole, men denne gang tog man mod til sig og stoppede op. Hvad nu hvis vi kunne finde en endnu bedre samarbejdspartner ved at sende forløbet i udbud blandt flere uddannelsesinstitutioner? Det var jo netop gennem en udbudsrunde, at ledelsen havde etableret samarbejde med flere private vikarbureauer for at sikre en god og effektiv rekruttering af vikarer. Kompetenceudviklingsforløbet blev derfor sendt i udbud, og ledelsen modtog svar fra en håndfuld forskellige udbydere. valget faldt dog på den gammelkendte samarbejdspartner, nemlig sygeplejeskolen, men nu på baggrund af et begrundet valg mellem flere mulige. Så Hvad nu hvis? åbnede for en undersøgelse af, om den hidtidige praksis kunne eller skulle ændres, og der blev skabt en mere kvalificeret løsning en next practice. Den mere kvalificerede løsning bestod bl.a. i, at uddannelsesforløbet, inspireret af pædagogseminarets tilbud, blev struktureret efter semestre og ikke efter moduler, som det var sædvane på sygeplejeskolen. og det fik sygeplejersker, der ikke tidligere havde været motiverede, til at melde sig. Ændringen, om end den i volumen var lille, gav ledelsen lyst og mod til også at handle innovativt i andre situationer. Så det blev next practice for såvel løsningen som for måden at finde løsninger på. Et andet sted i landet på et patienthotel stod man ved afslutningen af et flerårigt projekt med en lille sum penge tilovers. Hvad nu hvis vi i stedet for blot at lade midlerne forsvinde ind i alle småhullerne, investerede dem i noget helt andet? lød deres spørgsmål. Måske vi skulle lave en film? en film om hotelservice, for det er hotelservice og ikke blot service, vi skal blive dygtigere til, og måske vi skulle prøve at se hotellet fra patientens perspektiv? Hvordan oplever patienten os og den service, vi giver f.eks. på

3 en god og på en dårlig dag? og hvis nu vi spørger hospitalets fotografer, som i parentes bemærket sædvanligvis ikke laver film, så kan det lade sig gøre inden for det beløb, vi har. Dette hvis nu resulterede i dvd en Med patientens øjne, som sælges og indgår i uddannelsestilbud, hvor den inspirerer til next practice for bedre service. og hvis nu et gav i øvrigt den sideeffekt, at et flerårigt tværfagligt projekt fik en blomstrende afslutning, der gav masser af energi til nye hvad nu hvis-spørgsmål. Innovation netop nu Hvad nu hvis? er kimen til innovation, og ved at arbejde med innovation kan vi finde next practice. Det er et af vores vigtigste budskaber, og vores indlæg i den debat om offentlig innovation, der nu længe har fyldt billedet. Så længe, at den kun nyhedssøgende interesse for at tale og skrive innovation med stor sandsynlighed er ved at ebbe ud, men så meget desto bedre, fordi fokus så kan rette sig mod det egentlige innovationsarbejde. Innovation bliver igen og igen fremhævet som et vigtigt svar på de aktuelle udfordringer, som virksomheder, private som offentlige, og samfundet som helhed står midt i og over for. Listen nedenfor vil derfor være genkendelig, for den indgår i mange sammenhænge og er af samme årsag kun kortfattet behandlet her. Globalisering medfører, at samfund og borgere i stigende grad påvirkes af tendenser udefra, både fordi livet inden for de danske grænser bliver mere internationalt og multikulturelt, og fordi mange lever og virker i det globale samfund. Globaliseringen fører til øget og anderledes konkurrence og ændrede markedsføringsstrategier, der retter sig mod meget differentierede målgrupper. Den teknologiske udvikling genererer helt nye opgaveløsninger og tilfører helt nye opgaver, som skal løses. Den generelt øgede købekraft og det større privatforbrug skaber efterspørgsel efter nye og avancerede produkter. De anderledes og mere komplicerede produktionsformer stiller krav om en højt uddannet og specialiseret arbejdsstyrke. Kravene til en bæredygtig produktion og udvikling intensiveres på grund af den globale opvarmning og de store miljømæssige forandringer. De større virksomheder private som offentlige med langt større enheder kræver anderledes ledelse, styringsdesign og arbejdsgange i produktionen. Ændringer i demografien med flere ældre og færre yngre betyder en mindre arbejdsstyrke og en større gruppe af borgere, som har behov for velfærdsydelser. Der er i velfærdsstater fortsatte krav om besparelser på de offentlige finanser, samtidig med en generelt stigende efterspørgsel efter flere og mere komplekse ydelser, og det er ikke kun på grund af den ændrede befolkningssammensætning. Det er en kompleks liste og kun gengivet i overskrifter, men vi kan nemt fortsætte ved at konstatere, at grænser sprænges og udvides overalt: Den offentlige sektor kan ikke klare sig alene, den private sektor kan ikke klare sig alene, nationalstaterne kan ikke klare globaliseringen, arbejdsstyrken kan ikke klare arbejdsbyrden, transportnettet kan ikke klare trafikken, livsstilssygdommene bliver flere, afstanden mellem rig og fattig bliver større. Alt dette samtidig med at kravet til velfærd, til differentierede offentlige ydelser, til sikkerhed og til fortsat velstand også stiger ikke bare i det, vi har kendt som den rige del af verden, men globalt. Udfordringerne er store og kræver radikale løsninger. Netop derfor er innovation igen og igen trukket frem i debatten, og i det seneste år også i den politiske velfærdsdebat, som et element i den strategi, der skal være med til at fastholde Danmarks internationale position som en af de førende velfærdsstater. Vi går derfor lidt

4 nærmere ind på, hvorfor innovation er blevet bemyndiget som det, der vil kunne give løsninger på de mange udfordringer. Ligger der i begrebet»innovation«betydninger, som er anderledes potentielle end i den række af samtidige udviklingsbegreber, vi også arbejder og konstituerer vores verden med? Eller skal vi blot lade begrebet fare, når nu brugen af det med stor sandsynlighed snart fader ud til fordel for et nyt begreb? Giver innovation mening, kunne vi jo spørge? Hellere next practice end best practice Innovation er et begreb med forskellige definitioner, og i de mange bøger, der findes om emnet, indledes næsten altid med at præsentere en stribe nært beslægtede definitioner. Det centrale i disse definitioner, hvoraf den første stammer helt tilbage fra 1930 erne er, at innovation er ideer omsat til en bedre praksis. Hermed understreges, at innovation ikke er et teoretisk begreb, men i sin egentlige kerne er en praksis. Og en praksis, der netop har best practice som sit mål. Da innovation imidlertid er et svar på udfordringer, der kontinuerligt forandrer sig, er best practice ikke et stationært mål, fordi der kontinuerligt skal tænkes flere og nyere best practice. Derfor foretrækker vi at rette vores fokus mod det, der skal blive next practice. Best practice er i høj kurs. Den offentlige sektor skal innovere ved at dokumentere og sprede den bedste praksis, hvad enten det gælder kræftbehandling på Vejle Sygehus eller plejehjemmet Lotte på Frederiksberg, der med nytænkning og få midler har skabt det bedst tænkelige hjem for sine ældre beboere. En rig mængde af evalueringer har som mål at nå frem til og beskrive, hvad der netop har vist sig at være best practice. Men hvordan ved vi, at en behandling f.eks. er best practice? Kan vi være sikre på, at de, der udråber behandlingen som best practice, også kan føre et nøgternt bevis for det, eller handler det snarere om, at best practice er noget, nogen definerer som sådan, og ikke et resultat af en forbilledlig indsats fra f.eks. et operationsteam? I det perspektiv kommer best practice til at fungere som en kvalitetsstandard, og den vil, som Højlund og Knudsen er inde på i Genopfindelsen af den offentlige sektor (Pedersen 2008), være udtryk for en politisk regulering. Enhver best practice må derfor mødes med et kritisk blik for, om vurderingen er sket af de fagligt kompetente praktikere, eller om der ligger forskellige politiske og økonomiske synspunkter til grund for, at netop dette gode eksempel skal trækkes frem og spredes til inspiration i resten af den offentlige sektor. Kort og godt taler vi om inspiration eller styring? Og hvad styrker innovationen? Best practice hvad enten den er reel eller defineret er billede på en succes, men en succes, der ofte hører fortiden til, fordi de betingelser, der gjaldt da denne praksis viste sig at være den bedste, med stor sandsynlighed har ændret sig. Men hvordan kan fortidens succeser blive fremtidens i en tid, hvor kravene til virksomheder hyppigt og hurtigt ændrer sig, samtidig med at omverdenen er kompleks og uklar, og polernes is smelter med uhørt hast? Vi kunne f.eks. spørge: Hvilken tidligere best practice skal de nye kommunale sundhedscentre rette blikket mod for at finde en succesrig måde at løse deres opgaver på? En succesrig løsning, som skal kunne overføres til en helt ny offentlig enhed med helt nye opgaver. Eller hvordan definerer de regionale embedsfolk, der nu sidder og behandler de sager, der blev tilbage af det tidligere sociale område i amterne efter langt de fleste institutioner er blevet kommunale, hvad der er deres praksis, hvis ikke de retter blikket fremad? Kan man forestille sig, at de kan støtte sig til en tidligere best practice, når deres opgave for hvert år ændres tilnærmelsesvist radikalt, fordi kommunerne med stor sandsynlighed overtager alle institutionerne en efter en? Gennemslagskraften i eller måske rettere troværdigheden af best practice er også yderligere svækket af, som David Albury og Geoff Mulgan er inde på i deres velkendte artikel om innovation i den offentlige sektor fra 2003, at hvad der kan vise sig at være det bedste i en offentlig virksomhed, ikke nødvendigvis også kan være

5 det i en anden. Som de siger:»one size doesn t fit all.«best practice er, og det netop fordi den er en praksis, ikke en mekanisk størrelse, og når den bliver brugt i det perspektiv, dvs. som en kvalitetsstandard, viser det sig hurtigt, at den nemt kommer ud af trit med såvel tid som rum. Vi ser en fare i, at det, der er andres best practice, bliver ophøjet til indikator for, hvad der i en anden virksomhed og sammenhæng skal være mål for innovationen der. Og så er vi pludselig tæt på det problematiske ved indikatormålingerne, som vi kommer nærmere ind på i kapitel 10 om navigation og måling af innovation. En stadig eksponering af det bedste er også problematisk, fordi det fjerner fokus fra de fejl, der uvægerligt begås undervejs i innovationsprocessen, og som er betydningsfulde læringselementer for at nå frem til det, der aktuelt skal være den næste praksis i den pågældende virksomhed. Vi plæderer således for, at best practice ikke opgives, for innovationens mål er jo en bedre praksis, men at fokus i højere grad rettes mod next practice. Innovation retter sig fremad og udvikler sig i takt med eller rettere som konsekvens af betingelserne og det arbejde og engagement, der aktuelt bliver lagt i opgaven. Innovation er situationsbestemt. Innovationsdefinitioner Vi har allerede i vores første bog om offentlig innovation (Digmann m.fl. 2006) formuleret en definition, som vi mener fortsat gælder. Den siger: 1. Innovation er kendt eller ny viden kombineret på en ny måde eller bragt i anvendelse i en ny sammenhæng. 2. Innovation er ideer omsat til bedre praksis innovation skaber altid merværdi. 3. Innovation har en driftig, dristig og eksperimenterende tilgang. 4. Innovation er en måde at forholde sig til opgaverne på en innovationskultur. 5. Innovationens resultater kan ikke kendes på forhånd. Til det første: Det, vi især trækker frem, og som vi har trukket frem i de mange offentlige virksomheder, hvor vi har været med til at sætte definitionen i spil, er, at innovation ikke kun er ny forskningsbaseret viden eller teknologisk kunnen, men lige så vel er kendt viden, der bliver revitaliseret i nye sammenhænge. Det betyder også, at det, der i en virksomhed bliver oplevet som nytænkning, i en anden virksomhed og måske endog i afdelingen lige ved siden af på samme etage allerede er kendt og praktiseres. Medarbejdernes begejstring over at have været med til skabe ny praksis skal derfor indimellem kunne bære at blive mødt af andres manglende anerkendelse af nyhedsværdien. Innovationen er derfor altid stærkt afhængig af den kontekst, den indgår i, det vil f.eks. sige, hvilken ledelseskraft der er til stede (læs mere om det i kapitel 7 og 8), hvor synlig retning virksomheden har på processen, om alle de rette aktører er inddraget, og om processen kan bevare sit tempo. Til det andet: Som vi allerede har understreget gentagne gange, er innovation en praksis, og det er en bedre praksis end den hidtidige. Kravet til innovation er jo netop ikke nødvendigvis nye ideer, men det, at der skabes en praksis, der er ny. Det betyder, at der med innovation altid skabes en merværdi, og det er en merværdi, der vil kunne måles på forskellige parametre. Økonomi er naturligvis en, andre kan være borgertilfredshed eller grad af faglighed, og større arbejdsglæde ville også være et parameter, som kunne dokumentere innovationens effekt. I forlængelse af dette krav om merværdiskabelse definerer den amerikanske professor ved MIT Sloan School of Management von Hippel således innovation som en økonomisk term og sætter innovation i modsætning til fornyelse (von Hippel 2005). Fornyelsesprocesser kan være initieret udelukkende af ønsket om

6 eller behovet for fornyelse, båret af forskellige strømninger eller tidsintervaller og er derfor i hans optik en ideologisk term. Fornyelse giver modsat innovation således ikke nødvendigvis udslag i skabelse af en merværdi. Til det tredje: Innovation er altid eksperimenterende, fordi den starter med det undrende hvad nu hvis? Den er undersøgende og bevæger sig fra et specifikt udgangspunkt frem mod det, der skal blive next practice i netop lige den aktuelle sammenhæng. Den er som sådan altid i bevægelse og kendetegnet ved det, vi definerer som lethedens princip og folder sig ud i kapitel 4. Den eksperimenterende tilgang fordrer naturligvis mod og dristighed, fordi eksperimenterne nødvendigvis må overskride grænser for det, der allerede er vished om. Den eksperimenterende tilgang fører endvidere til, at den ønskede effekt med stor sandsynlighed ikke opnås blot ved et enkelt eksperiment, men at der må en lang række prøvehandlinger til, før der kan tages beslutning om, hvilken praksis der skal blive den næste. Til det fjerde: Det at arbejde eksperimenterende og hele tiden at have øje for hvad nu hvis? er en arbejdsmåde, som man ikke kan lægge fra sig, hvis opgaven vel at mærke fortsat er at arbejde innovativt for at finde hensigtsmæssige løsninger på de store udfordringer. Den nysgerrige og undersøgende arbejdsform er en arbejdsform, der griber om sig. For det at arbejde sig frem mod next practice er en fortløbende proces uden en endelig slutning, fordi den ene opnåede løsning åbner for nye udfordringer, der skal løses. Det er derfor, vi taler om en innovationskultur, forstået som begreber og metoder, ja, en praksis, der karakteriserer den måde, virksomhedens ledere og medarbejdere udfører deres arbejde på. Et af mange kendetegn ved en sådan kultur er, at fejltagelser er tilladte, forstået på den måde at de ikke skjules eller forties, fordi de bærer vigtig læring og viden med sig. Til det femte: Innovation fordrer risikovillighed og dristighed, og det gør den bl.a., fordi de, der arbejder innovativt, ikke på forhånd kan være sikre på, hvad der bliver resultatet af arbejdet. Man kan ikke vide, hvad eksperimenterne vil pege på som de bedre løsninger under de givne omstændigheder. Det er derfor ikke muligt forlods at opstille præcise parametre for, hvordan innovationens effekt skal måles, og der stilles ganske særlige krav til de metoder, som kan måle denne effekt (læs mere om det i kapitel 12). Vores definition af innovation og med den alle de mange andre bærer i sig kravet om, at ideerne er omsatte. Innovation er derfor ikke kun en kreativ idegenerering, men i lige så høj grad den systematiske omsætning eller opskalering og implementering af ideerne i praksis. Og netop her har innovationsbegrebet i vores perspektiv sit potentiale, det der kvalificerer det i forhold til andre begreber for forandrings- og udviklingsprocesser: En innovation er ganske enkelt ikke en innovation, før den har skabt en merværdi i praksis. Det betyder, at den innovation, der kun eksisterer som retorik, og som ikke også kan skabe en anerkendt merværdi, ikke er en innovation, fordi den ikke opfylder sin egen definition. Det betyder også, at det helt centrale og kritiske punkt i innovationen er den systematiske omsætning og implementering af ideerne, fordi det er her, det afgøres, om det, der er iværksat som en innovation, også lykkes som en sådan. Det at være dygtig til innovation er både at være dygtig til at stille spørgsmålet hvad nu hvis? og dygtig til i praksis at arbejde systematisk med hele innovationsprocessen. En måde at arbejde systematisk på er som vi viser senere i bogen her at lade sig lede af forskellige principper. Innovation er et begreb for forandring, men et særligt begreb for forandring, fordi det i sin definition bærer kravet om skabelse af en merværdi, og innovationens merværdi kan tage forskellig form, hvilket også adskiller innovation fra et begreb som»effektivisering«. Innovation kan være med til at skabe effektivisering, men målet med innovation er ikke udelukkende at effektivisere, men at skabe de bedst mulige løsninger under hensyntagen til de forskellige bundlinjer som såvel offentlige som private virksomheder opererer med.

7 Innovation er dog fortsat kun et begreb om en praksis, hvilket betyder, at en sådan praksis også kan eksistere uafhængigt af begrebet. Vi har set flere eksempler på offentlige virksomheder, der arbejder innovativt uden selv at definere deres arbejde som innovativt. Lige såvel som vi ser virksomheder, der præsenterer sig med innovationsprojekter uden at være i stand til at dokumentere deres genererede merværdi. Igen kunne vi så spørge, om det så giver mening at bruge så megen tid på innovationen, hvis det tilsyneladende allerede er noget, der foregår. Eller hvis det, der defineres som innovation, alligevel ikke er det. Og i forlængelse heraf kunne vi stille endnu et spørgsmål, nemlig om de mange politisk initierede reformer, som kendetegner hele den offentlige sektor, også er udtryk for innovation. Deres mål kan kun formodes at være en bedre next practice, men er politireformen, er reformerne af forsvaret og er kommunalreformen innovative? Eller bliver de ikke snarere supplementer til rækken af aktuelle udfordringer, som virksomhederne står over for, og som innovation er et af de oftest udtalte svar på? Reformer kan generere innovation, fordi virksomhederne motiveres eller tvinges af de nye rammer til at nytænke, men i sig selv er de kun innovative, for så vidt det lykkes reelt at skabe den bedre praksis. Innovationsprocessen Som det fremgår, er innovation en bevægelse fra et kendt udgangspunkt frem mod en ikke på forhånd fuldstændig kendt effekt, men i en klart defineret retning mod en bedre løsning eller et bedre produkt end det, der var udgangspunktet. Processen for innovation i den offentlige sektor er illustreret af tidligere rådgivere i den britiske regerings Strategy Unit Geoff Mulgan og Davis Albury i figur 1. Modellen har, som det fremgår, fire forskellige faser, hvorigennem innovationsprocessen forløber. Selvom et enkelt forløb oftest vil starte i den genererende fase, hvor der skabes betingelser og omstændigheder, der gør det muligt, at ideerne kan opstå og videreudvikles, er processen ikke lineær. Den bevæger sig frem og tilbage mellem de fire faser afhængig af den specifikke omstændighed. Figur 1: Albury & Mulgan, oktober 2003 Det er i den genererende fase, at Hvad nu hvis? står på dagsordenen. Det er her, der systematisk kan arbejdes med innovationsspørgsmål, skabes forstyrrelser og opstå tilfældigheder, der giver næring til nye tanker læs mere i kapitel 2. Når ideerne er fostret, skal de afprøves og forædles i en inkubationsfase, hvor der eksperimenteres med prototyper og prøvehandlinger. Det vil foregå i en form for laboratorier, der kan være alt lige fra decideret lukkede rum af sikkerhedsmæssige årsager til åbne rum midt i den daglige praksis kun omgrænset af aftaler og definerede rammer. Derefter vil der foregå en systematisk analyse og vurdering af forsøgene eller en direkte opskalering og implementering af de nye produkter og ydelser, dvs. en oversættelse til praksis læs mere i kapitel 9 der så igen bliver evalueret læs mere i kapitel 10 og 11 og til slut bliver viden samlet og bragt videre ind i nye forløb. Modellen tegner således innovation som en fortsat bevægelse forankret i praksis og i implementering af next practice.

8 Den offentlige sektor følger ganske godt med den private, når det gælder de tre af de fire faser, mens det kniber med opskaleringsfasen. Den offentlige sektor er således ikke mindre innovativ end den private, men spredningen af innovationen sker meget langsommere. Det var en af David Alburys pointer på en konference om offentlig innovation i Århus i Han begrundede bl.a. forskellen i, at den offentlige sektor er overfokuseret på performerne øverst i hierarkierne, selvom den meste innovation foregår længere nede i rækkerne. Den er endvidere»besat«af best practice, selvom det er velkendt, at netop forskellighed er en innovationsdriver, og der eksisterer en overdrevet tillid til topstyrede push-strategier, som initierer innovationen fra centralt hold frem for en forståelse for, hvilke behov der trækker innovationen til sig og derfor af nødvendighed genererer nytænkning læs mere i kapitel 9. David Alburys pointer underbygger den viden, vi har samlet om innovationsprocesser i offentlige virksomheder i Danmark, hvor vi ser, at det er implementeringen af de gode ideer og den fortsatte fastholdelse af den innovative tilgang, der volder de største problemer. Det er ikke så vanskeligt at finde frem til en best practice, der kan beskrives og formidles på mere eller mindre glittet papir og via forskellige hjemmesider, men det er langt vanskeligere at finde dokumentation for den merværdi, den nye praksis har skabt efter at have været implementeret i en længere periode. Det er svært at finde dokumentation for, om det, der er iværksat som innovation, også er lykkedes som innovation. Det er bl.a. i forlængelse af denne problemstilling, at vi retter vores opmærksomhed mod, hvordan måling og dokumentation kan foldes ind i innovationen og give mening, som navigeringsværktøj. Det vil sige mod spørgsmålet om, hvordan vi kan få innovationen til at fortsatte ud på den anden side af best practice og systematisk kunne nærme os next practice. Forskellige innovationsformer og -drivere»innovation«er som begreb ikke bare innovation. Begrebet er differentieret og defineret i forskellige former og dukker op som produktinnovation, serviceinnovation, procesinnovation m.fl. De forskellige former for innovation har forskellig udbredelse, og vi finder f.eks. ikke et begreb som»social innovation«i Danmark, hvorimod begrebet er kendt og velplaceret i feltet for den offentlige innovation i Storbritannien. Social innovation refererer til innovative aktiviteter, der har som mål at opfylde sociale behov og derigennem forbedre menneskers liv og skabe velfærd, og som hovedsageligt foregår i og gennem forskellige sociale organisationer. Mange af sådanne aktiviteter grænser selvfølgelig op til eller går på tværs af andre innovationsformer, der generelt er drevet af profitmaksimering, men der er en god pointe i at differentiere formerne, så feltet nuanceres og bredes ud. Flere af eksemplerne fra den offentlige sektor har naturligt fællestræk med social innovation, og vi mener, at en bredere anvendelse af netop dette innovationsbegreb kunne være med til at understrege, at offentlig innovation også motiveres af ønsket om bedre velfærd. I takt med at innovation bliver mere eksponeret, dukker nye former op og tegner et felt uden skarpe grænser, ikke mindst fordi de forskellige former meget ofte blander sig med hinanden i forbindelse med opskaleringen til next practice. De følgende eksempler illustrerer. Den digitale operationsstue på et regionshospital danner ramme for både teknologiske innovationer som hører under kategorien produktinnovationer og innovation af serviceydelser til patienterne, såvel som for nytænkning af arbejdsgange og organisation. Den nye teknologi løser ikke blot allerede kendte problemer, men genererer også behov for at løse nyopståede problemstillinger. et af de kendte problemer på et hospital er kommunikationen, og det er f.eks. altid vanskeligt at sikre, at de, der brug for at vide, at vagtplaner er ændret, nu også får det at vide. elektroniske tavler centralt placeret på væggen i afdelingen

9 betyder, at alle medarbejdere løbende kan orientere sig, fordi tavlerne opdateres synkront med de elektronisk styrede vagtplaner. Det spørgsmål, der nu efter deres indførelse kan stilles, er, om tavlerne f.eks. også giver mulighed for en ny og bedre organisering af samarbejdet. Et andet vigtigt innovationsområde er pleje og service til patienten. Hvordan skal der nytænkes, når patienten kun er på hospitalet for at blive opereret og derefter plejes i eget hjem? Det gælder ikke mindst nytænkning af, hvordan kommunikationsteknologien også kan være understøttende i relationen mellem hospital og patienten i eget hjem. Så den ene innovation udfordrer og genererer behovet for den næste og det på tværs af de forskellige former. Nobelfredspristageren Mohammed Yunus vandt sin pris på at være idemager til mikrolån, der ydes til fattige lokale entreprenører først i indien, men nu i 43 andre lande. Projektet er innovativt, fordi det nytænker den hidtidige fattigdomsbekæmpelse ved at give lån frem for økonomisk bistand. Det har meget til fælles med den sociale innovation, bl.a. fordi projektet særskilt kan støtte kvinder og dermed styrker deres sociale position, men den sprænger alligevel grænsen for denne innovationsform, fordi banken fungerer på markedsvilkår. Disse vilkår er tænkt ind i ideen på forhånd med den hensigt, at profitmulighederne varigt understøtter projektets bæredygtighed. De mange og sammenvævede innovationsformer peger på, at innovation, som vi også præciserer i vores definition, frem for at rette sig mod en særlig form for udkomme produkt, service osv. er en måde at forholde sig til en opgave på. Altså en arbejdsform eller en praksis. Det betyder, at alt kan innoveres. Ledelse kan innoveres, det politiske system kan innoveres, ældresektoren som organisation kan innoveres og servicen til den ældre borger kan innoveres og i den mere produktorienterede ende: En hjælpemiddelinnovation vil kunne gøre KOL-patienter dvs. patienter med stenlunger der er bundet til et tungt og uhandy iltapparat, meget mere mobile og give dem en lettere hverdag. Den overordnede tankegang er den samme, og processen vil forløbe gennem de samme reversible faser, men der vil være forskellige grænser for, hvordan eksperimenterne kan udføres, og hvilken grad af dristighed situationen vil kunne bære. På et hospital kan der f.eks. eksperimenteres med arbejdsgange og samarbejdsrelationer mellem de forskellige faggrupper, og der kan her udvises en grad af risikovillighed, som naturligvis har et helt andet niveau og en anden karakter end den form for eksperimenteren og risikovillighed, der udvises i samarbejdet med patienten om det bedst mulige helbredelsesforløb. Forskellige innovationsdrivere Ud over at være differentieret i forskellige innovationsformer bliver innovation kategoriseret, i forhold til hvem eller hvad der driver den. Vi kender: Forskningsdreven innovation, som refererer til den innovation, der drives af nye resultater inden for forskning det kunne f.eks. være ny medicin. Teknologidreven innovation, som henviser til de nye teknologiske landvindinger det kunne være den chipteknologi, der gør det muligt at udvikle hidtil ukendte overvågningssystemer, som bl.a. bruges på den digitale operationsstue til at give informationer om, hvor læger, der hurtigt skal kunne tilkaldes, befinder sig. Prisdreven innovation, som refererer til den innovation, der drives af kravet om billigere slutprodukter og dermed større effektivitet i produktionen. og endelig den Brugerdrevne innovation

10 som yderligere har afledt den Medarbejderdrevne innovation Når det gælder offentlig innovation, er den borgerdrevne innovation også relevant, og et begreb, som vi tror, bliver mere synligt i de kommende år, er den offentlige sektor-drevne innovation, eller måske den skulle hedde: Den velfærdsdrevne innovation? Vi ser lidt nærmere på de tre sidstnævnte former for innovation. Brugerdreven innovation Den brugerdrevne innovation har fået flere nærtbeslægtede navne. Økonomi- og Erhvervsministeriets innovationsenhed MindLab definerer den f.eks. som brugercentreret innovation ( og signalerer dermed, at den innovation, der foregår i den offentlige sektor, nødvendigvis har brugeren i centrum. Andre går endnu videre og taler i den offentlige sektor om borgerdreven innovation. 180 Academy, en international innovationsuddannelse opstartet omkring 2006 af ti af de største danske virksomheder, taler om people driven innovation ( for at understrege, at det er mennesket som menneske og ikke bare som bruger eller som medarbejder, der driver innovationen. Hvordan de verbale nuancer end er udmøntet, er det innovationsformer, der sætter fokus på det store innovationspotentiale, der ligger hos brugeren. Det er brugeren, produktet i sidste ende retter sig mod, og det gælder for den private sektor, at det også er brugeren, der er kunden og den, der vil investere i produktet. I den offentlige sektor er situationen lidt mere kompleks, fordi brugeren f.eks. vil kunne være en person med funktionsnedsættelse, som derfor sidder i en kørestol købt og betalt af kommunen. Produktet skal dække brugerens behov, men på trods af denne egentlige banalitet er det først i de senere år, at der for alvor er kommet fokus på brugerperspektivet i første omgang i den private sektor hvor perspektivet er vitalt for en innovativ produktudvikling og dermed forretningspotentialet. Brugerperspektivet er blevet meget afgørende, i takt med at produkter og servicer bliver mere og mere sammensatte og avancerede og i højere grad retter sig mod en individualiseret bruger. I Danmark er der, bl.a. som led i regeringens globaliseringsstrategi, i 2007 iværksat et flerårigt program for brugerdreven innovation, der retter sig mod såvel forskning som mod virksomheder. Den høje prioritet, den brugerdrevne innovation er blevet givet i globaliseringsstrategien, skyldes bl.a. den amerikanske professor ved MIT Eric von Hippel. Han vurderer, at netop Danmark, når det gælder udvikling af de brugerdrevne innovationsmetoder, kan trække store veksler på vores demokratiske tradition med de flade hierarkier og den åbne ledelsesstil. Det er en af von Hippels pointer, at den brugerdrevne innovation eller brugerinnovationen, hvor det er den enkelte bruger, der selv udvikler eller forbedrer allerede kendte produkter, er genereret af de vidtrækkende informations- og kommunikationsformer, vi kender i dag, fordi den enkelte bruger har samme adgang til viden som producenten. Af den vej ophæves noget af producentens autoritet og samtidig konkurrencemæssige fordele som den, der alene produktudvikler og kommercialiserer produkterne. I det perspektiv ser von Hippel den brugerdrevne innovations store demokratiske potentialer, fordi den flytter grænserne mellem producent og

11 bruger, og fordi den baner vej for en innovation, der må være åben og inddrage det størst mulige antal interessenter. Producenternes kontrollerede produktudviklingsarbejde i laboratorier, der er lukkede og afskærmede for konkurrenternes blikke, er på vej til at vige for andre former for laboratorier. Vi kunne mene, at den brugerdrevne innovations eksponering i disse år på det nærmeste overskygger enhver anden innovationsform, og derfor på den ene side er med til at underkende, at der også findes andre innovationsformer, men på den anden side netop er med til at anerkende, at brugerperspektivet er afgørende i enhver form for innovation, specielt i den offentlige sektor. Som en illustration af den udvikling kan vi nævne MindLab, der i 2007 ændrer sit fokus fra innovation til netop brugercentreret innovation i forbindelse med sin reorganisering fra udelukkende at være en innovationsenhed i Økonomi- og Erhvervsministeriet til nu at være en fælles enhed på tværs af tre ministerier, nemlig Økonomi- og Erhvervsministeriet, Beskæftigelsesministeriet og Skatteministeriet. I den tilgang til innovation, som vi arbejder med, er brugerperspektivet ikke bare afgørende, men det er uundgåeligt, fordi den eksperimenterende tilgang det undrende hvad nu hvis? kun kan stilles af en bruger, en medarbejder, en leder eller en borger, og vi kommer dermed meget tæt på 180 Academys definition af innovation som people driven innovation. Som sådan er det en meget kompleks innovationsform, der endnu kun er på vej til at finde og systematisere sine metoder, og som, hvis vi et øjeblik vender tilbage til Alburys model for innovationsprocessen, ikke alene har udfordringer i fasen for opskalering, men også har det i de øvrige. At inddrage brugerne inkluderer endnu en part, og det er en part med en noget anderledes position end producentens, for hvordan skal brugerne f.eks. honoreres for det arbejde, de investerer, og hvordan er det muligt for en mindre virksomhed f.eks. at etablere en kontinuerlig kontakt og udveksling med brugerne, hvis markedet er internationalt? Og hvordan får vi de modeller, vi nu har udviklet for innovationsledelse, til også at rumme en systematisk brugerinvolvering i innovationsprocesserne? Medarbejderdreven innovation I slipstrømmen af den brugerdrevne innovation er begrebet»medarbejderdreven innovation«opstået og det for at signalere, at en særlig gruppe af brugere er medarbejderne, og at de i en lang række af tilfælde spiller en central rolle ikke bare i idegenereringsfasen, hvor de mange hvad nu hvis er stilles, men også og måske endog allervigtigst her i implementeringsfasen, hvor ideerne opskaleres til next practice. Den medarbejderdrevne innovation kommer nedefra i organisationen og tager udgangspunkt i en nytænkning af de daglige arbejdsgange. Den bygger først og fremmest på den store praktiske indsigt, som de, der er tættest på opgaveløsningen, kan sætte i spil for at finde frem til nye løsninger. Der er her et stort innovationspotentiale, og vi ved, at der genereres mange nye ideer, men vi ved også, at det mange steder kniber med at få ideerne omsat og integreret i virksomhederne. Når ideerne bliver omsat, sker det ofte mere tilfældigt end systematisk. I Danmark hvorfor nu innovation? har særligt LO og FTF arbejdet på at komme denne tilfældighed til livs ved at sætte fokus på den medarbejderdrevne innovations potentialer både i forhold til at opnå bedre opgaveløsninger, men også i forhold til at opnå større tilfredshed blandt medarbejderne. Det er uden for enhver tvivl, at det ansvar og de mere kreative tilgange til arbejdet, som innovationen motiverer til, giver en langt større arbejdsglæde. Den medarbejderdrevne innovation forudsætter et tæt samspil mellem ledelse og medarbejdere, mellem det praktiske og det strategiske niveau. Samspillet gælder både opsamlingen af den enkelte gode ide, der måske lød over kaffebordet i pausen efter en endt arbejdsopgave, og det at få ideen omsat til mere systematiske eksperimenter, inden den kan implementeres. Det gælder også den anden vej, nemlig inddragelse af

12 medarbejderne så tidligt som muligt i de innovationsprocesser, der bliver initieret fra øverste ledelsesniveauer. Den medarbejderdrevne innovation handler således om medarbejderstabens aktive og systematiske bidrag i hele innovationsprocessen. Velfærdsdreven innovation Brugere og offentligt ansatte medarbejdere kan drive innovation af service, af arbejdsgange og organisationer m.v. internt i sektoren, men vi mener også, at den offentlige sektor som sådan har store og ubrugte potentialer for at igangsætte og drive innovation på tværs af sektorer. Den offentlige sektor er en gigantisk indkøber og har mulighed for at præge efterspørgslen på en lang række områder. Institutionskøkkeners omlægning til udelukkende at servere økologisk mad har styrket den økologiske fødevareproduktion, hospitalsafdelingers efterspørgsel efter nye og bedre sengemodeller udfordrer sengefabrikanternes udviklingsafdelinger osv. Men der er barrierer, der er vanskelige at forcere, hvilket det følgende eksempel illustrerer. Erhvervs- og Byggestyrelsen forvalter en stor pulje for brugerdreven innovation, og en del af denne pulje er forlods afskrevet regionale demonstrationsprojekter. i forbindelse med udvikling af region Midtjyllands demonstrationsprojekt i 2007 et projekt, der har fokus på brugerdreven innovation af hjælpemidler blev det tydeligt, at en af de virkelige barrierer er kommunernes indkøbsaftaler med hjælpemiddelproducenterne. Det er nemlig meget ofte indkøbsaftalerne og ikke brugernes ønsker og behov, der afgør, hvilke hjælpemidler brugerne reelt har adgang til. Mange brugere har derfor kørestole med batterier, der alt for hurtigt går i stykker, forskellige former for fjernkontrolsystemer, der slet ikke taler sammen, hjælpemidler til personlig pleje, der fungerer dårligt osv. når batteriet for hurtigt er løbet tør, skal brugeren henvende sig til den kommunale sagsbehandler for at få et nyt, og der går et stykke tid, før stolen er anvendelig igen, til besvær for brugeren og for hans eventuelle hjælpere. Problemet er, at det er de kommunale indkøbsaftaler, der afgør, hvilke hjælpemidler det er rentabelt at producere, og produkterne er følgelig ofte de billigst mulige hvilket f.eks. har den konsekvens, at matchet mellem kørestol og batteriets rækkeevne ikke er optimalt. Brugernes behov, hvad enten det er bedre batterier eller en fjernkontrol, der kan åbne både døre og vinduer fra kørestolen, bliver ikke opfyldt, fordi det er kommunen og ikke brugeren med sine særlige behov, der er den egentlige kunde. og en del virksomheder producerer de gammelkendte produkter uden at blive motiveret til innovation. Barriererne er de offentlige indkøbsaftaler, som er indgået på en lang række områder for at sikre stabile og økonomisk forsvarlige leverancer. Produkterne udvikles naturligvis efter sektorens fremvoksende behov, men udviklingen sker tilsyneladende næsten udelukkende med prisen som parameter, og de aftaler, der indgås med producenterne, undlader at udfordre dem på andet end billigere produkter. Produktionen er sikret, men hvad med innovationen af de produkter, der kunne lette brugernes dagligdag, og som kunne sælges ikke bare lokalt til kommunen og til nabokommunerne, men på det globale marked? Har den offentlige sektor ikke her en opgave og et potentiale, som både kunne skabe bedre produkter, bedre velfærd og bedre forretning? Svaret er naturligt positivt, og der er offentlige enheder, der har taget opgaven på sig, som nogle af bogens eksempler vil vise, men vi ved også, at nytænkning og ændrede mindsets er nødvendige på begge sider af sektorgrænsen. Åben og lukket innovation Den brugerdrevne innovation inviterer de mange forskellige interessenter til at deltage i innovationsprocessen, og listen kan tælle kunder, underleverandører, brugere, medarbejdere, patienter, pårørende, ja, hvorfor nu innovation? mennesker, der indgår i innovationsprocessen med forskellige interesser og på forskellige tidspunkter. Det betyder, at mange personer bliver involveret, og tanken om at kunne lade innovationsprocessen foregå i et lukket laboratorium, hvortil konkurrenterne ingen adgang har, tenderer det

13 umulige. Den brugerdrevne tilgang er derfor tæt koblet til begrebet om den åbne innovation, som breder sig mere og mere bl.a. som konsekvens af udviklingen af de it-bårne kommunikationssystemer, der demokratiserer adgangen til informationer og viden. Chesbrough, en professor fra Harvard Business School i Boston, har udviklet en model for åben innovation på baggrund af analyser af mange store internationale firmaer, som har fjernet sig fra tanken om, at succesfuld innovation kræver fuld kontrol. Det er ikke længere konkurrencedygtigt at udvikle i egne lukkede laboratorier, fordi der nu er nye og meget stærke konkurrenter på banen, og disse konkurrenter anvender helt andre innovationsstrategier. Strategier, der går ud over den enkelte virksomheds grænser og arbejder på tværs af store og mindre virksomheder, iværksættere, forskningsinstitutioner og brugere. Innovationerne sker i et netværk af partnerskaber og skiftende alliancer mellem aktører for på den måde at skabe bedst mulige betingelser for at få det største udbytte af såvel egne som andres gode ideer. Konkurrenceparameteret er netop at kunne opnå det bedste produkt ved at kombinere det internt producerede med det eksternt producerede. Den åbne innovation passer til betingelserne for innovation i den offentlige sektor med krav om gennemskuelighed og offentliggørelse for såvel politikere som borgere. Vi ved, at silotankegange og tætmurede faggrænser fortsat eksisterer, men fremadrettet er det den åbne innovation, vi vil se folde sig ud, og den folder sig allerede ud i mange tværgående aktiviteter. Viljen til samarbejde og lysten til nye og anderledes samarbejdspartnere er vi igen og igen stødt ind i. Opsamling ingen vej udenom Vi har i dette kapitel sat spørgsmålstegn ved, om det giver mening at følge med strømmen og fortsætte med at sætte innovation på dagsordenen fortsætte med at bruge begrebet, når vi på den ene side iagttager, at der foregår megen innovation, som bare bliver kaldt noget andet, og at begrebet bliver brugt om noget, som ikke nær opfylder kravene til definitionen. Vores eget svar er naturligvis ja og praktiseres ved, at vi efter den første lille bog om offentlig innovation har haft lyst og stof til at skrive endnu en. Først og fremmest finder vi selv stor fornøjelse ved den innovative tilgang ved muligheden for permanent og i alle situationer indledningsvis at stille spørgsmålet Hvad nu hvis?, fordi det ansporer til kreativitet og engagement. Det, vi kalder for lethedens princip og den systematiske eksperimenteren, legitimerer for os, at vi i vores arbejde som forudsætning må tage dristigheden på os og derfor også uden at fortvivle tage ansvar for de fejl, vi nødvendigvis kommer til at begå undervejs. Lige så vigtigt finder vi på et andet niveau end der, hvor vi agerer og handler i praksis at»innovation«er et godt begreb, fordi det i sin definition bærer kravet om, at der skal skabes en dokumenteret merværdi. Deri adskiller det sig fra andre begreber for udvikling. Og rammer med det krav netop ned i det ømmeste punkt i rækken af forandringsprocesser og udviklingstiltag, som vi kender til i den offentlige sektor. Det er så ofte i implementeringen i oversættelsen fra ide til praksis at tiltaget mister sin kraft eller måske løber i en egen og ikkehensigtsmæssig retning. Innovationsbegrebet kan derfor bruges til at insistere på, at initiativet skal skabe en bedre praksis. Den konklusion fører os videre til en af begrebets andre kvaliteter, nemlig at innovation ikke er et projekt. Innovation har som følge heraf heller ingen afslutning, for innovation er en kultur og en måde konkret at gå til opgaverne på. Det er også derfor, at vi gerne taler om bedre praksis, men at vi hellere taler om next practice. Den offentlige sektor har mange historier om best practices, men vi ser ofte, at en innovation slutter ved, at

14 den bedre praksis blev formidlet på en konference, mens man helt glemmer at sørge for dens fortsatte liv hjemme i virksomheden. Den bedste praksis ender på den vis som en fortælling og ikke som en praksis. Endelig mener vi, at en af de måder, vi i den offentlige sektor kan overleve de mange reformer på, er ved at lade dem udfordres af en innovativ tilgang. Når reformerne sætter de nye rammer, inden for hvilke vi skal lede, arbejde og organisere os, hvordan kan vi så bedst muligt gøre det? Hvad er det for innovationsspørgsmål, vi skal stille, hvad er det for eksperimenter, vi skal foretage, før vi ansvarligt kan vurdere, at netop dette vil give den mest hensigtsmæssige next practice?