Titelblad. Titel: Friis i forandring. Type: Hovedopgave Studie: Markedsføringsøkonom, University College Nordjylland. Semester: 4.

Transkript

1 Titelblad Titel: Friis i forandring Type: Hovedopgave 2015 Studie: Markedsføringsøkonom, Semester: 4. Semester Klasse: Mfob0913 Antal tegn med mellemrum: Antal normalsider: /2.400 = 34,44 Afleveringsdato: Vejleder: Camilla Rix Udarbejdet af: Martin Høgh Pedersen, { HYPERLINK "mailto: @ucn.dk" } Martin Høgh Pedersen

2 Forord Denne opgave er udarbejdet i forlængelse af mit praktikforløb hos Friis Citycenter (fremover benævnt som Friis), som et led i min uddannelse som markedsføringsøkonom på University College Nordjylland. Jeg vil gerne sige tak til Friis for at have givet mig muligheden for at komme i praktik hos dem på mit 4. Semester. Tak til de ansatte hos Friis for at tage sig tid til at lære mig nye ting, give mig ansvar samt deltage i mine interviews, som led i min opgave. En speciel tak til Irma Mujacic som var min kontakt person i Friis. Desuden tak til min vejleder Camilla Rix for at give mig vejledning hele vejen igennem min opgave, når der har været brug for dette.

3 Indholdsfortegnelse { TOC \o "1-3" \h \z \u }

4 1. Introduktion og motivation Friis åbnede den 23. marts 2010 med 55 butikker fordelt på m 2. Friis har fået sit navn efter købmand Christian Pedersen Friis, som drev handel i Aalborg i 1700-tallet. Danica ejer bygningerne hvor Friis, AAU og Cabin er beliggende. 1 Steen&Strøm er administrator af Friis, hvilket betyder at de står for driften og derudover har Steen&Strøm også administrationen på atten andre centre i Danmark. 2 A. Enggaard stod for udarbejdelse af Friis, både som arkitekt firma men også som hoved-entreprenør. Siden åbningen af Friis har Mille Toft Schou været center-manager, dog stoppede Mille Toft Schou som center-manager den 27. marts 2015, og i stedet kom Leif Bardino ind som midlertidig centermanager indtil den 1. juli Den 1. juli 2015 vil Deas overtage administrationen af Friis Citycenter. Friis har i dag, 5. maj 2015, 34 butikker hvoraf to butikker har meldt at de lukker pr. 1. juli 2015, samt pop-up butikken A xoco lukker den 16. maj Der er ca. 2,5 millioner kunder igennem Friis pr. år. Motivationen for at skrive om forandringsledelse i forbindelse med Friis er, at Friis er i gang med en stor forandring da de skifter administrator selskab samt at Mille Toft Schou stoppede som centermanager. I min praktikperiode ved Friis, har jeg kunne se og opleve hvordan disse forandringer har påvirket personalet, i Friis centeradministration og personalet i butikkerne. Det har skabt en fornyet energi og troen på at butiksantallet, kundetallet og omsætning vil vendes til mere positive tal, men ved disse ændringer, har det også skabt usikkerhed og forvirring ved nogle af medarbejdere i Friis centeradministration. I Friis centeradministration sidder der tre faste medarbejder, sammen med midlertidig centermanager Leif Bardino, og en medarbejder fra et samarbejdsfirma. Alle tre medarbejder plus medarbejderen fra samarbejdsfirmaet, Yellow, er forskellige personer og opfatter tingene på forskellige måder. 1 { HYPERLINK " } 2 { HYPERLINK " }

5 I forbindelse med forandringsledelse deler jeg samme opfattelse som John P. Kotter og Kurt Lewin om, at en leder skal være opmærksom igennem forandringsledelse, og derfor er projektet skrevet med antagelse, at hvis man skal opnår det bedste resultat, skal man have positive, tilfredse og motiveret medarbejdere. Derudover er forandringsledelse blevet et populært redskab, som flere og flere virksomheder og organisationer anvender for at få succes med de ændringer der måtte komme i virksomheden eller i markedet.

6 2. Problemstilling Formålet med denne opgave er, at undersøge hvordan forandringsledelse har og vil påvirke Friis i en positiv eller negativ retning. I forbindelse med at Deas overtager administrationen og at der vil komme en ny center-manager, vil Friis opleve strukturelle og forretningsmæssige ændringer. Allerede her vil der opstå en problemstilling, da Friis vil komme til at agere anderledes under Deas og den nye center-manager. Mille Toft Schou har selv valgt at fratræde sin stilling som center-manager i Friis, da hun var blevet ansat som markedsføringschef i Skoringen Danmark. Igennem mine interviews med medarbejderne, fandt jeg ud af de ofte kunne mangle motivation til forandringen men også til deres daglig jobs. I forbindelse med at Deas overtager administrationen, og der skal ansættes en ny center-manager, vil der blive ændret i ledelsesstilen, men også i holdninger til hvordan Friis skal opnå det potentiale der er. Derfor lyder min problemformulering således: 2.1. Problemformulering Friis Citycenter vil få ny administrator og ny center-manager. Med udgangspunkt i forandringsledelse og kommunikation, hvordan skal Deas, Danica og Friis agere før og under forandringen og hvordan skal man motivere medarbejderne under og efter forandringen?

7 3. Afgrænsning I min praktikperiode hos Friis har jeg oplevet mange ting som jeg ville kunne arbejde med. Alt fra økonomi, markedsføring, events til ledelse. Valget faldt dog på forandringsledelse, da Deas bliver ny administrator og der skal findes en ny center-manager, i stedet for den midlertidige center-manager, Leif Bardino, som overtog efter Mille Toft Schou. Derudover har jeg valgt at undersøge nærmere på, den interne kommunikation i forbindelse med overgangen, til det nye administratorselskab, Deas. Indenfor forandringsledelse findes der mange forskellige teorier og modeller. Jeg har valgt to af de mest almindelige teorier, men også nogle af dem, som bliver brugt oftest indenfor forandringsledelse. Hvis jeg havde valgt andre teorier, ville jeg måske have fået en anden konklusion, men jeg er dog overbevist om at disse teorier afspejler Friis i forandring. I min kommunikation vil jeg komme med teorier, som skal vise hvordan Danica, Friis og Deas skal kommunikere til medarbejderne, da dette er en essentiel del af forandringen. Indenfor kommunikation findes der også mange modeller og teorier. Jeg har valgt to modeller som jeg mener, er de bedste, i forhold til kommunikation, i forbindelse med forandringen Friis vil gennemgå. I opgaven vil jeg også komme med mine bud på hvordan, man skal motiver medarbejderne i Friis, både på det private plan, men også i forbindelse med medarbejdernes job i Friis. Jeg har valgt disse to modeller, da jeg mener, at Friis har indflydelse på begge motivationsteorier.

8 4. Metode I denne opgave vil jeg benytte primære og sekundære kilder. De primære kilder vil være mine interviewes af de ansatte i Friis, som har været inde omkring overdragelsen fra Steen&Strøm til Deas, eller som har kunnet mærke at overdragelsen skulle ske. Af sekundære kilder vil jeg benytte bøger og hjemmesider. I forhold til mine interviews, kan der argumenteres for om det er svaghed eller styrke, at jeg har arbejdet med de respondenter, som jeg har interviewet. Jeg er dog overbevidst om, at jeg er kommet mere i dybden med følsomme emner, som man normalt ikke snakker med fremmede interviewere om. Dog kan det også være en svaghed, da respondenterne måske er bange for at interviewsene vil komme videre, til den eller de personer som interviewet handler om. I dette tilfælde vil det være tidligere center-manager Mille Toft Schou, nuværende center-manager Leif Bardino og den kommende center-manager. Derudover vil jeg også spørge ind til de ansattes mening, om overdragelsen af administrationen til Deas. I denne opgave vil jeg komme med mit bud på hvordan forandring i Friis bør håndters, da jeg ud fra min praktik periode har, kunne se store fejl og mangler i forhold til hvordan jeg ville have håndteret overdragelsen af Friis fra Steen&Strøm til Deas. Jeg har valgt at arbejde ud fra forandringsledelsesprocessen, som er delt om i tre faser. Analysen som omhandler rammerne for forandringen og overvejelserne om, hvordan man gennemføre forandring og hvilke konsekvenser det får. I processen planlægger man detaljeret hvordan man skal komme igennem forandringen, og hvordan lederen skal kommunikere ud til medarbejderne. Jeg har valgt forandringsledelsesprocessen 3, da den giver et godt overblik over hvad man skal igennem i forbindelse med en forandring. Jeg har dog valgt at ændre lidt på den, da jeg mener, at disse tilpasninger gør at den passer bedre til min opgave. Der vil kun være to af de tre da jeg ikke har mulighed for at kunne se om målene er nået i forbindelse med forandringen. Dette betyder også, at jeg ikke vil kunne se, om der er kommet nye forandringsbehov i forbindelse med implementeringen af forandringen i Friis. 3 Bilag 1

9 Analysen vil indeholde: Organisation Forandringsstrategi Modstand mod forandring Leavitts Diamantmodel Processen vil indeholde: Kotters 8-trins-model Lewins Ice Cube Model Forandringskommunikation 4.1. Forandringsledelse Jeg vil starte ud med at skrive om forandringsledelse i Friis. Derfor vil jeg benytte følgende teoretiker for at analysere forandringen i Friis. David Leavitts (fremover benævnt som Leavitt) diamantmodel er en af de modeller jeg vil bruge i analysen i forbindelse med forandringsledelse, da den er med til at give et godt overblik over, at hvis man røre i et af hovedelementerne, så vil det påvirke de tre andre hovedelementer. Dermed kan man se, hvilke konsekvenser dette vil have. John P. Kotter (fremover benævnt som Kotter), beskriver forandringsledelse i otte faser. Modellen beskriver de fejl en virksomhed oftest begår, når der sker forandringer, og hvad man skal huske, at fokusere på i forbindelse med sine medarbejderes opfattelse af forandringsledelse. Modellerne er en del af den proces som Friis gennemgår i forbindelse med overdragelsen af administrationen til Deas. Kurt Lewins (fremover benævnt som Lewin) forandringsledelsesmodel Ice Cube Model vil blive inddraget i Kotters 8 trin. Ice Cube Modellen er hvor organisationen er en isklump, der påvirkes af varme, omformer sig i smelteprocessen, for igen at antage en frossen tilstand med et andet udseende. Ice Cube Modellen beskrives altså forandringen fra problemet opstår, forandringsprocessens igangsættelse, til hvordan forandringen afsluttes. Modellerne bruges som et redskab til at vise hvilke processer Friis skal igennem under en forandring som denne.

10 4.2. Kommunikation Jeg har valgt at bruge Leif Pjeturssons forandringskommunikationsmodel da den giver et godt billede af hvad jeg mener Danica, Deas og center-manageren i Friis skal kunne svare på under forandringen. Modellen har 11 overordnede spørgsmål som kan relevante at få svar på, enten for lederens egen skyld, men også for medarbejdernes skyld. Disse 11 spørgsmål er med til at skabe en effektiv forandringskommunikation. Jeg har desuden valgt at bruge forandringsspiralen da denne beskriver hvad Danica, Friis og Deas skal kommunikere samtidig med hvordan Danica, Deas og Friis kan hjælpe medarbejderne på vej igennem forandringen via forskellige kommunikationsmetoder Motivation I forbindelse med motivation har jeg valgt at bruge Maslows behovspyramide, da den belyser hvilke behov der skal være opfyldt, før man som menneske kan have en normal hverdag. Den anden model jeg har valgt er Hackman og Oldhams Jobdesignmodel, som er en teori der beskriver hvilke elementer, man skal kigge på i jobbet for, at det giver mere motivation for medarbejderne i virksomheden Metodekritik Der findes mange bøger, hjemmesider osv. omkring forandringsledelse, kommunikation og motivation. Dette betyder også at jeg har, skulle være kritisk overfor de bøger, hjemmesider osv. jeg har anvendt eller set, derfor har jeg også vurderet de anvendte og sete materialer ud fra nedstående kriterier: Tekstens oprindelse Tekstens indhold Forfatter Forfatterens synsvinkel Kildens alder

11 4.5 Empiri indsamling Mit empiri er indsamlet fra menneskelige kilder i Friis. I forbindelse med min hovedopgave, har jeg interviewet medarbejderne i Friis centeradministration. Disse personer har giver deres syn på, en række spørgsmål, som jeg har stillet dem omkring forandringsledelse i forbindelse med, overdragelsen fra Steen&Strøm til Deas. Jeg har derfor også kun fire interviews, da der ikke er flere ansatte i centeradministration i Friis. Medarbejderne jeg har interviewet har frivilligt gået med til interviewet, men en uge før aflevering fik jeg besked, fra medarbejderne, på at disse interviews ikke måtte citeres eller på anden måde må inddrages medarbejdernes holdninger i min hovedopgave. Derfor vil interviewsene ikke fremgå som bilag, men jeg vil til eksamen medbringe interviewsene i papirs form, og indsamle interviewsene umiddelbart efter eksamen afslutning.

12 5. Forandringsledelse Min opgave er bland andet skrevet om forandringsledelse, og hvilken betydning det vil få for Friis og medarbejderne i Friis Centeradministration. 5.1 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den proces der sker, når en ledelse erkender at der er et behov for, at der skal sker en ændring i virksomheden, og som hjælper til at forandring kommer ud i organisationen på den mest optimale måde 4. Når man skal i gang med en forandring er der mange forskellige elementer som involveret. Forandringer defineres som en situation, hvor organisationer går fra en tilstand til en anden tilstand. Man bevæger sig altså fra sin nuværende strategi til en fremtidig, og mere effektiv position. 5 Behovet for forandringsledelse kan opstå både internt og eksternt i organisationen. For Friis vedkommende er det blevet bestemt eksternt, at der skulle ske en forandring, idet Danica som ejer Friis har valgt at Deas skal overtage administrationen af Friis. En af de fundamentale fejl, der begås i mange forandrings og omstillingsprojekter, er, at lederne ikke gør sig klart, hvilke konsekvenser projektet eller ændringerne får for de medarbejdere og ledere, som ændringen omfatter, og som påvirkes af ændringen eller projektet. Steen Hildebrandt, professor ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet. Ved en forandring i en virksomhed er det vigtigt, at både medarbejdere og leder arbejder sammen i virksomheden, om de nye forandringer er blevet besluttet. Mange medarbejdere i virksomheder og organisationer, hvor der sker forandringer, sidder med en følelse af frygt for det uvisse. Forandringsledelse er med til at udvikle og styrke virksomheden sikre den fremtidige eksistens. 4 Organisation og ledelse i teori og praksis, side Forandringer af organisationen, Side 18

13 6. Projektets opbygning Analyse Forandringsledelse Organisationen Forandringsstrategi Modstand mod forandring Leavitt Kotter/Lewin Interwievs Kommunikation Forandringskommunikation Forandrignsspiralen Motivation Maslows behovspyramide Jobdesignmodel Konklusion Figur { SEQ Figur \* ARABIC } - Projektets opbygning - Egen tilvirkning

14 7. Analyse Analysen skal belyse, hvad der vil ske ved at lave en ændring. I min analyse vil der komme nogle teorier og modeller, som gennemgår hvad man skal tage hensyn til under en forandring Organisationen For at få et bedre indblik over hvordan organisationen er sat sammen, er organisationsstrukturen en stor del af forandringsledelse. Danske Bank har Danica Pension som et datterselskab. Danica Pension har en afdeling under sig som hedder Danica Ejendomme som er delt op i fire ejendomstyper. Kontorejendomme, boligejendomme, udenlandske ejendomme og butikscentre som Friis er en del af. Men indimellem butikscentre og Friis kommer adminestratorselskabet, som er der hvor den store forandring kommer. I en gren ud fra Friis og Center-manager er bestyrelsen som er godkender markedsføringsplanen og budgetterne. Center-manageren er den person som dagligt sidder med ansvaret for Friis. Events og Markedsføring afdelingen er en afdeling i Friis som sidder med alt events og markedsføring. Events og Markedsførings afdelingen har et reklameselskab, Yellow, tilknyttet som samarbejdspartner. Driften har hovedansvar for at alt virker som det skal, og de har ansat ISS under sig som rengøringsselskab. Danske Bank Danica Pension Danica Ejendomme Butikscentre Kontorejendomme Adminestator selskab Boligejendomme Bestyrelse Friis Center Manager Udenlandske ejendomme Events og Markedsføring Drift Yellow ISS Figur { SEQ Figur \* ARABIC } - Organisations diagram

15 7.2. Forandringsstrategi Der skal vælges en forandringsstrategi for Friis når forandringen med Deas sker. Min opfattelse af medarbjderne i Friis er, at trods der er mange forskllige personligheder, har de alle samme værdier, i forhold til arbejde sammen for at nå et fælles mål. Samtidig har medarbejderne frihed under ansvar og derfor mener jeg, at der er basis for at man kan bruge harmoniopfattelsen som vil sige at: Virksomheden har fælles værdier: De arbejder efter samme mål som også kan ligge ud over organisationens mål; de har veldefineret råderum og funkition og opfatter sig selv som en integreret helhed i virksomheden. Fælles værdier er ofte, at man skla samarbejde, har rettigheder og pligter og frihed under ansvar. 6 I denne forandringsstrategi, er lederen også en utrolig vigtig person, da lederens syn på medarbejderne, har indflydelse på ændringsstrategien som man skal anvende. Lederen kan have 2 forskellige menneskeopfattelser: Y-menneskeopfattelsen: Her ser lederen medarbejderne som selvstyrende og personer, der kan lide deres arbejde og som selv går i gang med arbejdsopgaverne. Medarbejderne er forandringsvillige og har en stor ansvarsfølelse og generalt bidrager de positivt til virksomheden. X-menneskeopfattelsen: Her ser lederen medarbejderne som dovne. Medarbejderne skal sættes i gang og skal hele tiden kontrolleres. Lederen mener at disse medarbejdere kun kommer på arbejde for at tjene penge og ikke har lyst til at bidrage med andet end det de bliver sat til. 7 Figur { SEQ Figur \* ARABIC }. Ændringsstrategi Organisations og Ledelse i teori og praksis 6 Organisation og ledelse i teori og praksis side Organisation og ledelse i teori og praksis side

16 Hvad kan Deas bruge dette til? Jeg mener at når Deas skal ansætte den nye center-manager, skal de sørge for at finde en person med Y-menneskesyn opfattelsen, da det vil give anledning til at bruge repræsentationsstrategien, som er den stragegi der bruges, når der er tale om en virksomhed i harmoni og en leder med Y-menneskesyn. Denne situration giver medarbejderne stor tiltro til at deres leder vil repræsentere dem, og tilgodese deres interesser i forbindelse med forandringen. Ved at bruge denne strategi sænker man konfliktnievuet, og der er en meget lille risiko for interne problemer Modstand mod forandring 9 Motivation er en stor faktor for at sikre en succesfuld forandring. Dette betyder at alle medarbejdere skal høres og have en indflydelse på forandringen. 10 Men dette er naturligvis ikke tilfældet i praksis. Derfor skal Danica forvente at der vil komme modstand til forandringen. Så snart en forandring er på vej i virksomheden, vil det afføde en usikkerhed i hele organisationen og specielt i de dele af virksomheden, hvor medarbejderne tror, den vil have størst indflydelse. 11 Derfor skal der hurtig sættes ind med aktiviteter, så medarbejderen igen kan føle sig tryg. Til at gøre dette kan man bruge forandringscirklen. Forandringscirklen skal være med til at skabe et overblik over hvilke tiltag virksomheden skal gøre overfor medarbejderne når usikkerheden indtræffer. Figur { SEQ Figur \* ARABIC } - Forandringsledelse - Organisation og ledelse i terori og praksis 8 Organisation og ledelse i teori og praksis side Organisation og ledelse i teori og praksis side Organisation og ledelse i teori og praksis side Organisation og ledelse i teori og praksis side 213

17 Med forandringscirklen følger en række reaktioner som Danica kan forvente at se. Disse reaktioner er inddelt i syv faser. Den første reaktion (fase 1) er, at medarbejderne benægter at der skulle være noget galt. Dernæst er reaktionen typisk, at man medarbejderen skubber situationen og forandringen væk ved at lade, som om den ikke er der (fase 2). Når forandringen så alligevel begynder at tage form, kommer reaktionerne i form af følelser som vrede, frustration, sorg eller måske glæde, hvis det er en positiv forandring (fase 3). Herefter er accepten af forandringen nær. Man begynder at kunne se fremad og se mulighederne i den nye situation (fase 4). Den sidste del af processen er den mindst problematiske. Her begynder medarbejderne at se mulighederne, i den nye situration (fase 5). Når man er kommet på den anden side af forandringen, vil medarbejderne se at de er kommet helskindet igennem forandringen, og derefter fortsætte ud af den nye vej. Hvordan skal Danica håndter de forskellige faser i forandringscirklen? Lederen skal i den første faste tage sig af de medarbejder, der er blivet ramt af forandringen og passe på de disse personer. Dette kan gøres ved at informere medarbejderne ordentlig, skabe plads og give muligheder af forskellige art, sikre at medarbejderne har en fælles forståelse, give tid til at den ramte medarbejder har en at tale med osv. I den anden fase skal lederen sørge for, at de ramte medarbejdere får bearbejdet siturationen. Medarbejderne skal aktiveres, og forholde sig til den nye situration i Friis. Dette kan gøres igennem et team, hvor medarbejderen kan snakke med andre som er påvirket af forandringen, dette vil øge til at forstå og acceptere forandringen. I den tredje fase hvor reaktionerne kan være store, skal Danica og resten af medarbejderne i Friis vise forståelse for, hvordan kollegaen reagere, som vedkommende gør. Dette viser nemlig at den pågældende medarbejder, er undervejs i deres egen forandringsproces.

18 I den fjerde fase begynder vejen at være lettere. Medarbejderne begynder nu, at se fremad og de føler sig ikke længere som et offer for forandringen. Dette betyder også medarbejderne selv begynder, at arbejde i den nye forandring Leavitts Diamantmodel Leavitts Diamantmodel er et fantastisk redskab til hvordan, en ledelse kan se hvilke ting der sker hvis man ændre i et, af de 4 hovedelementer, hvilket der vil ske under en forandring i virksomheden. De 4 hovedelementer er Medarbejdere, Arbejdsopgaver, Struktur og Teknologi. I nedestående figur kan man se, at hvis et element bliver berørt vil det påvirke de tre andre elementer. Figur { SEQ Figur \* ARABIC } - Leavitts Diamantmodel - Egen tilvirkning Teknologi I forbindelse med overdragelsen af administrationen, fra Steen&Strøm til Deas, vil teknologien komme til at spille en stor rolle, da alle computere, printere, mobiltelefoner osv. skal afleveres

19 tilbage til Steen&Strøm. Samtidig vil komme nye enheder og programmer til medarbejderne, som de skal forholde sig til. Ved at der kommer nye systemer til Friis skal medarbejderne også ændre sig. Medarbejderne skal altså nu arbejde i noget nyt, og derfor kan det være nødvendig at personalet skal oplæres i disse nye systemer Medarbejdere Der vil naturligvis komme ændringer for medarbejderne i Friis, når Deas vil overtage administrationen af Friis. Derfor skal personalet ændre sin adfærd, det kan dog være meget svært for nogle medarbejdere at ændre. Det kan eksempelvis være manglende kompetencer, der kan gøre det svært for den enkelte medarbejder at ændre sig, og derfor kan det resultere i, at nogle eller alle medarbejdere skal have efteruddannelse, til de nye ændringer der vil komme. Danica og Friis skal derfor sørge for at medarbejderne er uddannet til de nye tiltag og programmer der vil komme Strukturen Når medarbejderne i Friis ændre adfærd i forbindelse med forandringerne, vil strukturen også ændres. Da Friis ikke er en stor virksomhed, målt på antallet af ansatte, er det ikke nødvendigt, at skulle nedlægge stillinger eller afdelinger. Men det kan være nødvendigt at ændre i arbejdsgangene, så det ville aflaste nogle medarbejdere Arbejdsopgaver Alle medarbejdere i Friis har deres eget ansvarsområde, Irma står for events og markedsføring, Finn står for vedligeholdelse, mindre reparationer i Friis og rengøring omkring Friis. Søren som er daglig driftsleder står for indhentning af tilbud på større reparationer, samt en masse vedligeholdelse af Friis. Ved at der sker en ændring som, at Deas overtager administrationen, vil der sikkert komme ændringer i arbejdsopgaverne undervejs, som ville kunne betyde at medarbejderen skal have en efteruddannelse.

20 Formålet med Leavitts Diamantmodel er at analysere og illustrere, at man ikke kan ændre i et område, uden det vil påvirke de andre områder. Der vil altid være en konsekvens ved at ændre, eksempelvis arbejdsopgaverne da dette vil betyde at afdelingen eller medarbejderen skal ændre på sig, enten med efteruddannelse eller ændring af sine holdninger Delkonklusion I forbindelse med analysen har jeg fundet ud af, at Danica skal sørge for at finde en center-manager som har et Y-menneskesyn da dette vil medføre at Friis vil være i harmoni, og man vil kunne bruge repræsentationsstrategien. Dette giver et lille konfliktniveau og dermed en lille risiko for porblemer internt i Friis under forandringen. Friis og Danica skal i samarbejde være klar over, at der kan komme modstand under forandringen, og derfor skal de være klar med en række aktiviteter som gør, at medarbejderne vil føle sig trygge og dermed mindske modstanden mod forandringen. I forbindelse med forandringen, vil der bliver ændret på nogle hovedelementer i Friis og derfor kan Deas ved hjælp af Levitts Diamantmodel. se hvilke påvirkning det vil have når man ændre på blot et hovedelement. 12 Organisation og ledelse i teori og praksis. Side

21 8. Processen Processen i forandringsledelse er den udførende fase. Det er her forandringen går i gang og her er kommunikationen til medarbejderne meget vigtig. Dog kan der allerede være kommunikeret, ud i analyse fasen. Jeg har valgt, at processen i forandringsledelse i Friis er Kotters 8-trins-model da den giver et klart overblik over, hvad Friis og Danica skal gøre for, at komme sikkert igennem med forandringen Kotters 8-trins-model 70 pct. af alle store forandringer mislykkes. Ifølge Kotter skyldes det blandt andet, at lederne ikke har en tydelig vision, og at lederne ikke fejrer de små succeser undervejs i forandringsprocessen. 13 Kotter opdeler forandringsledelse i 8 trin som virksomheden bør følge slavisk, da det ifølge Kotter vil resultere i en mislykket forandring hvis man hopper en fase over. 14 Tabel { SEQ Tabel \* ARABIC } - 8-trins-model vs. Ice Cube model - egen tilvirkning Trin Gør Ice Cube Model 1 Skabe følelsen af nødvendighed 2 Oprettelse af en styrende koalition Unfreez 3 Fastlæg en vision 4 Formidling af visionen 5 Fjern modstand af forandringerne Change 6 Skab kortsigtede gevinster 7 Hold fast 8 Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Refreez I spidsen for forandringer side 29

22 Skab følelsen af nødvendighed Det er vigtigt at forklare de ansatte i virksomheden, hvorfor det er nødvendigt at lave forandringen. Medarbejderne skal have følelsen af at forandringerne er en nødvendighed. Hvis dette mislykkes vil ledelsen få svært ved at gennemfører forandringerne. Det der ofte slår fejl er at lederne, tror det er nemmere at indprentet denne følelse ved medarbejderne! 15 Hvis selvtilfredsheden er for stor ved medarbejderne i Friis, vil det kun være et mindretal af medarbejdere som vil være interesseret i, at arbejde med forandringen i Friis. Derfor vil det være svært, at sammensætte en koalitionsgruppe med tilstrækkelig indflydelse, som kan overtale vigtige personer til at formulere og kommunikere visionen. Man bliver derfor nødt til, at skabe en brændende platform, så man dermed kan få medarbejderne til, at se nødvendigheden af forandringer. Man kan skabe en nødvendighed/ brændende platform ved at gøre følgende ting. Påpege svagheder i Friis i forhold til konkurrenter. Sætte målene så højt for de forskellige afdelinger, så de ikke kan nås ved at forsætte på den måde afdelingerne normalt gør. Måle på et bredere niveau og derved gøre flere ansvarlige for målene. Indsamle flere informationer om økonomien og kundetilfredsheden. Indsamling af informationer skal specielt, være det der styrker, at en krise er på vej. Lade medarbejderne i Friis få indsigt i kundeklager, og lade medarbejderne tale med de utilfredse kunder. Danica som ønsker forandringen, kunne bruge et konsulentfirma til at få mere relevant data som styrker nødvendigheden af en forandring. Danica kan bombardere medarbejderne i Friis med oplysninger om fremtidens muligheder, og om de belønninger der ligger i, at nå de fremtidige mål. 16 Det er dog min opfattelse at medarbejderne i Friis gerne vil have en forandring, da medarbejderne føler at Friis er presset på butiksantallet, kundeindex og lukkende butikker. Derfor vil Danica lettere kunne skabe følelsen, af nødvendighed ved medarbejderne i Friis Centeradministration. Men hvis ikke dette er tilfældet, skal Danica sørge for at lave en brændende platform. Danica bør I spidsen for forandringer side 54

23 snakke meget omkring de belønninger, der ligger efter forandringen, da nogle medarbejder i Friis er meget opsat på dette 17. I forbindelse med forandringen vil jeg mene, der skal et konsulent firma indover som kan være medhjælpende til at finde mere relevante data er og ærligere diskussioner til møder Oprettelse af en styrende koalition Det er ikke nok med en leder i spidsen for forandringen. I større forandringsprocesser kræver det et team bestående af den øverste leder, afdelingsledere, mellemledere og medarbejdere. Teamet skal sammen lede forandringen. Det kræver tillid og et fælles mål. 18 For at kunne hjælpe de nye forandringer på vej er det, ifølge Kotter, en nødvendighed med en styrende koalition. Denne koalitionsgruppe skal bestå af personer med en stor indflydelse, bred ekspertise, en høj troværdighed og de skal være gode til at skabe tillid. Disse personer kan altså have en større eller mindre stillingsbetegnelse i virksomheden og derfor skal man have medarbejdere med fra hele Friis, da dette vil virke mere troværdigt for hver enkel afdeling hvis de er repræsenteret i koalitionsgruppen. Man skal så vidt muligt undgå egoer, der ikke giver plads til andre, samt typer der skaber mistillid og negativisme, som derved kan gøre det umuligt, at gennemføre forandringerne i Friis. Koalitionsgruppen skal deltage i nøje planlagte møder udenfor virksomheden, og gennem samtaler og fælles aktiviteter være med til at udvikle fælles mål. Sammensætning af den styrende koalition 19 : Fire kendetegn forekommer, at være essentielle for en effektive og styrende koalition. 1. Stillingsindflydelse: Har man nok nøgle personer med? Således, at de medarbejder der ikke er med, ikke har mulighed for, at blokere for forandringen i Friis. 2. Ekspertise: Er de eksperter der er i virksomheden med? Så der ikke træffes beslutninger, der ikke er gennemtænkte uden disse eksperter. 3. Troværdighed: Har koalitionsgruppen tilstrækkelige medlemmer, med høj troværdighed og respekt fra andre medarbejdere, så deres udtalelser og beslutninger bliver taget alvorligt. 17 Interview med medarbejdere i Friis I spidsen for forandringer side 70.

24 4. Lederskab: Er der nok erfarne ledere med i koalitionsgruppen til, at gennemføre forandringen. I forbindelse med at skabe en koalitionsgruppe, gælder det om at finde de rette medarbejdere, med en stærk og formel indflydelse, bred ekspertise og en høj troværdighed. Denne koalitionsgruppe skal skabe tillid internt i gruppen gennem planlagte møder, uden for virksomheden, med mange samtaler og fællesaktiviteter. Koalitionsgruppen vigtigste opgave er, at udvikle fælles mål og vision. Hvis koalitionsgruppen i Friis mangler lederskab kan dette være med til at underminere hele forandringen og derfor skal Danica sørge for, at de rigtige lederskab er på plads. Dette kan gøres ved enten, at hente nye medarbejdere ind Friis eller Danica som kommer udefra eller forfremme medarbejdere som ved hvordan, man skal lede under en forandring. Dette vil være med til, at styrke koalitionsgruppen og dermed forandringen. Selvom Friis ikke er en stor virksomhed, målt på antal medarbejdere, kræver det alligevel en medarbejder fra hver afdeling i Friis, samt eksperter og ledere fra Danica, da dette er med til, at skabe en større tillid, i de forskellige afdelinger, til den forandring Friis skal igennem og derved vil der forhåbentlig ikke komme stor modstand fra medarbejdere i Friis Fastlæg en vision 20 Visionen for forandringen er yderst vigtig, fordi den kan motivere, inspirere og medføre handling hos medarbejderne i virksomheden. Hvis ikke medarbejderne kender visionen og bruger den som en guidline for de beslutninger der træffes, kan det udvikle sig til at medarbejderen misforstår eller direkte går imod forandringen. Selv de mindste beslutninger kan føre til konflikter. 21 Når koalition gruppen er samlet og på plads, skal der laves en vision som, ifølge Kotter, skal have tre vigtige formål og derudover skal man kunne beskrive visionen bag forandringen på mindre end 5 minutter. 1. Den skal præciserer den generelle kurs for forandringen i virksomheden 2. Den skal motiverer medarbejderne til skridt i den rigtige retning 20 I spidsen for forandringer. Kapitel

25 3. Den skal medvirke til at koordinere forskellige menneskers handling på en hurtig og effektiv måde Derudover nævner Kotter nogle karaktere som man kan se ved en effektiv vision. Tænkelig: Formidle billede af, hvordan fremtiden vil se ud. Ønskelig: Appellere til de langsigtede interesser hos ansatte, kunder, aktionærer og andre, der har interesse i foretagende Gennemførlig: Indeholder realistiske, opnåelige mål Fokuseret: Er klar nok til at give en vejledning, når der skal træffes beslutninger Fleksibel: Er tilstrækkelig generel til at tillade individuelle initiativer og alternative reaktioner af vekslende vilkår Kan kommunikeres: Er nem at kommunikere; kan uden forståelsesproblemer forklares på 5 minutter eller mindre. Visionen som koalitionsgruppen, Danica og Deas skal melde ud, skal derfor være kort og håndgribelig som medarbejder, kunder og andre interessenter skal kunne forholde sig til, da det ellers kan virke deprimerende hvis den er for lang, og dermed vil man ikke kunne motivere medarbejderne. Visionen skal være et billede af hvordan Friis vil komme til, at se ud i fremtiden og samtidig, skal den gøre medarbejderne klogere på hvad der kommer til, at ske. Visionen skal indeholde realistiske og opnåelige mål. Visionen skal ikke blot henvende sig til folks intelligens, men i ligeså høj grad til folks følelser, da man skal snakke til medarbejdernes drømme. En vision kan tage lang tid, at formulere og derfor skal den koalitionsgruppe som bliver nedsat i Friis, tage den tid der er brug for, før visionen er som man ønsker. Derfor skal man ikke tage det første udkast af visionen, da dette ofte kun er en eller få personer som har denne drøm.

26 Formidling af visionen 22 Det er afgørende, at så mange medarbejdere som muligt forstår og accepterer visionen. De fleste organisationer undervurderer kommunikationen. Et notat eller en tale fra lederen er aldrig nok. Kommunikation om visionen skal foregå hele tiden. 23 Danica skal sørge for at lederne i de forskellige afdelinger i Friis, kommunikere visionen ud til resten af teamet i afdelingen. Det er vigtigt, at alle i Friis kender visionen og derfor kunne Danica sætte det ind i deres mail-skabelon, så det kommer ud til alle ansatte, men i lige så høj grad til samarbejdspartnere samt andre interessenter. Danica skal sørge for at afholde møder, hvor de fortæller om visionen og samtidig, men ikke mindst, skal koalitionsgruppen snakke og formidle visionen videre til alle medarbejdere. Danica skal derudover sørge for, at center-manageren er med til at kommunikere og forstå visionen, da det ifølge Kotter kan mislykkes at få gennemført forandringen hvis højt stående ledere ikke selv tror eller forstår visionen og dermed kan lederen blive en stopklods for forandringen. Kommunikationen af visionen skal ikke blot være i ord. Det skal også ske igennem handlinger fra lederens side. Dette er som regel den vigtigste og meste effektive form for udbredelse af visionen. Kotter beskriver også nogle nøgleelementer som skal bruges til en effektiv kommunikation af visionen. Enkelhed i vision, al jargon og teknologiske slagudtryk skal elimineres, så alle kan forstå budskabet i kommunikationen. Gentagelser, ledelsen skal sørge for at gentage vision, og gøre det ofte, da kommunikationen først siver ind, når det er blevet gentaget mange gange. Interaktion, dette er i min optik, den vigtigste da tovejskommunikation er mere effektiv end envejskommunikation. Hvis det kun var envejskommunikation vil medarbejderne hurtigt komme til at føle sig fortabt, og derfor som offer for forandringen. Hvis der er tovejskommunikation vil det skabe en større tillid, og dermed mindske modstanden til forandringen i Friis. Alle meget succesfulde forandringsprojekter kombinerer godt lederskab med god ledelse I spidsen for forandringer. Kapitel I spidsen for forandring side 160

27 Fjern modstand af forandringerne 25 Nye initiativer løber ud i sandet, når medarbejderne, trods de har accept den nye vision, føler sig magtesløse på grund af de forhindringer, der altid er undervejs, når en forandring skal gennemføres. Dette kan være en mellemleder, som ikke vil tilpasse sig de nye omstændigheder. Medarbejderne føler sig også magtesløse uden de rigtige kompetencer. Derfor skal lederen sørge for, at medarbejderne får udviklet de nødvendige kompetencer. 26 Når Danica har meldt visionen ud, og største delen af medarbejderne i Friis har accepteret forandringen, kan der stadig komme modstand til forandringen. Hvis medarbejderne i Friis eksempelvis føler, de ikke har de rigtige redskaber, programmer eller kompetencer til at klare den nye vision og arbejdsgang i Friis, vil dette kunne medføre at medarbejderne vil gøre direkte modstand for forandringen. Derfor skal Danica sørge for, at medarbejderne har de rette redskaber, programmer og kompetencer til at kunne klare den nye forandring i Friis. Ifølge Kotter kan det også være stillingsbeskrivelser eller lønsystemer eller en mellemleder, som ikke vil tilpasse sig de nye omstændigheder. Hvis eksempelvis en af medarbejderne ikke fik den stillingsbetegnelse, de havde ved Steen&Strøm ville dette kunne resultere i, at medarbejderen vil gå imod forandringen, samtidig med vil dette kunne skabe utryghed ved resten af medarbejder stablen i Friis. Derfor er det meget vigtigt at Deas og Danica finder en løsning på problemet hurtigt, da det ellers vil kunne underminere hele forandringen. Et andet eksempel er, at en medarbejder i Friis ikke har, kunne forfølge sin karrierplanlægning, da der ikke har været mulighed for dette under Steen&Strøm, derfor skal Deas og Danica sørge for lægge en karrierplan for denne medarbejder, da det vil resultere i en stærkt motiveret medarbejder og en medarbejder som vil gå forrest i forbindelse med forandringen. 25 I spidsen for forandringen kapitel

28 Skab kortsigtede gevinster 27 Forandringer tager tid og kan miste fremdrift, hvis der ikke er kortsigtede mål, man kan opnå og glæde sig over. Medarbejdere og ledere skal kunne se resultater inden for de første seks til atten måneder. Medarbejderne skal se beviser på, at deres arbejde giver de forventede resultater. Lederen skal derfor bevise, at ofrene ikke er forgæves. Lederen viser de kortsigtede forbedringer ved at opstille mål, opfylde målene og belønne de involverede med anerkendelse. 28 En stor forandring som Friis skal og er ved, at gå igennem tager lang tid. Derfor skal Danica og center-manageren i Friis sørge for, at der bliver opstillet en række delmål som skal nås. Disse mål skal være med til, at sikre at medarbejderne føler de opnår noget ved forandringen og derved skaber optimisme omkring forandringen ved medarbejderne, samtidig med, at de medarbejdere der stadig er modstandere af forandringen, vil blive blokeret for deres negative holdninger eller i bedste tilfælde vil blive en del af forandringen. Hvis der ikke vil være nogle delmål vil mange af medarbejderne give op, eller blive aktive modstandere. Når nogle medarbejdere eller afdelinger i Friis når et delmål, skal dette kommunikeres ud til resten af de ansatte i Friis, da dette også vil give en følelse af vi kan godt ved resten af medarbejder stablen om, at det rent faktisk kan lade sig gøre at opnå de delmål der er blevet stillet. Når medarbejdere eller afdelinger opnår deres delmål, skal lederen eller Danica sørge for at anerkende og belønne dette. Det kan enten være i form af forfremmelse, lønstigning eller penge Hold fast Mange ledere vil være fristet til at bekendtgøre en sejr i et stort forandringsprojekt, når de ser den første store præsentationsforbedring efter noget tid. Fremskidt skal fejres, men arbejdet er ikke færdigt. Indtil forandringerne er forankret i kulturen, er det nye stadig skrøbeligt og i fare for at løbe ud i sandet. 29 Ifølge Kotter kan man ikke se forandringen i 2 ud af 10 virksomheder, da forandringen er blevet fejret for tidligt, og derved ikke har forankret sig i virksomheden. Danica, Deas og Friis skal derfor i samarbejde sørge for, at de ikke fejre at forandringsprojektet er afsluttet for tidligt da forandringen måske ikke, er forankret ordentlig i Friis endnu. Danica, Deas og Friis skal i samarbejde blive ved 27 I spidsen for forandringer. Kapitel

29 med, at forankre forandringen i Friis. For at forandringen er ordentlig forankret i Friis kan det tage mellem 3-10 år. Hvis man holder en sejrsfest for, at forandringen er i hus for tidligt, medføre dette også, at al fremdrift med forandringen stopper, og derved bliver de nye metoder meget skrøbelige og er i fare for, at blive kasseret i forhold til de gamle metoder Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen 30 Forandringerne holder kun, når de bliver til den måde, vi gør tingene på her. Indtil forandringerne slår rod i de sociale normer og værdier, er de i fare. Som leder kan du sikre, at forandringerne holder, ved at vise medarbejderne, hvordan deres specifikke adfærdsmønstre og holdninger har medvirket til at nå forandringen 31 Danica og den nye center-manageren i Friis skal sørge for, at forankre forandringen i virksomhedens kultur og i den sociale adfærd. Hvis ikke dette sker, er der risiko for at forandringen bliver nedbrudt og derved kan hele forandringen gå tabt, hvis den ikke blive forankret i virksomheden som en social adfærd. Det er også vigtigt at den nye center-manager i Friis kender til forandringen, og ikke tager en beslutning som går direkte imod den forandring, der er blevet lavet i Friis. Ifølge Kotter kan en enkelt dårlig beslutning i toppen af en organisation underminere et halv snes års arbejde med forandring 32 Derfor skal Danica, Deas og Friis i samarbejde og i forbindelse med ansættelse af den nye center-manager, finde en kandidat som fortsat kan arbejde med disse forandringer, og ikke kommer med sine egne forandringsidéer til hvordan Friis skal køre. 30 I spidsen for forandringer. Kapitel I spidsen for forandring, side 17.

30 8.2. Delkonklusion For at forandringen kan gennemføres i Friis, skal Danica være meget opmærksomme på at, størstedelen af medarbejderne i Friis, får følelsen af at det er nødvendigt, at få en den ny administrator, Deas. Hvis ikke dette lykkes vil Danica og Friis allerede være fejlet, og forandringen vil få stor modstand. Danica kan skabe følelsen af nødvendighed ved, at sætte målene for højt og gøre flere ansvarlige for målene. Danica skal bombardere medarbejderne med informationer, som styrker følelsen af nødvendighed ved medarbejderne. Danica skal nedsætte en koalitionsgruppe, med egne eksperter og medarbejdere fra hver enkel afdeling i Friis, da dette vil give en mere tillidsfuld koalitionsgruppe, samt en højere troværdighed ved medarbejderne i Friis. De personer som indgår i koalitionsgruppen, skal have en høj troværdighed og skal ikke være egoer da dette kan være medvirkende til, at alle ikke bliver hørt og derfor modsætter sig forandringen. Den vigtigste opgave for koalitionsgruppen er, at finde og udvikle fælles mål, vision og formidle vision ud til resten af Friis. Formidling af visionen skal ud til alle medarbejdere i Friis. Dette skal gøres via mail og møder, men i lige så høj grad igennem handlinger fra ledere og koalitionsgruppen. Hvis ikke ledere og koalitionsgruppen tror på forandring, vil resten af medarbejder stablen ikke følge med, og derved blive direkte modstandere af forandringen. Danica skal sørge for at, medarbejderne i Friis har de rigtige programmer og kompetencer til, at klare forandringen i virksomheden. Hvis ikke medarbejderne føler dette, vil det kunne stoppe forandringerne i Friis. Danica og den nye center-manager skal sørge for, at skabe mange delmål for de ansatte og afdelingerne i Friis. Dette vil være med til, at motivere medarbejderne til, at arbejde mere for forandringen og når disse mål bliver nået, skal medarbejderne belønnes og anerkendes for dette. Det er vigtigt at Danica melder ud til alle medarbejdere i Friis, når et delmål er blevet nået, da det vil skabe en positiv stemning blandt resten af medarbejderne i Friis. Danica skal sørge for ikke at fejre forandringen for tidligt, da dette vil kunne medføre, at hele forandringen vil gå tabt fordi al fremdrift bliver stoppet, og medarbejderne som ikke er 100% sikre på deres nye arbejdsopgaver og programmer, vil have en tendens til at falde tilbage til de gamle vaner. Derfor skal Danica og Friis sørge for, at forandringen bliver forankret i Friis inden man fejre forandringen.

31 8.3. Kritik af Kotters 8-trins-model Kotters 8-trins-model er blevet mødt af meget kritik siden teorien blev udgivet i Nogle af kritikpunkterne er: 1. Kotters tanker er meget overordnede, og de beskriver mere om, hvad virksomheder bør gøre, end hvordan virksomheden skal gøre det. 2. Der er opstillet 8 trin, men gælder de 8 trin for alle forandringer? 3. Der mangler præcise bud på, hvordan man skal motiver sine ansatte igennem forandringen. Disse er blot få af de kritikpunkter som Kotter har fået. Men dog er det stadig en af de mest anerkendte og brugte teorier indenfor forandringsledelse.

32 8.4. Top-down-kommunikation Top-down-kommunikation er et eksempel på hvordan ledelsen, i dette tilfælde er det Danica, Deas og center-manageren i Friis, at skabe accept og engagement ved en forandring. Det kan være via personlig kommunikation, hvor ledelsen præsentere forandringen via møder og enkelmands samtaler. Det skal også gøres via det nye intranet, mails osv. Dette skal bidrage til at overbevise og motivere medarbejderne til forandringen. I denne form for kommunikation, er det vigtig at lederen går forrest og vise vejen. Kommunikation er noget af det mest væsentlige i en forandring. Dette kan bidrage til, at medarbejderne føler sig mere trygge ved forandringen, og dermed skabe mindre modstand. Hvis kommunikationen kommer ud rigtig vil det kunne hjælpe nogle modstandere til at blive overbevist om at forandringen er positiv forandring Forandringskommunikation Værdsæt den hidtidige indsats Hvad kan vi være stolte af ved den hidtidige indsats? Hvad er vi gode til? Her skal Danica fortælle om de ting og arbejdsopgaver der bliver klaret fremragende af medarbejderne i Friis. Et eksempel for dette, kan være i forhold til antal fans på Facebook, altså folk som synes godt om Friis. Her ligger Friis på en flot anden plads, og set kun på Nordjylland ligger den på en første plads 34. Et eksempel som dette, bør Danica fremhæve, da det er meget svært at få folk til at synes godt om sider i dag. Et andet eksempel er, at Friis kom med i meget anerkendt magasin indenfor butikscentre 35 og i år 2012 kom Friis med i finalen om det flotteste shopping center i Europa Fortæl om forandringens vision Hvad er vores projekt og med hvilket formål er der - på kort sigt og på lang sigt? Danica, Deas og Center-manageren skal fortælle om Friis nye vision af forandringen. Det er vigtigt, at spille på, at noget nyt og spændene for virksomheden og medarbejderne er ved gro frem. Det er 33 Når ledelse er kommunikation side Se bilag nr

33 også meget vigtig, i forbindelse med kommunikationen af vision, at fortælle om hvorfor der bliver nød til at ske en forandring, da dette vil give nødvendighedsfølelsen og dermed motivere medarbejderne. Som i trin 6 i Kotter 8-trins-model skal Danica opsætte mange delmål for, at medarbejderne som kan nås, så medarbejderne ikke får følelsen af at der ikke er nogen fremdrift i forandringen. Hvis der ikke er nogle mål vil medarbejderne miste lysten. Hvilke ideale hensigter ligger der eventuelt i visionen? Danica og koalitionsgruppen skal i visionen komme med den ideale fremtid. Dette kan være med til at gøre det mere motiverende for medarbejderne. Hvilke drømme og håb vil vi gerne realisere? Danica skal fortælle om hvilke håb de har for Friis. Her skal der fortælles om, at man gerne vil være det førende citycenter i Aalborg, og håbet er, at få alle ledige lejemål udlejet og få en fødevarekæde ind i Friis. Dette vil være med til at give medarbejderne en positiv holdning til forandringen, da de også ønsker dette Begrund forandringen sagligt Hvorfor er der brug for, at vi ændrer på den nuværende tilstand? Danica og koalitionsgruppen skal blive ved med, at argumentere for hvorfor der skal ske en forandring i Friis. Dette skal være med til at underbygge forståelsen, og gøre det til en nødvendighed for medarbejderne med en forandring. Hvis ikke medarbejderne får følelsen af nødvendighed, vil det ende med modstand imod forandringen og dermed vil forandringen blive svær at gennemføre. Hvor stammer den ændrede faktor fra? For eksempel fra brugere, politikere, nye trends med videre? For igen at underbygge forandringen, skal Danica begrunde overfor medarbejderne, hvorfor de har valgt at, skifte Steen&Strøm ud med Deas. Det kan eksempelvis være data som viser at Deas har 37 Interview med medarbejderne i Friis

34 klaret det bedre end Steen&Strøm. Det er vigtigt at medarbejderne føler sig inddraget i forandringen, da de ellers vil føle sig overset og derfor kan føle sig som ofre. Hvad står på spil? Hvad står på spil, kan blive et stort diskussion emne blandt medarbejderne. Men det er vigtigt, at Danica og koalitionsgruppen forklare, at hvis ikke denne ændring i virksomheden sker, vil det eksempelvis, medføre fyrringer eller noget andet. Her skal Danica opnå en positiv følelse ved medarbejderne med eksempelvis negativt data. Hvad er det konkret, vi vil ændre? Danica og Deas skal forklare hvad det er der vil blive ændret, og hvad der vil blive berørt af overtagelse af administrationen fra Steen&Strøm. Intet må udelades her, da det kan gøre medarbejderne usikker på fremtiden, og dermed bliver modstander af forandringen. Deas skal forklare alt hvad der vil komme til, at ske, når Deas overtager administrationen og hvis Deas, Danica eller center-manageren ikke har svaret, skal de sørge for, at forklare overfor medarbejderen at de vil finde et svar og vende tilbage med dette. Hvilke fordele indebærer dette for Friis? Danica og koalitionsgruppen skal fortælle om de fordele, der vil være forandringen. Dette skal være med til at underbygge forståelsen, for forandringen og samtidig, være med til at motiver medarbejderne. Fordelene som de skal fortæller om, kunne eksempelvis være, at der vil komme mere fokus på udlejningen som er et af de store problemer ved Steen&Strøm. Hvilke ulemper kan der være forbundet med forandringen? I Friis tilfælde er en af ulemperne at de mister center gavekortet, da det er Steen&Strøm som varetager dette i dag. Derudover har det også været en kæmpe ulempe at Steen&Strøm siden offentliggørelsen af overdragelsen ikke har fundet nogle butikker til de tomme lejemål der er i Friis. Men Danica skal være ærlige overfor medarbejderne i denne del af forandringskommunikationen da dette vil være medvirkende til at erkende at det ikke er nemt lige nu, men når vi kommer på den anden side af forandringen vil vi stå stærkere, jf. med forandringscirklen.

35 Hvordan vil vi afveje fordele og ulemper? Fordelene og ulemper skal vises overfor medarbejderne i Friis, da dette vil være medvirkende til, at medarbejderne, forhåbentlig, får opfattelsen af, at de er klar over at ulemper er der men, at Danica og Deas er klar over disse. Hvad forventer vi af udbytte i forbindelse med forandringen? Her er det vigtigt at Danica, Deas og center-manageren fortæller alt om det udbytte, de mener der vil komme med forandringen. Dette er vigtigt for medarbejderne, så de kan forså hvorfor forandringen er blevet besluttet. I Friis eksempel kan det være, at Danica fortæller medarbejderne at, efter deres overbevisning vil der komme flere eller større butikker i Friis. Hvis ikke man kommunikere tilstrækkeligt, bliver der hurtigt rygtedannelse og dermed misforståelser, som vil skade processen og resultatet af forandringen Fortæl om forandringens mål Hvilke fire til seks konkrete, afgrænsede tidsbestemte mål rummer forandringen Danica, Deas og center-manageren skal sammen finde fire til seks tidsbestemte mål. Dette skal gøres for, at medarbejderne kan se, at der nogle ting som skal nås indenfor en bestemt tidsperiode. Dette er en del af de delmål som der skal opsættes for, at medarbejderne ikke mister motivationen, da medarbejderne skal have anderkendelse for at nå deres delmål undervejs. Målene for forandringen skal være meget klare Organisation og ledelse i teori og praksis side Organisation og ledelse i teori og praksis side. 221

36 Fortæl om forandringens belønning Hvilke konkrete belønninger forventer vi, at forandringen vil give medarbejderne? Danica skal fortælle medarbejderne hvad de forventer af forandringen, og hvordan dette vil belønne medarbejderne. Det kan være i form af større ansvar for en medarbejder, lønstigning, forfremmelse, karrieremuligheder, sikkerhed i jobbet, anerkendelse og udviklingsmuligheder. Hvilke konkrete motivationsfaktorer rummer forandringen? Ved at give ansvar for en medarbejder, lønstigning, forfremmelse, karrieremuligheder, sikkerhed i jobbet, anerkendelse og udviklingsmuligheder, dette vil give medarbejderne en tilstand, hvor de føler, at deres arbejde er meningsfyldt og derved får man en højere motivation ved medarbejderne, samtidig med at modstanden for forandringen mindskes Fortæl om forandringens værdier Hvilke gode værdier har vi, som stadig er brugbare? Danica skal udvælge nogle af de kerneværdier der allerede er i Friis, hvis de såfremt kan bruges efter forandringen er indtrådt i Friis. Hvilke nye værdier har vi brug for i forbindelse med forandringen? Danica skal komme med en række nye værdier som skal bruges i Friis. Mine bud på en række værdier som Friis kunne have efter forandringen er: I Friis gør vi, hvad vi siger, og vi siger, hvad vi gør. Vores kommunikation er åben og ærlig internt i virksomheden og i forhold til omverdenen. I Friis må man gerne begå fejl, dette er med til at vise at vi er kreative og innovative. Dog skal Friis og Danica ikke opsætte værdier, som medarbejderne ikke kan forholde sig til. Hvis medarbejderen ikke kan forholde sig til de nye værdier, så vil det resultere i at medarbejderen vil blive frustreret over ikke, at kunne efterleve de nye værdier. 40 Organisation og ledelse i teori og praksis side. 83

37 Vis værdierne og vis lidenskab Hvordan vil vi som ledere vise, at vi tror på visionen og projektet? Dette er et af de vigtigste punkter under hele forandringen, specielt for center-manageren som skal agere som en leder og gå forrest i forandringen. Dette skal fortælles ud til hele Friis, men først skal Danica sikre sig at den nye center-manager er indstillet på dette da det ellers vil kunne underminere hele forandringen. Ledersen skal være en søjle af ro og samtidig udstråle handlekraft 41 Hvordan vil vi vise, hvilke værdier vi tror på? Ligesom med visionen, skal den nye center-manager efterleve de nye og gamle værdier, der er i Friis. Hvis ikke center-manageren gør dette vil medarbejderne se deres leders som en modstander af forandringen, og derved vil der skabes spørgsmålstegn til forandringen. Det er derfor også vigtigt, at center-manageren brænder for forandringen Skab sammenhæng og meningsfuldhed Hvordan hænger forandringen sammen med de enkelte enheder og det hidtidige arbejde? Danica og Deas skal forklare hvad der vil ske i de forskellige afdelinger, under og efter forandringen. Dette skal gøres da mennesket af natur har behov for at se sammenhæng i tingene, da det ellers vil påvirke psyken negativt. Derfor er det utrolig vigtig at Danica og Deas skal forklare hvad der kommer til at ske, så medarbejderne i de forskellige afdelinger kan føle sig mere sikker i forandringen. Dette vil resultere i mindre modstand, da medarbejderne er opmærksomme på hvad der kommer til at ske Skab en tryg forandringsproces Hvornår er en forandring typisk ikke meningsfuld for medarbejderne? Danica skal gøre det klart overfor medarbejderne i Friis, at det ikke altid vil være meningsfyldt for alle medarbejdere. Dette kan være fordi nogle personer føler sig presset og gerne, vil bliver ved det kendte da disse personer kan frygte det ukendte. Derfor skal Danica igennem forandringskommunikationen forhindre eller mindske frygten ved disse medarbejdere. 41 Når ledelse er kommunikation side 204

38 Hvordan kommunikerer vi, når der ikke er noget nyt at kommunikere? Jeg vil mene, at det er utrolig vigtigt, at man bliver ved med at kommunikere, selvom der ikke måtte være noget nyt at berette om. Man kan blive ved med at sende informationer ud omkring hvad der er sket, hvornår det kommer til at ske osv. Det er vigtigt at medarbejderne i Friis føler de får nok informationer, selvom det måtte være gamle informationer. Hvordan vil vi kommunikere med hver eneste team og medarbejder om, hvad forandringen betyder for dem? Igennem så stor en forandring som den Friis skal igennem, er det vigtigt at der bliver kommunikeret ud til alle medarbejderne i Friis. Dog vil det være en overkommelig opgave, da der kun er tre medarbejdere plus en center-manager. Derfor vil det kunne lade sig gøre og skrive med hver enkelt medarbejder i Friis omkring deres nuværende situation og den fremtidige situation Fortæl om forandringens udfordringer Hvilke udfordringer rummer forandringen for hvilke personer? Og hvordan vil vi tackle disse udfordringer? Hvordan tackler vi typisk modstand? I tilfældet med Friis, vil Danica kunne få mere ud af, at sende en HR medarbejder til Friis for, at snakke med den eller de medarbejdere der gør modstand. Dette vil nedbringe modstanden, men også rygtespredning. Hvis der ikke bliver taget hånd om problemerne som medarbejderne kan sidde med. Hvordan vil vi sørge for, at medarbejderne bliver maksimalt personligt involveret og engageret i forandringen? Danica bør inddrage personalet i beslutninger omkring, hvilke ting medarbejderne skal bruge. Dette vil medføre, at medarbejderne vil føle sig vigtig i forhold til forandringen, samtidig med, at de vil engagere sig mere for hvad der sker i forandringen.

39 Lederen skal ikke lægge skjul på, at ni ud af ti forandringsprojekter løber ind i en masse uforudsete problemer stillinger 42 Hvilke nye kompetencer er der brug for konkret? Ved at melde klart ud, at alle medarbejder skal have en eller flere nye kompetencer, gør det at den enkelte medarbejder ikke føler sig alene og dermed som offer. Derfor skal Danica i samarbejde med Deas, finde ud af hvilke kompetencer medarbejderne skal have for, at komme smertefrit igennem forandringen. Hvordan kan medarbejderne få hjælp til at udvikle disse kompetencer? Og hvordan vil vi hjælpe? Danica skal gøre det klart overfor medarbejderne, at hvis der er nogle der har brug for noget efteruddannelse, til nye programmer eller andet, skal medarbejderne blot sige til. Dette vil igen medføre at modstanden bliver mindre, da medarbejderne vil føle de kan få den hjælp de mangler. Hvilke heltehistorier har vi eventuelt at fortælle omkring forandringen? Når forandringen er i gang, vil det være positiv for forandringsprocessen, hvis der bliver nævnt nogle heltehistorier, da dette vil virke positiv for medarbejderne og få dem til at indse, at der er succeser undervejs. Dette kan eksempelvis, være når en medarbejder opnår en ny kompetence eller når en afdeling når et af sine delmål. Hvordan ser en konkret handleplan ud for det første halve år? Deas og Danica skal udarbejder en handleplan for det første halve år. Dermed vil medarbejderne kunne se hvad der skulle ske, men samtidig kan de også se hvilke processer de skal igennem, som enkelt person eller med resten af afdelingen. Det er dog vigtig, at så meget som muligt bliver skrevet ind i handlingsplanen da medarbejderne ikke skal overraskes med nye processer eller forandringer, da dette ville kunne føre til modstand for forandringen. 42 Når ledelse er kommunikation side. 205

40 Udvælg hovedbudskabet Hvilke tre til seks hovedbudskaber vil vi udvælge? Danica og Deas skal i samarbejde med den nye center-manager vælge de vigtigste hovedbudskaber i forandringen. Dette kan være, hvad vil vi? Hvad står vi for? Og hvor vil vi hen? Dette er blot tre budskaber men ved at melde disse ud, skaber det en guidline for medarbejderne. Dette vil være medførende til at medarbejderne vil føle sig mere tryg og dermed mindre modstand. Hvert hovedbudskab skal bestå af tre-fem uhyre enkle sætninger da dette vil blive spontant forstået af medarbejderne. Hvordan vil vi teste, om budskaberne virker? Hovedbudskaberne skal testes på fokusgruppe eller i denne forandring skal det være i koalitionsgruppen. Dette er for at sikre at hovedbudskaberne går klart igennem til medarbejderne Forandringsspiralen Forandringsspiralen er en model der bruges til, at se hvad og hvornår en leder, i dette tilfælde Danica og Deas, skal kommunikere noget i en forandring. Denne model giver et billede af hvad der sker psykologisk, når man bliver præsenteret for en forandring og hvad der sker indtil det er forankret i medarbejderne. Danica, Deas og Friis vil kunne bruge dette til at planlægge hvad de møder undervejs og hvilke aktiviteter de skal gøre undervejs. Figur { SEQ Figur \* ARABIC } - Forandringsspiralen - Når ledelse er kommunikation

41 I forandringsspiralen starter man i venstre hjørne hvor Danica skal fortælle omkring forandringen der skal ske i Friis. Dette vil højst sandsynligt blive mødt af en del modstand. Her er det vigtigt at Danica massekommunikere til medarbejderne da det er herigennem medarbejderne bliver opmærksomme på forandringen. Denne fase kaldes opmærksomhedsfasen. I den næste fase, som bliver kaldt forståelsesfasen, skal Danica bearbejde medarbejderne som vil stå med spørgsmålene; Hvordan skal jeg begribe forandringen? Hvad betyder forandringen for mig Disse spørgsmål betyder meget for hver enkel medarbejder, og derfor er det meget vigtigt, at Danica kan give hver enkel medarbejder svar på, hvad der skal ske med dem og hvordan det ellers vil påvirke medarbejderen. Det er også i denne fase at medarbejderne, selv vil begynde at søge informationer på de forskellige platforme såsom intranettet, internettet osv. Derfor er det vigtigt, at Danica og Deas får de interne ting op at køre, så medarbejderen kan finde informationer omkring det de søger. I denne fase skal medarbejderne også snakke med enten interne eller eksterne konsulenter, da medarbejderne skal have hjælp til hvad forandringen betyder for afdelingen eller for dem selv. Jeg vil dog råde Danica, Deas og Friis til at bruge ligemænd til at snakke med medarbejderne. ligemænd er dem som aktivt, er en del af forandringen, enten i form af at disse personer har haft en succes ved forandringen, eller det kan være medarbejdere som sidder med i koalitionsgruppen og dermed har været med til at udforme visionen og processen som medarbejderen skal igennem. Dette vil medføre mere tryghed ved medarbejderen og dermed vil det skabe mindre modstand for forandringen. Efter forståelsesfasen kommer acceptfasen, som er en kritisk fase i mine øjne. Her beslutter medarbejderne sig for, om de er for eller imod forandringen. Danica, Deas og Friis skal ikke forvente, at man får alle medarbejderne igennem acceptfasen første gang, og derfor kan det være nødvendigt, at starte forfra i forståelsesfasen og dermed køre den enkelt medarbejder igennem igen. Det er derfor også meget vigtigt, at Danica, Deas, Friis og kollegaerne til den enkelte medarbejder, hjælper personen igennem ved, at fortælle heltehistorier og man snakker med medarbejderen som ikke har accepteret forandringen. Dette vil medhjælpe til at den pågældende medarbejder lettere vil komme igennem acceptfasen næste gang. Sidste fase i forandringsspiralen er handlingsfasen, som viser at medarbejderen har accepteret forandringen, og dermed er gået i gang med læringsfasen. Her viser medarbejderen at man forsøger,

42 at bruge forandringen i sine daglige arbejdsopgaver. Her er det vigtigt at Danica, Deas, Friis og kollegaerne bakker medarbejderne op med kommunikation, på at det er det rigtige at medarbejderen gør. Hvis ikke dette bliver kommunikeret til medarbejderne, vil medarbejderen være tilbøjelig til at falde tilbage i sine gamle vaner. Det er vigtigt, at der stadig bliver massekommunikeret meget, så alle medarbejderne i Friis kan se at forandringen stadig står højt på dagsordenen i Friis. 8.7 Delkonklusion Igennem en forandringsledelse er kommunikation noget af det mest essentielle da medarbejderne føler sig mere sikker når der bliver kommunikeret åbent og ærligt om hvad der skal og hvornår det skal ske. Friis, Danica og Deas skal sørge for at der bliver kommunikeret meget og de må gerne kommunikere det samme igen og igen da dette er medvirkende til at det siver ind ved medarbejderne. Specielt skal man fortælle om vision og hvorfor der skal ske en ændring. Desuden er det vigtigt at der bliver kommunikeret til hver enkel medarbejder og at medarbejdere som har svært ved at acceptere forandringen får en mentor i form af ligemænd da dette vil være medvirkende til at medarbejderen hurtigere acceptere forandringen og dermed deltager aktivt i den nye arbejdsgang der er i Friis. Derfor er det vigtigt at Danica, Friis og Deas massekommunikere ud til medarbejderne når der er succes- eller heltehistorier da dette vil være medvirkende til at medarbejderne kan se at de ofre der har været ikke har været forgæves.

43 9. Motivation Hidtil i min rapport om Friis, har jeg skrevet meget omkring motivation. Men hvordan skal Friis, Deas og Danica sørge for at motivationen er høj ved de ansatte i Friis. Motivation kan være de psykiske processer som er strukturer, ydre incitamenter og indre behov. Motivationen ved en medarbejder kan dog også højnes ved hjælp af arbejdsopgaver. Motivation er en drivkraft som skal sikre, at målene bliver nået. Indre behov er et mix af medarbejderens personlighed, værdier og livsstil. Ydre incitamenter er et mix af det omkringliggende samfund som eksempelvis, kan være holdningen til et godt liv eller det kan være skabt af virksomheden som medarbejderen arbejder i. Jeg har valgt at dele motivation op i to dele, hvor den første del er omkring, hvad der motivere mennesket personligt og anden del er hvordan, man kan motivere sine medarbejdere via jobbet mennesket besidder Maslows behovspyramide Maslows behovspyramide hjælper til at forstå, hvilke behov medarbejderne i Friis har, og hvilke behov der skal arbejdes med hos medarbejderne. Maslows behovspyramide er en stærk model at have med, når man arbejder med forandringsprocesser, da mange medarbejdere føler, at fundamentet bliver revet væk under dem. Abraham Maslows (fremover benævnt som Maslows) teori er at mennesket har 5 grundlæggende behov. Disse 5 behov er 44 : De fysiske behov Sikkerhedsbehovene De sociale behov Statusbehov Selvrealiseringsbehov Maslows traditionelle teori beskriver at behovene skal komme i rækkefølge, da dette ligger til menneskets natur. Men specielt i den vestlig verden, er behovspyramiden vendt på hovedet da mennesker i denne del af verden, har opfyldt de nederste behov i Maslows behovspyramide. Folk i den vestlige verden er nemlig sikre på deres fysiske og sikkerheds-behov Organisation og ledelse i teori og praksis side Organisation og ledelse i teori og praksis side Organisation og ledelse i teori og praksis side75-76.

44 De fysiske behov De fysiske behov er behovet for basale ting såsom vand, mad nedkøling af kroppen, søvn osv. Disse basale ting er nødvendige for at man kan have en normal hverdag. Hvis ikke det fysiske behov er opfyldt, vil det være umuligt for mennesket, at fokusere på de andre behov i Maslows behovspyramide. Fordi Friis og de ansatte har det fysiske behov opfyldt, vil disse individer kunne gå videre til sikkerhedsbehovene Sikkerhedsbehovene Sikkerhedsbehovene handler om sikkerhed, stabilitet, beskyttelse, frihed fra frygt, nervøsitet og kaos. Behov for struktur, orden, lov, grænser, osv. Dog i den vestlige del af verden er behovet for sikkerhed, dog mest et udtryk for et fast arbejde, en opsparing, forsikringsordninger osv. Da jeg antager, at medarbejderne i Friis har opfyldt de fysiske og sikkerheds-behovet kan medarbejderne derfor begynde at interessere sig for det næste behov, som er det sociale behov Sociale behov For at mennesket kan trives og udvikle sig, har mennesket behov for fællesskab, kærlighed, venskab samt behov for tilhørsforhold til enkeltpersoner og grupper. Hvis ikke det sociale behov er opfyldt, vil det være en indikator på mangel af venner, kæreste, ægtefælle, børn, og disse mennesker vil længes efter kærlig, omsorg, accept fra andre. Det sociale behov dækker også økonomisk tryghed familien samt samfund, da dette giver beskyttelse mod sult og kriminalitet. Det sociale behov kan beskrives meget enkelt. Mennesket skal være elsket, anerkendt og have kontakt med andre, ellers vil mennesket føle sig ensom. Det er min opfattelse, at alle medarbejderne i Friis har deres sociale behov opfyldt, da alle har en kæreste eller ægtefælle samt mange af medarbejderne har børn Statusbehovet Statusbehovet er behovet som drejer sig om selvrespekt, selvtillid, anerkendelse, status og værdighed. For mennesket som har opfyldt de fysisk-, sikkerheds- og de sociale behov er det ikke

45 nok kun at være accepteret. Mennesket har et behov for at få succes og blive beundret. Statusbehovet er behovet for at være unik, præstere, have status, have indflydelse og selvtillid samt, at blive påskønnet og få ros af andre. Hvis ikke statusbehovet er opfyldt, vil det medføre til mindreværdsfølelse, svaghed og hjælpeløshed ved inidvidet. Når dette behov, sammen med de tre forrige behov, er opfyldt vil mennesket gå videre til realiseringsbehovet Selvrealiseringsbehovene Dette behov er, at realisere sine medfødte eller de evner som man har erhvervet sig igennem uddannelse, jobs osv. Selvrealiseringsbehovet er behovet for, at skabe noget, søge udfordringer eller udvikle egne evner og kompetencer. Mennesker som er i selvrealiseringsbehovet, har ifølge Maslow en sund og rask personlighed og handler ud fra deres egen vilje. Friis, Danica og Deas kan bruge Maslows behovspyramide til at sikre at medarbejderne i Friis har behovene opfyldt. Hvis ikke behovene er opfyldt vil medarbejderen ikke være 100% motiveret. Det største behov jeg kan se i Maslows behovspyramide, i forhold til forandringen i Fiis, er sikkerhedsbehovet som kan være truet af forandringen. Hvis medarbejderen ikke føler sig tryk vil det ikke motiver medarbejderen i forandringen og derved vil der kunne skabes modstand til forandringen Kritik af Maslows behovspyramide Selvom Maslows behovspyramide er meget kendt og anvendt har den også fået en del kritik. Mange mener at man ikke kan bevise teorien i praksis og specielt rækkefølgen af behovene har fået meget kritik. Men trods dette er denne teori om behov, meget udbredt og anvendt.

46 9.3. Jobdesignmodellen Hackman og Oldhams jobdesignmodel er en teori som kan bruges til at højne motivation ved medarbejderens job. Jobdesignmodeller er delt op i 3 faktorer som er Job-egenskaber, Kritiske psykologiske tilstande og arbejdsmæssige konsekvenser. 46 Figur { SEQ Figur \* ARABIC } - Jobdesignmodel - Organisation og ledelse i teori og praksis 46 Organisation og ledelse i teori og praksis side 83

47 Job-egenskaber Job-egenskaber er delt op i 5 dimensioner som er 47 : Variation af færdighed Opgavens identitet Opgavens betydning Autonomi Feedback Variation af færdigheder Variation af færdigheder er bredden af de aktiviteter der inden for jobbet. Hvis et job har en stor variation af færdigheder, kræver det at medarbejderen bruger mange forskellige kompetencer. I Friis kan det eksempelvis være i Event- og markedsføringsafdelingen hvor der er stor variation i arbejdsopgaverne og dermed skal medarbejderne i denne afdeling have mange forskellige kompetencer. Det er min overbevisning at medarbejderne i Friis har en stor variation af færdigheder allerede men i forbindelse med forandringen, skal medarbejderne oplæres i nye færdigheder da der vil komme nye arbejdsopgaver Opgavens identitet Definitionen af opgavens identitet er. I hvor højgrad opgaven ved en medarbejder er en del af produkt/resultat eller om medarbejderen laver det komplette produkt eller resultat. En høj opgaveidentitet er der med hvis en medarbejder tager sig af hele produktet/resultatet, hvorimod en lav opgaveidentitet er når en medarbejder blot er en del af produktet/resultatet, men aldrig ser det samlede produkt/resultat. I Friis er der en middel opgaveidentitet da medarbejderne i de forskellige afdelingen ofte selv skal komme fra a til b med deres produkt/resultat, men i det samlede billede bidrager de til det færdige resultat/produkt. 47 Se figur nr. 7

48 Opgavens betydning Definitionen for opgavens betydning er: I hvor høj grad har opgaven betydning på andres liv eller arbejde. I Friis har hver enkelt afdeling en stor del af opgavens betydning. Hvis ikke, eksempelvis, Event- og Markedsføringsafdelingen ikke tiltrækker mennesker i centeret vil butikkerne lukke da de ikke havde nogen kunder. Hvis ikke driften sørgede for at alt fungerede i centeret vil Friis komme til at virke i dårlig stand, og dermed kunne det måske afskrække nogle personer til at komme i Friis. Derfor har opgavens betydning en høj grad for medarbejderne i Friis. Disse 3 job-egenskaber skulle meget gerne give medarbejderne en oplevelse af et meningsfuldt arbejde. Hvis ikke dette er tilfældet skal Friis, Danica og Deas finde ud af hvorfor dette ikke sker og dermed rette på dette så medarbejderne vil få følelsen af et meningsfyld arbejde. Figur { SEQ Figur \* ARABIC } - Organisation og ledelse i teori og praksis - Egen tilvirkning

49 Autonomi Definitionen af autonomi er Friheden til selv at bestemme inden for opgavens rammer. Det kan være frihed til selv at bestemme arbejdstempo, pauser, metoder osv. I Friis er der en høj grad af autonomi da medarbejderne har meget frihed under ansvar. De bestemmer selv hvornår de udføre deres opgaver og hvordan de bliver udført. I visse opgaver kan det dog kræve at arbejdstempoet er meget højt da der kan være deadlines der skal nås. Medarbejderne må også gerne flekse der timer, da det nogle opgaver kan kræve længere arbejdsdage og nogle opgaver kræver mindre tid. Derfor er jeg overbevist om at der er en høj grad af autonomi i Friis. Figur { SEQ Figur \* ARABIC } - Organisation og ledelse i teori og praksis - Egen tilvirkning I forbindelse med at autonomien er høj i Friis skulle dette gerne medføre en opfattelse ved medarbejderne som oplevelsen af ansvar for resultat. Hvis dette ikke er tilfældet efter forandringen i Friis skal Deas, Friis og Danica sørge for at denne kommer da det vil være medvirkende til en motiveret medarbejder.

50 Feedback Definitionen af feedback I hvor høj grad får medarbejderne direkte og præcis tilbagemelding Det er meget forskellige hvor stor feedback der er til de forskellige afdelinger i Friis. Der hvor der er den højeste feedback er på Event- og markedsførings afdelingen, da medarbejderne i denne afdeling vil kunne se om det tiltrækker mennesker med de forskellige former for events eller markedsføring som de står for. I drift afdelingen kan der til tider være god feedback, men generelt vil den være lavere end i Event- og markedsførings afdelingen da det ikke altid har den store betydning for kunderne eller personalet i Friis. Hvis feedbacken er stor, vil medarbejder få mere viden om de aktuelle resultater af arbejdets udførelse. I forbindelse med forandringen skal Friis, Danica og Deas se om de kan ændre på feedbacken til eksempelvis driften, da dette vil påvirke den psykologiske tilstand som medarbejderne har. Figur { SEQ Figur \* ARABIC } - Organisation og ledelse i teori og praksis - Egen tilvirkning

51 9.4. Konsekvenser af jobdesignmodellen Når Friis, Deas og Danica har arbejdet jobdesignmodellen igennem efter forandringen skal der ændres på nogle af job-egenskaberne, dette vil måske tage noget tid og koster nogle resurser, men i min optik vil det gavne Friis, da de vil få medarbejdere som vil få en højere arbejdsmotivation, højere kvalitet i arbejdets udførsel, højere tilfredshed med arbejdet og lavere sygefravær. Dette vil være en gevinst for Friis i det lange løb. Dette er også med til at styrke udviklingsbehovet ved medarbejderne og dermed give dem personlige og arbejdsmæssige udfordringer, samt det vil give en højere præsentation. Figur { SEQ Figur \* ARABIC } - Jobdesignmodellen - Organisation og ledelse i teori og praksis

52 9.6. Delkonklusion Det er vigtigt at Danica, Deas og center-manageren sørger for en høj motivation ved medarbejderne da dette vil være medvirkende til at forandringen lettere kan implementere sig. Medarbejderne kan i min optik deles op i to, et er deres personlige liv uden for Friis hvor medarbejderne har de fornødenheder der skal til for at overleve og have en normal hverdag. Det eneste som kan blive truet ved en forandring er sikkerhedsbehovene da nogle medarbejdere måske vil frygte fremtiden ved Friis. Del to er mere gældende for det professionelle menneske som medarbejderne er. Der er nogle ting såsom Feedback og variation af færdigheder som Danica, Deas og Friis skal have meget fokus på da dette vil være med til at motivere medarbejderne endnu mere. Specielt feedbacken vil jeg mene at de skal arbejde meget med da dette vil give meget mening ved medarbejderne.

53 10. Konklusion I forbindelse med der kommer ny administrator og center-manager er det min opfattelse at Danica og Deas skal finde en kompetent center-manager som har et Y-menneskesyn, da dette vil medføre at der vil være et lille konfliktniveau og dermed en mindre risiko for at interne problemer i Friis. I forbindelse med at der sker en overdragelse fra Steen&Strøm til Deas vil der blive ændret på opgaver, strukturer, teknologi eller medarbejderne Dette vil Deas og Danica kunne indsætte i Leavitts Diamantmodel, da den vil vise hvad der vil ske hvis man berører et af hovedelementerne i Friis. Deas og Danica skal derfor også være forberedte på at der vil kunne komme modstand til denne forandring og derfor skal de være klar med en række aktiviteter som vil gøre at medarbejderne igen vil føle sig trygge og dermed mindske modstanden. Danica skal sørge for at størstedelen af medarbejder stablen i Friis får følelsen af, at det er en nødvendighed at forandringen kommer, da der ellers vil være modstand til forandringen. I forbindelse med forandringen og implementeringen af denne er det vigtigt at Danica, Deas og Friis får nedsat en koalitionsgruppe som vil fremstå tillidsfuld og have en høj troværdighed ved medarbejderne i Friis. Derudover har koalitionsgruppen en række opgaver som de skal klare undervejs såsom at fastlægge en vision og formidle denne videre til alle medarbejderne i Friis. Deas og Danica skal sørge for at alle ledere arbejdere for og ikke imod forandringen da dette vil underminere hele forandringen. I forbindelse med forandringen skal Deas og Danica sørge for at medarbejderne har de rigtige programmer og kompetencer da dette ellers vil føre til at medarbejderne vil modsætte sig forandringen. Det er desuden vigtigt at Danica og Deas laver en række delmål for de ansatte og afdelinger i Friis da dette vil motivere medarbejderne til ikke at opgive under forandringen. Når delmålene er nået skal dette meldes ud til resten af medarbejderne og de medarbejdere eller den afdeling som har nået delmålet skal belønnes. Fra start til slut i forandringen er det vigtigt at Danica, Deas og Friis kommunikere meget. Medarbejderne skal have en åben og ærlig kommunikation som de kan forholde sig til. Derfor må kommunikationen ikke være på et højt akademisk niveau men i stedet på et normalt niveau. Det er vigtigt at Danica, Deas og Friis sørger for en høj motivation ved medarbejderne da dette vil være medvirkende til at forandringen lettere kan implementere sig. Dette skal de gøre ved at bruge de to motivations modeller som viser at man ikke skal ændre meget i de forskellige parametre før medarbejderens motivation stiger.

54 11. Litteraturliste Litteraturlisen indeholder hvad der er blevet brugt af bøger, hjemmesider og andet for at skrive denne opgave Bøger Henriette Bjerreskov Dinitzen, Lars Krogh Jensen: Organisation og ledelse i teori og praksis, Hans Reitzels forlag, 1. udgave, 2010 Leif Pjetursson: Når ledelse er kommunikation, L&R Business, 2. udgave, 2011 John P. Kotter: I spidsen for forandringer, Peter Asschenfeldts nye Forlag a/s, 1. udgave, 1999 J.C. Ry Nielsen, Morten Ry: Anderledes tanker om Leavitt en klassiker i ny belysning, SL grafik, 1. udgave 2002 Helle Kryger Aggerholm, Birte Asmuss, Marianne Grove Ditlevsen, Finn Frandsen, Winni Johansen, Peter Kastberg, Anne Ellerup Nielsen, Christa Thomsen: Intern kommunikation under forandring, SL grafik, 1. udgave Hjemmesider er-om-forandringsledelse.pdf Andet Interviews med medarbejderne i Friis.

55 12. Bilag Bilag nr. 1