Bliv ekspert i klyngeudvikling

Transkript

1 Bliv ekspert i klyngeudvikling Blue Ocean Strategy Modul 3: Scenarier og strategier skab fremtiden Onsdag den 21. oktober 2009, RUMMET, Republikken

2 Lemmy K. L. Jensen www. changepilot.dk

3 Formål Formål Formålet med workshoppen, Blue Ocean Strategy den unikke klynge er at introducere deltagerne til Blue Ocean Strategy (BOS) og klæde jer på til at bruge de vigtigste principper, værktøj og metoder i det daglige arbejde. Formålet er endvidere at inspirere deltagerne til den videre udvikling af deres klyngeprojekter.

4 Mål Mål 1. At deltagerne forstår og kan se fordele og ulemper ved brugen af BOS 2. At deltagerne lærer at facilitere BOS processer vha. Strategilærred og den fire-fasede handlingsramme. 3. At deltagerne bruger BOS værktøjet på deres egne konkrete klyngecases

5 Succeskriterier for i dag Har dagen været en succes? 1. Første indledende introduktion til Blue Ocean Strategy 2. Tre gode grunde til at bruge BOS i jeres videre klyngeudvikling 3. At få de første bud på, hvordan I vil gribe opgaven an med at gøre jeres klynger unikke?

6 Program for idag Agenda 1300 Intro og check in 1315 Introduktion til de vigtigste principper, værktøj og metoder i BOS 1415 Pause 1430 Gruppearbejde om klyngecases 1545 Pause 1600 Hvad kan vi bruge BOS til? 1625 De sidste gode råd om BOS 1650 Opsamling 1700 Slut

7 Roller & Regler Roller I er eksperterne på jeres klynger og leverer indholdet og resultaterne til gruppearbejdet og dialogen. Jeg leverer input, facilitererdagen og udfordrer (måske) jeres tilgang til strategiarbejde. Regler Vi har ingen regler, men vil gerne give jer en lille gave at starte dagen på:

8 Gaven De fem love om stratosfærisk succes The Go Giver Bob Burg & John David Mann

9 The Go Giver: De fem love om stratosfærisk succes De fem love 1. Loven om værdi: Dit sande værd bestemmes af, hvor meget mere du giver i værdi end det, du tager betaling for. 2. Loven om kompensation: Din indkomst bestemmes af, hvor mange mennesker du betjener, og hvor godt du betjener dem. 3. Loven om indflydelse: Din indflydelse bestemmes af, i hvor stor grad du sætter andre folks interesser over dine egne. 4. Loven om autenticitet: Den mest værdifulde gave, du kan give andre, er dig selv. 5. Loven om modtagelighed: Nøgle til at være en effektiv giver er at være åben for at modtage

10 Check In Forventninger Hvad skal der til for at workshoppen i dag har været en god dag for dig?

11 Lederseminar Blue Ocean Strategy De nye vinderstrategier formes af værdiinnovation

12 Blue Ocean Strategy Bogen og forfatterne JOHN ABBOTT JOHN ABBOTT BCG Prof. Chan Kim INSEAD Prof. Renee Mauborgne INSEAD

13 Introduktion Indledende spørgsmål På baggrund af det I ved og har hørt om Blue Ocean Strategy (BOS), hvad er jeres holdning til BOS som metode til strategiudvikling?

14 Introduktion Hvad handler BOS om? Høj profit vækst med moderat (omkostnings-) risiko Klynge industrier som ikke eksisterer i dag Uudnyttet markeds efterspørgsel Uudforsket markedsplads At turde skabe en ubestridt markedsplads og sætte den traditionelle konkurrence ud af spil

15 Introduktion Hvad er BOS metoden? Et strategisk værktøj og perspektiv Langsigtet og forandrende. Fokus på udvikling af strategien og implementeringen i praksis. Tænk nyt/ud af boksen/hvad nu hvis? Vigtigt at vide, hvad BOS ikke er Ikke kortsigtet Ikke primært omkostningsfokuseret Ikke bare produktudvikling. Ikke kamp om nuværende kunder og segmenter Ikke et mirakuløst quickfix Ikke let og lige ud af landevejen og kan ikke stå alene Ikke for alle forbeholdt de få der tør

16 Introduktion De blå imod de røde Blå ocean strategi Nye markeder uden eller med færre Konkurrenter Fokus på forøget og fornyet værdi Andre kundeparametre end pris Strategisk udvikling med fokus på værdiforøgelse, innovation, nye veje og omkostningsføring Rød ocean strategi Konkurrence på eksisterende markeder med ens produkter Fokus på at slå konkurrenterne Konkurrence på pris og kvalitet Strategisk udvikling med fokus på optimering af eksisterende marked og ydelser

17 Introduktion Hvem har skabt blå oceaner Cirques du Soleil: Cirkus og teater NetJet: Timeshare jetfly Swatch: Fra funktionel og discount til emotionel og modepræget industri NovoPen: Fra lægernes præferencer til brugernes behov Curves: Fitnesskæde for kvinder med det bedste fra to verdener Apple: Fra Napster, Kazaa, til IPod og Itunes Ikea: Billige designermøbler til fokket, hvis du samler selv Dell: Det fordyrende forhandlerled er skåret væk Nintendo Wii: Virtual reality giver fysisk bevægelse Weber grill: Fra tændvæske og brændte pølser til livsstil og statussymbol Findes der klynger, som har skabt blå oceaner små som store?

18 Introduktion Klassikerne mod BOS Porter/Kotler Hvad konkurrenterne gør, er altid i fokus (aktioner og reaktioner). Benhård konkurrence om marginaler. Det samme, men billigere og lidt bedre og lidt anderledes. Blue Ocean Strategy En proaktiv og systematisk tilgang til kreativ udvikling af nyskabende markedsstrategier der omfatter hele virksomheden og ikke bare produkter. Nyt, bedre og meget anderledes

19 Introduktion Grundlaget for BOS Strategisk tilgang og metode, som er udarbejdet på baggrund af undersøgelser af 150 blå ocean virksomheder, mere end 30 industrier, og et spænd på 120 år. Undersøgelsens hovedpointe er; hvorvidt et nyt marked og succes blev skabt, afhang ikke af industrien, virksomheden, organisatoriske forhold, men derimod af: Det Strategiske træk

20 Sådan skaber man blå oceaner Hvad er det strategiske træk? Det er den række af ledelsesmæssige handlinger og beslutninger, der indgår i fremsættelsen af et større markedsskabendeprodukttilbud (BOS, side 22) Det strategiske træk forklarer skabelsen af blå oceaner og vedvarende høj performance for de virksomheder, der er i de blå oceaner og forbliver der. De strategiske træk er ikke en engangsforeteelse, men nogle der skal foretages inden et blåt ocean bliver rødt for at kunne opretholde performance. Dog lavere frekvens end de strategiske træk i de røde oceaner.

21 Sådan skaber man blå oceaner Hvori består det strategiske træk? Værdiinnovation! Det handler om efterspørgsel og i særdeleshed om uudnyttet efterspørgsel. Altså en form for innovation som ikke bare handler om produkter eller teknologi, men som omfatter alle væsentlige kerneaktiviteter: Produkter, teknologi, organisations, salg, kommunikation, levering, processer med mere. Det strategiske træk er virksomhedens fundamentale tilgang til markedet, og dermed styrende for alle aktiviteter og kommunikation. Værdiinnovation er virksomhedens måde at innovere markedet på: Markedsinnovation

22 Sådan skaber man blå oceaner Hvordan skaber man værdiinnovation? Værdiinnovation er på én og samme tid at: Med afsæt i uudnyttet efterspørgsel og behov at øge værdien for kunderne Med fokuseret omkostningsføring at minimere omkostningerne for virksomheden Alt sammen ved prøve at se ud over de sædvanlige markedsbarrierer Det er differentiering og omkostningsminimering på én og samme tid, fordi man vælger kun at bruge penge på det, som kunderne oplever som værende værdifuldt. Det er ikke højhastigheds innovation, men hårdt arbejde på begge flanker.

23 Sådan skaber man blå oceaner Case eksempel: Cirque du Soleil CirquesDu Soleiler skabt af gadeoptrædendeartister i 1984 set af 40 millioner mennesker over hele verden. Cirkus var ikke en attraktiv industri; for mange andre underholdningskilder; Playstation, biograf + stort pres fra dyreværnsgrupper. Traditionelle cirkus-trækplastre; store stjerner, løvetæmmere, cirkus dyr, sliksalg med mere Stor konkurrence med store omkostninger Cirques du Soleil overskred markedsgrænserne. De fjernede store stjerner, dyre dyr og andre omkostningskrævende elementer og indførte blanding af teater, ballet og cirkus Lavere omkostninger og stor differentiering

24 Sådan skaber man blå oceaner Case eksempel: Cirque du Soleil Differentieringsparametre: 1. Handlingen central (ikke dyre stjerner) 2. Nyt publikum (voksne og erhvervsfolk); stærkere købekraft 3. Tiltrækning af flere ikke-kunder 4. Tema forestillinger i stedet for enkelte numre 5. Flere forestillinger; større udbud. Skalerbarhed og eksport Et helt nyt marked blev skabt med højere priser og højere profit i en ellers meget lidt attraktiv branche. Cirquesdu Soleilvar ikke genier eller enestående; det var dygtige mennesker der foretog et godt strategisk træk.

25 Sådan skaber man blå oceaner Kernen i BOS Værdiinnovation! Hvordan kan vi skabe værdiinnovation ved at se ud over de eksisterende (klynge)markedsbarrierer?

26 Principper, værktøj og metoder Formulerings- og implementeringsprincipper for BOS Formuleringsprincipper, kap.3 6 Omdefiner markedsgrænser Fokuser på det overordnede billede, ikke på tal, Ret blikket udover Få den strategiske rækkefølge på plads Udbytte Identifikation af kommercielle muligheder Tidog kræfter bruges på strategi, ej taktik Størst mulig efterspørgsel Overbevisende forretningsmodel Implementeringsprincipper, kap 7 8 Overvind de vigtigste organisatoriske hurdler Integrerer implementeringen i strategien Udbytte Håndtering af modstand med TP lederskab Fair proces; loyalitet og opbakning

27 Principper, værktøj og metoder Risikofaktorer som mindskes som følge af principperne Formuleringsprincipper, kap.3 6 Omdefiner markedsgrænser Fokuser på det overordnede billede, ikke på tal Ret blikket udover Få den strategiske rækkefølge på plads Risikofaktorer, der mindskes af princip Søgerisiko Planlægningsrisiko Skalarisiko Forretningsmodelrisiko Implementeringsprincipper, kap 7 8 Overvind de vigtigste organisatoriske hurdler Integrerer implementeringen i strategien Risikofaktorer, der mindskes af princip Organisatorisk risiko Ledelsesmæssig risiko

28 Principper, værktøj og metoder Principper, værktøj og metoder til en Blue Ocean Strategi 1. Strategilærred 2. Fire faset handlingsramme på branchens vegne 3. Fjern/nedprioriter/opprioriter/skab matrix for virksomheden 4. En god strategi: Fokus Divergens Overbevisende Pointe 5. Omdefiner markedsgrænser: 6 veje til Blue Ocean strategy 6. 4-faset handlingsramme: Skab, fjern, opprioriter, nedprioriter 7. Pioneer/Nomade/Bosætter kortet 8. De tre lag af kunder 9. Den rigtige strategiske rækkefølge 10. Nytteværdi for køberen 11. Priskorridoren 12. Profitmodellen 13. De fire organisatoriske hurdler 14. Vendepunktsledelse 15. Fair proces og konsekvenser

29 Principper, værktøj og metoder Strategilærred Diagnose Handling Visualisering Diagnose: Handling: Visualisering: Hvor er vi, vores marked og konkurrenter nu? Hvor skal vi hen? Eksempel fra bogen Yellow Tail og den amerikanske vinindustri

30 Principper, værktøj og metoder Strategilærred: Den amerikanske vinindustri

31 Principper, værktøj og metoder Hvordan laver man et strategilærred? 1. Fra et kundeperspektiv kortlægger man de vigtigste værdifaktorer for industrien: Hvad er det der tiltrækker vores kunder til os, til vores konkurrenter og andre alternativer pris, indretning, placering, udbud, garanti, rådgivning, miljø med flere 2. Man bedømmer industrien, de nærmeste konkurrenter og sig selv ud fra disse værdifaktorer i spændet mellem lav, medium og høj på hvilket niveau tilbyder vi kunderne disse værdifaktorer? 3. Man plotter resultaterne ind i strategilærredet og forbinder punkterne til linjer

32 Principper, værktøj og metoder Case: Den amerikanske vinindustri (i slutningen af 1990erne) Tredje største i verden: værd 20 mia. Californien stod for 66% -resten kom fra Italien, Frankring, Spanien, Chile, Argentina og Australien. Eksploderende antal af nye vine nye vingårde i Oregon, Washington og New York. Kundegrundlaget stagnerende. USA indtog en 31. Plads i verden hvad angik vinforbrug. Top 8 producenter besad 75% ad markedet, 1600 delte de resterende 25%. Million budgetter blev brugt på marketing, gigantiske krige og intens konkurrence. Stærkt prispres. Den dominerende vækststrategi rettede sig mod kvalitetsvine mere kompleksitet, bedre image, mere prestigefyldte vingårde og antal af medaljer vundet ved vinfestivaler.

33 Principper, værktøj og metoder Den amerikanske vinindustri - Hvad sagde kunderne: Det er for forvirrende og kompliceret Vin beskrivelser og sprogbrug Købsoplevelsen Manglende på tydelig vejledning om, hvad man skal købe og drikke Derfor blev vinkøb intimiderende og ikke attraktivt for både kunder og ikkekunder (den store andel af amerikanske forbrugere som ikke drak vin)

34 Principper, værktøj og metoder Den amerikanske vinindustri og Casella Wines Hård konkurrence og polarisering både på dagligvarevine og kvalitetsvine alle konkurrer om det samme og kunder synes det hele er forvirrende og kompliceret Hvad gjorde Casella Wines? 1.Flyttede fokus fra konkurrenterne til alternativerne til vin (den samlede omsætning af alkohol) 2.Fra kunderne til ikke kunder (se på ikke-vin drikkere) Yellow tail valgte at se ud over de eksisterende markedsbarrierer og omdefinerede markedet og kunderne og dermed udfordringen

35 Principper, værktøj og metoder Strategilærred: Den amerikanske vinindustri

36 Principper, værktøj og metoder Afsættet for en ny værdikurve: Den firefasede handlingsramme Fokus: Ramme for ny markedsplads Differentiering : Det vi SKAL gøre! Omkostningsbevidsthed: Det vi IKKE SKAL gøre!

37 Principper, værktøj og metoder Strategilærred for Casella Wines strategiske træk (Yellow Tail)

38 Principper, værktøj og metoder Resultatet: Yellow Tail Kun to typer vin Chardonnay and Shiraz Frugtagtig, blød og sødlig målrettet til dem som ellers foretrak øl, spiritus og færdigblandede cocktails Samme flaske for for rødvin og hvidvin lavere emballageudgifter Simpel dynamisk emballering små bogstaver og kænguru Ikke intimiderende Let for ekspedienterne at anbefale og let for kunderne at købe De solgte, essensen af et stort land...australien og den tilbagelænede ånd de solgte ikke vin i traditionel forstand Personalet i butikkerne blev udstyret med australsk tøj, så de med høj entusiasme kunne promovere vine som de selv forstod

39 Principper, værktøj og metoder C. W. s strategiske træk: Fjern/nedprioriter/opprioriter/skab matrix Fjerne Opprioritere Ønologisk sprogbrug og omtale af medajler Modningsegenskaber Nedprioritere Pris I forhold til kvalitetsvine Vinkompleksitet Vinsortiment Vingårdens prestige Pris I forhold til dagligvine Butikspersonaleengagement (markedsføring Skabe Let at drikke Let at vælge og anbefale Sjov og spænding

40 Principper, værktøj og metoder Udbytte for Casella Wines Nr. 1 blandt importerede vine i USA (udkonkurerede Frankring og Italien) Hurtigst voksende importerede vin i den amerikanske vinindustris historie: Nye kunder: Øl Urutinerede vindrikkere købte mere Discount vindrikkere opgraderede Kvalitetsvindrikkere nedgraderede Industrien kritiserede dem nåedsløst i starten, men... Sidenhen stod den på bedste køb for pengene, vinder af diverse vin hædersbeviser.

41 Principper, værktøj og metoder De tre centrale krav til en Blue Ocean Strategi Fokus - Ikke for høj omkostningsstruktur - Forretningsmodellen må ikke være for svær at implementere - Ingen strategiske modsigelser Divergens -Ikke let af efterligne - Ikke konvergere med konkurrenternes værdikurve - Troværdig og undgår overlevering på alle faktorer Overbevisende pointe -Skal tale til kunderne - Ikke indadrettet

42 Principper, værktøj og metoder Overbevisende pointer Designmøbler til folket (Ikea) Vin for øldrikkere (Yellow Tail) Med flyets hastighed til samme pris som en bil (Southwest Airlines) Vi vil så gerne have, at du bliver lidt længere (Netto) Slik på børns præmisser (BonBon) Think Different (Apple)

43 Lederseminar Pause Vi starter igen kl. 1430!

44 Den unikke klynge Gruppearbejde Vi leger! (75 min)

45 BOS Gruppearbejde Gruppeinddeling og målgrupper Cleantech gruppen Jeres målgruppe er tunge investorer, som ønsker at investere i innovative cleantech projekter. Oplevelsesøkonomi gruppen Oplevelsesøkonomi gruppen Jeres målgruppe i denne øvelse er internationale virksomheder i underholdningsindustrien, som ønsker en ekstern R&D platform.

46 BOS Gruppearbejde Gruppeinddeling og målgrupper Mode gruppen Jeres målgruppe i denne øvelse er at tiltrække et eller flere internationale fashion forsknings- og innovationscentre. Fødevare gruppen Fødevare gruppen Jeres målgruppe i denne øvelse er innovative iværksættere og mindre fødevarevirksomheder.

47 BOS Gruppearbejde Opgave 1 (30 minutter) Kortlæg og prioriter de 8-10 vigtigste værdifaktorer for jeres klynge industri ud fra følgende overvejelser: Hvad er det der tiltrækker opgavemålgruppen til os? Hvad er det der tiltrækker opgavemålgruppen til vores konkurrenter? Hvad er vigtigt (bevidst eller ubevidst) for opgavemålgruppens beslutning om at være kunder i vores industri? Hvad er det vi bruger tid og ressourcer på i vores klynge i bestræbelserne på at tiltrække opgavemålgruppen? Sørg for at tænke ud over jeres egne virksomheder og helt ud til grænserne for jeres klynge! Skriv de prioriterede værdifaktorer ind i øverste række af værdifaktor tabellen

48 Værdifaktor tabel Værdifaktorer /Aktør Værdifaktor 1 Værdifaktor 2 Værdifaktor 3 Værdifaktor 4 Værdifaktor 5 Værdifaktor 6 Værdifaktor 7 Klyngen som helhed (den gennemsnitlige klynge) Konkurrent 1 Konkurrent 2 Konkurrent 3 Jeres klynge

49 BOS Gruppearbejde Opgave 2 (30 minutter) I grupperne skal I nu løse følgende opgaver: a. På hvilket niveau performer klyngen som helhed og/eller jeres nærmeste konkurrenter på hver værdifaktor (NU situation) b. På hvilket niveau performer jeres klynge på hver værdifaktor./nu situation). Performanceniveauer: Lav:, Lav/Mid, Mid, Mid/Høj og Høj c. Skriv jeres resultater ind i værdifaktor tabellen ud for hver aktør. d. Tegn de forskellige værdikurver ind i strategilærredet: Én kurve og én farve for hver aktør

50 Strategilærred HØJ MID LAV

51 Den unikke klynge Pause Vi starter igen kl. 1600!

52 Den unikke klynge Blue Ocean Strategy Hvad kan vi bruge BOS til? (25 min)

53 En god grund Spørgsmål Hvad bliver tydeligt for jer, når I kigger på jeres strategilærreder? Hvad har I fået bekræftet? Hvad har overrasket jer? Hvad kunne I tænke jer at gøre noget ved? Hvad har I lært? Hvad er tre gode grund til at bruge BOS i jeres fremtidige klynge-og strategiarbejde?

54 Den unikke klynge Blue Ocean Strategy De sidste gode råd (25 min)

55 Hvorfor formulere en Blue Ocean Strategy? Undersøgelse af effekten I 108 virksomheder

56 Hvorfor formulere en Blue Ocean Strategy? Incitamentet: Fremtidig vækst og profit potentiale?

57 Hvorfor formulere en Blue Ocean Strategy? Trykprøven

58 Hvorfor formulere en Blue Ocean Strategy? Se ud over den eksisterende efterspørgsel

59 Hvorfor formulere en Blue Ocean Strategy? Spørgsmålet Hvilke ikke-kunder besidder et stort vækst og profit potentiale for jer?

60 Her starter vi: Omdefiner markedsgrænser Minimer søgerisiko Processen med at opdage/skabe blå oceaner går ikke ud på at forudsige eller komme industrielle trends i forkøbet det er ikke vilde ideer det er ikke en krystalkugle. Det drejer sig om en struktureret proces, hvor vi frigør os fra head to head konkurrencen ved at rokere rundt på markedsrealiteterne. Et spørgsmål om at sætte held-faktoren i system!

61 Fokuser på det overordnede billede ikke tal Bevæg jer væk fra en normal strategi planlægningsproces, dvs. ikke bare: 1. Grundig analyse af nuværende situation og konkurrence situation 2. Fokus udelukkende omkring røde oceaner 3. Fokus på konkurrence inden for rammerne af røde oceaner Dvs. se ikke blot på statistikker, sædvanlige analyser, Excel-ark med mere. Tænk stort, overordnet, strategisk: Basis for nye strategilærreder, tegninger og kurver.

62 De seks veje

63 Vej 1: Se på tværs af alternative industrier En virksomhed konkurrerer ikke kun med firmaer inden for egen industri, men også med firmaer der producerer alternative produkter og services Produkter og services der har forskellig form men tilbyder samme funktionalitet er ofte substitutter for hinanden (bykort/gps/iphone) Alternativerinkluderer produkter eller services som har forskellig funktion men samme formål (biograf, restaurant og teater) Cases: NetJets og Jensens Take Away Hvorfor handler nogle kunder på tværs af disse? Hvad kan vi lære af de alternative industrier?

64 Vej 2: Se på tværs af strategiske grupper I de fleste industrier, er de fundamentale strategiske forskelligheder indfanget af et mindre antal af strategiske grupper Nøglen til at skabe et blueocean på tværs af strategiske grupper, er at bryde ud af den smalle vision og forstå hvilke faktorer der bestemmer, om en kunde traderup eller ned fra en gruppe Case: Curves Hvilke strategiske grupper findes i din industri? Hvilke potentiale vil der være i at få dem til at tradeenten op eller ned?

65 Vej 3: Se på tværs af kæden af købere i industrien I de fleste industrier, konvergerer konkurrenter omkring samme definitioner købere (bruger, influencers, indkøbere) og målgruppe segment (stor vs. lille segment) Ved at se på tværs af køber gruppe, kan virksomheden få ny indsigt i at designe en ny værdikurve Case: Novo Nordisk Novo Pen og Novo Let Hvilke købergrupper fokuserer din industri på? Hvis du fokuserede på en ny købergruppe, hvilken værdi ville det kunne frembringe?

66 Vej 4: Se på tværs af komplementære produkter og servicetilbud Komplementære rodukter og serviceydelser Få produkter og services anvendes i et vacuum. I de fleste tilfælde eksisterer andre produkter som påvirker værdien Men i de fleste industrier, forbliver rivalerne indenfor grænserne af deres umiddelbare ydelse Værdi er ofte gemt i komplementære produkter og services. Nøglen er at definere den totale løsning, som købere søger. En simpel løsning er at tænke på hvad en køber gør før, imens og efter et produkt er anvendt. Case: Nike + ipod Inden for hvilken kontekst benyttes dine produkter og services? Hvad sker der før, imens og efter? Kan du identificere smerte-punkterne? Hvordan kan du eliminere smertepunkterne via komplementære produkter og services?

67 Vej 5: Se på tværs af funktionel/emotionel appel Nogle industrier konkurrerer om en rationel, andre om en emotionel appel Over tid, bliver funktionelt orienterede industrier mere funktionelt orienterede, emotionelle bliver mere emotionelt orienterede Industrier træner kunderne i, hvad de skal forvente: mere af det samme, for færre penge Emotionelt orienterede industrier tilbyder mange ekstra ydelser, som øger prisen, men ikke funktionaliteter kunder ville være glade for simplere og billigere (pris, omkostning) forretningsmodeller Funktionelt orienterede industrier kan stimulere ny efterspørgsel ved at tilføre emotioner Case: Starbucks, Viagra og e-konsultation hos lægen Konkurrerer din industri på funktionelle eller emotionelle aspekter? Hvis du konkurrerer på emotionelle aspekter, hvilke elementer kan du fjerne for at gøre det funktionelt? Hvis du konkurrerer på funktionalitet, hvilke elementer kan du fjerne for at gøre det emotionelt?

68 Vej 6: Se på tværs af tid Alle industrier er underlagt eksterne trends Ved at se på disse trends ud fra det rette perspektiv, kan man afsløre blue ocean muligheder De fleste virksomheder er reaktive, og ikke proaktive Tre basale principper er kritiske i forhold til at vurdere trends henover tid med formål om at skabe en blue ocean strategi: Disse trends skal være afgørende for din forretning Disse trends skal være irreversible Disse trends skal have en klar retning Case: Illegal fildeling og itunes, og stigende globalisering og CNN Hvilke trends vil med stor sandsynlighed påvirke din industri, er irreversible og udvikler sig i en klar retning? Hvordan vil disse trends påvirke din industri? Givet dette, hvordan kan du åbne op for ny nytteværdi for kunderne?

69 Principper, værktøj og metoder Afsættet for en ny værdikurve: Den firefasede handlingsramme Fokus: Ramme for ny markedsplads Nytte/Differentiering : Det vi SKAL gøre! Omkostningsbevidsthed: Det vi IKKE SKAL gøre!

70 Den rigtige strategiske rækkefølge

71 Nytteværdi for køberen

72 Priskorridoren

73 Profitmodellen

74 BOI Indeks syretesten

75 Opsamling Har dagen været en succes? 1. Har I fået en første indledende introduktion til Blue Ocean Strategy? 2. Hvad er de tre gode grunde til at bruge BOS i jeres videre klyngeudvikling 3. Hvordan I vil gribe opgaven an med at gøre jeres klynger unikke? Spørgsmål og/eller feedback?

76 Virksomhedsoplysninger Changepilot ApS Karupvej Aarhus C Telefon: info@changepilot.dk Lemmy K. L. Jensen: lkj@changepilot.dk, CVR nummer: Pengeinstitut: Danske Bank Registreringsnummer: Konto nr.: Iban no.: DK Swift Code: DABADKKK Revisor: Revisionsfirmaet Bendt Stendahl Advokat: Advokatfirmaet Lexius Erhvervs- og ansvarsforsikring: Topdanmark A/S Medlem af: DI og Dansk Managementråd