Disruptiv Innovation

Transkript

1 Disruptiv Innovation Hvad er det? Hvordan forholder man sig til det? Foredragsholder: Johan Hviid, Civilingeniør og Ph.D. Konsulent med mange års erfaring fra både ind- og udland samt forfatter til flere bøger om ledelse med særlig fokus på innovation og gennemførelse af forandringsprojekter i både produktions- og servicevirksomheder. Indhold: Dette kursus handler om Disruptiv Innovation, som optager alle, der arbejder med innovation, og som er af interesse for ledere og medarbejdere i både produktions- og servicevirksomheder på tværs af brancher, funktions- og kompetenceområder. Disruptiv innovation eller disruptiv teknologi er et begreb, som beskriver et tilsyneladende paradoksalt fænomen, nemlig hvordan veldrevne virksomheder kan miste deres førerposition i et eksisterende marked til nye aktører præcist fordi de gør de rigtige ting i forhold til deres eksisterende kunder. Nye aktører introducerer for eksempel et nyt produkt, som kan være mere simpelt og mindre teknologisk avanceret og i udgangspunktet uden værdi for de fleste kunder i det eksisterende marked, og derfor heller ikke interessant for de etablerede virksomheder. Det nye produkt tilbyder imidlertid nogle produktegenskaber, som værdsættes af kunder på et helt nyt marked, eller af udvalgte kunder på det eksisterende marked, hvor det får fodfæste og udvikles, så det efterhånden også bliver attraktivt for hovedparten af kunderne i det eksisterende marked. På dette tidspunkt er det som regel for sent for de etablerede virksomheder at springe på vognen, og de nye aktører indtager førerpositionen på markedet. Dette typiske forløb er veldokumenteret som et fænomen, der kan optræde i alle brancher og på tværs af teknologier, hvor det bygger på et samspil mellem en række forskellige mekanismer, som det kan være svært at få overblik over. Dette kursus har derfor til hovedformål at beskrive disse mekanismer, og med dette teoretiske afsæt at formulere nogle principper og strategier, som kan anvendes i praksis, når man som virksomhed vil forholde sig konstruktivt og proaktivt til dette fænomen. Kurset vil i udstrakt grad indeholde gennemgang af konkrete eksempler og cases fra mange forskellige brancher til at illustrere og dokumentere både teorielementer og strategier herunder også eksempler på teknologiinnovationer, som ved nærmere eftersyn ikke kan betegnes som disruptive! Se udvalgte eksempler sidst i dokumentet.

2 Kurset er opdelt i tre moduler: Innovation som en proces Disruption Det Teoretiske Fundament Disruption Principper og Strategier Det første modul kridter banen op og forholder sig til innovation generelt, mens de to øvrige moduler behandler disruptiv innovation specifikt. (1) Innovation som en Proces I dette modul defineres innovation som en proces en virtuel proces, fordi den kan finde sted i alle områder af en virksomhed men som imidlertid kan beskrives gennem de samme entiteter (input, output, styrende information og ressourcer), som gælder for andre velkendte processer i en virksomheds driftssystem. Med udgangspunkt i det vi kalder en styringsmodel identificeres tre kategorier af innovation, nemlig strategiinnovation, procesinnovation og driftsinnovation, som hver beskrives gennem udvalgte eksempler. Endelig introduceres begrebet en innovationsmodel, som indeholder de entiteter, der i særlig grad kendetegner innovation, hvorefter der beskrives en model, som illustrerer tre forskellige typer af sammenhæng mellem innovationsprocesser. (2) Disruption Det Teoretiske Fundament Dette modul indeholder en gennemgang af de centrale begreber og modeller, som udgør det teoretiske grundlag for at forstå de mekanismer, som ligger bag det fænomen vi kalder disruptiv teknologi eller disruptiv innovation. Emnerne er, stikordsmæssigt: Begrebet teknologi anvendes i udvidet betydning til at omfatte ikke blot teknologi i produkter, men også som specifikke kendetegn ved processer og forretningsmodeller. Innovation betegner derfor enhver form for udvikling af én eller flere af disse kategorier af teknologi. Et værdikædenetværk består af en hierarkisk struktur af virksomheder, hvor strukturen afspejler arkitekturen af det hovedprodukt, som afsættes til værdikædenetværkets slutkunder. For hver produktkategori i denne arkitektur vil der altid foreligge relativt veldefinerede udviklingskurver (trajektorier), som afspejler udviklingen i hhv. teknologisk funktionalitet (fx performance) og udviklingen i markedsbehovet hvad angår denne funktionalitet. Inden for et værdikædenetværk (eller blot marked) vil der være en relativt dominerende omkostningsstruktur (overhead, fortjenstmarginer m.v.), som kendetegner alle de virksomheder, der indgår i netværket, men hvor der kan være betydelige forskelle fra netværk til netværk. Tilsvarende er værdikædenetværket typisk bestemmende for de organisatoriske kompetencer (Ressourcer, Processer, Værdier), som implicit vil kræves af netværkets virksomheder, og som disse derfor forsøger at udvikle.

3 De kunder, der findes på markedet svarende til en given produktkategori i den overordnede produktarkitektur, har, sammen med omkostningsstrukturen, en væsentlig indflydelse på de principper for ressourceallokering, der anvendes af en leverandør til det pågældende marked, og disse principper har derfor også betydning for virksomhedens beslutninger vedr. investeringer i innovation. Endelig er et værdikædenetværk kendetegnet ved en asymmetri hvad angår mobilitet, hvor der for alle virksomheder i netværket er et klart incitament til at bevæge sig opad i markedet, med produkter, som leverer øget performance, men også tilsvarende større fortjenstmarginer. Omvendt er der for den enkelte virksomhed betydelige barrierer mod at bevæge sig nedad i markedet, primært hidført af virksomhedens omkostningsstruktur. En innovation er sustaining, når den tager sigte på at forbedre et eksisterende produkt på et eksisterende marked, med henblik på at leve op til kundernes forventninger til (forbedring af) den primære produktegenskab (fx funktionalitet eller performance). Sustaining innovation kan også karakteriseres som innovation, der følger en serie af overlappende teknologiske S-kurver, hvor incrementel innovation forløber langs en enkelt S-kurve, mens radikal innovation svarer til et spring fra én kurve til en anden. En disruptiv innovation (Produkt, Proces eller Forretningsmodel) er en innovation som (potentielt) har en markant, omvæltende effekt på et eksisterende marked, dvs. når den helt eller delvist medfører udskiftning af de ledende aktører, skaber et nyt teknologisk paradigma, og når den væsentligt ændrer konkurrencegrundlaget i det pågældende marked. De tidligere nævnte trajektorier er et effektivt værktøj til at beskrive det dynamiske udviklingsforløb, som knytter sig til disruptiv innovation, og en strategisk rammemodel sammenfatter de ovennævnte teorielementer. (3) Disruption Principper og Strategier Dette modul indeholder en gennemgang af de principper og strategier, som kan bringes i anvndelse, når man som etableret virksomhed skal forholde sig til disruptiv innovation i praksis. Emnerne er, stikordsmæssigt: Indledningsvis knyttes der nogle betragtninger til teknologisk lederskab/følgeskab, hvor det fremgår at der er væsentlig forskel på betydningen af lederskab, i forhold til hhv. sustaining og disruptiv innovation. Stillingtagen til investeringer i innovationsprojekter afspejler de kriterier og værdier, som kendetegner ressourceallokeringsprocessen, som langt hen ad vejen er indrettet til at tilgodese virksomhedens eksisterende kunder, med den konsekvens at videreudvikling af eksisterende produkter både incrementelt og radikalt tenderer mod at blive prioriteret, på bekostning af projekter byggende på disruptiv teknologi, altså produkter, som ikke initialt efterspørges af virksomhedens kunder. Der gennemgås typiske forslag til løsning af dette dilemma.

4 Vækststrategier: Et tilsvarende dilemma kan opstå fra en anden vinkel, nemlig fordi virksomhedens omkostningsstruktur umiddelbart udgør en barriere, hvor en satsning på et projekt, som bygger på disruptiv teknologi, indebærer større risiko hvad angår efterspørgsel i et nyt eller ikke-eksisterende marked, typisk ledsaget af initialt lavere fortjenstmarginer. Der er derfor oplagte incitamenter til at anvende ressourcerne på innovation rettet mod de eksisterende kunder. Igen fremlægges mulige løsninger på dette dilemma. Markedsføringsstrategier: Innovationsprojekter (eller mindre forretningsenheder), der bygger på udnyttelse af disruptive teknologier, kræver strategier, hvor der sættes fokus på marked fremfor teknologi, på eksperimentering og læring fremfor planlægning og analyse. Forskellige vinkler på denne problemstilling som ikke er et reelt dilemma gennemgås. Organisatoriske kompetencer: Som del af et eksisterende værdikædenetværk har en virksomhed opbygget nogle kompetencer, som sætter virksomheden i stand til at udfylde sin rolle i netværket, så godt som den nu formår. Disse kompetencer omfatter dens ressourcer (medarbejdere, kapital, produktionsudstyr etc.), dens forretningsprocesser og dens værdier, dens kultur. Disse kompetencer sætter virksomheden i stand til at løse nogle opgaver godt, men de samme kompetencer definerer omvendt hvilke opgaver den ikke vil være i stand til at løse tilfredsstillende. Der foretages en gennemgang af de principielle muligheder for at håndtere denne problemstilling i forbindelse med forskellige konstellationer af disruptiv teknologi. Teknologiudbud vs. Markedsbehov: Det sidste emne sætter fokus på den dynamik, der udløses i et marked og det tilhørende værdikædenetværk når den hidtil primære produktegenskab (fx performance) for et produkt eller en produktkategori overstiger markedets behov hvad angår den pågældende egenskab. I den forbindelse behandles emner som produktdifferentiering, produktlivscyklus og udvikling af konkurrencegrundlag, og der beskrives nogle principielt forskellige strategier til håndtering af den ovennævnte dynamik. Kursets Form: Kurset består af indlæg, illustreret med praktiske eksempler og cases, suppleret med interaktiv dialog og diskussioner i plenum. Målgruppe: Kurset henvender sig til ledere og medarbejdere i både produktions- og servicevirksomheder, som direkte eller indirekte arbejder med innovation og som ønsker at udbygge det faglige og teoretiske fundament for dette arbejde. Udbytte: Gennem dette kursus får deltagerne et både fagligt og praksisorienteret fundament, som giver en solid baggrund for, på en kvalificeret måde, at bidrage til at styrke en virksomheds arbejde med innovation både strategisk og operationelt.

5 I særdeleshed får deltagerne en knivskarp og letforståelig præsentation og gennemgang af et begreb og et fænomen, som er teoretisk kompliceret, og hvor det kan være let at miste overblik og perspektiv og hvor det i øvrigt kan være svært at se sammenhæng med eller forskel fra andre, kendte innovationsmodeller. Kursusmateriale: Deltagerne får udleveret et eksemplar af bogen Innovationens Dynamik af Johan Hviid, samt kopier af udvalgte slides anvendt i kurset. Eksempler: Bemærk at de følgende eksempler illustrerer tre forskellige kategorier af disruptiv innovation, nemlig innovation i: Forretningsmodel Processer Produkt En innovativ forretningsmodel vil indeholde anvendelse af anderledes processer (fremstilling, salg, distrubution m.v.) og vil også resultere i et produkt, som af kunderne opleves anderledes, selv om det fysisk og teknologisk ligner konkurrerende produkter. Dell Computer er et eksempel på en innovativ forretningsmodel, baseret på direkte salg til slutkunder af kundespecifikke PC er uden om det traditionelle forhandlernet, som kun kunne levere standard PC er. Dell fandt og skabte dermed et nyt marked, som bestod af PC-brugere, der havde behov for at få en PC, som var tilpasset deres individuelle behov, hvad angik processorkapacitet, lagerkapacitet, etc. I begyndelsen (fra 1985) foregik dette ved telefonkontakt til en stab af teknisk kompetente sælgere, som kunne hjælpe kunden med at konfigurere den enkelte PC, beregne pris m.v., og afslutte salget. Og meget snart fik Dell en betydelig del af PCmarkedet. Da Internettet kom frem omkring 1995 startede Dell med an benytte denne teknologiske infrastruktur, således at kunderne nu fik mulighed for selv on-line at foretage konfiguration, beregne pris og gennemføre betaling via kreditkort. Og efterfølgende at følge op på ordrestatus, levering, m.v. På den måde kan man sige at anvendelsen af Internettet understøttede og forstærkede en forretningsmodel, som i forvejen var disruptiv.

6 Nogle af Dell s konkurrenter (Compac, Hewlett-Packard m.fl.) begyndte også at etablere en Internet-baseret salgskanal. Men for dem var Internettet en disruptiv teknologi i negativ forstand, fordi den nye salgskanal kom til at konkurrere med det eksisterende forhandlernet. Toyota havde op gennem 1980 erne udviklet et produktionskoncept (Toyota Production System), som gjorde det muligt at fremstille mellemklassebiler i små serier, tilpasset individuelle kundebehov, og med en højere kvalitet og lavere pris end konkurrenterne. Med modeller som Corona og Corolla tog de væsentlige andele af markedet i bl.a. USA. Dette er et eksempel på en disruptiv innovation baseret på forretningsprocesser, som fundamentalt ændrer konkurrencegrundlaget i en hel branche, og som er meget svær at efterligne på kortere sigt. Man kan derfor sige at Toyota (specielt i USA) skabte et nyt marked for prisbillige mellemklassebiler af høj kvalitet. Amazon.com er et eksempel på en disruptiv forretningsmodel, som kun kunne realiseres via Internettet (og en tilhørende database), hvor de etablerede boghandlerkæder hver for sig kun kunne sælge bøger via kataloger indeholdende et begrænset antal bøger, mens Amazon kunne slå sig op på at kunne levere alle bøger. Sony fik omkring 1950 licens til at anvende transistorteknologi af AT&T, som havde patent på teknologien, som de etablerede radiofabrikanter ikke var interesserede i, fordi transistorer slet ikke kunne levere den lydkvalitet, som kendetegnede traditionelle, radiorørsbaserede bordradioer. Men Sony brugte transistorteknologien til at skabe et nyt, innovativt produkt, nemlig den bærbare transistorradio, som fandt et nyt marked hos kunder, som lagde mere vægt på størrelse og bærbarhed end på lydkvalitet. Efterhånden udvikledes teknologien, så lydkvaliteten blev helt i top, men der var ingen af de etablerede radioproducenter, som blev væsentlige aktører på det nye marked for transistorradio er hverken stationære eller bærbare. Sony Walkman er et eksempel på et innovativt produkt, som skaber et nyt marked for bærbar anvendelse af CD er. Senere erstattet af produkter som MP3, Apple ipod og senest afløst af Internet-baseret musikdistribution. Netflix er et eksempel på en disruptiv innovation, hvor Netflix selv erstatter sin tidligere forretningsmodel, baseret på forsendelse af leje-dvd er via post, med en on-demand streamingtjeneste. Canon og Ricoh m.fl. er eksempler på virksomheder, der skabte et nyt marked for små, billige kopimaskiner, som kunne placeres tæt på brugerne lige for næsen af Xerox, som var den altdominerende leverandør af større kopimaskiner beregnet til kopiering i store styktal, og samlet i særlige afdelinger i kundevirksomhederne, betjent af særligt uddannede medarbejdere. Xerox gik fuldstændigt glip af dette nye marked. WiFi (Wireless Fidelity) er et eksempel på en standard for datakommunikation (802.11), som tillader bredbåndskommunikation, men endnu kun over korte afstande. Men det er en teknologi, som er disruptiv, fordi den muliggør etablering af datakommunikationsnetværk i lokaliteter, hvor

7 dette ellers ikke er praktisk muligt (tog, m.v.), ligesom det er et disruptivt alternativ til traditionelle kabelbaserede lokalnetværk. Seiko redefinerede totalt markedet for (armbånds-) ure ved at introducere ekstremt billige, masseproducerede ure på et ellers traditionelt højkvalitetsorienteret marked. Seiko benytter så efterfølgende dette solide fodfæste i den laveste del af markedet til at bevæge sig opad i markedet med forøget kvalitet m.v.