Copyright 2008 Conmoto A/S Grafisk tilrettelægning: Caroline Trautner Tryk: Quickly Tryk A/S Printed in Denmark Conmoto A/S

Transkript

1

2 Teams Copyright 2008 Conmoto A/S Grafisk tilrettelægning: Caroline Trautner Tryk: Quickly Tryk A/S Printed in Denmark 2008 Conmoto A/S HUMAN BUSINESS DEVELOPMENT Rosenvængets Allé 20A 2100 København Ø Tlf.: Fax:

3 Indhold Forord Kapitel 1 Etablering af teams Kapitel 2 Udvikling af teams Kapitel 3 Selvstyrende teams i Vest-Wood Kapitel 4 Sådan skabes effektive teams Litteraturliste 73

4

5 Forord Kære teammedlem Velkommen til Conmotos bog Teams. Et centralt træk ved et velfungerende team er, at ledelsesopgaven i praksis varetages af flere end kun den formelle leder. Bogen her henvender sig derfor til alle, der er ved at etablere et team eller arbejder i et team. I Conmoto har vi mange års erfaring med udvikling af teams som middel til større resultatskabelse i organisationer. De erfaringer vil vi formidle her ved at præsentere enkle værktøjer og modeller til brug i arbejdet med at etablere og udvikle teams. Ingen organisationsformer er problemfri og således heller ikke teamorganisering. Udfordringerne handler blandt andet om, at teamets medlemmer får aftalt roller og ansvar inden for teamet. At udgøre en stærk enhed, som samtidigt er åben over for resten af organisationen. At løse uenighed og konflikter, inden de ødelægger samarbejdet. At have fælles opfattelse af sanktioner og belønninger. At få nye teammedlemmer til at føle sig som en del af teamet hurtigt. At blive enige om, hvilke situationer og opgaver der kræver, at man diskuterer, indtil man opnår konsensus, og hvilke der ikke gør. Hvordan og af hvem ledes der? Hvis der skal ledes. Disse udfordringer vil vi adressere i denne bog for derved at hjælpe jer til at kunne håndtere dem. På den måde kan I komme bedst muligt fra start ved etablering af nye teams - som det behandles i kapitel 1 - eller ved udvikling af eksisterende teams - som det behandles i kapitel 2. Derefter præsenterer vi i kapitel 3 en case fra Vest-Wood, nu JELD-WEN A/S, der har indført teams i hele organisationen, som inspiration til dit arbejde med teams. Bogen afsluttes med en artikel af Dr. R. Meredith Belbin: Sådan skabes effektive teams. Belbin har i mange år præget den internationale scene for teamudvikling med værktøjet Belbins teamroller. Artiklen er venligst udlånt af Potential ApS. Vi ønsker dig god fornøjelse med læsningen samt med dannelsen og udviklingen af teams i din organisation. Conmoto A/S HUMAN BUSINESS DEVELOPMENT 05 // Teams

6 Teammedlemmer har både et individuelt og et fælles ansvar

7 Kapitel 1 Etablering af teams Etablering af teams Teamorganisering er et emne, som mange virksomheder og organisationer verden over har arbejdet eksplicit med de sidste 50 år. I Danmark har både den private og den offentlige sektor med tiltagende intensitet fokuseret på at arbejde i teams de sidste tre årtier. Men teams og teamorganisering er på ingen måde noget nyt. Op gennem den industrielle tidsalder har man i nogle virksomheder organiseret arbejdet i teams, ja selv vores forfædre i jæger- og samlersamfundet måtte samarbejde i teams for at nedlægge byttedyret. Da netop det at samarbejde omkring et fælles mål (at nedlægge byttedyret - at optimere produktionen) er en del af det, der karakteriserer et team, kan det at arbejde i teams føres langt tilbage i historien. Måske endda til før homo sapiens, idet vi ser både aber og andre dyr arbejde sammen i teams. Tænk bare på, hvordan løverne arbejder sammen om at nedlægge byttedyret. Som vi skal se i det efterfølgende, har de sidste årtiers interesse for teamorganisering og ikke mindst de resultater, teams kan skabe, dog ført til en forfinet forståelse af teams som værende noget andet og mere end udelukkende det at samarbejde omkring et fælles mål. Således er opfattelsen af teams i den moderne forståelse forskellig fra opfattelsen af en samarbejdende gruppe. Men hvad er så et team og teamwork i den moderne forståelse? Desværre er svaret herpå ikke enkelt, selvom flere forfattere verden over har givet deres bud på en definition af et team. Forklaringen er, at vi forstår noget forskelligt ved ordet team. Nogle mener, at i et team skal alt behandles og besluttes i fællesskab, mens andre mener, at der alene skal ske en koordination af de enkeltes arbejde i et team. Således kan en definition og en opfattelse af, hvad et team er, variere betydeligt fra organisation til organisation. I denne bog vil vi tage udgangspunkt i to af de mest udbredte definitioner på teams: Den første er taget fra Jon R. Katzenbach og Douglas K. Smiths bog: The Wisdom of Teams. En bog, der beskriver, hvorfor teams vil blive en af 07 // Teams

8 At samarbejde omkring et fælles mål er en del af det, der karakteriserer et team. de vigtigste organisatoriske byggesten til at skabe resultater i fremtiden. Et lille antal mennesker med komplementære færdigheder, der har forpligtet sig til et fælles formål, præstationsmål og fremgangsmåde, som de holder hinanden fælles ansvarlig overfor. Den anden definition er Dr. Meredith Belbins. Belbin er kendt for sit arbejde med teamroller. Baggrunden for teamrolle-konceptet er beskrevet i bogen: Management Teams Why They Succeed or Fail. Bogen beskriver de forskellige teamroller, deres karakteristika og deres betydning for samspillet i et team. Belbin definerer et team som: Et team er en gruppe, hvis medlemmer arbejder i tæt forening ved hjælp af en arbejdsdeling, som på bedste måde afspejler det bidrag, den enkelte kan yde til det fælles mål. Disse to definitioner på teams er bredt anerkendt og anvendt i den organisatoriske litteratur. Graver vi et spadestik dybere, bliver mange karakteristika ved teams defineret som det modsatte eller i det mindste som noget andet end det, der karakteriserer en gruppe. Vi forsøger ofte at indfange begrebet teams ved netop at belyse forskellene mellem en arbejdsgruppe og et team. Nogle typiske træk for en gruppe er, at: Gruppen har en klar funktionsopdeling og en klart defineret leder Gruppens medlemmer primært har et individuelt ansvar Gruppen har et overordnet formål, der ofte er det samme som hele organisationens Gruppens medlemmer belønnes individuelt og har et individuelt udbytte af arbejdet Gruppen har gruppemøder, der mest er af orienterende karakter Gruppen har et relativt snævert råderum i problemløsningen, hvor der diskuteres, besluttes og derefter delegeres delelementer af arbejdet 08 // Teams

9 ud til de enkelte gruppemedlemmer. Typiske træk for et team er, at: Teammedlemmerne har delte roller og skiftende leder Teammedlemmerne både har et individuelt og et fælles ansvar Teamet har et unikt og særligt formål og mål, som teamet selv er med til at definere Teamet belønnes fælles og har et fælles udbytte af arbejdet Teamet afholder involverende møder, der opmuntrer til åbne diskussioner og aktive problemløsningsmetoder Teamet har et stort råderum i problemløsningsprocessen, hvor der diskuteres, besluttes og samarbejdes om gennemførelsen af arbejdet. Vær opmærksom på, at der ud over den ovenstående opremsning er mange opfattelser af forskellene mellem grupper og teams og dermed også mange forskellige forventninger til samarbejdet mellem mennesker - uanset om det defineres som et team eller en gruppe. Hvorfor etablere et team? Før vi går videre med at forstå, hvordan et team fungerer, og hvordan man etablerer et team, er det vigtigt, at I forholder jer til, hvorfor I vil danne et team. Argumenterne for at organisere sig i et team er mange - fx ønsker om øget performance, mere medbestemmelse, delegering af beslutningskraft for at frigøre ledelsesressourcer, øget jobtilfredshed, hurtig reaktionsevne i organisationen osv. Hvis et team skal komme godt fra start, er det helt afgørende, at der er en klar, fælles opfattelse af, hvorfor teamet etableres. At danne et team kræver en større investering i form af tid og energi fra teamets medlemmer, end hvis man danner en arbejdsgruppe, så alle skal fra starten være enige om, at I danner et team, og hvorfor I gør det. Det er vores erfaring, at når der etableres et team, har der ofte været 09 // Teams

10 mange overvejelser omkring hvad og hvordan og knap så mange omkring hvorfor. Så hvad er meningen med, at I danner et team? Det kan derfor være en god øvelse, at de potentielle teammedlemmer sammen formulerer formålet med deres teamwork. Hvad er de gode argumenter? Hvad er effekten? Hvad betyder det for organisationen? Hvilke alternativer til teamorganiseringen er der? Hvad taler for, at I ikke skal organiseres i team? Hvad gør teamorganisering til den bedste løsning for jer? Det er jo ikke sikkert, at organiseringen i teams altid er den bedste løsning! Når man forholder sig til, hvorfor man vil organisere sig i teams og arbejde med teamwork, kommer det meget hurtigt til at handle om en afklaring for det enkelte individ. Den enkelte tvinges til at prioritere sin tid, og det gør man typisk ud fra spørgsmålet: What s in it for me?. Når prioriteringerne er forskellige, opstår der konflikter. Nogle synes, de laver alt arbejdet, mens andre er med på frihjul. Ud over at der er forskellige opfattelser af, hvad det vil sige at være et team, har vi også som individer meget forskellige tilgange til og begejstring for teamwork. Nogle elsker at have et forum at tænke højt i, andre foretrækker at overveje tingene inde i hovedet og føler sig forstyrret af, at der hele tiden tales rundt om dem. Derudover tager det tid at etablere et team og få det til at performe. Den tid vil nogle måske hellere bruge på deres egne opgaver. Helt grundlæggende indeholder teamwork altid et dilemma mellem selvstændige beslutninger og enighed om fælles beslutninger. Man skal altid opgive noget autonomi, når man arbejder sammen med andre, hvilket kan opleves som en større eller mindre omkostning - afhængig af situationen og af ens egne præferencer for arbejdsrytme og -stil. 10 // Teams

11

12 Det er en god øvelse at tale om cost/ benefit for det enkelte potentielle teammedlem. Hvad får jeg ud af at være med i teamet, og hvad mister jeg ved det? Analysen er forskellig fra person til person, så det nytter ikke noget at fastslå generelt, at dette teamwork vil gavne os alle, eller det er vigtigt at lære at arbejde i teams, eller vi får de bedste resultater, når vi arbejder sammen. Hvis cost/benefit-beregningen er negativ, sker der en tilbagetrækning fra teamet, eller der kan opstå en magtkamp mellem teamets medlemmer. Teamwork eller bare gruppearbejde er nogle steder nærmest blevet en ideologi, et mirakelmiddel til at få folk til at løfte i flok. Men man opnår det modsatte, hvis individuelle behov og ambitioner ikke får plads. Mennesker investerer kun i fællesskabet, hvis de forventer et større afkast end den investerede tid og energi. Nogle mulige omkostninger ved at organisere sig i teams kan opleves som: Det er spild af tid at løse opgaven på teambasis. En hensigtsmæssig koordinering af individuelle indsatser ville skabe de samme eller bedre resultater på kortere tid. Et teammedlem med dette synspunkt vil føle sin faglige kompetence tilsidesat ved at blive tvunget til at deltage i teamet. Det organisatoriske belønningssystem, det være sig det formelle eller det uformelle, er måske indrettet på individuelle præstationer. I et team risikerer den enkelte derfor at blive usynlig med det resultat, at man måske bliver overset i forbindelse med forfremmelser i organisationen. Eller at en anden anerkendes for teamets samlede resultater. Gode samarbejdsevner straffes med placering i dårlige teams. Hvilken form for anerkendelse giver det at være dygtig til at samarbejde? Er belønningen, at man altid bliver sat ind i teams, der fungerer dårligt for at sikre teamets resultater? 12 // Teams

13 På den anden side kan udbyttet eller gevinsten ved at organisere sig i teams opleves som: 2+2 = 5. Altså at resultatet er større end summen af enkeltdelene. Det vil sige, at teamet er i stand til at levere resultater, der er bedre, end hvis medlemmerne arbejder hver for sig målt på fx kvalitet, effektivitet, kreativitet, innovation etc. Nogle opgaver og problemer lader sig kun løse, hvis mennesker med forskellige kompetencer og angrebsvinkler sætter sig sammen Ved at arbejde tæt sammen med andre kan man få indsigt i områder og spørgsmål, som man ikke kendte til på forhånd Nogle mennesker er mest kreative, når de har andre at samarbejde med om udvikling af ideer For nogle er det at arbejde i team ensbetydende med at have en platform, hvor man kan eksponere sin egen kompetence Nogle vægter det sociale aspekt - samværet med andre - højere end muligheden for individuel præstation Nogle motiveres af, at teamet løser en opgave i konkurrence med andre teams. Prøv nu at svare på, hvorfor I er eller skal være et team eller en gruppe. På den måde bliver I bevidste om, hvad jeres mening med teamorganiseringen er, og hvilke forventninger I har til hinanden og samarbejdet. 13 // Teams

14 For at gøre jeres diskussion og afklaring af forventninger i og omkring teamet endnu mere konkret og praktisk kan du eller teamet sammen forsøge at svare på, hvor vigtige begreberne er for jer i samarbejdet. Jo vigtigere begrebet er for jer, jo højere tal - og des mere taler for, at I etablerer jer som et team. Hvor afgørende er det, at I har et klart og fælles mål? Hvor stor skal den indbyrdes afhængighed være? Hvor stor skal den gensidige forpligtelse være? Hvor vigtigt er det, at der er fælles værdier? Hvor stor fokus skal der være på teamets processer?

15 Hvor stor skal tilliden mellem medlemmerne være? Hvor vigtig er den interne dialog og videndeling? Hvor vigtigt er samarbejdet i teamet? Hvor stor åbenhed skal der være i teamet? I hvor høj grad skal forskelligheder udnyttes? I hvor høj grad skal I selv kunne løse konflikter?

16 Teams giver en organisation bedre mulighed for effektiv anvendelse af de menneskelige ressourcer. I teams får innovation og kreativitet bedre vilkår, medarbejderne kan træffe beslutninger hurtigere, og de motiveres ofte ved at få større indflydelse på deres arbejdsliv. Teamorganisering kan medvirke til løsningen af mange organisatoriske udfordringer gennem øget dynamik, videndeling og effektivitet. Samtidig kræver det at skabe et team en væsentlig investering fra såvel organisationen som teamets medlemmer i form af tid og energi. Beslutningen er jeres. Modsvarer teamorganisering jeres aktuelle udfordringer? Er jeres organisation og medarbejdere villige til at foretage den nødvendige investering i teamet for at kunne høste de ønskede resultater? Forudsætninger for teams I bogen: The Wisdom of Teams har forfatterne Jon R. Katzenbach og Douglas K. Smith identificeret tre grundlæggende forudsætninger, der skal være til stede for, at man kan danne et team. Er de ikke til stede, skal I have en tro på, at I har potentialet til at skabe dem. De tre grundlæggende forudsætninger er: 1. Kompetencer 2. Engagement 3. Ansvarlighed. 1. Teamets kompetencer En af de væsentligste forudsætninger for teamwork er, at teamet har komplementære kompetencer. Teamkompetencer kan opdeles i tre kategorier: Tekniske eller funktionelle kompetencer til at løse de konkrete opgaver og levere ydelsen til kunden. Fx skal et produktionsteam have de faglige kompetencer til at betjene maskiner og behandle materialerne i produktionen. Et lederteam skal bl.a. have de kompetencer, der skal til for at beskrive og realisere en strategi for virksomheden eller en enkelt afdeling. Problemløsnings- og beslutnings- 16 // Teams

17 kompetencer ansvarlighed problemløsende fælles Afgrænset antal mennesker Faglige sociale Fælles formål konkrete mål fælles metoder Individuel Engagement

18 kompetence til at imødekomme de udfordringer, teamet står overfor: Prioritering af opgaver, løse nedbrud i produktionsapparatet, udvikle nye arbejdsmetoder eller håndtering af en fejl eller en kundeklage. Sociale og personlige kompetencer der skal sikre, at relationerne mellem teammedlemmerne skaber de ønskede synergier (til forskel fra at arbejde individuelt) fx evnen til at lytte og tale sammen, så forskellighed i synspunkter og holdninger håndteres konstruktivt. 2. Teamets engagement Et teams mål eller resultatkrav skal altid kunne relateres direkte til organisationens overordnede formål, som typisk findes i visionen, værdigrundlaget og strategien. Teamet skal have klare resultatkrav, således at der ikke hersker tvivl om, hvad der forventes af dem. Endvidere er det afgørende, at teamets arbejde vurderes og belønnes ud fra teamets samlede indsats og resultater frem for individuelle præstationer. Effekten af, at teamet har et fælles formål og resultatkrav er at: Der skabes ejerskab til teamets ambitioner Der skabes stolthed og ansvarlighed Der skabes identitet i teamet Kommunikationen effektiviseres og skaber konstruktiv dynamik Teamet holder fokus på resultaterne. På grundlag af teamets resultatkrav kan I definere, hvilke opgaver der ligger inden for og uden for teamet. Desuden bør I beslutte, hvilke opgaver der skal løses i fællesskab af teamet, og hvilke der løses individuelt. I skal også være enige om teamets arbejdsmetoder, fx: Hvem udfører hvilke job? Hvordan udvikles kompetencer i teamet? Hvordan løses problemer og konflikter? Hvordan gør teammedlemmerne 18 // Teams

19 Det er nødvendigt, at teamet diskuterer ansvarlighed og bliver enige blander blod så at sige. sig fortjent til at blive i teamet? Hvorledes tages beslutninger? Hvordan kommunikerer teamet med andre dele af organisationen samt eksterne interessenter? 3. Teamets ansvarlighed For at blive et team er det nødvendigt, at I holder hinanden ansvarlige som et team. Når der er flere om at løse en opgave, er der nemlig risiko for, at der kan opstå en holdning hos enkelte teammedlemmer om, at der nok er andre i teamet, der tager sig af dette og hint, hvilket kan medføre en dramatisk effektivitetsnedgang for den enkelte og for teamet som helhed. Det går naturligvis ikke. Der skal derimod være en gensidig ansvarlighed til stede, der er karakteriseret ved, at alle teammedlemmer føler et ansvar for såvel teamets samlede resultater, de andre teammedlemmers bidrag såvel som for egen indsats. Derfor er det vigtigt at kombinere fælles ansvar med et individuelt ansvar. Ikke mindst skal teamlederen være meget bevidst om løbende træning og coaching af teammedlemmerne for at udnytte den enkeltes potentiale og kompetencer i teamets og medlemmernes interesse. Undertiden skal det gensidige ansvar skabes ved at diskutere teamets formål, de specifikke resultatkrav og den ønskede fælles fremgangsmåde. Andre gange kan man være så heldig, at det at løse konkrete leveranceopgaver sammen medfører, at der etableres en følelse af gensidig ansvarlighed. Oftest er det dog nødvendigt, at teamet diskuterer ansvarlighed og bliver enige blander blod så at sige. 19 // Teams

20 Beslutninger i teams I et velfungerende team er alle enige om, hvordan beslutninger træffes. Alle kender processen og ved, hvem der kan tage beslutninger, hvem der evt. skal involveres, og hvilken grad af enighed der skal være. Vi oplever ofte, at der i mange teams ikke er lavet eksplicitte aftaler om, hvordan beslutningsprocessen skal forløbe for, at den er mest hensigtsmæssig. I bør overveje, i hvor høj grad alle teammedlemmer skal involveres i beslutninger, samt hvor meget tid der er til rådighed for processen. Figuren på næste side, udviklet af Johnson og Johnson (2000), viser fire typer beslutningsprocesser, som er karakteriseret ved forskellige grader af indragelse og tiden til rådighed til at træffe beslutninger: 20 // Teams

21 tid brugt på at tage beslutningen Konsensus Demokrati Kompromis Autoritet involvering af teammedlemmerne i beslutningen

22 Beslutningen tages af en autoritet (uden diskussion i teamet) En teamleder eller udvalgt ekspert tager beslutningen på teamets vegne. Fordele Minimalt forbrug af tid Ulemper Ingen teaminteraktion Denne metode er ofte den bedste til simple beslutninger, der skal tages hurtigt, og som ikke er afhængig af en stor opbakning fra teamet. Faglig ekspertise og spidskompetencer udnyttes Klar ansvarsfordeling Manglende forståelse for, hvorfor beslutningen tages i teamet Manglende ansvarlighed og commitment til beslutningen hos teamet 22 // Teams

23 Beslutningen er et kompromis Alle i teamet har mulighed for at blive hørt. En ordstyrer eller teamleder formulerer et kompromis. Fordele Teammedlemmerne har mulighed for at blive hørt Ulemper Ingen teaminteraktion Denne metode er også brugbar i situationer, hvor tiden er begrænset. Metoden har den fordel, at teamet høres så medlemmerne involveres, men kun på et meget overfladisk niveau. Der kan derfor ikke forventes et stort engagement fra alle teammedlemmer til denne type beslutninger. Beslutninger kan tages forholdsvis hurtigt Kan øge konflikter i teamet Større ansvarlighed over for beslutningen Teammedlemmer kan stadig være distancerede fra processen 23 // Teams

24 Demokratisk flertalsbeslutning Beslutningen er taget, når mere end halvdelen af teamet er enig. Fordele God teaminteraktion Ulemper Flertallets beslutning er ikke nødvendigvis den bedste Denne metode skaber et større engagement omkring beslutningen, da den har mere teaminteraktion end de førnævnte metoder. Metoden vil med fordel kunne bruges, når en høj grad af engagement er nødvendig/ønskelig. Kan bruges, når tiden er for kort til, at man kan opnå konsensus Oplevelse af retfærdig i demokratiets ånd Kan skabe en tab/vind - situation og virke urimelig for dem, som taber Teammedlemmer kan stadig være distancerede fra processen Øget ansvarlighed for beslutningen 24 // Teams

25 Konsensusbeslutning En kollektiv beslutning opnås gennem en effektiv og fair kommunikationsproces, hvor alle teammedlemmernes meninger bliver hørt og værdsat. Fordele Hele teamet er involveret i at tage beslutningen Ulemper Tager tid! Denne metode kan bruges, når der er tid nok, og hvis teamet har de nødvendige kompetencer til at opnå konsensus. Beslutninger taget med denne metode har typisk lang holdbarhed og meget stor opbakning fra det enkelte teammedlem. Teammedlemmerne føler sig værdsat og forstået Kræver stor deltagelse af teammedlemmerne Meget høj opbakning til beslutningen Kræver konsensuskompetence hos alle teamets medlemmer Stor ansvarlighed hos teammedlemmerne 25 // Teams

26 Problemløsning i teams I teamarbejde står vi hele tiden over for ønsker, opgaver, problemer og mål, der skal gøres konkrete og håndterbare. Samtidig er det ofte tydeligt, at vi har forskellige tilgange til problemløsning. Vi har som individer ofte forskellige metoder til, hvordan vi bedst løser et problem. Når vi arbejder sammen i et team om at løse et problem, sker det gennem kollektiv problemløsning - bevidst eller ubevidst. Den kollektive problemløsning sker mest effektivt, hvis I på forhånd aftaler, hvordan I løser problemer, udfordringer eller opgaver. På denne måde hersker der ikke tvivl om, hvad det er, I er i gang med. Vi oplever tit, at et teammedlem opfatter teamet som værende i en brainstorming-fase, mens andre teammedlemmer er i gang med at realisere en allerede opstået idé. Det er helt afgørende både for at undgå konflikter og for at skabe effektivitet i arbejdet, at teamet har den samme opfattelse af, hvilken fase i problemløsningen man befinder sig i. Det er derfor en god idé, at teamet har vedtaget en model for problemløsning og eksplicit tilkendegiver, hvor i processen man befinder sig undervejs. Der findes mange kreative problemløsningsmodeller, og I bør vælge den, der giver mest mulig mening for jer i jeres team. Her vil vi kort introducere den simple problembehandlingsmodel Ved-Kan-Vil-Gør, der er en god metode til at bearbejde et problem systematisk. Elementerne holdes adskilt, processen får struktur, og modellen er nem at huske. Ved-Kan-Vil-Gør kan bruges i jeres egen planlægning og til opgaveløsning i teamet. Modellen hjælper til at skabe et fælles billede af opgavens mål og metode. Og til at udnytte jeres samlede kreative potentiale. Ved-fasen Første del af problembehandlingen er at bestemme, hvilket problem I vil behandle. Fasen består af: Informationsindsamling: Hvad drejer problemet sig om? Hvad ved I om problemet her og 26 // Teams

27 VED Information Analyse Problem Mål GØR Handling Opfølgning Evaluering KAN Ideer Muligheder VIL Konsekvens Valg Plan

28 Kan-fasen er dér, hvor man inspirerer hinanden til at få gode ideer. nu? Har I behov for flere informationer? Kan I få flere informationer? Analyse: Her bearbejdes de informationer, I er i besiddelse af. I denne fase kan I også opstille hypoteser eller teorier om problemet. Problembestemmelse: Her defineres og opstilles det problem, der på det givne tidspunkt er relevant. I svarer på spørgsmålet: Hvad er det, vi vil arbejde med?. Mål for problembehandlingen: Hvad er målet for problembehandlingen? Og hvornår er problemet løst? Hvordan ser situationen ud, når vi har løst problemet? Kan-fasen Først og fremmest er dette fasen, hvor I inspirerer hinanden til at få gode ideer. Det handler om at få afsøgt alle tænkelige og utænkelige ideer og muligheder. Skriv gerne mere end ti muligheder! For efter det tiende kan-forslag begynder man at tænke ud af boksen og ikke blot levere de svar, der ligger lige for. Brug værktøjer som brainstorming, inspiration fra andre verdener, anderledes mennesker eller brug forskellige ting, som kan give ny inspiration og sende tankerne i andre retninger. Det er vigtigt, at I giver jer tid og er disciplinerede nok til ikke at gribe den første idé. Vent, til I har et vist antal forslag. I denne fase vurderes ideerne og mulighederne ikke. Faren ved at gøre det er nemlig, at man forelsker sig i en idé med det samme, eller at man kvæler kreativiteten ved at skyde egne eller andres løsningsforslag ned. Vil-fasen I denne fase skal I beslutte jer for, hvilken løsning I vælger på problemstillingen. Fasen består af følgende elementer: Konsekvenser af løsninger: Teamet vurderer mulighederne i forhold til det ønskede mål samt vurderer, hvor realiserbar løsningen 28 // Teams

29 er. Heri indgår en analyse af konsekvenserne ved valg af mulighed A frem for mulighed B. Valg af handlinger: Når beslutningen er truffet, skal den omsættes til konkrete handlinger. Hvad skal der gøres? Plan for gennemførelse: Det er en god idé at lave en konkret handlingsplan med aktiviteter, ansvarlige og milepæle til opfølgning. Hvem gør hvad og hvornår? Gør-fasen Beslutningen skal føres ud i livet, handling skal sættes i værk. En vigtig del af denne fase består i løbende at holde øje med, om I er på rette vej. Tror I på, at I når målet med jeres beslutning? Opfylder alle deres del af opgaveløsningen? Hvis ikke, må handlingsplanerne justeres. Sørg også for at uddrage erfaring og læring af forløbet. Processen Som en del af problemløsningen kan teamet med fordel udvælge/uddanne ordstyrere blandt jeres teammedlemmer. Ordstyreren sikrer, at: Ovenstående model følges Alle høres Der bruges minimal tid på gentagelser Der bruges den nødvendige/ relevante tid på de forskellige faser. Med lidt øvelse og en portion disciplin bliver modellen et glimrende værktøj til at sikre alles deltagelse og engagement i processen og dermed det bedste resultat. Hvis teamet får mulighed for medbestemmelse i alle faser af beslutningen, så skaber det øget accept af måden at løse opgaven på. Beslutningsprocessen har afgørende indflydelse på jeres motivation og engagement samt på teamets produktion og resultater. 29 // Teams