Figur 1.1 Markedsformen afhænger af antal udbydere og graden af præference

Transkript

1 Antal udbydere 2 En stor samt et antal små Få store Mange Homogent marked (ingen præferencer) Heterogent marked (nogen præferencer) Monopol Duopol Oligopol Fuldkommen konkurrence Differentieret duopol Delvist monopol Differentieret delvist monopol Differentieret oligopol Monopolistisk konk urrence Figur 1.1 Markedsformen afhænger af antal udbydere og graden af præference 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:43

2 Marked Eksempel I den finansielle verden Eventyrmarkedet Markedet for kærlighed, venskab og samhørighed Omsorgsmarkedet Hvem -er-jegmarkedet Tryghedsmarkedet Markedet for holdninger Produkterne pakkes ind i eventyr og oplevelser, gerne eksotiske, fx Nike (»Just do it!«), Camel Trophy Cup, Land Rover, Zippo og Bounty Bar. Produkterne pakkes ind i følelsen af fællesskab og varme, fx Merci, Werther s Echte, men også Disney og køkkenproducenter som Kvik og HTH kan siges at være aktører på dette marked. Produkterne er omsorg for andre mennesker, som fx Kræftens Bekæmpelse, Røde Kors, Frelsens Hær, men også både NovoNordisk og Tryg Forsikring befinder sig på dette marked. Produkterne pakkes ind i stærke, ekstroverte og identitetsskabende værdier, der giver selviscenesættelse, fx Ralph Lauren, Sprite, Mont Blanc, Kildevæld, Jaguar og Alfa Romeo. Produkterne pakkes ind i en enkelhed som i»de gode gamle dage«, hvor alt var simplere og lettere at overskue, fx»dansktoppen«, marmelade fra Den Gamle Fabrik, chokolade fra Anton Berg samt ugebladet Hjemmet. Produkterne er ideologier til folk, der har behov for en sag, noget at tro på, fx politiske partier, ideologier, græsrodsbevægelser, foreninger. Men også fysi ske produkter kan findes på dette marked, fx BodyShop (ingen dyreforsøg), Max Havelaar (bæredygtigt landbrug), Katjes (ingen tilsætningsstoffer) og Banco Invest (etisk investeringsforening). Det spændende liv, man kan leve som pensionist, eksotiske rejser, se dele af verden man aldrig fik set, bo pæl i udlandet, bryde fy siske grænser trods alderen. Det ældre ægtepar, der hygger sig med andre ældre eller med børnebørnene. Man har overskud til kærlighed og samvær, hvis økonomien er i orden. De efterladte skal ikke også have økonomien at bekymre sig om ved et dødsfald. Det er naturligt, at pensionen sørger for alt det økonomiske. Ældre der har råd til et godt pensionistliv på golfbaner, i store biler, arkitekttegnede huse, mærketøj, fitness osv. Økonomisk fokus. Tryghed i alderdommen. Uanset hvad regeringen finder på, har du dine penge sikret. Pensionsopsparing i holdningsbaserede virksomheder, fx økologiske eller miljørigtige virksomheder, der prioriterer bæredygtig udvikling over økonomisk resultat. Figur 1.2 De nye markedsdefinitioner Kilder: The Dream Society og MARKETINGhåndbogen 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:44

3 Producent Producent Producent Grossist Detaillist Detaillist Slutbruger Slutbruger Slutbruger Figur 1.3 Den vertikale afsætningskæde 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:44

4 Business-to-business Business-to-consumer Købsmotiv Ofte rationelt Ofte emotionelt Konsumentenhed Ofte mange Ofte én eller få Personer involveret i købet Ofte flere eller mange Ofte én eller få Grad af professionalisme Ofte høj Ofte lav Beslutningsproces Ofte lang Ofte kort Antal købere på markedet Ofte få Ofte mange Købets størrelse pr. gang Ofte stort Ofte lille Relation mellem sælger og køber Tidsforbrug pr. køb Ofte stabil og tæt Ofte få køb med lang tids overvejelse Ofte kortvarig og fjern Ofte mange køb med kort tids overvejelse Figur 1.4 De afgørende forskelle på købsadfærden på henholdsvis BTB og BTC-markederne Kilde: MARKETINGhåndbogen

5 Samfundsforhold og -udvikling i øvrigt Presse Finansielle institutioner C B A Virksomheden Stat og kommune Konkurrenter Kunder Leverandører Interesse-organisationer Mellemhandler Undervisningsinstitutioner Græsrodsbevægelser Figur 1.5 Virksomhedens interessenter Kilde: Afsætningsøkonomisk modelsamling

6 Nye udbydere Trussel Leverandører Konkurrencesituationen for virksomheden Forhandlingsstyrke Forhandlingsstyrke Købere Trussel Udbydere af substituerende produkter Figur 1.6 Porters branchestrukturmodel Kilde: Competitive Strategy 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:46

7 Eksisterende udbydere Potentielle nye udbydere (indtrængere) Branchens nuværende aktører konkurrerer med hinanden om kundernes gunst. De konkurrerer på alle parametre: Produkter, priser, distribution og markedsføring. Konkurrenceintensiteten er med til at bestemme branchens attraktivitet. Det er ikke nok at se på branchens nuværende udbydere, man må også se på hvem der kan blive konkurrenter i morgen. I brancheanalysen skønner man hvor stor sandsynligheden er for, at nye indtrængere står på tærsklen til branchen og dermed giver fornyet konkurrence i nær fremtid. Derfor er det en del af en brancheanalyse at afdække, hvem der kunne tænkes at trænge ind i branchen for at blive morgendagens konkurrenter. De farligste konkurrenter kommer ofte fra helt andre brancher (brancheglidning). Brancheglidning er især set i den finansielle sektor (bank, pension, forsikring, realkredit samles under én hat), og i dagligvarebranchen, som bevæger sig ind på de traditionelle detaillisters område, ved fx at sælge beklædning, audiovisuelt udstyr, isenkram osv. Leverandører En god brancheanalyse inddrager leverandørerne, som via deres forhandlingsstyrke kan forstærke konkurrencen i branchen. Virksomheden»konkurrerer«jo i en vis forstand med sine leverandører om at få den størst mulige andel af produktets værditilvækst. Jo stærkere leverandørerne er, desto mere af profitten vil de formentlig beholde selv og desto mindre tilfalder virksomheden. Dertil kommer, at leverandører kan blive konkurrenter via forlæns vertikal integration (dvs. leverandøren træder ind som aktør i branchen). Forlæns vertikal integration er specielt set i ejendomsmæglerbranchen, som stort set er opkøbt af realkreditinstitutter, fx Realkredit Danmarks køb af mæglerkæden Home _finansiel kommunik_5k.indd :52:46

8 Kunder På samme måde som leverandørerne via deres forhandlingsstyrke kan forøge konkurrencen i branchen, kan kunderne det ved at bruge deres styrke. Konkurrencen om profitten i den vertikale kæde er jo den samme man konkurrerer med hinanden om værditilvæksten. Jo stærkere kunderne er, desto mere vil de presse virksomheden. Især prisparameteren, og dermed indtjeningen, vil være under pres. Endelig kan kunderne blive til konkurrenter i morgendagens branche, hvis de foretager baglæns vertikal integration. Baglæns vertikal integration (dvs. kunden træder ind som aktør i branchen) ses sjældent, men er dog set i dagligvarebranchen, hvor Danefrost blev overtaget af sin kunde, FDB (i dag COOP). Substitutter Substitutterne er oftest det, der giver den største vanskelighed i analysen, fordi det er et problem at afgøre, hvad der er konkur rerende produkter og hvad der er substitutter. Konkurrerende produkter er produkter, der giver nøjagtig den samme behovsdækning. Substitutter er derimod produkter, der giver en lignende behovsdækning. Konkurrenter for cykelproducenten Kildemoes er fx Centurion, BMX, Urania, Motobecane osv., mens substitutter vil være knallerter, løbehjul, rulleskøjter og offentlig transport. Figur 1.7 Aktørerne i branchestrukturmodellen

9 Konkurrence intensiteten Indtrængningsbarrierer Indtrængningsbarriererne er de barrierer, der gør det svært for nye aktører at komme ind i branchen. Det kan fx være Kundeloyalitet overfor produkt, mærke, virksomhed Graden af produktdifferentiering Stordriftsfordele Speciel knowhow Store krav til kapitalbinding Kontrol over markedsførings- og distributionskanaler Specielle krav pga. lovgivning, brancheregler eller politiske hensyn Leverandørernes forhandlingsstyrke Kundernes forhandlingsstyrke Konkurrenceintensiteten mellem de nuværende udbydere reguleres som ovenfor anført bl.a. af Markedsformen. Mange udbydere, få præferencer og priskonkurrence er tegn på høj konkurrenceintensitet. Jo tættere markedsformen er på monopol, desto lavere er konkurrenceintensiteten Jo ældre produktet er, desto højere konkurrenceintensitet (se senere om produktets livscyklus) Jo højere kapacitetsomkostninger (eller mangel på alternative anvendelsesmuligheder for kapaciteten) aktørerne har, desto mere intensiv konkurrence Jo højere udgangsbarrierer (kapitalbinding, binding i knowhow), desto stærkere konkurrence i branchen Leverandørernes magt bestemmes bl.a. af: Om deres produkt er et brand jo stærkere brand, desto større leverandørmagt Hvor store de er i forhold til branchens udbydere Hvor store omkostninger der vil være ved at skifte leverandør Risikoen for, at leverandørerne selv vil gå ind i branchen ( forlæns vertikal integration) Kundernes magt afgøres på næsten samme måde som leverandørernes magt, blot med modsat fortegn: Hvor store de er i forhold til branchens udbydere Købets betydning for kunden ( involveringsgrad, langvarigt/kortvarigt, pris, brand) Hvor store omkostninger, der vil være for kunden ved at skifte leverandør Kundens mulighed for at vælge alternative leverandører Risikoen for at kunderne selv vil gå ind i branchen ( baglæns vertikal integration) 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:46

10 Truslen fra substitutter Truslen fra substitutter afgøres især af Substitutternes antal jo flere substitutter, desto lavere brancheattraktivitet Produktets differentieringsgrad jo lavere grad af differentiering mellem produkterne, desto større mulighed for substitution og dermed desto lavere attraktivitet Figur 1.8 Kræfterne i branchestrukturmodellen

11 Primære konkurrenter Sekundære konkurrenter Indirekte konkurrenter Graden af indflydelse Forventet reaktion Stor indflydelse Lille indflydelse Minimal indflydelse Stor Lille Ingen Figur 1.9 Virksomhedens primære, sekundære og indirekte konkurrenter 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:47

12 Virksomheden Primære konkurrenter Sekundære konkurrenter Indirekte konkurrenter Figur 1.10 Virksomhedens omverden med konkurrenter, der har forskellig indflydelse 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:47

13 Konkurrencegraden Bred Produkter Pension/1 liter mælk Pension/sommerferie Pension/boligopsparing Snæver PFA/Nordea Liv & Pension Figur 1.11 Konkurrencegraden

14 1. Fysiske forskelle 2. Behovsforskelle 3. Forskelle i brugssituationen 4. Mærkeforskelle er forskelle i den fysiske størrelse på produkterne (fx personbil, varevogn, lastbil) smag (mørk eller lys chokolade, med/uden nødder osv.) emballagen (fx pilleglas, rør eller blisterpakning for hovedpinetabletter) er oplevede forskelle i de behov, produktet dækker, fx pralemotivet for visse varetyper er forskelle i køberens brugssituation: Nogle har pensionsopsparing, fordi de er tvunget af deres overenskomst, andre fordi de ønsker at sikre deres alderdom og derfor indbetaler mere end de skal er oplevede forskelle mellem mærker, der repræsenterer den samme generiske behovsdækning. Nogle mærker er så stærke, at produkterne af forbrugerne opleves som helt forskellige, fx beklædning, biler etc. Det er typisk de egointensive produkter

15 Niveau 1 Bankydelser Niveau 2 Erhverv Privat Niveau 3 Billån Pension Kassekredit Niveau 4 Totalkonto (Jyske Bank) Alt-i-Et-konto (Skandiabanken) Figur 1.12 Partitioning på bankmarkedet (eksempel) 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:47

16 Mål Nuværende strategi Konkurrentens reaktionsprofil Antagelser Ressourcer Figur 1.13 Konkurrentanalyse Kilde: Competitive Strategy 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:47

17 Konkurrenternes mål Konkurrenternes strategi Konkurrenternes antagelser Konkurrenternes ressourcer Hvor er de forskellige konkurrenter på vej hen? Vil de være nichevirksomheder, markedsledere, omkostningsledere? Hvordan vil konkurrenterne nå deres mål? Hvad er deres konkurrencefordele? Hvordan er deres strategier (produkt-, pris-, distributions- og kommunikationsstrategier? Hvordan er konkurrenternes selvopfattelse? Som omkostningsledere, nicher eller udfordrer? Hvilket syn har de på fx markedet, forskning og udvikling, HR, salg og marketing? Hvad er konkurrenternes muligheder for at bakke deres strategi op for at nå deres mål? Hvilke specielle styrker har de hver især? Finansielt? Teknologisk? Kompetencemæssigt? Salgsmæssigt? Osv. Figur 1.14 Bestanddele i konkurrentanalysen

18 Den ligeglade konkurrent (laid-back) Den selektive konkurrent Tigerkonkurrenten Den tilfældige konkurrent Den ligeglade konkurrent reagerer slet ikke på ændrede marketingindsatser i markedet. Måske har han endnu ikke opdaget dem. Måske har han ikke råd til at reagere. Måske regner han med, at hans egne kunder ikke opdager de ændrede tilstande osv. Hovedsagen er, at han ikke reagerer. Ligeglade konkurrenter er ofte ligeglade, fordi de kan tillade sig det, fx pga. størrelsesforholdet (Carlsberg er antagelig ligeglad med konkurrenten Søbogaard Saft). Den selektive konkurrent reagerer ikke på alle marketingtiltag fra sine konkurrenter, men udvælger hvilke han vil reagere på. Oftest ses det, at den selektive konkurrent reagerer hurtigt og skarpt på en prissænkning, men er mere langmodig i sin reaktion på fx nye produkter. Selektive konkurrenter er udbredte i fx detailhandelen. Tigerkonkurrenten er aggressiv og reagerer på enhver ændring i den nuværende balance i markedet. Han er på vagt og har et udbygget marketing intelligence system, der advarer om konkurrenternes mindste bevægelser. Tigerkonkurrenter ser man på fx benzinmarkedet. Den tilfældige konkurrent reagerer snart på det ene, snart på det andet og snart er han ligeglad. Han er uforudsigelig. Tilfældige konkurrenter er ofte meget små eller ikke særligt professionelle i deres markedsbearbejdning. Figur 1.15 Konkurrenternes reaktionsmønster Kilde: Bl.a. Marketing Management og MARKETINGhåndbogen

19 Indsamlingsmetode Hvordan? Fordele Ulemper Personlige interviews Analytikeren gennemfører en personlig samtale med respondenten. Mulighed for visuelle observationer, supplerende spørgsmål, afklaring af misforståelser. Ofte tidskrævende og dermed dyr. Telefoninterviews Analytikeren ringer respondenten op og følger et telefonmanus som udfyldes i løbet af samtalen. Nemt, hurtigt og dermed billigt at gennemføre. Ikke nogen specielle ulemper. Spørgeskemaer Analytikeren uddeler spørgeskemaer, som respondenterne skal besvare skriftligt. Skriftlige svar giver en vis validitet, fordi man har»bevismaterialet«. De folk, der svarer på spørgeskemaer, er virkeligt interesserede, fordi de overkommer barrieren ved at udfylde skemaet. Lavere respons end telefoninterviews, fordi selve den skriftlige udfyldelse er en barriere for mange mennesker. Figur 1.16 Dataindsamlingsmetoder

20 Kvantitativ viden Kvalitativ viden Antal interviews Mange Få Statistiske beregninger Type viden Kan resultatet efterprøves? Kan resultaterne sammenlignes? Ja Flad (vi får ingen årsagsforklaringer) Ja, formentlig Ja Nej Dyb (vi får forklaret sammenhænge) Nej, kun i en vis udstrækning Nej Repræsentativt Ja Nej Accept Høj Blandet Fordele Vi kan måle! Vi får mere at vide! Muligt at udtrykke resultatet i tal Giver præcise svar Resultatet formuleres verbalt eller visuelt Giver stof til eftertanke Øvrigt Ved gentagelse kan man kortlægge udviklinger Figur 1.17 Forskellen mellem kvantitativ og kvalitativ viden Kilde: MARKETINGhåndbogen 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:48

21 Før kampagnen Under kampagnen Efter kampagnen Pretest Posttest Idéfase Planlægningsfase Implementeringsfase Kontrolfase Fokusgrupper Hall-tests Tracking Radarundersøgelser Dybdeinterviews Forbrugerpanel Store-checks Telefoninterviews Duer det? Hvilken udformning er bedst? Virker det i målgruppen? Hvordan gik det? Hvad kan/skal ændres? Tid Figur 1.18 Den tidsmæssige anvendelse af forskellige analysetyper Kilde: MARKETINGhåndbogen 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:48

22 Segmentering Inddeling af markedet i segmenter (homogene grupper) Målgruppevalg Produktpositionering Segmentvurdering i forhold til salgspotentiale Vurdering af produktpositioneringer Beskriv de enkelte segmenter Valg af målgruppe(r) Fastlæg marketingmix til målgruppen Figur 1.19 Segmenteringsprocessen Kilde: Afsætningsøkonomisk modelsamling 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:48

23 BTC-markedet BTB-markedet Demografi Køn Alder Uddannelse Indkomst Husstandens sammensætning (fx antal børn) osv. Geografi Bopæl Beskæftigelse Arbejder Funktionær Selvstændig osv. Forbrug Light user Medium user Heavy user Loyalitet Indtjeningsvolumen Livsstil Værdier Holdninger Interesser Adfærd Osv. Demografi Branche Størrelse Omsætning Antal ansatte Selskabstype (A/S, ApS, I/S) osv. Geografi Geografisk beliggenhed Geografisk spredning (fx afdelinger) Beskæftigelse Branche Produktteknologi osv. Forbrug Light user Medium user Heavy user Loyalitet Indtjeningsvolumen Værdigrundlag Økologi, miljørigtig el.lign. Etik Figur 1.20 Segmenteringsvariable på konsument- og producentmarkedet 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:48

24 Forretningsvolumen Tid Barn Ung Nyetableret Familie Ældre familie Pensionist Barn Ung Nyetableret Ny familie Ældre familie Pensionist Dækket af for ældre Dækket af forældre, måske invalideforsikring Husstandsforsikring, måske bilforsikring, livs- og invalideforsikring Familie- og husstandsforsikring, bilforsikring, ulykkesforsikring, livsforsikring Familie- og husstandsforsikring, bilforsikring, evt. livrente, nedsættelse af invalide- og livsforsikring Familie- og husstandsforsikring, men forsikringer ikke længere så aktuelt Figur 1.21 Family Life Cycle for bankprodukter Kilde: MARKETINGhåndbogen 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:48

25 Bruger Tidligere bruger Potentiel bruger Ikke-bruger Heavy user Medium user Light user Figur 1.22 Segmentering efter forbrugsomfang og brugerrolle

26 Moderne Blå Grøn Pragmatisk Grå Idealistisk Violet Rosa Traditionel Figur 1.23 MINERVA Snap*Shot

27 Segment Hvor? Orientering Nøgleord Grøn Nordøst Moderne og idealistisk Engageret aktivitet, kultur, natur og miljø Rosa Sydøst Idealistisk og traditionel Tradition, familien og det nære miljø Violet Sydvest Traditionel og pragmatisk Stabilitet, tradition og gør-detselv Blå Nordvest Moderne og pragmatisk Selvtillid, forbrug og teknologi Grå I midten Lidt af det hele Rådvildhed og nydelse Figur 1.24 Nøgleordene i MINERVA Snap*Shot

28 Demografi Geografi Forbrug Loyalitet Livsstil Mænd og kvinder, over 35 år, husstandsindkomst over , mellemlang eller lang uddannelse Bosiddende i København og på Frederiksberg, i lejlighed eller hus, ejet eller lejet Indenfor kaffedrikkere er det typisk medium og heavy usere, der vil drikke IRMA s blå kaffe og det er brugere, tidligere brugere og potentielle brugere, der er interessante IRMA s blå kaffe siges at have en særlig loyalitet blandt inkarnerede kaffedrikkere pga. dens smag Typisk det grønne segment, der har en holdning til fødevarer og derfor handler i IRMA, de har en udfarende livsstil med mange kulturelle oplevelser og mange sociale arrangementer med venner og bekendte Figur 1.25 En mulig målgruppe for IRMA s blå kaffe

29 Tilgængelig Målbar Lønsom Stabil Virksomheden skal kunne få fat i segmentet, ikke bare ved kommunikation, men også ved logistik, dvs. distribution. Segmentet skal være målbart, dvs. have en størrelse, som er interessant, have en adfærd der skal kunne måles, således at virksomheden kan fastlægge segmentets størrelse, vækstpotentiale, forventet indtjening osv. Segmentet skal være lønsomt, ellers er der ingen idé i at bearbejde det. Lønsomheden hænger ofte sammen med tilgængeligheden og størrelsen af segmentet. Segmentet skal være stabilt, dvs. det skal være på markedet i en årrække fremover, så virksomhedens investering i at nå segmentet med sine produkter og sin kommunikation vil betale sig tilbage. Figur 1.26 En målgruppe skal opfylde nogle objektive krav

30 100% fysisk produkt 100% serviceydelse Bog Hus Vin Computer Mobiltelefon Ejendomshandel Flyrejser Rådgivning Undervisning Figur 2.1 Fysiske produkter overfor serviceydelser 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:51

31 Målgruppe(r) Kultur og filosofi Servicekonceptet Leverancesystemet Image Figur 2.2 SMILK Service management systemet Kilde: Markedsføring generel teori og praksis 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:52

32 Lånebil Information Bonussystemer Forsikring = Grundydelse Sekundærydelser Dækning under ferie i udlandet Mekanikerbistand Hurtig sagsbehandling Figur 2.3 Servicepakken for en bilforsikring 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:52

33 Kvalitet Forventet kvalitet Kvalitetgab Oplevet kvalitet Figur 2.4 Kvalitetsgabet mellem forventet og oplevet kvalitet Kilde: Introduktion til Service Management Tid 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:53

34 Ordentlighed Tilgængelighed Værdiskabelse Kompetence Engagement - i forretningsadfærd og som en del af samfundet - elektronisk og fysisk, i forretning og i kommunikation - for aktionærer, kunder og medarbejdere - ved høje standarder for kvalitet og faglighed - i kundernes finansielle forhold

35 Salg Oftest kortvarigt Den menneskelige relation har en vis betydning Det er et rent salg: Sælgeren vil sælge et produkt Førsalg og salget er sælgerens ansvar, eftersalget overlades til andre, fx kundeservice Ofte høj prisgennemskuelighed Bedste resultat rummer en fordel for sælgeren eller for kunden Skæv magtbalance (den ene af parterne har forhandlingsmagten) Rådgivning Oftest langvarigt Den menneskelige relation er helt afgørende Rådgivningen er et mix af salg, service og rådgivning Førsalg, salg og eftersalg er ofte samlet i én person, rådgiveren Lav prisgennemskuelighed Bedste resultat rummer en fordel for begge parter Lige magtbalance (parterne er ligeværdige) Figur 2.5 Forskelle mellem salg og rådgivning 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:55

36 Cost drivers Value drivers Stordriftsfordele Produktdesign Erfaringsgrundlag (learning curve) Service før, under og efter salget Produkt-, produktions- og procesdesign Distribution Indgående omkostninger Marketing Styrer/trykker omkostningerne Styrer/skærper værditilvæksten Figur 2.6 De hyppigste cost og value drivers 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:55

37 Strukturel opbygning af virksomheden Margin/profit Støtteaktiviteter Ledelsen/menneskelige ressourcer Teknologiske ressourcer Anskaffelse af forsyninger udefra/indkøbsfunktion Logistik IND Produktion Logistik UD Marketing og salg Service Margin/profit Primære aktiviteter Figur 2.7 Værdikæden

38 Logistik IND Produktion Logistik UD Marketing og salg Service Er den indgående logistikfunktion i virksomheden, der modtager, lagrer og distribuerer fx materialer internt i virksomheden til brug for dens produktion, fx lagerstyring og transport Forarbejder og omformer materialet til et produkt eller en ydelse, der repræsenterer en værdi for kunden, fx produktionsprocesser, kapitalbinding i maskiner, samling af halvfabrikata, pakning, testning osv. Repræsenterer distribution ud til kunderne, opbevaring, transport osv., indtil produktet eller ydelsen er i kundens eje Indebærer markedsføring af virksomhedens produkter, fx ved reklame, men også salg, salgsstyring og administration er en del af dette Omfatter alle aktiviteter, der hæver eller bevarer værdien af produktet, efter det er solgt eller i direkte forbindelse med salget, fx leveringstid, betalingsbetingelser, teknisk support, installation, reparation, uddannelse osv. Figur 2.8 Primærfunktionerne 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:55

39 Infrastruktur Ledelsen og de menneskelige ressourcer Teknologiske ressourcer Indkøb Er virksomhedens planlægningsfunktioner, økonomi- og finansfunktion, kvalitetskontrol o.l. Repræsenterer ledelsen og HR-funktionen i virksomheden, og tager sig af den overordnede styring af virksomheden samt medarbejdersiden, mht. fx rekruttering, videreuddannelse, træning osv. af medarbejdere Er den specielle knowhow som virksomheden er i besiddelse af, fx om produktdesign (fx via en stærk F&U-funktion) processer (fx procesteknologi) specielle ressourcer, fx udvinding eller forarbejdning af råmaterialer Er selve indkøbsfunktionen, der køber ind, fx til produktionen. Denne funktion skal ikke forveksles med Logistik IND. Figur 2.9 Støttefunktionerne

40 S W Strengths Weaknesses } Virksomhedens interne forhold O T Opportunities Threats } Virksomhedens eksterne forhold Figur 2.10 SWOT-analysen giver overblik over den strategiske situation 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:56

41 Stærke sider (S) Stor markedsandel Højt kendskab Høj faglig kompetence Loyale medarbejdere Osv. Muligheder (O) Lempet lovgivning Ny mode Dårlig økonomi hos største konkurrent Fusion med nærmeste konkurrent Øget købekraft i befolkningen Svage sider (W) Lav lønsomhed Smalt sortiment Lav effektivitet Lav kundeloyalitet Osv. Trusler (T) Øget konkurrence, fx fra udlandet Fjendtligt opkøb Lav vækst på kernemarkeder Forringet købekraft i befolkningen Osv. Osv. Figur 2.11 Eksempel på SWOT-analysen 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:56

42 Strategisk fordel Total markedet Markedsfokusering Omkostningsminimering Differentiering Strategisk målgruppe Fokus Figur 2.12 Porters 3 generiske konkurrencestrategier 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:56

43 Omkostningsminimering Differentiering Fokus Ressourcer Kapitalen investeres i produktionsapparat og i produktionsforbedringer. Kræver omfattende research, produktdesign, råvarer af høj kvalitet eller speciel knowhow. Kombination af de to andre rettet mod det specielle segment. Færdigheder Produktet designes til at det kan produceres let og hurtigt, konstruktion af stordriftsfordele. Særlige kompetencer på fx marketing, teknologi, logistik. Kombination af de to andre rettet mod det specielle segment. Organisation Stram omkostningsstyring, fokus på rapportering, hierarkisk organisation. Flad eller netværksorganisation, tæt samspil mellem F&U og salg, fokus på HR for at tiltrække dygtige medarbejdere. Kombination af de to andre rettet mod det specielle segment. Figur 2.13 Kravene til hver af de tre generiske strategier 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:57

44 Man skelner mellem tre typer af markedsstrategier: Den udifferentierede marketsstrategi anvendes på markeder, hvor der ikke segmenteres Den differentierede marketsstrategi bruges, hvor flere segmenter angribes og man derfor er nødt til at differentiere markedsstrategien Den koncentrerede marketsstrategi bruges, hvor virksomheden udelukkende angriber ét segment i et stort marked Figur 2.14 De tre markedsstrategier Kilde: Afsætningsøkonomisk modelsamling

45 Konkurrencestrategi Markedsstrategi Omkostningsminimering Udifferentieret Differentiering Differentieret Fokus Koncentreret Figur 2.15 Virksomhedens strategivalg har konsekvenser

46 Nuværende produkter Nye produkter Nuværende markeder 1 3 Salgsudvikling Produktudvikling 2 4 Nye markeder Markedsudvikling Diversifikation Figur 2.16 Ansoffs vækststrategier

47 Det udvidede produkt Det formelle produkt Kerneprodukt Det oplevede produkt Figur 2.17 Den tredelte produktmodel 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:58

48 Niveau Indhold Eksempel Kerneprodukt Formelt produkt Udvidet produkt Produktets egentlige funktion, dvs. hvilket generisk behov løser det? Egenskaber, kvalitet, emballage, mærke/ brand, værdier, historie Garanti, service, betalingsbetingelser Kerneydelsen i fx produktet realkredit er, at det er lånte penge til boligformål. De tekniske egenskaber er obligations-, kontant- eller rentetilpasningslån. I store træk er det generiske produkt det samme, udlån af penge, men der er forskel på, om man låner hos Realkredit Danmark, Nykredit eller Totalkredit. Prisen er en af forskellene. En anden er brandet, der spiller en stadig større rolle i dag. Det udvidede produkt i realkrediteksemplet er fx servicen i forbindelse med optagelsen af lånet, dvs. tinglysning af skøde, kurssikring eller muligheden for bankforretninger oven i hatten. Figur 2.18 Indholdet i den tredelte produktmodel 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:58

49 Salg og profit Salg Produktudvikling, evt. relancering eller repositionering Introduktion Vækst Modning Profit Fald Tid Figur 2.19 Produktets livscyklus Kilde: MARKETINGhåndbogen 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:58

50 Stars Question Marks Markedsvækst 10% Cash Cows Dogs 1x Relativ markedsandel Figur 2.20 Boston-modellen 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:59

51 Hvad Eksempel Strategi Question mark Question marks har lav markedsandel på et marked med høj vækst og er produkter, virksomheden ikke er sikker på, og derfor er de»spørgsmålstegn«i porteføljen. Hedge-fonde er in vesteringsforeninger, der investerer for lånte midler. De laver spekulation på et højt niveau og med høj risiko sammenholdt med traditionelle investeringsforeninger. Question marks skal enten udvikles til at blive Stars ved fx markedføring eller de skal afvikles. Star En Star har en høj markedsandel på et højvækstmarked og er et produkt, som virksomheden som regel markedsfører intenst. Afdragsfrie lån Virksomheden skal udbygge produktets position ved at investere i fx markedsføring Cash cow En Cash cow har høj markedsandel og lav markedsvækst. Produktet har typisk været på markedet i lang tid, det er indarbejdet og er derfor ofte en pengemaskine, en»malkeko«. Ratepension Disse produkter skal malkes for hvad de kan give af indtjening Dog Dogs er forretningsområder, der har en lav markedsandel på et lavvækstmarked. Gevinstopsparing Disse produkter har negativ indtjening og skal afvikles hurtigst muligt, medmindre helt specielle forhold taler for det modsatte, fx lovgivning. Figur 2.21 Forskellige strategier knytter sig til produktets placering i Boston-modellen 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:59

52 Vertikal konflikt Horisontal konflikt Distributionsleddene kommer i konflikt om fx avance, service, priser, leveringstider, kvalitet, eksponering af varerne i detailleddet osv. Dette er en konflikt mellem aktører på samme niveau i kæden, som fx Nyboligs aggressive markedsføring, hvor man kan vinde en bil, hvis man sætter sin bolig til salg gennem Nybolig, hvilket har fået Realmæglere (der også er distributionsled for Nykredit) til at brokke sig. Multikanalkonflikt Brancheglidning, nye distributionskanaler m.m. gør at forskellige distributionskanaler rager uklar, fx ventede Tipstjenesten så langt tid med at etablere onlinespil af skræk for sine egne forhandleres reaktion (internettet er jo et parallelt forhandlersystem), at der kom andre konkurrenter på banen Bet24, Unibet osv., som nu i virkeligheden er en større trussel. Figur 2.22 Konflikter i afsætningskæden 45906_finansiel kommunik_5k.indd :52:59

53 Strategi Hvordan Hvor Cost-based Bruges ofte i produktionsvirksomheder og er typisk for en omkostningsleder Competitorbased Customer value-based Virksomheden fastsætter prisen med udgangspunkt i produktionsomkostningerne og lægger en procentdel i fortjeneste ovenpå Virksomheden anlægger en forholdsbetragtning af virksomhedens produkt i forhold til konkurrenterne (kvalitet, image m.m.), og fastsættelsen af prisen sker så udfra, hvad»markedet kan bære«. Virksomheden fastsætter prisen med udgangspunkt i produktets oplevede værdi for kunden, dvs. hvad kunden er villig til at betale Bruges typisk på stærke konkurrencemarkeder, hvor prisen er afgørende, fx teleoperatørerne Bruges typisk for produkter, der har høj appel til forbrugerens ego, fx beklædning Figur 2.23 Prisstrategierne»De 3 C er«

54 Konkurrencestrategi Marketingstrategi Prisstrategi Omkostningsminimering Udifferentieret Cost-based Differentiering Differentieret Competitor-based Fokus Koncentreret Customer value-based Figur 2.24 Strategiske sammenhænge

55 Segmentbaseret prisfastsættelse Udformningsbaseret prisfastsættelse Imagebaseret prisfastsættelse Kanalbaseret prisfastsættelse Tids- eller lejlighedsbaseret prisfastsættelse Forskellige segmenter betaler forskelligt for den samme ydelse, fx teatre der har ungdomsrabat på de samme sæder, som andre betaler fuld pris for Forskellige udformninger af produktet koster noget forskelligt, fx sodavand, der er billigere pr. liter i helliters flasker end i små 33cl flasker. Forskellige produktimages koster noget forskelligt. Brands er dyrere end private labels, selvom produkterne kan være tilnærmelsesvis ens, ja nogen gange produceret af samme producent. Kunden betaler fx for imageværdien i Procter & Gambles bleer i forhold til at købe Irmas egne Tusindfryd bleer. Kunden betaler forskellige priser i forskellige kanaler, fx er det billigere at købe sin rejse på nettet end at betale i rejsebureauet, selvom produktet er nøjagtigt det samme Tiden har en indflydelse på prisen, hvilket fx er typisk for rejsebranchen, der udbyder»sidste øjebliks afgange« _finansiel kommunik_5k.indd :53:01

56 Filter Filter Afsender Budskab Modtager Indkodning Afkodning Feedback Figur 3.1 Den generelle kommunikationsmodel 45906_finansiel kommunik_5k.indd :53:02

57 Stimuli/Påvirkning Objekt/Forbrugeren Respons/Adfærd Virksomhedens stimuli De 7 p er Price Product Promotion Place Præsentation, fysisk bevis Processer People Makromiljøet Økonomiske påvirkninger Teknologiske påvirkninger Politiske påvirkninger Kulturelle påvirkninger Forbrugerens baggrund 1) Kulturelle forhold 2) Sociale forhold 3) Personlige forhold 4) Psykologiske forhold Forbrugerens beslutningsproces Problemerkendelse Informationssøgning Vurdering af alternativer Beslutning Tilpasning Forbrugerens blackbox Købsbeslutning Køb Ikke køb Valg af produkt mærke distributør købstidspunkt købspris købsbetingelser Figur 3.2 SOR-købsadfærdsmodellen Kilde: Afsætningsøkonomisk modelsamling 45906_finansiel kommunik_5k.indd :53:02

58 Politiske påvirkninger Økonomiske påvirkninger Sociokulturelle påvirkninger Teknologiske påvirkninger Dette er påvirkninger, der kommer fra lovgiveres side i form af love, regler, forbud og påbud. Navnlig den finansielle sektor er underlagt restriktive bindinger fra myndighedernes side, og disse bliver stadigt skærpede. Dette er påvirkninger i form af fx den generelle fordelingspolitik, der bliver ført af politikerne, makrotendenser fra udlandet som rente, stagnation osv. Alt sammen forhold, der spiller ind på den enkelte forbrugers pengepung og derfor på dennes købsadfærd. Her er det fx mode, trends, subkulturer, normer, holdninger osv. i samfundet, der skifter med tiden og har næsten umærkelig indflydelse på forbrugernes købsbeslutninger. Den teknologiske udvikling har enorm indflydelse på købsadfærden, tænk bare på Dankortet eller E-boks. I dag er det en del af vores hverdag og en helt naturlig måde at handle på, mens det for år tilbage var fremtidsvisioner. Figur 3.3 Makrofaktorer der påvirker købsadfærden 45906_finansiel kommunik_5k.indd :53:02

59 Primære referencegruppe Sekundære referencegruppe Aspirationsgrupper Udgøres af familie og venner, der etablerer fælles sociale og kulturelle traditioner, handlemønstre og holdninger. Udgøres af bekendte, kolleger, naboer m.fl., dvs. ikke nære relationer, som har mindre indflydelse på vores adfærd, men dog ind imellem kan have stor indflydelse. For nogen har det fx betydning, at den bil der står i garagen i hvert fald ikke er billigere end naboens. Udgøres af skønheder, helte m.fl., hvis adfærd og livsstil man ønsker at efterligne gennem sit forbrug. Det kan også være opinionsledere, der som navnet siger, er en person som uformelt påvirker en anden persons holdning, fx i produktvalg. En opinionsleder kan være en karismatisk kollega, der har indflydelse på kollegernes købsadfærd. Figur 3.4 Referencegrupper har stor indflydelse på konsumentens købsadfærd 45906_finansiel kommunik_5k.indd :53:02

60 Occupants Objects Objectives Organisations Operations Occasions Outlets Hvem er kunderne på markedet? Hvad køber kunderne? Hvorfor køber kunderne? Hvem deltager i købet? Hvordan køber kunderne? Hvornår køber kunderne? Hvor køber kunderne? Figur 3.5 Kotlers 7 O er til afdækning af købsadfærd 45906_finansiel kommunik_5k.indd :53:03

61 Fase Introduktionsfase Nedgangsfase Vækstfase Modenhedsfase Købsmotiv Veblén-motivet Snob-motivet Band wagonmotivet Thrifty-motivet Årsag til køb Forbrugeren vil vise sine omgivelser, at han har råd til produktet Forbrugeren vil skille sig ud fra andre ved at have et sjældent produkt Forbrugeren køber det samme som alle andre, fordi det gør ham sikker i valget Forbrugeren køber for at få et godt tilbud Efterspørgsel Stigende med stigende pris Stigende, prisen er sekundær Stagnerende, prisen er vigtig Faldende, prisen er altafgørende Varetyper Dyre mærkevarer Mærkevarer Mærket er sekundært Standardvarer, private labels Eksempel GPS i privatbilen Philips fladskærm Mobiltelefon VHS video American Express Finansielt eksempel Kreditforeningslån optaget i Euro Rentetilpasningslån Millionærkonto Figur 3.6 De sociale købsmotiver i produktets livscyklus 45906_finansiel kommunik_5k.indd :53:03

62 Stor Højt Engagement Lavt Oplevelse af mærkeforskelle Den komplekse forbruger Den konfliktreducerende forbruger Den variationssøgende forbruger Den vanekøbende forbruger Lille Figur 3.7 Sammenhængen mellem oplevede forskelle og engagement Kilde: Afsætningsøkonomisk modelsamling 45906_finansiel kommunik_5k.indd :53:04

63 Købsform Hvad sker der? Købsmotiv Overvejelseskøb Impulskøb Vanekøb Høj oplevet risiko Høj involvering Lang planlægning Stor informationssøgning Ofte høj pris Ofte stor betydning i kundens liv Lav oplevet risiko Ofte lav involvering Ultrakort eller ingen planlægning Informationssøgning på stedet Prisen ubetydelig Ofte lille betydning for kunden Lav involvering Ofte planlagt Ingen informationssøgning Prisen ofte ubetydelig Moderat eller lav betydning Ofte snob- eller Veblén-motiv Ofte band wagonmotiv Ofte thrifty-motiv Figur 3.8 Købsformer på konsumentmarkedet

64 Distributionsform Produkter Købsadfærd Intensiv Typisk vane- eller impulsprodukter Forbrugeren vælger mellem de mærker, der er på indkøbsstedet, navnlig dagligvarer, fx chokoladebarer, læske drikke, tandpasta. Forbrugeren vælger butik før produkt. Selektiv Typisk overvejelses køb Forbrugeren udvælger et produkt eller et mærke og vælger først derefter forhandler for at kunne få dette specifikke produkt, fx Centurion cykler, Mulberry lædervarer, Poul Stig briller. Eksklusiv Overvejelseskøb Forbrugeren går efter noget helt specielt, ofte eksklusivt. Fx Rolex, der kun kan købes i meget få forretninger, der modsvarer det image, Rolex gerne vil have. Figur 3.9 Sammenhængen mellem distributionsform, produkter og købsadfærd 45906_finansiel kommunik_5k.indd :53:04

65 Købsform Købsbeslutningen Eksempel Strategisk Taktisk Operationel Bestyrelses- eller direktionsplan Lang tidshorisont (2-5 år) Lang beslutningsproces Stor betydning for virksomheden Stor informationsindsamling Mange involverede i beslutningen Direktions- eller funktionschefplan Moderat tidshorisont (1-2 år) Ofte længere beslutningsproces Moderat betydning for virksomheden Stor informationsindsamling Mange involverede i beslutningen Funktionschef- eller assistentplan Kort tidshorisont Kort beslutningsproces Lille betydning for virksomheden Lille informationsindsamling Få involverede i beslutningen Ny IT-platform ISO-certificering Repositionering af et produkt Udskiftning af bilflåden Køb af kontorstol Figur 3.10 Købsformer på producentmarkedet 45906_finansiel kommunik_5k.indd :53:04

66 Købsfase Nykøb Købstype Modificeret genkøb Rutinekøb 1) Problemerkendelse ja måske nej 2) Fastlæggelse af generelle behov ja måske nej 3) Produktspecifikation ja ja ja 4) Leverandørsøgning ja måske nej 5) Tilbudsindhentning og analyse ja måske nej 6) Vurdering og forhandling af tilbud samt valg af leverandør ja måske nej 7) Ordrerutinespecifikation ja måske nej 8) Kontrol af leverandør og leverancer ja ja ja Figur 3.11 Buy grid-modellen Kilde: Organisationers købsadfærd i grundtræk

67 Rolle Definition Eksempel: Køb af ergonomisk PC-mus Initiativtager Influent Gatekeeper Opdager behovet og tager initiativ til købet Har indflydelse på købet, men ingen beslutningsret Optræder som filter for information til beslutningstageren Indkøbschef HR-ansvarlig Tillidsmand Direktionssekretær Beslutningstager Træffer den økonomiske beslutning Økonomidirektør Bruger Bruger produktet Medarbejderen Figur 3.12 De forskellige roller på BTB-markedet

68 Strategi Indhold Eksempel Egenskabspositionering Fordels positionering Brugspositionering Brugerpositionering Konkurrentpositionering Hvordan er produktet i forhold til konkurrenternes? Kvalitets-/prispositionering Hvad kan produktet? Hvorfor skal kunden vælge netop dette produkt? Hvordan bruges produktet? Hvem henvender produktet sig til? God kvalitet til lav pris Café Noir:»Simpelthen den bedste«cheasy:»vær god ved dig selv«gevalia Kaffe:»Til uventede gæster«kvik Køkkener:»Alle har ret til et fedt køkken«riberhus:»lidt bedre end andre gode oste«netto:»derfor«figur 3.13 Forskellige typer af positionering Kilde: Bl.a. MARKETINGhåndbogen

69 Moderne Nordea Pragmatisk Danske Bank Jyske Bank Idealistisk BG Bank Traditionel Figur 3.14 Positioneringskort fra bankverdenen (egen indplacering) Kilde: MARKETINGhåndbogen

70 Kerneværdi Danske Bank BG Bank Kompetent Værdiskabende Højere kompetence end konkurrenterne Skabe værdi for aktionærer, kunder, medarbejdere osv. Kompetent både på det faglige og menneskelige plan Skabe værdi med professionalisme og indlevelsesevne Ordentlig Orden i tingene Gensidig tillid Tilgængelig Filialnet i Norden Imødekommenhed overfor kunder, hjælpsomhed Engageret Position Muligheder skal omsættes til forretning Gør det du er bedst til det gør vi Leve sig ind i kundens situation og lokalmiljøet Små forskelle tæller Figur 3.15 Kommunikation af positioneringselementerne for to storbanker med samme værdigrundlag Kilde: og _finansiel kommunik_5k.indd :53:05

71 Essens Personlighed Værdier Fordele Egenskaber Figur 3.16 Mærkehjulet 45906_finansiel kommunik_5k.indd :53:06

72 Egenskaber Fordele Værdier Personlighed Essens Hvad produktet er Fysiske egenskaber Funktionelle karakteristika Hvad mærket gør for for brugeren Resultatet af at bruge mærket Den fordel forbrugeren opnår Hvad mærket får mig til at føle om mig selv? Hvad det får andre til at tænke om mig? Hvis mærket var en person, hvem ville det så være? Hvilke karaktertræk ville det have? Kernen af mærket Summen af alle karakteristika Et begreb Banco Invest er en investeringsforening, der udelukkende investerer i virksomheder med en etisk forretningsprofil, der støtter en bæredygtig udvikling for miljø og medarbejdere Ved at handle aktier og obligationer gennem E-trade sparer jeg mange penge på gebyrer og kurtage Danske Bank giver følelsen af sikkerhed, autoritet, kvalitet, redelighed og rettidig omhu ALKA er en kvinde. Stor og bredt favnende. Fornuftig og økonomisk. Hun undgår ubehagelige overraskelser. Man kan stole på hende, men også lave skæg med hende. Hun holder hvad hun lover. Home Følelsen af hjem PFA Forståelse Figur 3.17 Mærkehjulet med eksempler

73 Producent Push Pull Detaillist Forbruger Figur 3.18 Push- og pull-strategien i den vertikale afsætningskæde

74 Kunden Gennem hvilke kanaler? Internet Telefon Brev/fax Personligt Med hvilke kontaktpunkter? Sælger Kundeservice Call center Marketing Figur 3.19 Kontaktpunktanalysen viser virksomhedens kontaktmuligheder med sine kunder 45906_finansiel kommunik_5k.indd :53:07

75 Forretningsvolumen Tid Barn Ung Nyetableret Familie Ældre familie Pensionist Barn Ung Nyetableret Ny familie Ældre familie Pensionist Dækket af for ældre Dækket af forældre, måske invalideforsikring Husstandsforsikring, måske bilforsikring, livs- og invalideforsikring Familie- og husstandsforsikring, bilforsikring, ulykkesforsikring, livsforsikring Familie- og husstandsforsikring, bilforsikring, evt. livrente, nedsættelse af invalide- og livsforsikring Familie- og husstandsforsikring, men forsikringer ikke længere så aktuelt Figur 3.20 Customer life cycle for fx en forsikringskunde

76 Kundelivscyklus Kundebase Køb Mersalg Fastholde Varsling Skift Hverveprogram Winback program Behovsdækning Indsamling af data Behovsdækning Mersalgsprogram Dialog Varsling af evt. skift»beautifull exit«figur 3.21 Stiliseret kundelivsforløb i et pengeinstitut

77 Respons Salgsstyrken Undersøgelser Telefonopringninger (indgående eller udgående) Svarkort (på annoncer, direct mails, brochurer osv.) Internet og s Sælgerne er den vigtigste kilde til information om markedet Eksterne analyser, enten ved et analysebureau eller egne undersøgelser, fx ved spørgeskemaer Figur 3.22 Virksomhedens kilder til viden om sine kunder 45906_finansiel kommunik_5k.indd :53:08

78 Marketing Relevans Loyalitetsprogram Kundeklub VIP Program Indtjening Salgsmails Sælgere, frontlinje Direct mails Respons TV Kuponannonce Adresseløse Kolde Emner Varme emner Kunder Ambassadører Figur 3.23 Loyalitetsstigen og kommunikationsvinduer undervejs 45906_finansiel kommunik_5k.indd :53:08

79 Identifikation Differentiering Interaktion Customisering Virksomheden skal kunne identificere og registrere data på de kunder, den vil føre en dialog med. Virksomheden skal differentiere sine ydelser til forskellige værdisegmenter alt efter deres behov. Virksomheden skal beslutte sig for, hvilke kanaler den vil benytte for at komme i og holde kontakt med attraktive kunder (telefon, , breve, personligt osv.). Virksomheden skal individualisere sine produkter eller ydelser og/ eller sin kommunikation, så det passer til de individuelle kunder. Figur 3.24 IDIC-modellen 45906_finansiel kommunik_5k.indd :53:08

80 Attention Interest Desire Action Figur 3.25 AIDA-modellen 45906_finansiel kommunik_5k.indd :53:11

81 Attention Interest Desire Action Reaction TV Outdoor Annoncer Adresseløse POS Butikken DM Direkte salg Køb Genkøb og kundeloyalitet Dialogmarkedsføring Figur 3.26 Den udvidede AIDA-model 45906_finansiel kommunik_5k.indd :53:11

82 Print Annoncer Outdoor Brochurer Direct mails i dag- og ugeblade, magasiner, distrikts- og lokalblade, fagblade osv. Annoncer udgør 37% af det samlede reklameforbrug i Danmark. som også kaldes plakat- og trafikreklame, står for alle former for reklame i trafikken og udendørs, fx plakatsøjler, busser, taxaer, husmure, plakater osv. Outdoor udgør 1,4% af det samlede reklameforbrug i Danmark. omfatter alle former for tryksager (fx husstandsomdelte tryksager) og er en af de mest anvendte reklameformer. Det udgjorde således 20% af det samlede reklameforbrug i Danmark. eller direct marketing, står for direkte henvendelser fra virksomheden til kunden i form af fx brev, telefonopkald eller . Direct marketing har været stærkt stigende op gennem 90 erne og udgør nu 8,1% af det samlede reklameforbrug i Danmark m.fl. Elektronisk Reklamefilm Radiospots s, bannere, SMS osv. til bio eller tv har begge stor overbevisningskraft, fordi de bringer budskabet i lyd og billede, men de er begge omkostningstunge. Forbruget på denne form er 10,2% af det samlede reklameforbrug. er i forhold til udlandet en meget lidt anvendt reklameform i Danmark (1% af det samlede reklameforbrug), men har dog været i stigning siden introduktionen af den landsdækkende, reklamefinansierede station Radio 2. Radio er meget effektivt, særligt til hurtige tilbudskampagner, fordi man pga. den forholdsvis lave pris kan indrykke mange gange. er jomfruelig grund for de fleste virksomheder i dag, dels pga. mediernes nyhed, dels pga. de restriktioner, der er fra lovgivningen. Der er dog ingen tvivl om, at denne medietype vil være i vækst i de kommende år. m.fl. Figur 3.27 Forskellige reklamemedier Kilde: Reklameforbrugsundersøgelsen/Dansk Oplagskontrol _finansiel kommunik_5k.indd :53:11

83 Introduktion Vækst Modenhed Nedgang Indhold Fakta Produktets egenskaber Hårde data Flere følelser Produktets fordele og udbytte Anprisninger Vægt på salg og gensalg Flere følelser Produktets udbytte Anprisninger Priskommunikation Priser Vane, rutine Tryghed Fokus Informere Overbevise Påminde Nødde Figur 3.28 Reklamebudskaberne i produktets livscyklus 45906_finansiel kommunik_5k.indd :53:11

84 Salgsindsatsen sammen med detailleddet over for den endelige forbruger Virksomhedens salgsindsats overfor detailleddet Forbrugerkonkurrencer Rabatter Sampak POS-materialer Kvantumsrabat Forhandlerkonkurrencer Sampling Annoncetilskud Consumer promotion Trade promotion Figur 3.29 Trade marketing-værktøjerne

85 Virksomhed Intern markedsføring Ekstern markedsføring Medarbejdere Interaktiv markedsføring Kunder Figur 3.30 Servicetrekanten Kilde: Marketing Management

86 Informere Inspirere Involvere Motivere Medarbejderne skal føle sig godt orienterede. Om mål og strategi. Om værdier. Om deres kompetence. Det opnår virksomheden kun ved at informere. Ærligt og åbent. Og hellere for meget end for lidt. De skal nok selv sortere. Information er grundstenen i al markedsføring, også i intern markedsføring. Medarbejderne skal føle sig inspirerede. Til at gøre det rigtige. Til at yde en ekstra indsats. Til at være innovative og kreative, så virksomheden kan gå nye veje. Til at bakke strategien op, så virksomheden når sit mål. Medarbejderne skal ikke bare føle sig involverede. De skal være det. Følelsen af at have indflydelse på sin egen hverdag er for længst bevist som en stærk motivationsfaktor hos ethvert menneske. Derfor er ledelsens oprigtige ønske om involvering af medarbejderne et must, særligt ved større, ændringsorienterede processer. Motiverede medarbejdere er utrolig meget mere ydende end ikkemotiverede. Det er endda videnskabeligt bevist, at den indre motivation hos medarbejderne har betydning for virksomhedens resultater. Information, inspiration og involvering har derfor til formål at motivere medarbejderne til at møde engagerede på arbejde. Klar til at gøre noget ekstra.