Dansk IT Program og projektledelse Jesper Kingo

Transkript

1 Projektmodenhed i BRFkredit Dansk IT Program og projektledelse Jesper Kingo

2 Disposition Kort om BRFkredit og hvem jeg er PMO funktionen i BRFkredit, herunder vores porteføljestyringsmodel BRFkredits forandringsrejse og sammenhængen til projektmodenhedsmålingen Initiativets modtagelse i organisationen, hvad var formålet, motivation og hvorfor valgte vi P3M3? BRFkredits projektmodenhed d et udvalg af konkrete k observationer og anbefalinger Hvordan vil BRFkredit bruge resultatet t t fremadrettet? t? Gode råd til andre, der måtte overveje dette Side 2

3 Hvem er BRFkredit - lidt fakta... Vi er Danmarks ældste kreditinstitut mere end 200 år. BRFkredit er fondsejet og uafhængigt. Vi har en komplet produktvifte til boligfinansiering med realkredit og bankprodukter inklusive indlånsprodukter såsom højrentekonti, lønkonti, børneopsparinger og lignende. I 2008 rundede vi en udlånsportefølje på 200 mia. kr. Cirka 750 medarbejdere har sin daglige gang i hovedsædet d til Lyngby eller i vores afdeling iåh Århus. Side 3

4 Hvem er Jesper Kingo? Chef for Projekt- og porteføljeledelse i BRFkredit. Ansat i BRFkredit siden 2007 Refererer til adm. direktør i egenskab af porteføljelederrollen, og til direktøren for Forretningsudvikling i egenskab af afdelingschef Programleder for BRFkredits FORAN program Mange års erfaring fra ledelse af it-projekter og generelt fra konsulentbranchen Certificeringer fra IPMA, PMI, MSP Uddannet cand.merc. (dat.) fra CBS Tidligere ansættelser i Systematic Software, Ementor, Mærsk Data, Nykredit Data, Forsvaret Side 4

5 BRFkredits PMO hedder PPK og det står for Projekt- og porteføljeledelse Vi leder BRFkredits projektportefølje, p j hvilket indbefatter mange ting, herunder gate-keeper på vores porteføljemodel samt ressourcestyring for den centrale projektportefølje Et antal projektledere refererer til afdelingen Vi ejer modeller og kompetenceudvikling i disciplinerne Projekt-, Program- og Porteføljeledelse, dog er individuel projektledertræning forankret hos flere linieledere Afdelingens mission er Vi gør det muligt at realisere BRFkredits strategiske mål gennem professionel projektledelse, programledelse og porteføljeledelse Side 5

6 BRFkredit har gennemført en projekt governance rejse siden Projektmylder og - forstoppelse Vigtige projektleverancer udeblev, forsinkelser og projektlukninger Kompetenceudfordringer blandt bl.a. projektledere Siloer og uklar governance Ringe gennemsigtighed Et forandringsprogram (FORAN) blev tegnet Forandringsprogram med projekt governance, udviklingsmodel, enterprise arkitektur, uddannelse m.m. Iværksættelse af porteføljestyring t for større projekter Kompetenceudviklingsprogram IPMA Karriereveje for PL Adskillelse af linieledelse og projektledelse Veletableret proces for porteføljestyring, >> transparens Projektstyring t sat i bedre rammer med stage-gate model Ressourcestyring og flaskehalshåndtering veletableret på tværs Etablering af projektbruger- organisation P3M3 måling gennemført Business case altid til stede Benefit-realisering etableret Behov for fornyet fokus på god governance og projektkultur Iværksættelse af forbedringstiltag bl.a. inden for project risk management med udgangspunkt i P3M3 anbefalinger Side 6

7 Stage-gate model implementeret i 2008 til porteføljestyring, samordnet med vores projektstyringsmodel Portefølje estyring* Business Case Business Case Business Case Projekt- Projekt- Projektkommissoriubeskrivelsbeskrivelse Rød gate Gul gate Grøn gate Afsl.rapport inkl opf.plan Grå gate Benefit vurdering Pro ojektstyring Effektmåling Projektide Projektforberedelse Projektstart Projekt gennemførelse Projektafslutning *) Den centrale portefølje omfatter projekter med IT over 100 mandedage (totalt) Side 7

8 Vi havde et klart formål med P3M3 målingen, men initiativet blev modtaget med blandede holdninger Formål Målingen sikrer momentum fra forandringsprogrammet FORAN og fokus på god governance samt projekteffektivitet! En modenhedsmåling vil give et fælles billede af, hvor vi står. Vi kan senere benchmarke os mod branchen, og vi får allervigtigst nogle eksternt funderede anbefalinger for de mest effektive tiltag til forbedring af vores projekt governance for de kommende år. Projekt- og porteføljeledelse har som mål at opnå projektmodenhed (P3M3) på niveau 3 i 2012 for hele BRFkredit (genstand for revision) Projektmodenhed udtrykker bl.a. leverancekraft og strategisk eksekveringsevne, begge dele er konkurrenceparametre for BRFkredit Valg af P3M3 Vi lægger os i forvejen op af Prince2 og har valgt MSP modellen til programstyring, blandt andet derfor var valget af P3M3 naturligt Sandsynligheden for P3M3 benchmark-data influerede også på valget Der er fornuftige alternativer, blandt andet OPM3 fra PMI, og man kan med fordel få inspiration herfra. Side 8

9 Vores Projekt Governance rejse siden 2008 har været en succes! Motivationen for at gå i gang med målingen var at følge op på vores mange fremskridt, og ikke hvile på laurbærrene Sagt til deltagerne i undersøgelsen: Vi er allerede modne nogle steder, men svage andre steder. Målingen sker i god tråd som opfølgning på Projekt Governance fra FORAN og går på hele organisationen. Udbyttet bliver forbedringsforslag, der skal gennemføres af PPK, projektejere, projektledere og øvrige metodeansvarlige. Vi forventer at få nogle Vi vurderer, at konstruktive BRFkredit har en tilbagemeldinger på høj modenhed d på projektstyring, t hvor der porteføljestyring formentlig er en lavere modenhed. Vi forventer også at få konstruktive tilbagemeldinger ldi på programstyring, hvor der formentlig ligeledes er en lavere modenhed. Side 9

10 Omfang af modenhedsmålingen blev begrænset af budgethensyn, ligesom vi fravalgte et certifikat t og en officiel i måling. P3M3 Portefølje PfM3 Program PgM3 Projekt PjM3 Benefits/ udbytter Økonomistyring Risikostyring Ledelse/ organisation Ledelseskontrol Interessenthåndtering Ressourcestyring Generiske attributter Crown copyright 2008 Reproduced under license from OGC Side 10

11 Resultat og udbytte

12 Overordnet konklusion på BRFkredits Modenhedsniveau P3M Portefølje PfM3 Program PgM3 Projekt PjM3 Ledelseskontrol Risikostyring Ledelse/ organisation Udbyttestyring Økonomistyring Interessentstyring Ressourcestyring 2 Generiske attributter Side 12 Crown copyright 2008 Reproduced under license from OGC 12

13 Overordnet konklusion for de generiske attributer Samlet modenhedsniveau for generiske attributter: 2 Konklusioner: Attribut\Niveau Roles and Responsibilities Experience Capability Development Planning and Estimating Information and Documentation Scrutiny and Review Bemærk at det samlede modenhedsniveau for de generiske attributter fastsættes ud fra den laveste fællesnævner. De generiske attributter er iøvrigt overligger for det samlede modenhedsniveau. Side 13

14 Resultater: Detailinformation om udvalgte generiske attributer Attribut Observation Anbefaling Roles and responsibilities Roller er veldefinerede (enkelte mangler), men der er ikke tilknyttet kompetencekrav og det er ikke dokumenteret at de anvendes aktivt til udnævnelse af personer til roller i projekt og programmer. Alle roller bør defineres og dokumenteres, og der bør tilknyttes kompetencekrav. De bør anvendes aktivt til udnævnelse af personer til roller i projekt og programmer. Experience Erfaringer og performance for tidligere projekter bør dokumenteres centralt, i form af track- records, og anvendes ved udnævelse af nøglepersoner til projekter. Erfaringer og performance for tidligere projekter i form af track-records dokumenteres ikke løbende og anvendes ikke ved udnævnelse af nøglepersoner. Capability development Der foretages individuel uddannelse og der er fora til videndeling. Det er dog primært fokuseret på PL-rollen og ikke funderet i dokumenterede trackrecords. Træning er placeret i linieorganisationen og overvåges ikke fra central hold. Der bør foretages individuel uddannelse vurderet ud fra dokumenterede track-records. Der kan fokuseres mere på videndeling bl.a. af projektrecords. Optimalt set gælder det også styregruppedeltagere. Træning bør overvåges fra centralt hold. Planning and Estimation Process Planer bliver ikke udarbejdet efter en central defineret og konsistent anvendt standard. Estimeringsteknikker omfatter primært IT-opgaver. Afhængigheder mellem projekter identificeres, overvåges og styres ikke centralt overvåges og styres ikke centralt g g y Planer skal udarbejdes efter en central defineret og konsistent anvendt standard. Estimeringsteknikker bør også omfatte andet end IT-opgaver. Afhængigheder mellem projekter skal identificeres, overvåges og styres mere centralt. Side 14

15 Projektmodellens (PjM3) overordnede udgangspunkt, resultater, observationer og anbefalinger P3M3 Portefølje PfM3 Program PgM3 Projekt PjM3 Benefits/ udbytter Økonomistyring Risikostyring Ledelse/ organisation Ledelseskontrol Interessenthåndtering Ressourcestyring Generiske attributter Crown copyright 2008 Reproduced under license from OGC Side 15

16 Projektmodel (Pj3M) Udvalgte observationer og anbefalinger Observationer Der er gode tiltag omkring forandringsledelse i forbindelse med overdragelse og brug af projektprodukter. Dokumentation er ikke fuldt integreret i projektmodel endnu. Der foretages generelt ikke formelle projekt reviews i projektets levetid. Risk, issue og ændringshåndtering sker ikke konsistent på tværs af projekter. Ligeledes gælder for projektplanlægning. Anbefalinger Der skal foretages mere konsistent anvendelse af risiko-, issue- og ændringsstyring di i baseret på veldefinerede d standarder. d Der skal være mere klare retningslinier for roller og ansvar i relation til tolerancer, eskalering og fastlæggelse og brug af buffere (f.eks. til ændringsstyring, risikohåndtering mv). Der skal foretages en mere konsistent planlægning i projekter baseret på centrale retningslinier. Denne planlægning bør tage udgangspunkt i en produktnedbrydning og produktbeskrivelser. Side 16 16

17 Resultat og udbytte lever op til den ønskede værdi af målingen. Vi fik hvad vi ønskede: Projekt- og porteføljeledelse Eksterne øjne på en række observationer og anbefalinger inden for disciplinerne portefølje-, programog projektledelse leveret i rapportform og præsenteret af Peak Consulting Vedvarende d fokus på forbedringer Et benchmark som gør os klogere på hvad der er vigtigt, og hvad vi ikke skal tilstræbe, f.eks. en differentieret tilgang til mål for modenhed på perspektiver p og discipliner Et benchmark vi med tiden kan måle os på eksternt, efterhånden som empirien forbedres Organisationen Modtagelsen blandt deltagerne en aha oplevelse for alle interviewede Modtagelse og værdi for BRFkredits Prioriteringskomité Værdi for projektlederne i huset Værdien for forretningen Side 17

18 Fra anbefalinger til adfærdsændringer til højere projekteffektivitet og modenhed Modelforbedringer, tjeklister, vejledninger, kurser er alle gode og effektfulde indsatser til en vis grad. For at der kan ske reelle adfærdsændringer skal projektejere, - ledere og deltagere opleve værdi af forbedringsindsatserne, ved at efterspørge og bruge modeller og værktøjer BRFkredit skal og vil fortsætte forandringsrejsen! Ud fra et overordnet formål om at forbedre projekteffektiviteten, og øge BRFkredits forandringskapacitet Side 18

19 Gode råd Hav et klart formål, og vær klar på at få ren besked, når resultatet foreligger Måleresultaterne lt t skal kunne kommunikeres ud til alle projektinteressenter t t i organisationen Forvent ikke stor dansk empiri og benchmarks, men vær med til at skabe et grundlag for flere Naturligvis skal der være ejerskab og opbakning fra ledelsen, og husk interessenterne. Målingen er en del af en forandringsrejse Vælg en konsulentpartner, med god kemi og stor empatisk forståelse P3M3 er teknisk og strukturorienteret. Modellen forsøger at få fokus på organisatorisk kontekst og f.eks. uddannelse, men det er de hårde styringsdiscipliner, der fylder mest. P3M3 giver ikke svar på alt! Side 19

20 Spørgsmål?