PERSONALESTYRELSEN FINANSMINISTERIET. Motivation i staten. - drivkraft til udvikling og fornyelse. Bind I

Transkript

1 PERSONALESTYRELSEN FINANSMINISTERIET Motivation i staten - drivkraft til udvikling og fornyelse Bind I november 2000

2 Motivation i staten - drivkraft til udvikling og fornyelse Bind I november 2000

3 TRYKSAG Motivation i staten - drivkraft til udvikling og fornyelse, Bind I november 2000 Personalestyrelsen Omslag og layout: Designstation Foto: Erik Jerichau Tryk: Nordsjællands Trykcenter ApS Oplag: stk. Pris: 125 kr. inkl. moms (bind I+II) Bind I: ISBN: Bind II: ISBN: Elektronisk publikation: Bind I: ISBN: Bind II: ISBN: Kan hentes på Personalestyrelsens hjemmeside: Publikationen kan bestilles hos: Schultz Information Herstedvang 12, 2620 Albertslund Telefon Fax: Schultz@schultz.dk Hjemmeside: eller afhentes hos: Schultz Boghandel Vognmagergade København V Henvendelse om publikationen kan ske til: Personalestyrelsen Frederiksholms Kanal København K Telefon

4 Indhold Bind I Forord Indledning Resumé af hovedresultaterne På tværs af motivationsfaktorerne Motivationsfaktorerne Indholdet i jobbet Udviklings- og uddannelsesmuligheder Løn Særlige løn- og ansættelsesvilkår Arbejdstilrettelæggelse Arbejdsmiljø Ledelse Virksomhedskultur Arbejdspladsens image Mobilitet Afrunding Bilag Oversigt over en række af Finansministeriets/Personalestyrelsens nyere personalepolitiske publikationer Bind II Appendix Undersøgelsens design og metode Dokumentationsrapport for de 3 undersøgelser (statsansatte, privatansatte og unge)

5 FORORD Forord Fokus på motivation er blevet endnu vigtigere for statens arbejdspladser. Medarbejdernes værdier ændrer sig, og dermed også de ønsker, de naturligt har til arbejdet. Jobbet får en mere central betydning for den enkelte medarbejder, der i langt højere grad efterspørger vilkår, der er individuelt tilpasset. Det gælder både for jobindhold og for udviklingsog karrieremuligheder, arbejdstilrettelæggelse og løn. De nye udfordringer er yderligere forstærket af den demografiske og økonomiske udvikling i samfundet samt det konstante krav om effektivitet, kvalitet og fornyelse. Det er vigtigt, at staten er med i front, når det gælder om at få fat i de gode medarbejdere, og holde fast på dem, vi allerede har ansat. På denne baggrund har Personalestyrelsen gennemført den hidtil mest omfattende undersøgelse af, hvad der motiverer statens medarbejdere, og hvad deres forventninger er til job og arbejdsplads. Undersøgelsens resultater giver ny viden om, hvad der generelt motiverer medarbejderne og hvad de forskellige medarbejdergrupper lægger vægt på. Publikationen peger desuden på en række områder, som institutionerne fremover bør sætte fokus på for at skabe attraktive arbejdspladser og herved fremme motivation og engagement hos medarbejderne. Jeg håber, at denne publikation kan inspirere institutionerne i det videre arbejde med udviklingen af ledelse, personalepolitik og organisation på de statslige arbejdspladser. Mogens Lykketoft 5

6

7 AKTUELT KAPITEL 1. Indledning Hvorfor denne publikation? I denne publikation offentliggør Personalestyrelsen resultaterne af den hidtil mest omfattende undersøgelse af motivation blandt medarbejdere i staten. Publikationen gennemgår de mest markante resultater og identificerer en række områder, institutionerne bør fokusere på med henblik på at rekruttere, udvikle og fastholde medarbejdere i staten. Publikationen vil senere blive fulgt op af bl.a. inspirationspjecer på udvalgte områder. Hvorfor er undersøgelsen gennemført? Personalestyrelsen har i foråret 2000 gennemført motivationsundersøgelsen. Formålet er at få et mere grundlæggende og systematisk kendskab til, hvad der motiverer dels statens medarbejdere generelt, dels de forskellige medarbejdergrupper. Undersøgelsen er et bidrag til institutionernes fortsatte arbejde med udvikling af personalepolitikken, herunder arbejdet med motivation. Undersøgelsen giver samtidig et vigtigt input til Personalestyrelsens fremtidige udviklingsarbejde. Hvad er motivation? Motivation er drivkraften i enhver adfærd. Motivation er summen af bevidste og ubevidste bevæggrunde til at handle på en bestemt måde. I arbejdssammenhænge handler det om arbejdspladsens bestræbelser på at skabe motivation hos medarbejderne med det resultat, at opgaverne løses effektivt og med kvalitet, engagement og arbejdsglæde. Hvorfor er motivation vigtig? Motivation har indflydelse på en lang række aspekter i forholdet mellem medarbejder og arbejdsplads. Motiverede medarbejdere er med til at skabe en attraktiv arbejdsplads, hvilket fremover vil være afgørende for mulighederne for at rekruttere, udvikle og fastholde medarbejderne. Den enkelte medarbejders motivation er altafgørende, når det drejer sig om udvikling af kompetencer, jobindhold og kvalitet i arbejdet. Motivation bidrager således til mere effektiv læring og en mere effektiv og professionel opgaveudførelse. 7

8 MOTIVATION I STATEN Tre undersøgelser Motivationsundersøgelsen består af 3 undersøgelser foretaget blandt: 1. Ansatte på statslige arbejdspladser ( adspurgte). Denne omfattende undersøgelse afdækker, hvad der motiverer medarbejderne i staten både generelt og fordelt på forskellige medarbejdergrupper. 2. Ansatte i det private erhvervsliv/selvstændigt erhvervsdrivende (1.250 adspurgte). Denne undersøgelse anvendes til at sammenligne holdningerne blandt henholdsvis statsansatte og privatansatte. Samtidig giver undersøgelsen et billede af de privatansattes generelle syn på staten som arbejdsplads. 3. Unge mellem år (1.000 adspurgte). Denne undersøgelse giver indblik i, hvad der motiverer de unge. Dette er interessant, da tidligere undersøgelser har vist, at den nye generation ikke nødvendigvis prioriterer på samme måde som 80 ernes unge, og denne viden har derfor betydning, når man skal rekruttere medarbejdere i denne aldersgruppe. Resultaterne fra de to mindre undersøgelser privatundersøgelsen og ungeundersøgelsen supplerer undersøgelsen blandt de statsansatte. Dette gælder især afdækningen af de unges ønsker og forventninger til arbejdslivet og identifikationen af forskelle og ligheder mellem og myter om statsansatte og privatansatte. Selve undersøgelsen Undersøgelsen blandt medarbejderne i staten fokuserer på 9 faktorer, som antages at have betydning for motivationen. De 9 motivationsfaktorer er valgt ud fra to betingelser: de antages at kunne påvirke motivationen hos den enkelte medarbejder og de kan påvirkes af ledelsen/institutionen/personalestyrelsen Den enkelte motivationsfaktor er i undersøgelsen søgt uddybet gennem en række underspørgsmål. 8

9 INDLEDNING De 9 motivationsfaktorer: Herudover er der stillet spørgsmål vedrørende medarbejderudviklingssamtaler, mobilitet samt opfattelsen af forskelle mellem offentlige og private arbejdspladser. Undersøgelsen, som er gennemført som en spørgeskemaundersøgelse, er foretaget i samarbejde med Gallup, der har bistået ved udformningen af spørgeskemaet samt stået for indsamling og indtastning af datamaterialet. Gallup har på baggrund af en række test konkluderet, at undersøgelsen er repræsentativ for den samlede population af ansatte i staten. Læs mere i Appendiks (i bind II) om undersøgelsens design og metode. Publikationens opbygning Kapitel 2 indeholder et resumé af hovedresultaterne af undersøgelsen blandt medarbejderne i staten. 9

10 MOTIVATION I STATEN I kapitel 3 afdækkes, hvordan medarbejderne overordnet prioriterer de 9 udvalgte motivationsfaktorer såvel generelt som afhængigt af medarbejderens køn, livsfase, uddannelse og arbejdsområde. Kapitel 4 er inddelt i 9 afsnit svarende til de 9 motivationsfaktorer. Kapitlet uddyber, hvilke forhold inden for den enkelte motivationsfaktor der har betydning for medarbejderne generelt samt betydningen af køn, livsfase, uddannelse og arbejdsområde. Kapitel 5 handler om mobilitet og hvilke bevæggrunde, der får medarbejderen til at blive på sin arbejdsplads eller skifte job. Også her gennemgås resultatet for medarbejderne generelt og specificeret i forhold til køn, livsfase, uddannelse og arbejdsområde. Fælles for kapitlerne 3 og 5 og de enkelte afsnit i kapitel 4 er, at de indledes med en faktaboks, der opsummerer de væsentligste resultater. De enkelte afsnit i kapitel 4 og kapitel 5 afrundes med Personalestyrelsens identifikation af nogle fokusområder, som institutionerne med fordel kan arbejde med. I slutningen af hvert afsnit stilles en række spørgsmål, som kan give inspiration til institutionernes videre overvejelser. En del af afsnittene forsøger endvidere at forholde sig til diverse myter om forskelle mellem offentlig og privat ansættelse. I kapitel 6 tegnes et billede af Personalestyrelsens kommende fokusområder, og sløret løftes for hvilken type aktiviteter, der vil blive iværksat. I bilaget findes en oversigt over en række af Finansministeriets nyere personalepolitiske publikationer. Appendiks (i bind II) indeholder en redegørelse for undersøgelsens design og metode samt dokumentationsrapporter for de tre undersøgelser. Det er ikke nødvendigt at læse publikationen fra ende til anden. Læseren kan således efter behov dykke ned i motivationsfaktorer og emner, der har særlig interesse. Den travle læser kan få et overblik over undersøgelsesresultaterne ved at læse resuméet i kapitel 2, samt faktaboksene i indledningen af kapitel 3 og og 5. 10

11 INDLEDNING Forklaring af begreber Der er i undersøgelsesresultaterne arbejdet med en opdeling af svarpersonerne i livsfaser. Livsfaserne er defineret ud fra svarpersonens alder og status med hensyn til børn. Baggrunden for denne opdeling er et ønske om at kunne identificere generelle tendenser for, hvordan medarbejdere i forskellige livssituationer motiveres. Svarpersonerne er inddelt i 5 livsfaser: 3. De unge (18-29 år uden børn under 12 år) 4. De årige (30-39 år uden børn under 12 år) 5. Børnefamilier (medarbejdere med børn i alderen 0-12 år) 6. De årige (40-55 år uden børn under 12 år) 7. Seniorer (55 år og opefter uden børn under 12 år) De forskellige livsfaser bliver behandlet i kapitel 3, 4 og 5 jf. ovenfor. I kapitlerne 3, 4 og 5 redegøres ligeledes for betydningen af uddannelsesmæssig baggrund og arbejdsområde. Svarpersonerne er ifølge spørgeskemaet inddelt i 6 uddannelseskategorier og 12 arbejdsområder (se nærmere i Appendiks i bind II). For at lette rapporteringen mht. uddannelsesmæssig baggrund skelnes der som udgangspunkt mellem kortere uddannede, etatsuddannede og højere uddannede.ved kortere uddannede forstås medarbejdere, hvis seneste uddannelse er folkeskole/mellemskole/realeksamen, studentereksamen/hh/hf eller erhvervsuddannelse. Ved højere uddannede forstås medarbejdere med henholdsvis højere uddannelse til og med 4 år og højere uddannelse over 4 år. Etatsuddannede er medarbejdere, der har gennemgået en særlig uddannelse inden for de store etatsområder såsom politiet, forsvaret, DSB og postvæsenet. 11

12 2. Resumé af hovedresultaterne I dette kapitel gives et resumé af de vigtigste resultater i motivationsundersøgelsen blandt statsansatte. De 9 motivationsfaktorer Nedenfor angives, hvordan medarbejderne generelt har prioriteret de 9 motivationsfaktorer, samt hvilke forhold inden for hver motivationsfaktor, der generelt har størst betydning. 75% af medarbejderne lægger stor vægt på indholdet i jobbet. Det er i markant grad det vigtigste område for motivationen i arbejdet.vigtigst for et tilfredsstillende indhold i jobbet er selvstændig beslutningskompetence og et interessant arbejdsområde. Læs mere i kapitel % af medarbejderne lægger stor vægt på arbejdstilrettelæggelsen. Det er navnlig forhold omkring ferie og afspadsering, der vægtes højt. Ferie på selvvalgte tidspunkter og mulighed for afspadsering nævnes af et stort flertal blandt medarbejderne. Læs mere i kapitel % af medarbejderne lægger stor vægt på lønnen. Det er navnlig løntillæg, når man uddanner sig/udvikler sine kvalifikationer samt klare kriterier for løntillæg, der virker motiverende for medarbejderne. Læs mere i kapitel % af medarbejderne lægger stor vægt på arbejdsmiljøet. Ca. halvdelen af statens medarbejdere er tilfredse med arbejdsmiljøet på arbejdspladsen, mens ca. 25% er utilfredse hermed. Af arbejdsbetingede problemer peges især på højt arbejdstempo og dårligt indeklima. Læs mere i kapitel

13 RESUMÉ AF HOVEDRESULTATERNE 28% af medarbejderne lægger stor vægt på udviklings- og uddannelsesmulighederne. Medarbejderne lægger mest vægt på de faglige udviklingsmuligheder i jobbet, eksterne faglige kurser samt mulighederne for at udvikle sig personligt. Læs mere i kapitel % af medarbejderne lægger stor vægt på virksomhedskulturen. Det er især forhold som, at arbejdspladsen er kendetegnet ved stor medarbejderinvolvering og dialog samt, at arbejdspladsen tager sociale og personlige hensyn, der fremhæves. Læs mere i kapitel % af medarbejderne lægger stor vægt på ledelsesforholdene. Medarbejderne lægger mest vægt på, at ledelsen bakker op om medarbejderne, og at ledelsen er lydhør overfor medarbejdernes synspunkter og ideer. Læs mere i kapitel % af medarbejderne lægger stor vægt på særlige løn- og ansættelsesvilkår. Det er især forhold som fuld løn under sygdom og pensionsordning, der lægges vægt på. Læs mere i kapitel % af medarbejderne lægger stor vægt på arbejdspladsens image. Ved et godt image forstår statens ansatte først og fremmest, at arbejdspladsen er kendt for god kvalitet og et højt fagligt niveau, og at arbejdspladsens produkter er vigtige for omverdenen. Læs mere i kapitel 4.9. Mobilitet 58% af medarbejderne ønsker at blive på deres nuværende arbejdsplads. 6% af medarbejderne har besluttet at skifte arbejdsplads, mens 36% overvejer at skifte. De vigtigste årsager til at blive på nuværende arbejdsplads er tilfredshed med jobindholdet, godt samarbejde med kolleger og indflydelse på tilrettelæggelsen af arbejdet. Overvejelser eller beslutning om at skifte arbejdsplads begrundes oftest med ønsket om mere i løn, dårlig ledelse på arbejdspladsen eller for få udviklingsmuligheder. Læs mere i kapitel 5. 13

14 MOTIVATION I STATEN 3. På tværs af motivationsfaktorerne I dette kapitel beskrives, hvordan medarbejderne overordnet prioriterer de 9 udvalgte motivationsfaktorer. Medarbejderne er blevet bedt om at angive, hvilke tre motivationsfaktorer de lægger mest vægt på. Endvidere er de blevet bedt om at angive den vigtigste motivationsfaktor. I kapitel 4 vil det nærmere indhold og betydningen af de enkelte motivationsfaktorer blive belyst, både generelt og fordelt på forskellige medarbejdergrupper, med henblik på at identificere mulige indsatsområder. De væsentligste resultater: Indholdet i jobbet er den absolut vigtigste motivationsfaktor for statens ansatte. Arbejdstilrettelæggelsen og lønnen er hhv. den næstvigtigste og den tredje vigtigste motivationsfaktor. Privatansatte prioriterer lønnen og øvrige ansættelsesvilkår højere end statsansatte. Mænd lægger i højere grad end kvinder vægt på løn. Kvinder lægger i højere grad end mænd vægt på indholdet i jobbet. Arbejdstilrettelæggelse er markant vigtigere for kvinder med børn end for mænd med og uden børn og kvinder uden børn. For seniorerne er arbejdsmiljø den næstvigtigste motivationsfaktor. Hvilke motivationsfaktorer er vigtigst? Indholdet i jobbet er (se fig ) den absolut vigtigste motivationsfaktor for statens ansatte. Hele 75% har peget på indholdet i jobbet som værende blandt de tre vigtigste motivationsfaktorer. 14

15 PÅ TVÆRS AF MOTIVATIONSFAKTORERNE Fig De vigtigste motivationsfaktorer % Baseret på spm. 53: Hvilke af de forhold, der tidligere er nævnt i spørgeskemaet (motivationsfaktorerne), lægger du mest vægt på? (Sæt højst 3 krydser) Den anden og tredje højst prioriterede motivationsfaktor er henholdsvis arbejdstilrettelæggelsen (38%) og lønnen (35%). Herefter prioriteres faktorer som arbejdsmiljø (30%), udviklings- og uddannelsesmuligheder (28%), virksomhedskultur (25%) og ledelsesforholdene (23%), mens særlige løn- og ansættelsesvilkår (19%) og image (9%) er prioriteret lavest. Når de statsansatte bliver bedt om at svare på, hvilken motivationsfaktor der er allervigtigst for dem, det vil sige, når de kun må pege på én motivationsfaktor, bekræftes endnu engang, at indholdet i jobbet er klart vigtigst (se figur 3.0.2). Ca. halvdelen (49%) angiver, at indholdet i jobbet er den allervigtigste faktor. Herefter kommer faktorer som arbejdsmiljø (11%) og løn (10%). Arbejdsmiljø bliver her prioriteret som den næstvig- 15

16 MOTIVATION I STATEN tigste motivationsfaktor. Prioriteringsrækkefølgen af motivationsfaktorerne ændres således til en vis grad, når der kun må peges på det allervigtigste forhold. Figur Den vigtigste motivationsfaktor % Baseret på spm. 54: Hvilket af forholdene fra spm. 53(motivationsfaktorerne) synes du er allervigtigst? Som det fremgår af ovenstående, er det i høj grad indholdet i jobbet, som statens ansatte tillægger betydning, mens f.eks. arbejdspladsens image umiddelbart synes mindre væsentligt. Dette betyder imidlertid ikke, at image anses for uvæsentligt, hvilket fremgår af kapitel 4.9., hvor der spørges selvstændigt til betydningen af arbejdspladsens image. Her svarer 4 ud af 5, at arbejdspladsens image har betydning for dem. 16

17 PÅ TVÆRS AF MOTIVATIONSFAKTORERNE Hvad mener de privatansatte? For både statsansatte og privatansatte fremstår indholdet i jobbet som den klart vigtigste motivationsfaktor (se fig ). De privatansatte adskiller sig imidlertid fra de statsansatte ved generelt at lægge betydelig mere vægt på løn og særlige løn- og ansættelsesvilkår (i privatundersøgelsen benævnt gode ansættelsesvilkår f.eks. sygeløn, pension og barselsorlov med løn).til gengæld er der færre blandt de privatansatte, der lægger stor vægt på arbejdstilrettelæggelse, ledelsesforhold og udviklings- og uddannelsesmuligheder. Fig De vigtigste motivationsfaktorer - forskel mellem stat og privat % Baseret på spm. 53 (stat) og spm. 26 (privat): Hvilke... (motivationsfaktorer), lægger du mest vægt på? (Sæt højst 3 krydser) 17

18 MOTIVATION I STATEN Hvad mener medarbejderne fordelt på køn, livsfaser, uddannelse og arbejdsområde? Der er nu tegnet et billede af, hvordan statens ansatte generelt set prioriterer mellem motivationsfaktorerne. Nedenfor redegøres for, hvordan det generelle billede nuanceres, når der tages højde for betydningen af medarbejdernes baggrund. Køn Der er flere interessante forskelle mellem kvinders og mænds prioriteringer af motivationsfaktorerne jf. tabel Mændene vægter løn og image markant højere end kvinderne. Lønnen er for mændenes vedkommende således den næsthøjest prioriterede motivationsfaktor (40%), mens lønnen for kvinderne vedkommende kun er prioriteret som 5. vigtigst (28%). Tabel De vigtigste motivationsfaktorer - forskel mellem køn Indhold i job Udviklings-/udd.muligheder Løn Arbejdstilrettelæggelse Særlige løn- og ansættelsesvilkår Arbejdsmiljø Ledelsesforhold Virksomhedskultur Image Kvinde Mand 80% 72% 28% 28% 28% 40% 41% 35% 18% 20% 33% 28% 22% 24% 27% 25% 7% 11% Baseret på spm. 53: Hvilke af...(motivationsfaktorerne), lægger du mest vægt på? (Sæt højst 3 krydser) Kvinderne tillægger indholdet i jobbet, arbejdstilrettelæggelsen og arbejdsmiljøet større vægt, end mændene gør. Med hensyn til arbejdstilrettelæggelsen tilkendegiver 41% af kvinderne, at arbejdstilrettelæggelse er blandt de 3 vigtigste faktorer, mens den tilsvarende andel for mænd er 35%. Går man imidlertid mere i dybden, viser det sig, at dette kun gælder, når der er tale om kvinder med hjem- 18

19 PÅ TVÆRS AF MOTIVATIONSFAKTORERNE meboende børn. Når det gælder kvinder uden hjemmeboende børn, er der stort set ingen forskel i mænds og kvinders prioritering. Det vil sige, at mænd med hjemmeboende børn ikke prioriterer anderledes end mænd uden hjemmeboende børn. Det vil fremgå nedenfor under livsfaser, at dette billede ændrer sig, når der er tale om medarbejdere med små børn. Tabel Prioritering af arbejdstilrettelæggelse. Forskel mellem mænd og kvinder med eller uden hjemmeboende børn. Arbejdstilrettelæggelse Kvinder Kvinder Mænd Mænd u/ hjemme- m/ hjemme- u/ hjemme- m/ hjemmeboende børn boende børn boende børn boende børn 36% 48% 35% 36% Baseret på spm. 53: Hvilke af...(motivationsfaktorerne), lægger du mest vægt på? (Sæt højst 3 krydser) Livsfaser Også alder og børn har betydning for prioriteringerne. Der er således tydelige forskelle alt efter svarpersonens alder, og om svarpersonen har børn. Børnefamilierne prioriterer arbejdstilrettelæggelse højere end ansatte, der ikke har børn. Det er især, når børnene er helt små, at arbejdstilrettelæggelsen anses for at være et meget væsentligt forhold - også for mændene. Blandt ansatte med børn under 6 år peger 47% (56% af kvinderne og 42% af mændene) på, at arbejdstilrettelæggelse er et af de 3 forhold, der lægges mest vægt på. Blandt ansatte med børn mellem 6 og 12 år er den tilsvarende procentdel 41% (48% af kvinderne og 35% af mændene). Det er en generel tendens, at jo ældre man er, desto større vægt tillægges indholdet i jobbet, virksomhedskultur og arbejdspladsens image, mens forhold som udviklings-/uddannelsesmuligheder og løn bliver mindre vigtige med alderen. Børnefamilierne adskiller sig ligeledes ved sammen med seniorerne og til dels de årige uden børn at vægte særlige løn- og ansættelsesvilkår højere end de øvrige grupper. 19

20 MOTIVATION I STATEN Nedenfor i tabel ses de 4 højst prioriterede motivationsfaktorer for hver livsfase: Tabel Top 4 i forskellige livsfaser Prioritet De unge De årige Børnefamilier De årige Seniorer (18-29 år u/ (30-39 år (ansatte (40-55 år (55+ børn u/12 år) u/børn u/12 år) m/børn 0-12 år) u/børn u/12 år) u/børn u/12 år) Indholdet i jobbet Løn Indholdet i jobbet Løn Udvikling og uddannelse Indholdet i jobbet Arbejdsmiljø Udvikling og uddannelse Arbejdstilrettelæggelse Arbejdstilrettelæggelse Udvikling og uddannelse Indholdet i jobbet Arbejdstilrettelæggelse Løn Indholdet i jobbet Arbejdstilrettelæggelse Løn Virksomhedskultur Virksomhedskultur Arbejdstilrettelæggelse Baseret på spm. 53: Hvilke af...(motivationsfaktorerne), lægger du mest vægt på? (Sæt højst 3 krydser) Uddannelse Den enkelte medarbejders uddannelsesniveau er af betydning for, hvilke motivationsfaktorer der tillægges størst vægt. Selvom prioriteringsrækkefølgen ikke er væsentligt forskellig mellem uddannelsesniveauerne, tegner der sig dog interessante forskelle (se tabel 3.0.4). 20

21 PÅ TVÆRS AF MOTIVATIONSFAKTORERNE Tabel De vigtigste motivationsfaktorer - fordelt på uddannelsesbaggrund Indhold i job Udviklings-/udd.muligheder Løn Arbejdstilrettelæggelse Særlige løn- og ansættelsesvilkår Arbejdsmiljø Ledelsesforhold Virksomhedskultur Image Folkeskolen/ mellem, realeksamen Studentereksamen/ HH/HF Erhvervsuddannelse Etatsuddannelse Højere uddannelse t.o.m. 4 år Baseret på spm. 53: Hvilke af...(motivationsfaktorerne), lægger du mest vægt på? (Sæt højst 3 krydser) Højere uddannelse over 4 år 63% 75% 71% 79% 82% 85% 18% 34% 24% 23% 38% 34% 36% 30% 37% 37% 34% 35% 35% 40% 39% 40% 36% 37% 30% 18% 22% 24% 10% 10% 37% 40% 34% 28% 24% 18% 25% 24% 26% 21% 24% 19% 21% 21% 21% 24% 32% 33% 14% 7% 10% 9% 7% 8% Generelt kan det siges, at jo højere uddannelse man har, desto større vægt tillægges indholdet i jobbet og virksomhedskulturen, og desto mindre vægt tillægges arbejdsmiljøet og særlige løn- og ansættelsesvilkår. Udviklings- og uddannelsesmuligheder er mere væsentlige for de højere uddannede og ansatte med studenter-/hh- eller HF-eksamen. Løn, arbejdstilrettelæggelse og ledelse er stort set lige vigtige for samtlige uddannelsesniveuaer. De højest uddannede tillægger dog ledelse mindre vægt end de øvrige grupper. Image anses for at være mere vigtigt for ansatte med folkeskole-/realeksamen, end det er for de øvrige grupper. 21

22 MOTIVATION I STATEN Arbejdsområde Der kan identificeres store forskelle i, hvor stor vægt de enkelte motivationsfaktorer tillægges alt efter, hvilket arbejdsområde man er beskæftiget med. Indhold i job Tabel De vigtigste motivationsfaktorer - fordelt på arbejdsområde Politimæssige opgaver Forsvarsmæssige opgaver Andre myndigheds... Udviklings-/udd.muligheder 19% 31% 26% 33% 32% 22% 40% 18% 21% 33% 33% 39% 28% Løn 43% 40% 39% 37% 35% 29% 34% 45% 33% 33% 35% 26% 35% Arbejdstilrettelæggelse 35% 37% 41% 39% 43% 44% 52% 34% 36% 21% 48% 31% 38% Særlige løn- og ansættelsesvilkår 25% 24% 23% 11% 11% 22% 6% 34% 23% 14% 9% 11% 19% Arbejdsmiljø 31% 27% 28% 16% 27% 38% 24% 42% 41% 17% 25% 29% 30% Ledelsesforhold 18% 31% 28% 23% 21% 21% 23% 24% 25% 31% 13% 21% 23% Virksomhedskultur 19% 19% 19% 30% 22% 27% 25% 20% 21% 38% 22% 40% 25% Image 13% 9% 10% 8% 7% 5% 4% 12% 12% 15% 8% 10% 9% Baseret på spm. 53: Hvilke af...(motivationsfaktorerne), lægger du mest vægt på? (Sæt højst 3 krydser) Tabel viser, hvordan de ansatte afhængigt af arbejdsområde svarer, når de skal angive, hvilke tre motivationsfaktorer de tillægger størst betydning. Nedenfor redegøres for de mest markante forskelle mellem arbejdsområder inden for hver motivationsfaktor: Fælles for alle arbejdsområder er, at indholdet i jobbet prioriteres højest. Men der er store forskelle på, hvor stor en andel inden for hver gruppe, der har peget på indholdet i jobbet som værende blandt de 3 væsentligste forhold. Eksempelvis har 88% af de ansatte inden for forskning lagt vægt på indholdet i jobbet, mens den tilsvarende andel inden for postbesørgelse, transport og anden drift er 53%. Ansatte beskæftiget med ledelse, administrativt akademisk arbejde samt ikke-akademisk sagsbehandling vægter ligeledes indholdet i jobbet højt. Adm. arb. (akademisk) Sagsbehandling (ikke akademisk) Kontorarbejde IT/EDB Postbesørgelse, transport og anden drift 75% 75% 72% 87% 85% 79% 77% 53% 73% 85% 88% 78% 75% Serviceopgaver Ledelse Forskning Undervisning Alle 22

23 PÅ TVÆRS AF MOTIVATIONSFAKTORERNE Udviklings- og uddannelsesmuligheder vægtes i særlig grad højt af ansatte inden for IT og undervisning, mens ansatte inden for politiet, postbesørgelse, transport og anden drift og serviceopgaver ikke tillægger denne faktor samme vægt. Lønnen har relativ større betydning inden for arbejdsområderne postbesørgelse, transport og anden drift og politimæssige opgaver, mens løn inden for områderne undervisning og kontorarbejde tillægges relativ mindre betydning. Arbejdstilrettelæggelse har stor betydning for ansatte beskæftiget med IT og forskning og mindre betydning for ansatte inden for ledelse og undervisning. Særlige løn- og ansættelsesvilkår tillægges relativ stor betydning blandt ansatte inden for postbesørgelse, transport og anden drift. Her har 34% angivet, at særlige løn- og ansættelsesforhold er blandt de 3 væsentligste forhold. I den anden ende af skalaen angiver kun hhv. 6% og 9% af de ansatte indenfor IT og forskning, at dette forhold har væsentlig betydning. Med hensyn til arbejdsmiljø er det i særdeleshed ansatte inden for postbesørgelse, transport og anden drift, serviceopgaver og kontorarbejde, der prioriterer dette forhold højt, hvorimod ansatte inden for ledelse og akademisk arbejde ikke lægger synderlig vægt på arbejdsmiljøet. Ledelsesforhold vægtes specielt højt af ansatte inden for forsvaret og ansatte, der selv er beskæftiget med ledelsesmæssige opgaver, hvorimod ansatte inden for forskning vægter ledelsesforhold relativt lavt. Virksomhedskultur er af stor betydning for ansatte inden for undervisning og ledelse, hvorimod ansatte inden for eksempelvis politiet, forsvaret og andre myndighedsopgaver tillægger virksomhedskulturen mindre betydning. Image vægtes generelt lavt inden for samtlige arbejdsområder. Dog vægtes image relativt højt blandt ansatte inden for ledelse og politiet, mens image vægtes relativt lavt blandt ansatte inden for IT og kontorarbejde. 23

24 MOTIVATION I STATEN 4.1. Indholdet i jobbet Som det fremgår af kapitel 3 er indholdet i jobbet den allervigtigste motivationsfaktor for statens medarbejdere. I dette afsnit svarer medarbejderne dels på, hvad der kendetegner deres nuværende job, dels hvad de kunne ønske sig i det ideelle job sat i relation til 17 forskellige forhold, bl.a. store faglige udfordringer, interesse for arbejdsområdet og daglig kontakt til mange kollegaer. De væsentligste resultater: De væsentligste elementer i det nuværende job, er at medarbejderne har kontakt til mange kolleger, at de har et interessant arbejdsområde, samt at de har selvstændig beslutningskompetence og ansvar. Allervigtigst i det ideelle jobindhold er selvstændig beslutningskompetence og ansvar samt et interessant arbejdsområde. Medarbejderne ønsker generelt mere selvstændig beslutningskompetence og ansvar, end de har i deres nuværende job. Ønsket om selvstændig beslutningskompetence og ansvar er særligt markant for de unge i alderen år uden børn. Ønsket om store faglige udfordringer er mest fremtrædende hos de unge uden børn, men falder markant med alderen. Mænd har, men ønsker også, selvstændig beslutningskompetence og ansvar i større omfang end kvinder. Kvinder lægger i højere grad vægt på et interessant arbejdsområde. 24

25 INDHOLDET I JOBBET Især medarbejdere med kortere uddannelse får ikke i tilstrækkeligt omfang indfriet deres forventninger til jobindholdet - i særlig grad ønskes der flere faglige udfordringer samt større selvstændig beslutningskompetence og ansvar. Hvorfor er indholdet i jobbet vigtigt? Arbejdet beslaglægger en ikke ubetydelig del af medarbejdernes tid og ressourcer, og det er derfor afgørende at have indhold i jobbet. Et job, der engagerer og giver mening, har betydning for den enkeltes livskvalitet. Det er imidlertid meget forskelligt, hvad medarbejderne lægger størst vægt på i jobbet. For nogle er det vigtigere at have daglig kontakt til kolleger i et godt arbejdsmiljø, frem for at have store faglige udfordringer. For andre er det afgørende, at de arbejder på et højt fagligt niveau eller har et job, hvor der konstant er variation og udviklingsmuligheder. Netop udviklingsmulighederne i jobbet eller med andre ord et udviklende arbejde - er højt prioriteret af mange medarbejdere. Det er ikke nok at have et job, der giver smør på brødet i hvert fald ikke i det lange løb. De fleste medarbejdere vil gerne opleve, at de gør en forskel på jobbet, og at de får ansvar og mulighed for at anvende og udvikle deres kompetencer. Hvad er de centrale resultater? Det nuværende jobindhold hvad består det af? En overvejende del har svaret, at deres nuværende job er karakteriseret ved, at de har daglig kontakt til mange kolleger (68%), at de har stor interesse for det område, de arbejder med (62%), at de har meget varierede arbejdsopgaver (57%), samt at de har selvstændig beslutningskompetence og ansvar (55%). Det ideelle jobindhold hvordan prioriteres? Ser man på ønskerne til det ideelle job 1, mener flertallet, at jobbet skal give mulighed for selvstændig beslutningskompetence og ansvar (63%). Endvidere skal arbejdsopgaverne ligge inden for et område, som medar- 1 Procentsatserne for nuværende og ideelle jobindhold er ikke direkte sammenlignelige. Læs mere herom i undersøgelsens metode og design i Appendix, Bind II. 25

26 MOTIVATION I STATEN bejderen har stor interesse for (50%). Jobbet skal indeholde varierende arbejdsopgaver (40%) og give store faglige udfordringer (37%). De elementer, som er mindst efterspurgte, er rutineprægede opgaver som konkret problemløsning og driftsopgaver samt veldefinerede og forudsigelige arbejdsopgaver. Også uforudsigelige opgaver er lavt prioriteret. Se figur , der viser, hvordan de 17 forskellige jobelementer prioriteres. Figur Indhold i det ideelle job % Baseret på spørgsmålet: Hvilke af følgende forhold kendetegner dit ideelle job? (Sæt højst 4 krydser) Hvad har medarbejderne behov for? Der er til en vis grad sammenfald mellem de elementer, der kendetegner medarbejdernes nuværende job, og de elementer, som medarbejderne efterspørger i det ideelle job. 26

27 INDHOLDET I JOBBET Undersøgelsen viser dog, at der generelt blandt medarbejderne er et ønske om øget selvstændig beslutningskompetence og ansvar, og for en dels vedkommende tillige et ønske om større faglige udfordringer. Figur viser de fire højest prioriterede jobelementer, når medarbejderne blandt samtlige 17 skal vælge den faktor, der er allervigtigst. Figur Vigtigst i det ideelle job % Baseret på spørgsmålet: Hvilket af de forhold, der kendetegner dit ideelle job, synes du er allervigtigst? Hvad mener de privatansatte? Privatansatte prioriterer nogenlunde som de statsansatte. De fire højest prioriterede elementer i det ideelle job er selvstændig beslutningskompetence og ansvar (62%), varierede arbejdsopgaver (47%), stor interesse for arbejdsområdet (46%) og store faglige udfordringer (35%). Hvad mener medarbejderne fordelt på køn, livsfaser, uddannelse og arbejdsområde? Køn Flere mænd end kvinder har tilkendegivet, at de i deres nuværende job har selvstændig beslutningskompetence og ansvar, og samtidig har mænd i højere grad end kvinder ønske om større selvstændig beslutningskompetence og ansvar. 27

28 MOTIVATION I STATEN Når svarpersonerne skal udpege det jobelement, der er allervigtigst, peger 24% af kvinderne og 30% af mændene på selvstændig beslutningskompetence og ansvar.til sammenligning er interesse for arbejdsområdet højest prioriteret hos 31% af kvinderne mod 25% af mændene. Figur Mænds og kvinders prioritering af hvilket jobelement, der er allervigtigst. Baseret på spm. 22: Hvilket af de forhold, der kendetegner dit ideelle job, synes du er allervigtigst? Livsfaser I alle livsfaser er der et ønske om, at der i det ideelle job er større selvstændig beslutningskompetence og ansvar end det nuværende job kan tilgodese. Hos de ansatte i alderen år uden børn findes det største uindfriede behov. Der er en klar tendens til, at selvstændigheden og ansvaret i jobbet vokser med alderen, men heller ikke de ældre og erfarne medarbejdere får deres behov fuldt ud tilgodeset. Store faglige udfordringer og interesse for arbejdsområdet tillægges større vægt, jo yngre medarbejderen er, og der er en klar tendens til, at yngre medarbejdere stiller større krav til jobindholdet. Denne tendens underbygges af ungeundersøgelsen, hvor løn, selvstændigt ansvar og beslutningskompetence samt store faglige udfordringer prioriteres som de tre vigtigste forhold, når de unge skal vælge job. 28

29 INDHOLDET I JOBBET Arbejde på højt fagligt niveau og mulighed for at specialisere sig inden for sit eget område er ligeledes faktorer, som knap en fjerdedel i alderen år prioriterer, mens procentdelen falder til ca. det halve blandt ansatte over 55 år. Uddannelsesbaggrund og arbejdsområde Uanset uddannelsesbaggrund er der tilsvarende bred enighed om, at et job med selvstændig beslutningskompetence og ansvar er nummer ét for medarbejderne i staten. Dog slår denne faktor tydeligst igennem for de etatsuddannede og de ansatte med højere uddannelse over 4 år. For de ansatte med folkeskole-/mellemskole- og realeksamen er dette ønske ikke nær så markant. Undersøgelsen viser endvidere, at opfattelsen af, i hvilket omfang det faktiske jobindhold lever op til forventningerne, er meget afhængigt af arbejdsområdet. For nogle arbejdsområder er der en betydelig afstand mellem dagligdagen og det ideelle scenario. Ganske mange af de ansatte, der er beskæftiget med postbesørgelse, transport og andre driftsopgaver tilkendegiver, at de ikke i deres nuværende job får indfriet deres behov for selvstændig beslutningskompetence og ansvar. Samme holdning genfindes blandt medarbejdere beskæftiget med kontorarbejde og IT, samt ansatte i departementer og i kulturinstitutioner. Tilsvarende kan der konstateres et behov for større faglige udfordringer på en række områder, især blandt ansatte beskæftiget med kontorarbejde samt postbesørgelse, transport og andre driftsopgaver. Ser man på arbejdspladstyper, er behovet mest markant inden for kriminalforsorgen. Fokusområder Undersøgelsen bekræfter utvetydigt, at indholdet i jobbet er den allervigtigste motivationsfaktor, heriblandt specielt: interesse for arbejdsområdet, selvstændig beslutningskompetence og ansvar og store faglige udfordringer. 29

30 MOTIVATION I STATEN Samtidig dokumenterer tilbagemeldingerne klart, at medarbejderne uanset baggrund ikke mener, at deres job i tilstrækkelig grad lever op til idealtilstanden. Det er afgørende, at statens institutioner tager fat på denne udfordring, der i høj grad handler om at udvikle jobindhold og dermed også organisationen på den enkelte arbejdsplads. Et udviklende arbejde er forudsætningen for, at medarbejderen kan få og er i stand til at håndtere et større selvstændigt ansvar. Nye organisationsformer Mange har den opfattelse, at staten er en arbejdsplads med en hierarkisk og bureaukratisk organisering, hvor beslutningsvejene kan være unødigt lange og tunge. Der arbejdes imidlertid mange steder med at modernisere strukturer og beslutningsprocesser, der giver medarbejderne mulighed for at spille en mere aktiv rolle i forhold til nye måder at organisere arbejdet på. Projektorientering En af måderne er at opbløde strukturen gennem en mere projektorienteret arbejdsform.visse opgaver, f.eks. ministerbetjening og andre sager med politisk indhold kræver, at mange øjne ser på sagen og derfor mere formelle procedurer. Det udelukker ikke, at medarbejderne reelt kan få stor indflydelse på sagen og samtidig få store udviklingsmuligheder, forudsat at lederen involverer medarbejderne aktivt og giver sig tid til at give tilbagemeldinger. På andre områder det gælder både driftsopgaver og udviklingsprojekter - vil det være en overvejelse værd i højere grad at løse opgaverne projektorienteret. Det vil sige i projektgrupper inden for og på tværs af enheder og om muligt på tværs af faggrupper. En ændret arbejdsorganisering, herunder et større fokus på tværgående arbejdsformer, kan være et middel til at skabe bredere jobindhold, der også kan indebære øget ansvar og beslutningskompetence. I det hele taget vil en større tværfaglighed medvirke til at nedbryde den skarpe arbejdsdeling, der fortsat eksisterer mange steder. Det vil samtidig give mulighed for en videndeling, der indebærer, at den enkelte medarbejder får et bedre grundlag for at kunne træffe selvstændige beslutninger. 30

31 INDHOLDET I JOBBET Selvstyrende grupper En række driftsopgaver vil stort set kunne udføres uden lederens direkte involvering. Undersøgelsen viser, at driftsopgaver generelt er lavt prioriteret blandt de statsansatte. Kunsten er at udvikle indholdet i de job, der i dag rummer mange rutineprægede opgaver, således at jobbet bliver mere interessant og udfordrende. Dette kan f.eks. ske gennem organisering i selvstyrende grupper, der giver de ansatte et større råderum. Også interne rotationsordninger eller udveksling med andre institutioner samt større anvendelse af IT og anden ny teknologi kan være med til at udvikle jobbet og gøre selve arbejdsprocessen mere engagerende. Lederen som coach og sparringspartner Når arbejdet løses i selvstyrende grupper eller i en form for projektorganisering, sker kvalitetssikringen gennem sparring med lederen eller en erfaren medarbejder, der i højere grad får en coachrolle. Erfaringerne viser, at denne metode skaber større læring hos den mindre erfarne medarbejder, der hurtigere bliver i stand til at udføre opgaverne selvstændigt. Det betyder dog også, at medarbejderen får et større ansvar for at sige til, når det er nødvendigt at inddrage lederen i forbindelse med løsning af en opgave. En ledelsesmæssig udfordring Det er en stor udfordring for lederen at kunne delegere opgaver og i videst muligt omfang medinddrage medarbejderne i såvel planlægning som opgaveløsning samtidig med, at lederen bevarer ansvaret for hurtige, effektive løsninger af høj kvalitet. Myte eller fakta? Det er kedeligt og støvet at arbejde i staten Ovenstående citat vidner om en meget almindelig fordom. Undersøgelsen gennemhuller imidlertid på mange områder denne fordom. Når de statsansatte skal svare på, hvorfor de ønsker at blive på nuværende arbejdsplads, svarer næsten 70%, at de er godt tilfredse med indholdet i jobbet. Endvidere viser undersøgelsen, at 63% af de statsansatte har interessante opgaver, 58% har meget varierede arbejdsopgaver og over en tredjedel af de statsansatte vurderer, at de har et job med 31

32 MOTIVATION I STATEN store faglige udfordringer. Sammenligner man med privatundersøgelsen, viser det sig, at 61% svarer, at de har interessante opgaver, 60% har varierede opgaver og 40% har store faglige udfordringer. Disse tal viser, at jobindholdet stort set vurderes ens i den statslige og private sektor. Spørgsmål til nærmere refleksion Har I overvejet muligheden for at skabe mere attraktive job gennem nye organisationsformer, f.eks. projekter? Har medarbejderne mulighed for at danne netværk i og uden for institutionen for på den måde at få ny inspiration til opgaveløsningen? Er der mulighed for at ledere eller erfarne medarbejdere i højere grad kan få en coachrolle over for yngre og nyansatte medarbejdere? Arbejder I med at udvikle indholdet i de job, der i dag rummer mange rutineprægede opgaver? F.eks. gennem selvstyrende grupper, rotationsordninger, udveksling med andre institutioner og jobudvikling bl.a. gennem større anvendelse af IT og anden ny teknologi? Har I overvejet at udvikle job og rammer, der gør det attraktivt for ældre, erfarne medarbejdere at forblive på arbejdsmarkedet nogle år endnu? F.eks. ved at gøre brug af de erfarne medarbejderes kompetencer over for mindre erfarne medarbejdere (mentorfunktion). Sørger I for at profilere institutionens attraktive jobindhold og udviklingsmuligheder, når I skal rekruttere nye medarbejdere? 32

33 AKTUELT KAPITEL 4.2. Udvikling og uddannelse Som nævnt i kapitel 3 bliver uddannelses- og udviklingsmuligheder placeret som den 5. vigtigste motivationsfaktor. Det betyder, at kompetenceudvikling ud over at være central for opgaveløsningen på statens institutioner, også spiller en vigtig rolle for en stor del af statens medarbejdere. I dette afsnit afdækkes, hvilke muligheder for udvikling og uddannelse medarbejderne har i det nuværende job, og hvilke muligheder medarbejderne ønsker i idealjobbet. Desuden fokuseres på medarbejderudviklingssamtaler (MUS), herunder hvilke forhold medarbejderne anser for vigtige i forbindelse med afholdelse af MUS. De væsentligste resultater: Medarbejderne angiver, at de i deres nuværende job har gode muligheder for at bruge deres erfaringer og kvalifikationer i jobbet og for at udvikle sig fagligt og personligt. En hel del angiver, at de har gode muligheder for at deltage i eksterne og interne faglige kurser. Medarbejderne ønsker, at der i ideelle job er gode muligheder for faglig og personlig udvikling samt mulighed for at bruge deres kvalifikationer og erfaringer i jobbet. Herudover er det vigtigt, at der er gode muligheder for eksterne faglige kursusforløb og personligt udviklende kurser. Der lægges vægt på, at arbejdspladsen har en målrettet politik for efter- og videreuddannelse. 33

34 MOTIVATION I STATEN Medarbejderne ønsker generelt bedre muligheder for karriereudvikling end de har i dag, både på deres nuværende arbejdsplads og på det øvrige arbejdsmarked. 3 ud af 4 medarbejdere har deltaget i en medarbejderudviklingssamtale (MUS) inden for de seneste 3 år. Hvorfor er uddannelse og udvikling vigtigt? Med et samfund, der grundlæggende er præget af forandring og fornyelse, er medarbejdernes evne til at imødekomme forandring og helst være på forkant med udviklingen en afgørende faktor for en optimal opgaveløsning. I dag stiller de fleste job krav til, at medarbejderne til stadighed udvikler sig, lærer nyt og i det hele taget er åbne over for nye tanker og ideer. Interessen for at lære, forny sig og gennemgå en udviklingsproces er ikke blot et udefrakommende samfundsmæssigt krav. Personlig udvikling og faglig identitet er for mange mennesker blevet en livsstil en del af det, der giver tilværelsen kvalitet. Omvendt skal man være opmærksom på, at mange ikke føler sig helt trygge ved at skulle lære nyt eller gennemgå en udviklingsproces. Hvad er de centrale resultater? Udviklingsmuligheder i nuværende job Medarbejderne angiver i høj grad at have gode muligheder for at bruge deres erfaringer og kvalifikationer i jobbet (69%). Samtidig oplever en stor del gode muligheder for at udvikle sig fagligt (50%) og personligt (40%). De forhold, der mindst kendetegner det nuværende job, er gode muligheder for karriereudvikling på arbejdspladsen og i forhold til det øvrige arbejdsmarked. Udviklingsmuligheder i det ideelle job I forhold til idealjobbet 2 er der meget stor enighed om, at der skal være gode muligheder for at udvikle sig fagligt (62%), personligt (51%) samt mulighed for at anvende sine erfaringer og kvalifikationer i jobbet (48%) Procentsatserne for nuværende og ideelle job er ikke direkte sammenlignelige. Læs mere herom i undersøgelsens metode og design i Appendix, Bind II.

35 UDVIKLING OG UDDANNELSE De mindst efterspurgte udviklingsmuligheder i det ideelle job er jobrotation (11%) og deltagelse i tværgående projektarbejder (12%). Figur Udviklingsmuligheder i det ideelle job % Baseret på spørgsmålet: Hvilke af følgende forhold kendetegner dit ideelle job? (Sæt højst 3 krydser) Uddannelsesmuligheder i nuværende job Med hensyn til de eksisterende uddannelsesmuligheder angiver en del, at de har gode muligheder for at deltage i eksterne faglige kurser (38%) og interne faglige kurser (37%), samt at de har gode muligheder for at få uddannelsesorlov (23%). Uddannelsesmuligheder i det ideelle job Medarbejdernes ønsker til idealjobbet er, at der tilbydes gode muligheder for deltagelse på eksterne faglige kurser (52%) 3 og personligt udviklende kurser (37%). Samtidig ønsker mange, at arbejdspladsen har en målrettet politik for efter- og videreuddannelse (40%). 3 Procentsatserne for nuværende og ideelle job er ikke direkte sammenlignelige. Læs mere herom i undersøgelsens metode og design i Appendix, Bind II. 35

36 MOTIVATION I STATEN Lavest prioriteret i det ideelle job er gode muligheder for joboplæring, uddannelsesorlov samt internationale udstationeringsmuligheder. Figur Uddannelsesmuligheder i det ideelle job. % Baseret på spørgsmålet: Hvilke af følgende forhold kendetegner dit ideelle job? (Sæt højst 3 krydser) Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) 76% af medarbejderne har deltaget i en medarbejderudviklingssamtale (MUS) inden for de seneste 3 år. Godt halvdelen giver udtryk for, at det er vigtigt med regelmæssig afholdelse af MUS, mens knapt en tredjedel ikke anser MUS for vigtigt. Medarbejderne peger navnlig på to forhold, som er vigtige i forbindelse med afholdelse af MUS. Det vigtigste er, at man får et klart billede af, hvad lederen mener om det arbejde, man udfører (53%). Næstvigtigst er, at samtalens konklusioner (aftaler) skrives ned og bliver fulgt op (45%). Derimod anses muligheden for at diskutere lønforhold samt forholdet mellem arbejds- og privatliv for at være af langt mindre betydning. 36

37 UDVIKLING OG UDDANNELSE Figur Vigtigste forhold i forbindelse med medarbejderudviklingssamtaler. % Baseret på spm. 42: Hvilke af følgende forhold er vigtigst for dig i forbindelse med medarbejderudviklingssamtaler? (Sæt højst 3 krydser) Af de medarbejdere, der ikke opfatter MUS som vigtig, giver over halvdelen udtryk for, at MUS ikke er nødvendig, fordi de i forvejen har en løbende dialog med deres leder. Andre konstaterer, at MUS ikke bliver brugt efter hensigten, og at der ikke følges op på de aftaler, der indgås. Hvad har medarbejderne behov for? Mange medarbejdere ønsker bedre muligheder for faglig og personlig udvikling, herunder muligheder for at deltage på eksterne faglige kurser og personligt udviklende kurser. Medarbejderne har ligeledes et ønske om, at arbejdspladsen har en mere målrettet politik for efter- og videreuddannelse, samt at jobbet giver bedre karrieremuligheder både på den nuværende arbejdsplads og i forhold til det øvrige arbejdsmarked. 37

38 MOTIVATION I STATEN Hvad mener de privatansatte? Der er en høj grad af enighed mellem privatansatte og statsansatte, når det handler om uddannelses- og udviklingsmuligheder. Også når det gælder MUS er der stor overensstemmelse mellem privatansattes og statsansattes tilkendegivelser. Hvad mener medarbejderne fordelt på køn, alder, uddannelse og arbejdsområde? Køn Generelt oplever mænd og kvinder mulighederne for uddannelse og udvikling ens og har samme ønsker til det ideelle job. Der er dog en interessant forskel i forhold til karriereudvikling. Selvom gode karrieremuligheder prioriteres lige højt hos begge køn, angiver flere mænd end kvinder, at de oplever at have gode karrieremuligheder både på den nuværende arbejdsplads og i forhold til det øvrige arbejdsmarked. Regelmæssig afholdelse af medarbejderudviklingssamtaler er lidt vigtigere for kvinder end for mænd. Mænds og kvinders vurdering af, hvad der er vigtigst ved MUS, er stort set ens. Kvinder lægger dog relativt større vægt på, at der under MUS sker en drøftelse af den enkeltes faglige udvikling, mens mændene i højere grad end kvinder prioriterer, at der formuleres klare langsigtede mål for den enkelte. Livsfaser Behovet for faglig og personlig udvikling bliver mindre med alderen, mens ønsket om at kunne anvende sine erfaringer og kvalifikationer bliver større. Samtidig bliver det med alderen vigtigere, at man under MUS får afklaret målene for det kommende års arbejde, og at samtalens konklusioner skrives ned og bliver fulgt op. For de unge i alderen år uden børn er det særlig vigtigt, at der under MUS gøres status over medarbejderens arbejdsindsats. Der er generelt større tilfredshed med karrieremulighederne blandt de unge i alderen år uden børn, end der er for medarbejdere i andre livsfaser. Med hensyn til bedre karrieremuligheder i forhold til det øvrige arbejdsmarked er ønsket størst i alderen 18 år til og med ca. 40 år. 38

39 UDVIKLING OG UDDANNELSE I ungeundersøgelsen prioriterer de unge karrieremuligheder som 8. vigtigste forhold blandt en lang række forhold, der har betydning for valg af job. Spørges der selvstændigt om, hvorvidt det er særlig vigtigt, at det kommende job giver mulighed for karriere, er 53% af de unge helt enige heri, mens 24% er overvejende enige heri. Uddannelsesbaggrund og arbejdsområde Medarbejderne har uanset uddannelse og arbejdsområde i høj grad samme ønsker til uddannelses- og udviklingsmuligheder. Der er dog visse mindre forskelle mellem grupperne. Medarbejdere med højere uddannelse oplever at have bedre mulighed for udvikling i deres nuværende job end medarbejdere med kortere uddannelse. Dette er er navnlig gældende i forhold til mulighederne for længerevarende uddannelsesforløb, for at deltage på eksterne faglige kurser og for at indgå i tværgående projektarbejde. Medarbejdere med højere uddannelse ønsker i højere grad at indgå i tværgående projektarbejde end medarbejdere med kortere uddannelse. Det gælder særligt medarbejdere, der er beskæftiget med ledelse, forskning, akademisk administrativt arbejde, undervisning og IT. Kortere uddannede og etatsuddannede lægger større vægt på gode jobrotationsmuligheder end medarbejdere med højere uddannelse. Rotationsmuligheder er specielt højt prioriteret blandt medarbejdere inden for politiet og medarbejdere beskæftiget med post, transport og andre driftsopgaver. Medarbejdere med højere uddannelse oplever at have større muligheder for karriere i forhold til det øvrige arbejdsmarked, end på den nuværende arbejdsplads. Det omvendte gør sig gældende for de etatsuddannede og kortere uddannede, der angiver at have bedre muligheder for karriere på den nuværende arbejdsplads, end i forhold til det øvrige arbejdsmarked. I forhold til idealjobbet er der samtidig en tendens til, at karriereudvikling på det øvrige arbejdsmarked er vigtigere for de højere uddannede. Mere specifikt gælder det medarbejdere beskæftiget med IT, akademisk administrativt arbejde, forskning, undervisning og ledelse. 39

40 MOTIVATION I STATEN Fokusområder En stor del af medarbejderne i staten peger på, at de har gode muligheder for uddannelse og udvikling, og at de i høj grad anvender deres erfaringer og kvalifikationer i jobbet. Medarbejderne ønsker imidlertid endnu bedre muligheder for at uddanne og udvikle sig, hvilket giver anledning til at pege på tre væsentlige indsatsområder for statens institutioner. Udvikling i jobbet Gode muligheder for faglig og personlig udvikling i jobbet har stor betydning for alle medarbejdere. Statens arbejdspladser bør derfor se på den enkelte medarbejders nuværende jobindhold og kompetencer for at kunne identificere eventuelle muligheder for udvikling af jobbet. I denne sammenhæng vil det være hensigtsmæssigt at se på, hvilke uddannelses- eller udviklingstilbud, der kan understøtte udviklingen i jobbet. Det er vigtigt, at institutionerne er opmærksomme på, at udviklingsaktiviteterne skal have relevans for medarbejderne i forhold til nuværende eller fremtidige arbejdsopgaver. Fagligt og personligt udviklende kurser Hovedparten af medarbejderne lægger meget stor vægt på muligheden for at deltage på eksterne faglige kurser og personligt udviklende kurser. Også her tilkendegiver medarbejderne uanset baggrund, at de ikke altid får deres kursusønsker indfriet. Her skal institutionerne dog være opmærksom på, at mange undersøgelser tyder på, at den bedste læring sker ved at knytte uddannelse og udvikling så tæt til jobbet og arbejdsopgaverne som muligt. Det bliver herved lettere at målrette læringen og integrere det lærte i det daglige arbejde. Det kan derfor undre, at forhold som joboplæring, jobrotation og tværgående projektarbejde er så lavt prioriteret. Selvom disse udviklingsaktiviteter er lavest prioriteret, kan de godt være et indsatsområde i forhold til statens medarbejdere. Muligvis handler det om, at statens institutioner og ansatte skal blive bedre til at: anvende joboplæring, jobrotation og tværgående projektarbejde til at skabe udvikling, synliggøre, hvilke resultater disse aktiviteter giver og synliggøre, hvordan medarbejderne har gennemgået den konkrete udviklingsaktivitet. 40

41 UDVIKLING OG UDDANNELSE En målrettet politik for efter- og videreuddannelse Det er meget vigtigt for medarbejderne, at der på arbejdspladsen er en målrettet politik for efter- og videreuddannelse. Mange steder oplever medarbejderne tilsyneladende, at institutionen ikke imødekommer dette ønske. En politik for kompetenceudvikling, herunder efter- og videreuddannelse, skaber for det første større mulighed for at integrere behovet for udvikling med de nuværende og fremtidige arbejdsopgaver. Det betyder, at kompetenceudviklingen sker lettere og mere effektivt, ligesom den bliver mere anvendelig i det daglige arbejde. For det andet udtrykker en kompetenceudviklingspolitik institutionens holdninger til udvikling og efter- og videreuddannelse. Politikken bidrager således til at afstemme forventningerne mellem ledelse og medarbejdere. Karriereudvikling Medarbejdernes ønsker om gode karrieremuligheder, både på nuværende arbejdsplads og i forhold til det øvrige arbejdsmarked, bliver ikke altid indfriet. Der er behov for at sætte øget fokus på karriereudvikling i statens institutioner, og ikke kun traditionel karriereudvikling opad i institutionen. Der bør også sættes fokus på tværgående karriereudvikling samt karriereudvikling ud af institutionen, dvs. i forhold til det øvrige arbejdsmarked. Yderligere er der behov for at skabe bedre vilkår for kvindernes karriereudvikling, da færre kvinder end mænd oplever gode muligheder for karriereudvikling i deres nuværende job. Myte eller fakta? Privatansatte har bedre udviklingsmuligheder end offentlige ansatte. Hvordan oplever ansatte i henholdsvis det private erhvervsliv og i staten dette forhold? Undersøgelsen viser, at 31% af de privatansatte er enige heri, mens 32% er uenige. Blandt de statsansatte er 34% enige i 41

42 MOTIVATION I STATEN dette udsagn, mens 29% er uenige. Ser man på, hvilke udviklingsmuligheder, der kendetegner det nuværende job i henholdsvis det private og i staten, viser det sig, at der er lige muligheder for privat- og statsansatte mht. til faglig udvikling og faglige kurser. Kun i forhold til muligheden for personlig udvikling, angiver de privatansatte at have bedre muligheder end de statsansatte. Der er bedre karrieremuligheder i det private erhvervsliv end i det offentlige. Privatansatte og statsansatte er enige i dette udsagn. 60% af de statsansatte og 56% af de privatansatte mener, at dette udsagn er sandt. Og måske er der noget om snakken. I hvert fald angiver 16% af de privatansatte, at de har gode muligheder for karriere på arbejdspladsen, og 24%, at de har gode karrieremuligheder på det øvrige arbejdsmarked. Blandt medarbejderne i staten har kun 12% svaret, at de har gode karrieremuligheder på og udenfor arbejdspladsen. Med udgangspunkt heri, er der god grund til opprioritere arbejdet med karriereudvikling i staten. Spørgsmål til nærmere refleksion Har I udformet en personalepolitik, der udtrykker forventninger og krav til kompetenceudvikling? Gennemfører I årlige medarbejderudviklingssamtaler og opstiller individuelle udviklingsmål? Tilrettelægger I kompetenceudviklingsaktiviteter med henblik på at understøtte de nuværende og fremtidige arbejdsopgaver? Hvordan sikrer I den optimale kombination af deltagelse på kurser og udvikling på jobbet via bl.a. jobrotation, joboplæring og tværgående projektarbejde? Arbejder I med karriereudvikling på arbejdspladsen, herunder forskellige karriereveje, f.eks. opadgående, tværgående og specialistkarrierer? Er I særligt opmærksomme på kvindernes karriereudviklingsmuligheder? 42

43 AKTUELT KAPITEL 4.3. Løn Af resultaterne i kapitel 3 ses, at lønnen er den 3. vigtigste motivationsfaktor. For at få en dybere indsigt i, hvordan løn motiverer, er der spurgt om, hvilke elementer af lønnen og lønfastsættelsen der primært har indflydelse på arbejdsindsats og motivation, herunder betydningen af de nye lønsystemer. De væsentligste resultater: Lønnen har en væsentlig betydning for medarbejderens motivation og arbejdsindsats. Medarbejdergrupperne i staten har meget forskellige holdninger til lønnen og måden, den gives på. Blandt de mest motiverende lønelementer fremhæves løntillæg ved uddannelse eller udvikling af kvalifikationer samt klare og gennemskuelige kriterier for løntillæg. Godt halvdelen anser det for positivt for motivationen, at deres løn er individuel og gives efter kvalifikationer og indsats. De unge mellem år uden børn er generelt mere tilfredse med deres løn og mere positive over for de nye lønsystemer. Hvorfor er lønnen vigtig? Med et generelt stigende fokus på den enkelte medarbejders indsats, resultater, funktioner og kvalifikationer øges behovet for at kunne honorere medarbejderne individuelt. Lønforhøjelse kan som økonomisk incitament medvirke til at øge medarbejdernes motivation og forbedre produktivitet og kvalitet i opgaveløsningen. Samtidig er løn et udtryk for anerkendelse af det arbejde, der udføres. 43

44 MOTIVATION I STATEN Med udbredelse af de nye lønsystemer vil lønnen i stigende udstrækning kunne anvendes som motivationsfaktor i sammenhæng med andre personalepolitiske tiltag og bidrage til, at statens arbejdspladser bliver endnu mere attraktive. Hvad er de centrale resultater? Er lønnen rimelig? 53% af statens medarbejdere mener, at deres løn er rimelig eller nogenlunde rimelig i forhold til kvalifikationer og arbejdsopgaver, mens 47% oplever, at deres løn ikke er rimelig. Kan lønnen styrke arbejdsindsats og motivation? Undersøgelsen viser, at lønnen har en væsentlig betydning for medarbejderens motivation og arbejdsindsats. Men samtidig viser undersøgelsen, at medarbejdergrupperne i staten har meget forskellige holdninger til lønnen og måden, den gives på. Ca. 3 /4 af medarbejderne lægger vægt på, at der er klare og gennemskuelige kriterier for løntillæg, herunder mulighed for løntillæg, når man uddanner sig eller udvikler sine kvalifikationer, samt mulighed for løntillæg umiddelbart efter en særlig indsats (61%). 65% anser det for motiverende at tjene det samme som kolleger med tilsvarende kvalifikationer. I forhold til de nye lønsystemer er det interessant, at 54% anser det for positivt for motivationen, at deres løn er individuel og gives efter kvalifikationer og indsats. 44

45 LØN Fig Elementer i lønnen, der har positiv indflydelse på arbejdsindsats og motivation. % Baseret på spm. 26: Vil nogle af følgende forhold kunne have indflydelse på din arbejdsindsats og motivation på arbejdet? De nye lønsystemer 15% af de adspurgte angiver, at de er på nye lønsystemer på undersøgelsestidspunktet, mens 2 /3 oplyser, at de fortsat aflønnes efter de gamle lønsystemer. 37% af medarbejderne giver udtryk for, at de nye lønsystemer giver flere muligheder for selv at præge lønnen, og ca. 30% mener, at de nye lønsystemer giver større lyst til at yde en ekstra indsats og større lyst til at deltage i kompetenceudviklingsaktiviteter. Som modstykke hertil mener ca. 40% af medarbejderne, at de nye lønsystemer mindsker solidariteten 45

46 MOTIVATION I STATEN mellem kollegerne, at det er utilfredsstillende ikke at kende sin fremtidige løn, samt at de nye lønsystemer ikke er tilstrækkeligt attraktive. Fig Opfattelse af de nye lønsystemer. % Baseret på spm. 28: Hvordan opfatter du de nye lønsystemer? Holdning til de nye lønsystemer blandt medarbejdere på henholdsvis nyt og gammelt lønsystem Der er forskellige holdninger til, hvorvidt individuel løn kan være motiverende og påvirke arbejdsindsatsen. Holdningen afviger bl.a. alt efter, om man er ansat på nye lønsystemer eller ej. Blandt medarbejdere, der er ansat på det nye lønsystem, finder 66%, at en individuel løn, der gives efter kvalifikationer og indsats, vil have en positiv indflydelse på arbejdsindsats og motivation. 25% finder, at det ingen betydning har, mens 8% finder, at det har en negativ indflydelse. Medarbejdere, der er ansat på det gamle lønsystem, er mindre positive overfor individuel løn. 53% finder, at individuel løn har en positiv indflydelse på arbejdsindsats og motivation. 37% finder, at det ingen betydning har, mens 10% finder, at det har en negativ indflydelse. 46

47 LØN Medarbejdere på nye lønsystemer mener i højere grad end ansatte på det gamle lønsystem, at de nye lønsystemer er mere retfærdige end det gamle lønsystem. Samtidig mener medarbejdere på nye lønsystemer i mindre grad end ansatte på det gamle lønsystem, at de nye lønsystemer mindsker solidariteten mellem kolleger, og at det er utilfredsstillende, at man ikke kender den fremtidige løn. Hvad mener de privatansatte? Der er markant flere blandt de privatansatte (77%), der mener, at de har en rimelig eller nogenlunde rimelig løn. Medarbejderne i den private sektor tilkendegiver, at følgende forhold har en positiv indflydelse på motivation og arbejdsindsats: at få betaling for overarbejde, at der er mulighed for løntillæg, når man uddanner sig eller udvikler nye kvalifikationer, og at lønnen er individuel og gives efter kvalifikationer. De privatansatte mener, at offentlighed om løn, tillæg mv. ingen eller kun ringe indflydelse har på motivation og arbejdsindsats. Dette står i kontrast til de statsansatte, hvor 52% mener, at det er positivt og motiverende, at der er åbenhed om lønforhold. Hvad mener medarbejderne fordelt på køn, livsfaser, uddannelse og arbejdsområde? Køn Kvinder og mænd har stort set samme holdninger til lønnens indvirkning på motivation og arbejdsindsats samt til de nye lønsystemer. Kvinder lægger dog mere vægt end mænd på, at der er mulighed for løntillæg, når man uddanner sig eller udvikler sine kvalifikationer. Livsfaser Tilfredsheden med lønnen er størst i start- og slutfasen af arbejdslivet. De unge mellem år og seniorerne giver udtryk for større tilfredshed med lønnen end medarbejdere i de øvrige livsfaser. Holdningen til individuel aflønning efter kvalifikationer og indsats er mere positiv, jo yngre medarbejderne er. De unge mellem år uden børn er generelt mere positive over for de nye lønsystemer end de øvrige livsfaser. De giver i højere grad udtryk 47

48 MOTIVATION I STATEN for, at de nye lønsystemer er mere retfærdige, og at de er tilstrækkeligt attraktive. De yngre medarbejdere og især gruppen af årige uden børn ønsker i højere grad end andre selv at forhandle løntillæg i stedet for en kollektiv forhandling af lønnen. Endvidere anser de unge mellem år uden børn muligheden for at få betaling for over- og merarbejde for en meget væsentlig motivationsfaktor, ligesom de unge lægger markant mere vægt på, at specielle indsatser honoreres med tillæg. Muligheden for at opnå løntillæg, når man uddanner sig eller udvikler sine kvalifikationer, er højt prioriteret i alle aldersgrupper, men har en særlig positiv effekt på motivation og arbejdsindsats blandt de unge i alderen år uden børn. Betydningen af kvalifikationstillæg falder med alderen, og interessen herfor er således markant lavere for medarbejdere over 55 år. Der er i alle livsfaser, dog mest markant hos seniorerne, et stort behov for klare og gennemskuelige kriterier for løntillæg etc. Uddannelsesbaggrund og arbejdsområde Individuel løn har en positiv indflydelse på motivation og arbejdsindsats for medarbejdere på alle uddannelsesniveauer, men er mere betydningsfuld for medarbejdere med højere uddannelse til og med 4 år. Denne gruppe er samtidig den mest positive over for de nye lønsystemer. De højest uddannede, dvs. højere uddannelse over 4 år, giver udtryk for, at individuel løn er motiverende, men at de nye lønsystemer ikke er tilstrækkeligt attraktive. Navnlig medarbejdere beskæftiget med administrativt akademisk arbejde, undervisning og andre myndighedsopgaver mener, at de nye lønsystemer ikke er tilstrækkeligt attraktive. Medarbejdere med kortere uddannelse skiller sig ud ved i højere grad end andre at have ønske om at tjene det samme som kolleger, der har samme funktion og anciennitet. Især ansatte inden for ledelse og IT tilkendegiver, at individuel løn er motiverende, hvorimod medarbejdere inden for politiet i langt mindre grad er enige i denne holdning. 48

49 LØN Medarbejdere beskæftiget med ledelse, ikke-akademisk sagsbehandling, kontorarbejde og IT fremhæver, at de nye lønsystemer giver flere muligheder for at præge lønnen, og at de nye lønsystemer er mere retfærdige. Ønsket om selv at forhandle løntillæg er markant størst hos medarbejdere beskæftiget med ledelse. Men også medarbejdere, der arbejder med IT, akademisk arbejde og ikke-akademisk sagsbehandling, finder dette forhold meget vigtigt. Omvendt forholder det sig med ansatte inden for politiet, der foretrækker kollektiv forhandling frem for selv at skulle forhandle lønnen. Ansatte inden for forsvaret og administrativt ikke-akademisk arbejde mener i højere grad end andre grupper, at det virker meget motiverende, når uddannelse og udvikling af kvalifikationer efterfølges af et tillæg. Fokusområder Hovedkonklusionen af ovenstående er, at statens medarbejdergrupper er meget forskellige og har meget forskellige og ofte modsatrettede holdninger til løn. Resultaterne giver anledning til at pege på 3 væsentlige fokusområder for statens institutioner. Et øget fokus på anvendelsen af lønmidlerne Lønnen og måden, den gives på, har en afgørende betydning for motivation og arbejdsindsats. Det betyder ikke nødvendigvis, at medarbejderne i staten for fremtiden generelt skal have mere i løn. Men det er et kraftigt signal til institutionsledelserne om at forholde sig til, hvordan institutionens lønmidler bliver brugt og i fremtiden skal bruges som led i en aktiv lønpolitik. De nye lønsystemer giver i højere grad end tidligere statens institutioner mulighed for bevidst at anvende lønmidlerne til at nå institutionens mål, samt til at rekruttere, motivere og fastholde medarbejdere. Den store forskel i holdningen til de nye lønsystemer giver grund til at overveje, hvordan man kan anvende mulighederne i de nye lønsystemer bedre, så de opfattes mere retfærdige og attraktive for den enkelte. Implementering af de nye lønsystemer er en langvarig proces, der til stadighed kræver en dialog lokalt mellem ledelse og medarbejdere. 49

50 MOTIVATION I STATEN Der skal være klare og gennemskuelige kriterier for lønnen Medarbejderne fremhæver, at klare og gennemskuelige kriterier for løntillæg har indflydelse på motivation og arbejdsindsats. Hermed giver de udtryk for, at der skal være klare udmeldinger om, hvad medarbejderne bliver målt på, og hvilke krav og forventninger institutionen har til dem. Klare og gennemskuelige kriterier for løn bør indgå som en del af institutionens lønpolitik. Når der opstilles kriterier for udmøntning af løn, er det vigtigt at være opmærksom på, at kriterierne skal være konkrete, dog uden at udmøntningen sker pr. automatik. Kriterierne bør være udgangspunktet for en vurdering af den enkelte medarbejders indsats og kvalifikationer. Det er vigtigt, at statens ledere bliver endnu bedre til at anvende lønnen strategisk og få tænkt lønnen ind i en sammenhæng med institutionens mål og personalepolitik og få denne sammenhæng synliggjort overfor medarbejderne. Dermed opstår der overensstemmelse mellem, hvad institutionen skal nå, og det institutionen honorerer medarbejderne for. Løn og kompetenceudvikling Samtlige medarbejdergrupper i staten fremhæver, at muligheden for at få løntillæg i forbindelse med uddannelse eller udvikling af nye kvalifikationer har størst indflydelse på motivation og arbejdsindsats. Det er generelt meget vigtigt for de statsansatte, at der er fokus på faglig udvikling jf. kapitel 4.2. Derfor er det ikke overraskende, at løn i forhold til nye kvalifikationer placeres centralt. Når lønnen anvendes strategisk, bør institutionen i lønpolitikken redegøre for, hvilke kriterier der danner grundlag for tillæg i forhold til nye kvalifikationer eller kompetencer. Intentionen med udvikling af nye kvalifikationer er, at medarbejderne får mulighed for og evner at anvende disse aktivt i arbejdet. Løntillæg skal gives ud fra en samlet vurdering af medarbejderen, herunder den pågældendes baggrund, erfaring og nuværende lønniveau. 50

51 LØN Spørgsmål til nærmere refleksion Har I en god lønpolitik? Udnytter jeres institution de muligheder, der er indeholdt i de nye lønsystemer? Har I opstillet klare og gennemskuelige kriterier for løntillæg m.v.? Har I fastlagt kriterier for løntillæg i forbindelse med uddannelse eller udvikling af nye kvalifikationer, der resulterer i mere kvalificeret opgavevaretagelse? Er der sammenhæng mellem institutionens mål, personalepolitik og lønpolitik? Drøfter I løn under medarbejderudviklingssamtalen? 51

52 MOTIVATION I STATEN 4.4. Særlige løn- og ansættelsesvilkår Der er udvalgt 7 løn- og ansættelsesvilkår, der er særligt karakteristiske for ansættelsesforhold i staten. De statslige medarbejdere svarer på, hvor stor betydning disse lønog ansættelsesvilkår har for dem. De væsentligste resultater: Fuld løn under sygdom samt pensionsordninger er vigtigst for statens medarbejdere. Kvinder prioriterer i højere grad end mænd lang barselsorlov med løn samt mulighed for deltid. Mulighed for omsorgsdage har stor betydning for børnefamilierne. Mulighed for deltid er generelt vigtigere for medarbejdere med kort uddannelse. Mulighed for seniorordninger har størst betydning for medarbejdere fra 40 år og opefter. Hvorfor er de særlige løn- og ansættelsesvilkår vigtige? For medarbejderne er det væsentligt, at de som en del af ansættelsen har attraktive primært økonomiske vilkår, der ikke direkte er en del af lønnen. Disse særlige vilkår har stor indflydelse på, hvordan den enkelte medarbejder vurderer det samlede ansættelsesforhold. De løn- og ansættelsesvilkår, som er særlige for medarbejderne i staten, indebærer f.eks. fuld løn under sygdom og barsel, gode pensionsforhold samt mulighed for seniorordninger. 52

53 SÆRLIGE LØN- OG ANSÆTTELSESVILKÅR Hvad er de centrale resultater? Som gennemgangen af hovedresultaterne i kapitel 3 viser, er de særlige løn- og ansættelsesvilkår i staten ikke særligt højt prioriteret blandt de 9 motivationsfaktorer. Ikke desto mindre anses de særlige løn- og ansættelsesvilkår for vigtige, når man spørger direkte til betydningen af de enkelte vilkår. Løn under sygdom og gode pensionsordninger er vigtigst Fuld løn under sygdom er vigtig for 94% af medarbejderne, og det er således dette forhold, der har størst betydning. 91% af medarbejderne tilkendegiver, at gode pensionsordninger er vigtige for dem. Disse to forhold er markant vigtigere end de andre løn- og ansættelsesvilkår, der er spurgt til (Se figur 4.4.1). Fig Betydningen af løn- og ansættelsesvilkår % Baseret på spm. 29: Hvor vigtige er følgende vilkår for dig? 53

54 MOTIVATION I STATEN De øvrige forhold er alle vigtige De øvrige løn- og ansættelsesvilkår har alle stor betydning for medarbejderne; især skal muligheden for seniorordninger fremhæves. Hvad siger de privatansatte? Medarbejderne i den private sektor lægger ligeledes afgørende vægt på, at deres arbejdsgiver tilbyder gode vilkår som fuld løn under sygdom samt pensionsordninger. Herefter følger ønsket om lang barselsorlov med løn. Hvad mener medarbejderne fordelt på køn, livsfaser, uddannelse og arbejdsområder? Køn Generelt er de særlige løn- og ansættelsesvilkår vigtigere for kvinder end for mænd. Dette gælder især adgangen til lang barselsorlov med løn, muligheden for at gå på deltid samt muligheden for omsorgsdage. Kun pensionsordninger har lige stor betydning for kvinder og mænd. Livsfaser Fuld løn under sygdom er vigtigere, jo ældre medarbejderen er; ligesom pensionsordninger betyder markant mere for ældre medarbejdere. Lang barselsorlov med løn fremhæves i høj grad som positivt af de unge i alderen år uden børn, men er vigtigst for medarbejdere med børn under 12 år. For børnefamilierne er det ligeledes af meget stor betydning, at der er adgang til omsorgsdage. Muligheden for at gå på deltid betyder relativt mere for børnefamilierne og for medarbejdere over 40 år. For medarbejdere på 40 år og derover er mulighed for seniorordninger meget vigtigere end for andre grupper. I ungeundersøgelsen er der spurgt til betydningen af gode sociale ordninger som f.eks. løn under barsel og sygdom. De unge i undersøgelsen prioriterer gode sociale ordninger som nr. 9 ud af 17 forhold. Når der i undersøgelsen spørges konkret til vigtigheden af gode sociale ordninger, mener knapt 90% af de unge, at dette område er vigtigt. 54

55 SÆRLIGE LØN- OG ANSÆTTELSESVILKÅR Uddannelsesbaggrund og arbejdsområde Mulighed for at arbejde på deltid er generelt vigtigst for medarbejdere med kort uddannelse. De medarbejdergrupper, der prioriterer deltid højest er beskæftiget med undervisning, kontorarbejde, serviceopgaver samt post, transport og andre driftsopgaver. Seniorordninger har størst betydning for medarbejdere med folkeskoleuddannelse samt for de etatsuddannede. Muligheden for seniorordninger er markant vigtigere for medarbejdere beskæftiget inden for politiet. Fokusområder De særlige løn- og ansættelsesvilkår i staten repræsenterer en række goder i ansættelsen, som ikke altid indgår i et ansættelsesforhold i den private sektor. Fokusér på de særlige løn- og ansættelsesvilkår i staten Løn under sygdom og gode pensionsordninger er højest prioriteret af alle medarbejdergrupper i staten uanset køn, uddannelsesbaggrund, arbejdsområde og hvilken fase i livet, medarbejderne befinder sig i. Fuld løn under sygdom og pensionsordninger vurderes ligeledes som vigtigst af medarbejderne i den private sektor. Det betyder således meget for medarbejderne at være økonomisk sikret under sygdom, og når de kommer til pensionsalderen. Det er en kendsgerning, at de fleste statsansatte er omfattet af nogle meget attraktive vilkår på netop disse to områder. Statens institutioner kan med fordel fremhæve disse vilkår, når de statslige arbejdspladser skal profileres. Seniorpolitik Seniorpolitikken er et af de væsentlige indsatområder i statens personalepolitik, og særlige initiativer for statens ældre medarbejdere er i de senere år kommet i fokus. Staten har behov for, at flere modne og erfarne medarbejdere vælger at blive på arbejdsmarkedet i længere tid, inden de går på pension. Derfor er det relevant, at de enkelte institutioner gør sig nogle overvejelser om, hvilke seniorpolitiske initiativer der skal til for at gøre det attraktivt for den enkelte medarbejder at forblive i jobbet. Det er handler om at se seniormedarbejderne som en erfaren og 55

56 MOTIVATION I STATEN værdifuld ressource for arbejdspladsen. Finansministeriet og CFU s vejledning om seniorpolitik (August 2000) kan give institutionerne inspiration til den lokale seniorpolitiske indsats. Myte eller fakta? Offentlig ansatte har bedre ansættelsesvilkår i øvrigt end privatansatte. Er det sådan det forholder sig? 43% af de statsansatte og 52% af de privatansatte mener, at dette er et faktum, mens henholdsvis 17% af de statsansatte og 11% af de privatansatte er uenige i dette udsagn. De statsansatte og privatansatte er således enige om, at offentligt ansatte har bedre ansættelsesvilkår i øvrigt end privatansatte. De unge har en mere usikker holdning til dette udsagn. 32% af de unge er enige, mens 34% er uenige i, at offentligt ansatte har bedre ansættelsesvilkår i øvrigt end privatansatte. Dette understøtter, at de statslige arbejdspladser i deres profilering skal være bedre til at synliggøre de særlige løn- og ansættelsesvilkår, der er gældende i staten især over for de unge! Spørgsmål til nærmere refleksion Anvender I de særlige løn- og ansættelsesvilkår, som findes i staten, til at profilere jeres institution, f.eks. i jobannoncer, på hjemmesiden og i profileringsmateriale? Har jeres institution en aktiv seniorpolitik? 56

57 AKTUELT KAPITEL 4.5. Arbejdstilrettelæggelse Resultaterne i kapitel 3 viste, at arbejdstilrettelæggelse er den næstvigtigste motivationsfaktor for statens medarbejdere. I dette afsnit indkredses, hvilke elementer af arbejdstilrettelæggelse der har størst betydning. Medarbejderne vurderer vigtigheden af 13 forskellige forhold som f.eks. mulighed for fleksibel mødetid, afspadsering, hjemme-pc-ordning m.v. De væsentligste resultater: Mere end 90% tilkendegiver, at det er vigtigt, at de selv kan vælge, hvornår ferien skal lægges. 80% finder det afgørende, at der er mulighed for afspadsering. Fleksible arbejdstider har betydning for næsten 70% af de statsansatte. 85% er indforstået med lejlighedsvis at have over- eller merarbejde. Fleksibel arbejdstid er vigtigere for medarbejdere med børn og i særdeleshed for kvinder med børn. Mulighed for lejlighedsvis at arbejde hjemme og for at have en hjemme-pc-ordning prioriteres særligt højt af børnefamilierne og medarbejdere i alderen år uden børn. Mulighed for hjemmearbejde og hjemme-pc-ordning er særlig vigtigt for medarbejdere med højere uddannelse, særligt inden for undervisning og forskning. 57

58 MOTIVATION I STATEN Hvorfor er arbejdstilrettelæggelse vigtigt? Behovet for fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelsen afhænger af, hvor man er i livet. Det er ikke overraskende, at medarbejdere med små børn har et helt konkret behov for større fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelsen, bl.a. for at kunne bringe og hente børn. Men det er en klar tendens i tiden, at også andre end småbørnsforældre ønsker en fleksibel arbejdstid, hvor arbejdet i højere grad kan indpasses i forhold til familie- og fritidsliv. Hvad er de centrale resultater? 13 delelementer af arbejdstilrettelæggelsen I undersøgelsen er der spurgt om, hvordan medarbejderne prioriterer 13 delelementer af arbejdstilrettelæggelsen. Figur De 13 delelementer af arbejdstilrettelæggelse. % Baseret på spm. 30: Hvor vigtige er følgende forhold for dig? 58

59 ARBEJDSTILRETTELÆGGELSE Ferie og afspadsering er meget vigtigt Over 90% tilkendegiver, at det har stor betydning, at de selv kan vælge, hvornår ferien skal lægges. Som 2. og 3. vigtigste forhold prioriteres muligheden for afspadsering (84%) og muligheden for lange sammenhængende ferieperioder (76%). Fleksible arbejdstider Mulighed for fleksible arbejdstider er vigtigt for næsten 70% af svarpersonerne. Mulighed for at aftale individuel mødetid er afgørende for næsten 60% af de adspurgte, mens en egentlig flekstidsordning har stor betydning for ca. 50%. Over- og merarbejde 85% af svarpersonerne er indforstået med, at der til tider kan forekomme overarbejde eller merarbejde. Arbejde hjemme Når der spørges til vigtigheden af at kunne arbejde hjemme enten fast eller lejlighedsvis eller at have en decideret hjemme-pc-ordning, er der større spredning i svarene. Kun en fjerdedel anser muligheden for fast hjemmearbejde (distancearbejde) for vigtig, mens lejlighedsvis hjemmearbejde (42%) og hjemme-pc-ordning (44%) prioriteres højere. Hvad mener de privatansatte? Sammenligner man med undersøgelsen af de privatansatte, viser det sig, at ansatte i den private sektor lægger stort set lige så meget vægt på selv at kunne vælge ferietidspunkt som de statsansatte. Derimod har de privatansatte ikke i nær samme grad ønske om mulighed for afspadsering og fleksible arbejdstider. Heller ikke muligheden for lejlighedsvis at kunne arbejde hjemme er så højt prioriteret i den private sektor. Hvad mener medarbejderne fordelt på køn, livsfaser, uddannelse og arbejdsområde? Køn Generelt har alle delelementerne af arbejdstilrettelæggelse større vigtighed for kvinder end for mænd. Det er især forhold som mulighed for at aftale individuel mødetid, at have fleksible arbejdstider og at have mulighed for lejlighedsvis at arbejde hjemme, som har større betydning for 59

60 MOTIVATION I STATEN kvinder end for mænd. Disse forhold prioriteres i øvrigt betydeligt højere af kvinder med børn, end af såvel mænd med børn som mænd og kvinder uden børn, se tabel Tabel Andel, der anser følgende elementer af arbejdstilrettelæggelse for vigtig. Kvinder u/hjemmeboende børn Kvinder m/hjemmeboende børn Mænd u/hjemmeboende børn Mænd m/hjemmeboende børn Anser individuel mødetid for vigtig Anser fleksibel arbejdstid for vigtig Anser mulighed for lejlighedsvis at kunne arbejde hjemme for vigtig 56% 69% 54% 63% 67% 77% 63% 70% 37% 52% 35% 48% Baseret på spm. 30: Hvor vigtige er følgende forhold for dig? Mulighed for at kunne arbejde fast hjemme, f.eks. 2 dage om ugen, har mindre interesse for både kvinder og mænd. Her tilkendegiver ca. 50%, at dette forhold ikke er vigtigt for dem, mens kun 26% siger, at det er vigtigt for dem. Livsfaser Mulighed for at arbejde hjemme og at have en hjemme-pc-ordning prioriteres særligt højt af medarbejdere med børn. Ser man på medarbejdere uden børn, er det helt klart gruppen i alderen fra år, der finder det vigtigst at kunne arbejde hjemmefra i større eller mindre udstrækning. Den kommende generation på arbejdsmarkedet er ligeledes interesserede i fleksible arbejdsforhold. I ungeundersøgelsen prioriteres fleksible arbejdsforhold som f.eks. muligheden for at arbejde hjemme af og til som 7. vigtigste forhold ud af en lang række forhold, der har betydning for valg af job. Direkte adspurgt svarer 67%, at det er særligt vigtigt for dem at have denne mulighed. Fleksible arbejdstider vægtes især højt af medarbejdere med børn, men er også vigtige for de unge i alderen år og de årige. 60

61 ARBEJDSTILRETTELÆGGELSE Forhold som kendt arbejdstid, intet over- og merarbejde samt ikke uforudset over- og merarbejde har ikke den store betydning, men tillægges dog større vigtighed, jo ældre medarbejderen er. Ungeundersøgelsen bekræfter, at også de helt unge mener, at lejlighedsvis over- og merarbejde er i orden. 52% har svaret, at det ikke er særligt vigtigt for dem, at arbejdstiden holder sig inden for 37 timer om ugen. Uddannelsesbaggrund og arbejdsområde Ønsket om fleksibilitet i arbejdstiden er størst hos medarbejdere beskæftiget inden for forskning, sagsbehandling samt kontorarbejde og IT.Vigtigst er muligheden for individuel mødetid og fleksible arbejdstider. Egentlig flekstidsordning har størst interesse for medarbejdere beskæftiget med akademisk og ikke-akademisk sagsbehandling og kontorarbejde. Inden for de fleste arbejdsområder er medarbejderne indforstået med, at der i jobbet kan opstå uforudset overarbejde. For medarbejdere beskæftiget med postbesørgelse, transport og andre driftsopgaver, samt til dels ansatte med serviceopgaver, har det dog stor betydning, at der er faste vagtplaner og dermed kendt arbejdstid. Mulighed for lejlighedsvis at kunne arbejde hjemme er klart vigtigere for de højere uddannede. Denne gruppe udtrykker også størst interesse for at have en hjemme-pc-ordning Transporttiden mellem hjem og arbejde er særligt vigtig for medarbejdere med kortere uddannelse. Fokusområder Muligheden for fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelsen har stor betydning for medarbejderne i staten. Der er dog forskel på, hvad det er for en form for fleksibilitet, man vægter, alt efter hvor man er i livet, hvilken uddannelsesbaggrund man har, hvilket arbejdsområde man er beskæftiget med osv. Den hele medarbejder Et af indsatsområderne i statens personalepolitik er den hele medarbejder, hvilket indebærer, at arbejdspladsen i sin personalepolitik skal skabe sammenhæng mellem medarbejdernes arbejdsliv og livet uden for 61

62 MOTIVATION I STATEN arbejdspladsen. Det bør i den forbindelse overvejes, om der under hensyntagen til arbejdsopgavernes karakter er mulighed for at imødekomme medarbejdernes ønsker til fleksible arbejdstider. Dette vil også have betydning for mulighederne for at kunne rekruttere og fastholde medarbejdere, da stadig flere vælger en arbejdsplads, der tager hensyn til ønsker om fleksibilitet og balance mellem arbejdsliv og familie-/fritidsliv. Generelt er muligheden for at selv at kunne vælge, hvornår man vil holde ferie samt mulighed for at have sammenhængende ferieperioder og mulighed for afspadsering højt prioriteret. På disse områder bør arbejdspladsen overveje, hvor man kan afstemme medarbejdernes ønsker med institutionens behov for en fornuftig tilrettelæggelse af opgaveløsningen. Inden for nogle arbejdsområder kan det være en fordel for både institutionen og medarbejderne, at der gives mulighed for at arbejde hjemmefra. Dette giver en større fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelsen, som kan gøre hverdagen lettere for medarbejdere med børn, men også medarbejdere uden børn kan have behov for at gå tidligt hjem og fortsætte arbejdet på et senere tidspunkt. Øget anvendelse af hjemmearbejdsdage kan ligeledes bruges i forbindelse med indførelse af ændrede fysiske rammer samt nye arbejdsformer som f.eks. projektorganisering. Rammeaftalen mellem Finansministeriet og CFU om distancearbejde lægger op til, at der ved lokal aftale kan fastsættes nærmere retningslinier for hjemmearbejde. 62

63 ARBEJDSTILRETTELÆGGELSE Spørgsmål til nærmere refleksion Har I undersøgt, hvilke ønsker jeres medarbejdere har til arbejdstilrettelæggelsen, og om disse kan imødekommes, uden at det går ud over effektiviteten og kvaliteten i opgaveløsningen? Er jeres arbejdsopgaver forenelige med fleksible arbejdstider? Er hensynet til institutionens opgaveløsning foreneligt med, at medarbejderen selv vælger, hvornår hun eller han vil holde ferie? Er det herunder muligt at planlægge og tilrettelægge arbejdet, hvis en medarbejder ønsker at holde ferie uden for den almindelige ferieperiode eller ønsker en længere sammenhængende ferieperiode? Giver I medarbejderne mulighed for lejlighedsvis at kunne arbejde hjemme? Kan man med fordel etablere hjemme-pc-ordning for de medarbejdere, der måtte ønske det? Hvis jeres institution giver mulighed for fleksibel arbejdstid, som kan tilpasses individuelle behov, anvender I så dette i rekrutteringssammenhæng? 63

64 MOTIVATION I STATEN 4.6. Arbejdsmiljø Som konstateret i kapitel 3 kommer arbejdsmiljø på en 4. plads, når de 9 motivationsfaktorer prioriteres. Medarbejderne har også svaret på, hvor tilfredse de er med arbejdsmiljøet på deres arbejdsplads, samt om der foretages arbejdspladsvurderinger (APV). Endvidere har medarbejderne tilkendegivet, om de selv eller nogle af deres kolleger er udsat for arbejdsbetingede problemer og i givet fald hvilke. De væsentligste resultater: Halvdelen af statens medarbejdere er tilfredse med arbejdsmiljøet på deres arbejdsplads. Knap halvdelen af statens medarbejdere har viden om, at der inden for de seneste to år er gennemført APV på deres arbejdsplads. Medarbejdere beskæftiget med ledelse, forskning og undervisning er mest tilfredse med arbejdsmiljøet. Ældre medarbejdere er generelt mest tilfredse med arbejdsmiljøet. Hvorfor er arbejdsmiljøet vigtigt? Det er velkendt, at et godt arbejdsmiljø er en vigtig faktor for, om den enkelte medarbejder har den arbejdsglæde, der er en forudsætning for at yde en god indsats på jobbet. Udover at et godt arbejdsmiljø påvirker den enkelte medarbejders livskvalitet og arbejdsglæde der også kan være et mål i sig selv er et 64

65 ARBEJDSMILJØ godt arbejdsmiljø en god forretning. Både for arbejdspladsen og for samfundet som helhed. Ikke kun fordi et dårligt arbejdsmiljø kan påvirke antallet af sygedage, udgifter for sundhedsvæsenet mv., men også fordi et dårligt arbejdsmiljø er i strid med alle forestillinger om en attraktiv arbejdsplads. Hvad er de centrale resultater? Generel tilfredshed med arbejdsmiljøet i staten Der er tilfredshed med arbejdsmiljøet på statens arbejdspladser. Knap 50% svarer, at de er overvejende tilfredse, mens ca. 25% er overvejende utilfredse. Fig Tilfredshed med arbejdsmiljøet % Baseret på spm. 31: Hvor tilfreds er du med arbejdsmiljøet på din arbejdsplads? Halvdelen af medarbejderne har viden om, at der har været foretaget en arbejdspladsvurdering (APV) på deres arbejdsplads inden for de seneste to år, mens ganske mange en fjerdedel ikke ved, om der er foretaget APV inden for denne periode. En undersøgelse, der blev foretaget primo år viser, at 81% af statens institutioner har gennemført APV. Undersøgelsen viste samtidig, at det især er de små institutioner, der endnu ikke har taget skridt til at gennemføre APV. Der er således noget, der tyder på, at APV-processen ikke når ud til alle medarbejdere i tilstrækkeligt omfang. 4 APV i statsinstitutioner. Rapport om status på arbejdet med arbejdspladsvurdering i statslige institutioner. Personalestyrelsen og CFU

66 MOTIVATION I STATEN 29% af medarbejderne oplever personligt ingen arbejdsbetingede problemer, men resten peger på arbejdsbetingede problemer i større eller mindre omfang. De medarbejdere, der rent faktisk oplever arbejdsbetingede problemer, peger hyppigst på faktorer som højt arbejdstempo (37%), dårligt indeklima (28%) og stress (27%). Men også forhold som udbrændthed, passiv rygning, lange eller skæve arbejdstider samt støj er et problem for knap 20% af statens ansatte (se figur 4.6.2). Fig Arbejdsbetingede problemer % Baseret på spm. 33: Er du udsat for nogle af følgende problemer på din arbejdsplads? For at få et mere fuldgyldigt billede af de arbejdsmiljømæssige problemstillinger, har svarpersonerne i undersøgelsen også svaret på, om nogle af deres kolleger er udsat for arbejdsbetingede problemer.til dette spørgsmål svarer 15% nej Det skal hertil bemærkes, at blot én medarbejder på en arbejdsplads har arbejdsbetingede problemer, vil alle på arbejdspladsen kunne pege på, at andre har problemer med arbejdsmiljøet.

67 ARBEJDSMILJØ Det er ligesom med de personligt oplevede arbejdsmiljøproblemer - især højt arbejdstempo, udbrændthed og stress, som kollegerne menes at være udsat for. Det bemærkelsesværdige er her, at 40% angiver, at andre på arbejdspladsen har problemer med udbrændthed. Hvad mener de privatansatte? De privatansatte er i højere grad end de statsansatte tilfredse med arbejdsmiljøet, se fig % af de privatansatte angiver, at de ikke er udsat for arbejdsbetingede problemer. I forhold til de arbejdsbetingede problemer peges især på problemer omkring højt arbejdstempo, stress og dårligt indeklima, dvs. samme problemer, som medarbejderne i staten er mest udsat for. Fig Tilfredshed med arbejdsmiljøet forskel mellem stat og privat % Baseret på spm. 31(stat) og spm. 17(privat): Hvor tilfreds er du med arbejdsmiljøet på din arbejdsplads? Hvad mener medarbejderne fordelt på køn, livsfaser, uddannelse og arbejdsområde? Køn Flere kvinder end mænd er tilfredse med arbejdsmiljøet. 27% af de mandlige svarpersoner er utilfredse, mens det kun er 20% af kvinderne. Samtidig angiver flere kvinder end mænd, at der er foretaget en APV på deres arbejdsplads inden for de sidste to år. Både kvinder og mænd oplever først og fremmest at være generet af højt arbejdstempo, dårligt indeklima og stress, mænd dog i mindre grad. Kvinder er mere udsat for belastende skærmarbejde, mens mænd til gengæld i højere grad er udsat for lange eller skæve arbejdstider. 67

68 MOTIVATION I STATEN Livsfaser De unge og seniorerne er generelt mest tilfredse med arbejdsmiljøet på arbejdspladsen. Seniorerne oplever tillige sjældnere arbejdsrelaterede problemer. Børnefamilierne og de årige angiver i højere grad end andre grupper at være generet af højt arbejdstempo og stress, mens de unge og seniorerne kun i mindre grad oplever stress. Af ungeundersøgelsen kan konkluderes, at den unge generation lægger vægt på et arbejdsmiljø, hvor der også er tid til at snakke med kollegerne. De unge prioriterer dette forhold som 4. vigtigst ud af række forhold, der har betydning for valg af arbejdsplads, og direkte adspurgt siger 92%, at de mener, det er særligt vigtigt for dem, at der er tid til at snakke med kollegerne på jobbet. Uddannelsesbaggrund og arbejdsområde Ser man nærmere på svarpersonernes uddannelsesbaggrund, tegner der sig en uddannelseseffekt, hvoraf det fremgår, at jo højere uddannelse medarbejderen har, desto større tilfredshed med arbejdsmiljøet. Eksempelvis er der 42% blandt de kortere uddannede, der er tilfredse, mens der er 55% blandt de højere uddannede. De kortere uddannede angiver hyppigere end andre grupper, at de er generet af problemer som dårligt indeklima, udbrændthed, tungt fysisk arbejde, støj samt lange eller skæve arbejdstider. Tilfredsheden med arbejdsmiljøet er også afhængig af, hvad man beskæftiger sig med.ansatte beskæftiget med ledelse er mest tilfredse med arbejdsmiljøet næsten 70% angiver at være tilfredse med arbejdsmiljøet. Inden for arbejdsområdet postbesørgelse, transport og andre driftsopgaver er tilfredsheden væsentligt lavere. Der er stor forskel arbejdsområderne imellem, når medarbejderne besvarer spørgsmålet om, hvorvidt de personligt oplever arbejdsbetingede problemer. Mens 40% blandt ansatte inden for ledelse og forskning ingen arbejdsbetingede problemer oplever, er andelen kun ca. 10% af de ansatte inden for postbesørgelse, transport og andre driftsopgaver.ansat- 68

69 ARBEJDSMILJØ te med forsvarsmæssige opgaver og undervisning oplever også kun i mindre grad problemer med arbejdsmiljøet. Ser man på de enkelte arbejdsmiljøindikatorer ses, at højt arbejdstempo især er et problem inden for arbejdsområdet postbesørgelse, transport og andre driftsopgaver, men også medarbejdere inden for administrativt akademisk og ikke-akademisk arbejde er udsat for dette problem. Dårligt indeklima påpeges i højere grad af medarbejdere beskæftiget inden for politiet og ansatte med post-, transport- og andre driftsopgaver end af medarbejdere inden for de øvrige arbejdsområder. Stress opleves hyppigere af medarbejdere inden for postbesørgelse, transport og andre driftsopgaver, administrativt ikke-akademisk arbejde og andre myndighedsopgaver, mens ansatte inden for forsvarsmæssige opgaver og IT i langt mindre grad end gennemsnittet oplever stress. Fokusområder Et godt arbejdsmiljø er en vigtig motivationsfaktor for medarbejderne i staten. Medarbejderne er overvejende tilfredse med arbejdsmiljøet, og hovedparten af institutionerne er langt fremme i arbejdet med arbejdspladsvurderinger. Der er imidlertid stadig behov for at sætte fokus på arbejdet med arbejdsmiljøet, idet ca. 25% af medarbejderne er overvejende utilfredse med arbejdsmiljøet. Sæt fokus på arbejdsmiljø Den enkelte institution bør se på, om der er behov for at gøre en særlig indsats for at styrke arbejdsmiljøet. Institutionen kan bl.a. gennem anvendelse af APV sætte fokus på at forbedre eksisterende arbejdsmiljøproblemer. Sådanne aktiviteter er til gavn for den enkeltes sundhed og livskvalitet, og herudover kan institutionen forvente mere motiverede medarbejdere og færre sygedage. Den enkelte institution kan også overveje at gøre introduktion til sikkerhedsarbejde til en fast del af et introduktionsprogram for nye medarbejdere. Kendskabet til arbejdsmiljøarbejdet kan generelt blive meget bedre, idet 1 ud af 4 ikke er bekendt med, om der er foretaget en arbejdspladsvurdering på deres arbejdsplads. 69

70 MOTIVATION I STATEN Fortæl om det gode arbejdsmiljø Hvis arbejdsmiljøet er godt, kan arbejdspladsen overveje, om man som led i institutionens generelle profilering over for omverdenen kan synliggøre det gode arbejdsmiljø, f.eks. ved rekruttering og som et led i plejen af institutionens image. Spørgsmål til nærmere refleksion Foretager I jævnligt arbejdspladsvurderinger på arbejdspladsen? Har I kendskab til arbejdsbetingede problemer i institutionen? Hvordan kan I evt. forbedre arbejdsmiljøet på jeres arbejdsplads? Indgår kendskab til institutionens sikkerhedsorganisation og det øvrige sikkerhedsarbejde i introduktionen af nye medarbejdere? Anvender I institutionens gode arbejdsmiljø som led i profileringen over for omverdenen, f.eks. i jobannoncer, på hjemmesiden, i profileringsmateriale mv.? Afrapporterer I en status på arbejdsmiljøet i virksomhedsregnskabet? 70

71 AKTUELT KAPITEL 4.7. Ledelse Som det fremgår af kapitel 3 prioriterer medarbejderne ledelsesforholdene som den 7. vigtigste faktor blandt de 9 motivationsfaktorer. Herudover har medarbejderne svaret på, hvad der kendetegner en god leder inden for følgende tre ledelsesdimensioner: a) ledelse og organisation, b) ledelsens resultater og faglighed og c) personaleledelse. De væsentligste resultater: God ledelse er først og fremmest, at lederen bakker op om medarbejderne og er lydhør over for medarbejderens synspunkter og ideer. God ledelse handler også om, at lederen udviser tillid og accepterer fejl, at lederen uddelegerer ansvar, og at lederen er faglig kompetent og nytænkende. Der er stor forskel på, hvordan forskellige medarbejdergrupper vurderer, hvad der er god ledelse. Yngre medarbejdere ønsker først og fremmest, at lederen skal tage ansvar, mens ældre medarbejdere i højere grad ønsker, at lederen skal uddelegere ansvar. Ledere og medarbejdere har forskellig opfattelse af, hvad god ledelse er. 71

72 MOTIVATION I STATEN Hvorfor er ledelse vigtigt? God ledelse er en afgørende faktor for bl.a. følgende væsentlige udfordringer: Nye krav og forventninger fra medarbejderne Øget fokus på mål og resultater Større decentralisering af ansvar og opgaver Nye organiseringsformer Førstnævnte punkt er i denne sammenhæng centralt, idet ledelsens evne til at håndtere medarbejdernes krav og forventninger har afgørende betydning for institutionernes muligheder for at kunne rekruttere, fastholde og udvikle kvalificerede medarbejdere. Hvad er de centrale resultater? a) Ledelse og organisation Inden for området ledelse og organisation vurderer medarbejderne i staten først og fremmest, at der til god ledelse hører, at lederen udviser tillid og accepterer fejl (57%). Derefter følger, at lederen uddelegerer ansvar (54%) samt tager ansvar (50%). Se figur Fig Ledelse og organisation kendetegn ved en god leder? % Baseret på spm. 35 a): Hvad synes du især kendetegner en god leder i forhold til ledelse og organisation? 72

73 LEDELSE b) Ledelsens resultater og faglighed Der er ikke de helt store udsving i vægtningen af de seks delelementer. Højst vægtes det, at lederen er fagligt kompetent (56%). Hernæst vægtes forhold som, at lederen er nytænkende og har gode idéer (50%) og, at lederen er handlekraftig (49%). Se figur Fig Ledelsens resultater og faglighed kendetegn ved en god leder? % Baseret på spm. 35 b): Hvad synes du især kendetegner en god leder i forhold til ledelsens resultater og faglighed. c) Personaleledelse Når det handler om personaleledelse, mener medarbejdere, at den gode leder er kendetegnet ved at være lydhør over for medarbejderens synspunkter og idéer (63%) og ved at bakke op om medarbejderen (60%). Lavest vægtet er at være god til at løse konflikter eller vise respekt for medarbejderens øvrige liv. Se figur

74 MOTIVATION I STATEN Fig Personaleledelse kendetegn ved en god leder? % Baseret på spm. 35 c): Hvad synes du især kendetegner en god leder i forhold til personaleledelse. Hvad mener de privatansatte? Medarbejderne i staten og i den private sektor er stort set enige om, hvad god ledelse er. Se figur Prioriteringen er dog lidt forskellig. Der er et lidt større ønske i staten om, at lederen tager ansvar og bakker medarbejderen op. Medarbejderne i den private sektor mener, at det allervigtigste er, at lederen udviser tillid og accepterer fejl, samt at lederen er lydhør over for medarbejdernes synspunkter og ideer. 74

75 LEDELSE Fig Kendetegn ved en god leder forskel mellem stat og privat? % Baseret på spm. 36 (stat) og spm. 20 (privat): Hvilke af forholdene omkring ledelse - synes du er de to vigtigste? Hvad mener medarbejderne fordelt på køn, livsfaser, uddannelse og arbejdsområde? Køn Der er ikke de store forskelle i kvinders og mænds syn på den gode leder. Mænd vægter dog i lidt større udstrækning end kvinder, at lederen stiller tydelige krav. Kvinder lægger mere vægt på, at lederen er god som sparringspartner, er nytænkende og har gode ideer. I relation til personaleledelse lægger flere kvinder end mænd vægt på lederens evne til at løse konflikter. Se i øvrigt figur

76 MOTIVATION I STATEN Fig Den gode leder forskel mellem køn % Baseret på spm. 35 a+b+c): Hvad synes du især kendetegner en god leder? Livsfaser Der er forskel på, hvorledes medarbejderne i de forskellige livsfaser vurderer, hvad der kendetegner en god leder. Det gælder inden for alle tre ledelsesdimensioner. Jo yngre medarbejderne er, desto vigtigere er det, at lederen tager ansvar. Omvendt forholder det sig med uddelegering af ansvar. Jo ældre medarbejderne er, desto større er ønsket om, at lederen uddelegerer ansvar og er en god sparringspartner. Begge forhold er dog højt prioriteret i begge livsfaser. Yngre medarbejderne har et større ønske om, at lederen skal være fagligt kompetent og handlekraftig. Ligeledes findes blandt yngre medarbejdere det største behov for, at lederen skal udvise tillid og acceptere fejl. Ældre medarbejdere lægger relativt større vægt på, at lederen skaber et godt omdømme for arbejdspladsen, hvilket falder godt i tråd med, at arbejdspladsens image tillægges større betydning med alderen (se kapitel 3. På tværs af motivationsfaktorerne og kapitel 4.9.Arbejdspladsens image) 76

77 LEDELSE Når det handler om personaleledelse viser det sig, at jo yngre medarbejderne er, desto større vægt lægges der på, at lederen giver feedback på opgaverne. Medarbejdere med børn under 12 år lægger særlig stor vægt på, at lederen viser respekt for medarbejderens øvrige liv. (Læs mere herom i kapitel 3. På tværs af motivationsfaktorerne og kapitel 4.5.Arbejdstilrettelæggelse) Uddannelsesmæssig baggrund Uanset uddannelsesbaggrund er der bred enighed om, hvad god ledelse er. Der er dog mindre forskelle især i forhold til spørgsmålet om ansvar og uddelegering af ansvar. Jo højere uddannelse, desto mindre betydning tillægges det, at lederen tager ansvar, mens muligheden for at få ansvar vægtes højt, og som en logisk konsekvens heraf er det vigtigere for de højere uddannede, at lederen er god som sparringspartner. De højere uddannede lægger ligeledes vægt på, at lederen er nytænkende og har gode ideer, at lederen er god til at motivere medarbejderne samt god til at løse konflikter. Medarbejdere med studentereksamen/hf/hh el.lign. lægger relativt større vægt på lederens faglige kompetence, ligesom en handlekraftig ledelse også prioriteres højt i denne gruppe. Arbejdsområde Ud af undersøgelsens cirka svarpersoner angiver knapt 500 at være beskæftiget med ledelse. Ser man på svarfordelingen blandt denne gruppe, fremkommer der et noget anderledes billede af, hvad der kendetegner god ledelse, end det billede der tegner sig blandt statens medarbejdere generelt. Der er derfor sat fokus på forskellen mellem lederes og medarbejderes holdning til den gode leder. Lederne sætter følgende faktorer på top 5-listen: 77

78 MOTIVATION I STATEN Tabel Hvad mener lederne er god ledelse? Top 5: Ledere om ledelse 1. Lederen uddelegerer ansvar 2. Lederen er god til at motivere 3. Lederen er lydhør over for medarbejdernes synspunkter og ideer 4. Lederen formulerer mål og værdier og efterlever dem 5. Lederen tager ansvar. Baseret på spm. 36: Hvilke af forholdene (der kendetegner en god leder) synes du er de to vigtigste? Det er bemærkelsesværdigt, at lederne i langt højere grad end medarbejderne generelt lægger vægt på, at lederen uddelegerer ansvar, er god til at motivere samt formulerer mål og værdier og efterlever dem. Fig Medarbejdernes og ledernes syn på, hvad god ledelse er. Baseret på spm. 36: Hvilke af forholdene, (der kendetegner en god leder) synes du, er de to vigtigste? 78

79 LEDELSE Medarbejderne lægger mere vægt på, at den gode leder er faglig kompetent, lydhør over for medarbejdernes synspunkter og ideer, bakker op, udviser tillid og accepterer fejl, samt at de kan have en uformel kontakt med lederen i dagligdagen. Endelig angiver medarbejderne også i højere grad end lederne, at det er vigtigt, at lederen viser respekt for medarbejdernes øvrige liv. Fokusområder Undersøgelsen viser, at statens medarbejdere ikke er en homogen gruppe og derfor ikke stiller de samme krav til en god leder. Lederne skal være opmærksomme på mangfoldigheden i medarbejderskaren. På baggrund heraf kan der peges på 4 væsentlige fokusområder: Lederen har en nøglerolle i forhold til rekruttering og fastholdelse Mange institutioner oplever, at medarbejderne stiller øgede krav og forventninger til arbejdspladsen, og ikke mindst til det ledelsesmæssige engagement. Lederne har en nøglerolle, når det gælder om at skabe attraktive arbejdspladser i staten. Dette understøttes af, at 43% af de medarbejdere, der overvejer eller har besluttet sig for at skifte job, peger på dårlig ledelse på arbejdspladsen som en af årsagerne. Se i øvrigt kapitel 5 om mobilitet. Resultaterne i dette afsnit identificerer en lang række ledelsesmæssige faktorer, som medarbejderne finder vigtige, og som må tænkes ind i ledelsesopgaven på statens arbejdspladser. Differentieret ledelsesstil En god leder indretter sin ledelse i forhold til den enkelte medarbejder. Udgangspunktet må være, at medarbejderne skal behandles lige, men forskelligt. For mange medarbejdere er det afgørende for motivation og indsats, at lederen udviser tillid til, at medarbejderen selvstændigt kan løse opgaverne. Der kan dog være stor forskel på, hvilket behov for ledelse den enkelte medarbejder har. Nogle medarbejdere har forholdsvis meget brug for ledelsesmæssig opmærksomhed og opbakning, mens andre medarbejdere kan løse opgaverne meget selvstændigt. Det er en vigtig opgave for lederen at finde en balance, således at medarbejderen får ansvar samtidig med, at opgavekvaliteten sikres. Se i øvrigt kapitel 79

80 MOTIVATION I STATEN 4.1. om selvstændig beslutningskompetence og ansvar, som er et af de mest efterspurgte elementer i indholdet i jobbet. Afstemning af lederes og medarbejderes holdning til god ledelse. Undersøgelsen viser, at der er stor forskel i forståelsen af, hvad god ledelse er, alt efter om man er leder eller medarbejder. Det kan være hensigtsmæssigt, at man på den enkelte arbejdsplads skaber en fælles forståelse. Institutionen kan f.eks. udarbejde en ledelsespolitik, der formulerer, hvad institutionen forstår ved god ledelse, herunder hvilke ledelsesværdier der er i fokus. Ledelse på tværs Samarbejde med andre ledere prioriteres ikke særlig højt som en kvalitet hos den gode leder. Det er bemærkelsesværdigt, at ledelse på tværs ikke tillægges større betydning, især fordi de bedste løsninger ikke altid skabes i de enkelte kontorer eller enheder. Det vil fremover være stadig vigtigere, at leder og medarbejdere tænker i helheder og på tværs i organisationen. Spørgsmål til nærmere refleksion Har I drøftet - evt. i ledelsesgruppen - hvad god ledelse består i? Har I udmeldt, hvad topledelsen eller ledelsesgruppen forstår ved god ledelse - og f.eks. udarbejdet en ledelsespolitik? Har I overvejet, hvilke ledelsesbehov forskellige medarbejdere har f.eks. nyansatte medarbejdere? Har I en systematisk introduktion af nye medarbejdere, og indgår der i den sammenhæng en afklaring mellem leder og medarbejder af muligheder for selvstændigt ansvar, sparring, ansvarsfordeling, behov for ledelse mv.? 80

81 AKTUELT KAPITEL 4.8 Virksomhedskultur Som det fremgår af kapitel 3, kommer virksomhedskultur på en sjetteplads, når medarbejderne prioriterer de 9 motivationsfaktorer. For at få viden om, hvordan medarbejderne i staten opfatter virksomhedskulturen i deres nuværende job, har svarpersonerne taget stilling til en række udsagn. Samtidig er de blevet spurgt om, hvad de mener bør kendetegne virksomhedskulturen på den ideelle arbejdsplads. De væsentligste resultater: Virksomhedskulturen på statens arbejdspladser kendetegnes især ved, at der tages sociale og personlige hensyn til den enkelte medarbejder. Virksomhedskulturen er også kendetegnet ved, at der er en uformel omgangsform. Medarbejderne ønsker, at den ideelle virksomhedskultur har fokus på: - medarbejderinvolvering og dialog, - sociale og personlige hensyn samt - værdier fremfor faste regler. Dobbelt så mange kvinder som mænd mener, at der bør lægges vægt på ligestilling i den ideelle virksomhedskultur Yngre medarbejdere og børnefamilier lægger vægt på, at der på den ideelle arbejdsplads er respekt om privatlivet, og at der tages særlige sociale og personlige hensyn. 81

82 MOTIVATION I STATEN Hvorfor er virksomhedskultur vigtigt? Arbejdspladsens virksomhedskultur er central at have fokus på, fordi kulturen bredt forstået som normerne for adfærd, personalepolitik, omgangsformer, traditioner osv. har betydning for den enkelte medarbejders oplevelse af identitet i forhold til arbejdspladsen. Oplever medarbejderen således en stærk og positiv virksomhedskultur, er det med til at øge motivationen og påvirke loyaliteten over for institutionen.virksomhedskulturen er ligeledes vigtig, fordi den er med til at påvirke institutionens image (jf. kapitel 4.9. Arbejdspladsens image). Hvad er de centrale resultater? Hvordan er virksomhedskulturen på den nuværende arbejdsplads? Medarbejderne angiver, at virksomhedskulturen på deres nuværende arbejdsplads fortrinsvis er karakteriseret ved, at der tages sociale og personlige hensyn (60%), og ved at arbejdspladsen har en uformel omgangsform (57%). Endvidere er den nuværende arbejdsplads kendetegnet ved, at man også respekterer medarbejdere, der ikke satser på karriere (44%), samt at der fokuseres mere på helheden end på den enkelte medarbejder (38%). Blandt de forskellige udsagn, som medarbejderne angiver som mindst kendetegnende for den nuværende virksomhedskultur er, at arbejdspladsen lægger vægt på etnisk ligestilling, og at arbejdspladsen værdsætter, udvikler og uddanner ældre medarbejdere. Hvad kendetegner virksomhedskulturen på den ideelle arbejdsplads? Der er meget stor enighed om, at den ideelle virksomhedskultur 6 bør være kendetegnet ved medarbejderinvolvering og dialog (58%), og at arbejdspladsen tager sociale og personlige hensyn (52%). Ligeledes er der et stort ønske om, at arbejdspladsen bygger på fælles værdier fremfor regler (43%) og har en uformel omgangsform (37%) Procentsatserne for nuværende og ideelle virksomhedskultur er ikke direkte sammenlignelige. Læs mere herom i undersøgelsens metode og design i Appendix.

83 VIRKSOMHEDSKULTUR Figur Den ideelle virksomhedskultur % Baseret på spm. 43: Hvad synes du kendetegner den ideelle virksomhedskultur? (Sæt højst 4 krydser) Hvilken virksomhedskultur ønsker medarbejderne? Medarbejderne ønsker i højere grad, end det er tilfældet på den nuværende arbejdsplads, en virksomhedskultur med fokus på værdier frem for regler, herunder ønskes færre faste regler og normer for medarbejdernes adfærd. Samtidig ønsker medarbejderne øget medarbejderinvolvering og dialog, og at arbejdspladsen i højere grad værdsætter, udvikler og uddanner ældre medarbejdere. Hvad mener de privatansatte? Medarbejdere i staten og i den private sektor har samme ønsker til den ideelle virksomhedskultur (se figur 4.8.2). Der er dog en lille tendens til, at statens medarbejdere lægger mere vægt på medarbejderinvolvering og dialog, end de privatansatte gør. 83

84 MOTIVATION I STATEN Figur Den ideelle virksomhedskultur forskel mellem stat og privat % Baseret på spm.43 (stat) og spm. 23 (privat): Hvad synes du kendetegner den ideelle virksomhedskultur? (Sæt højst 4 krydser) Hvad mener medarbejderne fordelt på køn, livsfaser, uddannelse og arbejdsområde? Køn I forhold til den ideelle virksomhedskultur lægger mænd mere vægt end kvinder på, at virksomheden respekterer medarbejderens privatliv og har en uformel omgangstone. Kvinder prioriterer i højere grad, at virksomheden tager sociale og personlige hensyn. Med hensyn til ligestilling er det bemærkelsesværdigt, at flere mænd end kvinder mener, at deres nuværende arbejdsplads lægger vægt på ligestilling mellem kønnene, mens dobbelt så mange kvinder som mænd mener, at der bør lægges vægt på ligestilling i den ideelle virksomhedskultur. 84

85 VIRKSOMHEDSKULTUR Livsfaser Jo yngre medarbejderne er, desto mere lægger de vægt på, at arbejdspladsen respekterer medarbejdernes privatliv. Dette gælder også for især børnefamilierne, og ikke overraskende viser resultaterne, at jo yngre børnene er, desto vigtigere er det, at respekt for privatlivet er en del af virksomhedskulturen. Det er også børnefamilierne, der lægger mest vægt på, at der tages særlige sociale og personlige hensyn ved f.eks. sygdom i familien. Medarbejderinvolvering og dialog er vigtigt for alle livsfaser, men vigtigst for medarbejdere i aldersgruppen år. Medarbejdere fra 40 år og op efter ønsker, at arbejdspladsen værdsætter, udvikler og uddanner ældre medarbejdere. Uddannelsesbaggrund og arbejdsområde Jo højere uddannelse medarbejderne har, desto større er ønsket om en virksomhedskultur, der bygger på fælles værdier frem for regler samt medarbejderinvolvering og dialog. Ligeledes styrkes ønsket om en uformel omgangstone på arbejdspladsen, jo højere uddannelse medarbejderen har. Jo kortere uddannelse, jo større er ønsket om faste regler og normer for medarbejdernes adfærd, og jo vigtigere er det, at arbejdspladsen respekterer medarbejdere, der ikke satser på karriere. Medarbejdere, der beskæftiger sig med ledelse, forskning, undervisning, IT eller administrativt akademisk arbejde ønsker i særlig høj grad, at arbejdspladsen bygger på fælles værdier frem for regler. Samme medarbejdergrupper markerer sig tillige ved at vægte medarbejderinvolvering og dialog særdeles højt. Fokusområder Undersøgelsen viser, at de statslige arbejdspladser på en lang række punkter har en virksomhedskultur, der harmonerer med medarbejdernes ønsker til den ideelle arbejdsplads. Men på afgørende punkter heriblandt nogle af de forhold, som medarbejderne finder bør høre med til en god virksomhedskultur er der et relativt stort spring mellem kulturen på den nuværende arbejdsplads og ønskearbejdspladsen. 85

86 MOTIVATION I STATEN Det er derfor en udfordring for institutionerne at undersøge, hvorvidt det er muligt og hensigtsmæssigt at bringe den nuværende virksomhedskultur tættere på medarbejdernes ideelle virksomhedskultur. Dette giver grundlag for at pege på 4 fokusområder: Giv virksomhedskulturen et eftersyn Det vil være oplagt, at man på statens arbejdspladser ser på, hvilken virksomhedskultur der er gældende lige nu, og hvilken kultur institutionen ønsker skal være gældende, herunder naturligvis hvilke ønsker medarbejderne har. For at få et indblik i den eksisterende kultur og medarbejdernes ønsker og holdninger kan klimamålinger eller andre former for medarbejderundersøgelser være nyttige. Sådanne metoder kan ligeledes give et godt fundament for revision af personalepolitikken. I institutioner, hvor der er medarbejdere med meget forskellig baggrund, er det vigtigt, at der sættes fokus på de dele af virksomhedskulturen, som de forskellige medarbejdergrupper efterspørger. Personalepolitik Det er vigtigt at holde sig for øje, at personalepolitikken påvirker virksomhedskulturen. Derfor bør det undersøges, om personalepolitikken understøtter den virksomhedskultur, som institutionen ønsker at fremme. Hvis dette ikke er tilfældet, bør personalepolitikken justeres. Undersøgelsen viser, at virksomhedskulturen på den nuværende arbejdsplads kun i mindre grad er kendetegnet ved, at arbejdspladsen lægger vægt på etnisk ligestilling, at arbejdspladsen værdsætter, udvikler og uddanner ældre medarbejdere, samt at arbejdspladsen udviser social ansvarlighed. Da dette er vigtige indsatsområder i statens personalepolitik, er det afgørende, at der på de enkelte arbejdspladser sættes øget fokus på disse forhold. Det kan f.eks. ske i den skrevne og praktiserede personalepolitik - herunder i arbejdspladsens rekrutteringspolitik, seniorpolitik samt politik for etnisk ligestilling således at der arbejdes aktivt på, at disse områder bliver en integreret del af virksomhedskulturen. 86

87 VIRKSOMHEDSKULTUR Samtidig kan der for den enkelte institution være image-fordele ved, at institutionen udviser social ansvarlighed og har en virksomhedskultur, der tager hensyn til medarbejdernes mangfoldighed. Finansministeriet har i flere år sat god personalepolitik højt på dagsordenen, og i 1998 udgav Finansministeriet Personalepolitik i staten - fra ord til handling, der er et værktøj til at understøtte institutionernes arbejde med at udarbejde en god personalepolitik. Heri er også en række centrale udmeldinger om bl.a. det rummelige arbejdsmarked, politik for etnisk ligestilling, seniorpolitik mv. Værdier Medarbejderne har et meget klart ønske om, at virksomhedskulturen skal bygge på fælles værdier frem for regler. I den sammenhæng kan det overvejes, om institutionen bør have et eksplicit værdigrundlag. Har institutionen allerede et værdigrundlag, bør det undersøges, om det er vedligeholdt og integreret og dermed har reel betydning for opgaveløsning og samarbejde. Nogle steder kan værdier afløse regler, andre steder kan de supplere reglerne.værdier kan f.eks. få afgørende betydning i såvel ledelses- som personalepolitikken. Øget medarbejderindflydelse og dialog De statsansatte har et ønske om større medarbejderinvolvering og dialog. Dette kan ske ved i det daglige at øge dialogen mellem leder og medarbejdere samt inddrage medarbejderne i beslutninger om f.eks. kommende opgaver. Herudover kan man i de formelle fora såsom samarbejdsudvalg og MIO (medarbejderindflydelsesorganer) drøfte det lokale samarbejde, og hvordan det eventuelt kan forbedres. Herudover kan der skabes dialog ved, at der i institutionen gennemføres medarbejderudviklingssamtaler og ledervurderinger. 87

88 MOTIVATION I STATEN Spørgsmål til nærmere refleksion: Hvordan er jeres virksomhedskultur? Hvilken virksomhedskultur ønsker I at fremme? Foretager I medarbejderundersøgelser eller klimamålinger med jævne mellemrum for systematisk at få kendskab til medarbejdernes holdninger og ønsker? Har I et værdigrundlag, og anvender I det aktivt i opgaveløsningen og i samarbejdssammenhænge? Har I en værdibaseret personalepolitik, der til stadighed udvikles? Er der i jeres personalepolitik taget stilling til ansættelse i job på særlige vilkår, etnisk ligestilling og seniorordninger? Har I et velfungerende samarbejdsudvalg(su) eller medarbejderindflydelsesorgan(mio)? 88

89 AKTUELT KAPITEL 4.9 Arbejdspladsens image Af kapitel 3 fremgår, at arbejdspladsens image er den lavest prioriterede motivationsfaktor af de 9 udvalgte faktorer. I dette afsnit indkredses, hvad medarbejderne mener, et godt image består i. Medarbejderne tilkendegiver bl.a., om de ønsker en arbejdsplads, der er kendt for god kvalitet og et højt fagligt niveau. De væsentligste resultater: Image har betydning for medarbejderne. Fire ud af fem medarbejdere tilkendegiver, at arbejdspladsens image har betydning, og halvdelen af disse angiver tilmed, at det i meget høj grad har betydning. Medarbejderne lægger især vægt på, at arbejdspladsen er kendt for god kvalitet og et højt fagligt niveau, samt at arbejdspladsens produkter er vigtige for omverdenen. Medarbejderne ønsker også, at arbejdspladsen repræsenterer holdninger, som de kan stå inde for, og at arbejdspladsen er kendt for en god personalepolitik. Mænd går højere op i, om virksomhedens produkter er vigtige for omverdenen og om arbejdspladsen er kendt af den brede befolkning. Kvinder går højere op i, om arbejdspladsen udviser social ansvarlighed, om der er en god virksomhedskultur, samt om virksomheden er kendt for at give gode udviklingsmuligheder for medarbejderne. 89

90 MOTIVATION I STATEN Hvorfor er image vigtigt? Statens og de enkelte institutioners image som arbejdsplads er af stor betydning, når der skal tiltrækkes nye medarbejdere. De associationer, som potentielle ansøgere og den aktuelt jobsøgende har om statslige arbejdspladser, skal naturligvis gerne være forbundet med positive og tiltrækkende værdier og holdninger. Den kommunikation og de signaler, som den enkelte institution og medarbejder giver udtryk for, er derfor med til at påvirke statens samlede image. Et godt image er vigtigt for, at den enkelte medarbejder kan være stolt af at fortælle om sin arbejdsplads, og dermed igen være med til at formidle et positivt billede af staten. Et godt image kan ligeledes i sig selv påvirke medarbejderens motivation og arbejdsglæde samt øge den enkeltes identifikation med arbejdspladsen. Hvad er de centrale resultater Image har stor betydning Selvom arbejdspladsens image er den lavest prioriterede motivationsfaktor, har image betydning for statens medarbejdere. Når der spørges til, om arbejdspladsens image betyder noget for svarpersonen, erklærer i alt 80%, at arbejdspladsens image betyder noget for dem, og heraf mener 38%, at det i høj grad betyder noget for dem. Fig Betydning af arbejdspladsens image % Baseret på spm. 45: Betyder arbejdspladsens image noget for dig? 90

91 ARBEJDSPLADSENS IMAGE Hvad er et godt image? Når medarbejderne skal svare på, hvad de forstår ved et godt image, angiver de først og fremmest, at arbejdspladsen er kendt for god kvalitet og et højt fagligt niveau (69%), og at arbejdspladsens produkter er vigtige for omverdenen (49%). Det er dog ikke kun selve produktet der er vigtigt, idet det også er centralt, at arbejdspladsen repræsenterer holdninger, man kan stå inde for (36%), og at arbejdspladsen er kendt for god personalepolitik (31%). Fig Hvad kendetegner et godt image? % Baseret på spm. 44: Hvad forstår du ved et godt image? (Sæt højst 4 krydser) Medarbejderne mener i ringere grad, at der til billedet af et godt image hører etiske, miljømæssige og/eller sociale regnskaber. Det har heller ikke stor betydning, om arbejdspladsen har politisk opmærksomhed, eller om arbejdspladsen er kendt for at anvende den nyeste teknologi. 91

92 MOTIVATION I STATEN Hvad mener de privatansatte? Sammenlignes de statsansattes besvarelser med de privatansattes, viser det sig, at 34% af de privatansatte i høj grad mener, at arbejdspladsens image har betydning. De statsansatte prioriterer altså image marginalt højere end de privatansatte. Der er enkelte punkter, hvor de statsansatte og de privatansatte er meget uenige om, hvad der kendetegner et godt image. Privatansatte lægger i højere grad end statsansatte vægt på, at arbejdspladsen er kendt for god kvalitet og et højt fagligt niveau, og at arbejdspladsen er kendt for sin gode personalepolitik jf. fig Mens de statsansatte ved et godt image i højere grad forstår, at arbejdspladsens produkter anses for vigtige for omverdenen. Fig Hvad kendetegner et godt image væsentligste forskelle mellem stat og privat % Baseret på spm. 44 (stat) og spm. 24 (privat): Hvad forstår du ved et godt image? (Sæt højst 4 krydser) Hvad mener medarbejderne fordelt på køn, livsfaser, uddannelse og arbejdsområde? Køn Kvinder og mænd er enige om, at arbejdspladsens image har betydning. Mænd finder dog image mere betydningsfuldt, end kvinder gør. Går man mere i dybden, viser det sig, at mænd går højere op i, at arbejdspladsens produkter er vigtige for omverdenen, at arbejdspladsen er kendt af den brede befolkning, samt at der anvendes den nyeste teknologi. 92

93 ARBEJDSPLADSENS IMAGE Kvinder går højere op i, at arbejdspladsen udviser social ansvarlighed, at der er en god virksomhedskultur, samt at virksomheden er kendt for at give gode udviklingsmuligheder for medarbejderne. Livsfaser Der er ikke store forskelle i, hvad medarbejderne i de forskellige livsfaser lægger vægt på, når de skal karakterisere et godt image. Der er dog enkelte interessante forskelle. Generelt får arbejdspladsens image større betydning med alderen. Denne tendens understøttes umiddelbart af ungeundersøgelsen, hvor image er det næstlavest prioriterede forhold ud af 17 mulige.alligevel ser det ud til, at de helt unge lægger vægt på et godt image. Direkte adspurgt svarer 71%, at det er særligt vigtigt for dem, at arbejdspladsen har et godt image. Med alderen bliver det ligeledes vigtigere, at arbejdspladsens produkter anses for vigtige i omverdenen. Gruppen af årige uden børn adskiller sig fra de øvrige grupper ved at lægge relativt større vægt på, at arbejdspladsen repræsenterer nogle holdninger, man kan stå inde for. Det er samtidig denne gruppe, der tillægger det mindst betydning, at arbejdspladsen er kendt for at udvise social ansvarlighed over for medarbejdere og samfundet som helhed. Uddannelsesbaggrund og arbejdsområde At arbejdspladsen er kendt for god kvalitet og et højt fagligt niveau, at arbejdspladsens produkter anses for vigtige for omverdenen, og at arbejdspladsen fremtræder som nyskabende og som et foregangseksempel for andre vægtes højere, desto højere uddannelse medarbejderen har. Derimod vægtes forhold som, at arbejdspladsen er kendt for at udvise social ansvarlighed over for medarbejdere og samfundet som helhed, at arbejdspladsen er kendt af den brede befolkning, og at arbejdspladsen er kendt for at have en god personalepolitik højere, desto kortere uddannelse medarbejderen har. 93

94 MOTIVATION I STATEN Når der tages højde for den enkeltes arbejdsområde, er det især ansatte beskæftiget med ledelse, forskning og undervisning, der mener, det er vigtigt, at arbejdspladsens produkter anses for vigtige for omverdenen. Ansatte inden for forskning og undervisning angiver ligeledes sammen med ansatte inden for administrativt akademisk arbejde, at det er vigtigt, at arbejdspladsen er kendt for god kvalitet og et højt fagligt niveau. Ansatte inden for politiet, forsvaret, andre myndighedsopgaver samt administrativt akademisk arbejde adskiller sig fra de øvrige grupper ved i højere grad at betone vigtigheden af, at arbejdspladsen repræsenterer nogle holdninger, som de kan stå inde for. Fokusområder Statens medarbejdere mener, at image er vigtigt. Dette er et godt udgangspunkt, når institutionerne og staten som helhed skal tegne en positiv profil over for omverdenen. Sæt fokus på de gode historier Staten bør være proaktiv i sin kommunikation i medierne m.v. og bør informere omverdenen om, at staten på mange områder består af en række professionelle, moderne virksomheder, der fungerer effektivt og produktivt. Det afgørende i forhold til styrkelsen af institutionens image er at få kommunikeret de gode budskaber ud til omverdenen. Der skal arbejdes for et godt image For at få viden om, hvad omverdenen efterspørger, kan institutionen f.eks. gennemføre en brugerundersøgelse.tilbagemeldingerne kan dels give en klarhed over områder, hvor institutionen kan blive bedre, dels afsløre hvad der er myte, og hvad der er realitet i forhold til renomméet. 94

95 ARBEJDSPLADSENS IMAGE Brug den gode personalepolitik til at skabe et godt image Statens medarbejdere lægger generelt vægt på, at der til et godt image hører, at arbejdspladsen er kendt for at have en god personalepolitik. Når medarbejderne mener, at en god personalepolitik kan styrke institutionens image, er det nærliggende at udvikle en lokal personalepolitik, der kan kommunikeres til omverdenen f.eks. til potentielle ansøgere, brugere og samarbejdspartnere, og med andre ord gøre personalepolitikken til en del af institutionens profil. 95

96 MOTIVATION I STATEN Spørgsmål til nærmere refleksion: Arbejder I med jeres image? Eksempelvis ved at udmelde jeres styrker og succeshistorier i og uden for institutionen? Har I formuleret en skriftlig personalepolitik, og anvendes den også til at profilere institutionen udadtil? Arbejder I målrettet med kvalitetsudvikling, herunder benchmarking, og formidler I positive resultater og erfaringer til medarbejdere og omgivelser? Arbejder I aktivt for en god virksomhedskultur? (Se også afsnit 4.8 om virksomhedskultur). Arbejder I med at synliggøre bredden og mangfoldigheden af udviklingsmulighederne i institutionen. (For inspiration hertil se afsnit 4.2 om udviklings og uddannelsesmuligheder). Markedsfører I produkternes betydning for omverdenen, og gør I en indsats for at øge kendskabet til institutionen blandt den brede befolkning? 96

97 AKTUELT KAPITEL 5. Mobilitet Dette kapitel handler om mobiliteten blandt medarbejderne på statens arbejdspladser. Motivationsundersøgelsen giver svar på, hvor mange der overvejer eller har besluttet at skifte arbejdsplads, dels om de ville foretrække at blive ansat i stat, amt/kommune eller i den private sektor. Endvidere peger medarbejderne på de vigtigste årsager til, at de enten ønsker at blive på arbejdspladsen, eller til at de overvejer eller har besluttet at skifte job. De væsentligste resultater: 58% af medarbejderne ønsker at blive på deres arbejdsplads. 6% af medarbejderne har besluttet at skifte arbejdsplads, mens 36% overvejer at skifte. Over halvdelen af dem, der vil skifte arbejdsplads, tilkendegiver, at det ikke er afgørende, hvor de bliver ansat, mens godt en fjerdedel ønsker at søge over i den private sektor. Tilfredshed med indholdet i jobbet, godt samarbejde med kolleger og indflydelse på tilrettelæggelsen af arbejdet er de vigtigste årsager til at blive på nuværende arbejdsplads. Overvejelser eller beslutning om at skifte arbejdsplads begrundes med ønsket om mere i løn, dårlig ledelse på arbejdspladsen eller for få udviklingsmuligheder. De unge søger primært nyt job, fordi de ønsker mere i løn og bedre udviklingsmuligheder. De ældre søger primært nyt job, fordi ledelsen på nuværende arbejdsplads er for dårlig. 97

98 MOTIVATION I STATEN Hvorfor er mobilitet vigtig? Mobilitet er positiv i den forstand, at den bidrager til, at den enkelte medarbejder udvikler sig og får en bredere viden og erfaring. Samtidig giver det dynamik i organisationen, at der løbende sker udskiftning i medarbejderskaren. Især for yngre og relativt nyuddannede medarbejdere må det siges at være positivt, at de pågældende efter en årrække ønsker at skifte job for yderligere at dygtiggøre sig og få et bredere erfaringsgrundlag. Det er først negativt, hvis medarbejderne søger væk på grund af utilfredshed med forhold på deres nuværende arbejdsplads. Mobilitet kan ligeledes være negativ, hvis personaleomsætningen er så høj, at det også medfører tab af vigtig viden og erfaring i organisationen, eller det får en negativ indflydelse på arbejdsmiljøet og samarbejdet. En vis mobilitet er således vigtig for statens institutioner, og at medarbejderne overvejer at skifte job er derfor ikke entydigt dårligt. Det vil være naturligt, at nogle medarbejdere efter en årrække har ønske om at skifte arbejdsplads, men mange af dem skulle gerne have lyst til at skifte til en anden arbejdsplads i staten, eller efter en periode uden for staten have lyst til at få ansættelse i staten på ny. Hvad er de centrale resultater? At blive eller at skifte arbejdsplads? 58% af medarbejderne i staten ønsker at blive i deres nuværende job, mens 6% har besluttet sig for at skifte arbejdsplads, og 36% overvejer at skifte. Hvis man ser på, hvor de pågældende vil foretrække at blive ansat, svarer over halvdelen, at det ikke er afgørende, hvor de bliver ansat, mens 28% ønsker at skifte til et job i den private sektor. 98

99 MOBILITET Fig Overvejer du at skifte arbejdsplads? Baseret på spm. 46: Overvejer du eller har du besluttet at skifte arbejdsplads? Hvorfor blive i jobbet? 66% svarer, at indholdet i jobbet er grunden til, at de ønsker at blive på deres arbejdsplads. Derudover nævnes et godt samarbejde med kolleger (51%) og indflydelse på arbejdstilrettelæggelse (47%) som grunde til at blive i det nuværende job. Figur 5.2. Årsager til at blive på arbejdspladsen % Baseret på spm. 50: Hvad er de vigtigste årsager til, at du ønsker at blive på din nuværende arbejdsplads? 99

100 MOTIVATION I STATEN Hvorfor skifte job? De medarbejdere, der overvejer eller har besluttet sig til at skifte job, begrunder hyppigt ønsket med, at de ønsker mere i løn (44%), og at der er dårlig ledelse på arbejdspladsen (43%). 30% angiver, at de ønsker at skifte arbejdsplads, fordi der er for få udviklingsmuligheder på deres nuværende arbejdsplads. Figur 5.3. Årsager til skift af arbejdsplads % Baseret på spm. 48: Hvad er de vigtigste årsager til, at du overvejer eller har besluttet at skifte arbejdsplads? Hvad siger de privatansatte? Blandt de privatansatte er der 33%, der overvejer at skifte arbejdsplads, mens 7% har besluttet sig herfor. På dette punkt er der således ikke forskel på privatansatte og statsansatte. Når det handler om, hvor de privatansatte foretrækker at blive ansat, er der imidlertid en forskel til de statsansatte, idet 46% ønsker at forblive på det private arbejdsmarked, mens kun 3% foretrækker ansættelse i staten. 37% finder det ikke afgørende, om de ansættes i den private sektor, i staten eller i amt/kommune. 100