M E N N E S K E R O G V Æ R D I E R

Transkript

1 MENNESKER OG VÆRDIER

2 INDHOLD Danfoss Vision Mennesker og værdier Danfoss og interessenterne ÅRSRAPPORT DANFOSS A/S Danfoss kulturen Danfoss medarbejderfond Fabrikant Mads Clausens fond Danfoss medarbejdere i tal MENNESKER OG VÆRDIER Geografisk fordeling Arbejdsmiljø Årsager til afgange Aldersfordeling og anciennitet MILJØBERETNING OG -REGNSKAB Uddannelse Denne publikation er en del af Danfoss Årsberetninger 01, som er opdelt i tre separate dele. Årsrapport Danfoss A/S Mennesker og værdier Miljøberetning og -regnskab Årsberetningerne er også tilgængelig på Internet: Koncerndirektionen (set fra venstre) Ole Steen Andersen, CFO, Jørgen M. Clausen, adm. dir. CEO, Hans Kirk, COO

3 TIL VORES OMVERDEN»Danfoss skal være førende på det globale marked inden for vores kerneforretninger. Som en højt respekteret virksomhed vil vi forbedre livskvalitet for mennesker ved at mestre avancerede teknologier til gavn for kundernes anvendelse af vores produkter og samtidig skabe værdi for alle vores interessenter». 01 blev året, hvor en vision for Danfoss blev formuleret. Dermed fik koncernens næsten medarbejdere for første gang i virksomhedens historie sat ord og billeder på, hvad meningen og målet med den daglige indsats er og bør være. Året 01 blev ligeledes skelsættende i den forstand, at Danfoss for første gang søgte at kortlægge den kultur, der skaber og former samarbejdsrelationerne mellem alle, der har deres daglige gøremål i Danfoss og som samtidig påvirker interaktionen med alle, der har berøring med Danfoss. Såvel visionen som kortlægningen af kulturen i Danfoss danner grundsten i vores bestræbelser på at styrke de værdier, der sammen med en produktion i verdensklasse, produkter på højeste teknologiske niveau og en global tilstedeværelse skaber Danfoss personlighed og adfærd. Med et moderne udtryk arbejder vi målrettet og konsekvent med vores brand. Mennesker og Værdier 01 fortæller, hvordan Danfoss Koncernen har forholdt sig til disse fokusområder i det forgangne år. Danfoss Direktion er dybt involveret i alle aktiviteter på disse områder, og vi er stærkt overbevist om, at Danfoss evne til at håndtere disse såkaldt»bløde«områder, har en væsentlig betydning for mulighederne for fortsat at skabe værdi for alle vores interessenter. På Direktionens vegne inviterer jeg med fornøjelse indenfor til en orientering om, hvordan mennesker samarbejder og udvikler sig i og med Danfoss. På direktionens vegne Jørgen M. Clausen Adm. direktør & CEO Globalt førende inden for vores kerneforretninger en højt respekteret virksomhed forbedre livskvaliteten mestre avancerede teknologier kun dernes anvendelse af vores produkter

4 Globalt førende for vores kerneforretninger inden en højt respekteret virksomhed DANFOSS VISION 01 blev året, hvor Danfoss revurderede og udformede sin vision. Dermed fik koncernens medarbejdere en rettesnor og ledestjerne for, hvordan Danfoss ønsker at blive opfattet i fremtiden. Danfoss Visionen»Danfoss skal være førende på det globale marked inden for vores kerneforretninger. Som en højt respekteret virksomhed vil vi forbedre livskvalitet for mennesker ved at mestre avancerede teknologier til gavn for kundernes anvendelse af vores produkter og samtidig skabe værdi for alle vores interessenter.«administrerende direktør Jørgen M. Clausen udvalgte personligt en række illustrationer fra dyrenes rige til hvert enkelt af visionens elementer, der således er gjort nemmere at huske og at forstå for alle medarbejdere i Danfoss. Globalt førende Danfoss skal være globalt førende, fordi alle analyser viser, at en globalt førende virksomhed har og nemmere kan fastholde en stærk finansiel position. Billedet af geparden er valgt, fordi den har magten på savannen som en globalt førende virksomhed har magten på markedet. Kort sagt er det at være en globalt førende virksomhed ensbetydende med overlevelse både på markederne og i junglen. inden for vores kerneforretninger Her er bæveren valgt, fordi Danfoss som dette højt specialiserede væsen skal gøre det, virksomheden er god til og løbende skal forbedre sine kompetencer. en højt respekteret virksomhed Det er et klart mål, at Danfoss i sin adfærd gør sig fortjent til stor respekt fra vores omgivelser. Det stiller krav om, at Danfoss altid er troværdig, pålidelig og loyal. Danfoss skal således gøre 4

5 forbedre livskvaliteten mestre avancerede teknologier kun d ernes anvendelse af vores produkter sig fortjent til respekten, men det sker kun, hvis virksomheden flyver højt og har samme integritet som ørnen. forbedre livskvaliteten Danfoss ønsker at bidrage til, at mennesker overalt får forbedret deres livskvalitet. Det sker blandt andet gennem sikring af friske fødevarer, temperaturregulering og forbedret energiforbrug, som ungen i kænguruens pung. mestre avancerede teknologier Danfoss produktion skal være i verdensklasse, og de højt kvalificerede specialister og medarbejdere i Danfoss skal sørge for, at virksomheden bliver i stand til at skabe løsninger på problemer, der af andre bedømmes til at være umulige at finde en løsning på. Humlebien kan som bekendt flyve også selvom det er stik imod naturlovene! Det samme skal gælde for Danfoss i sin stræben efter at mestre avancerede teknologier. kundernes løsninger Danfoss omfattende viden om kundernes produkter skal gøre Danfoss til en værdifuld partner. Som kamæleonen tilpasser sig omgivelserne, skal Danfoss kunne leve sig ind i kundernes situation. for alle vores interessenter Det er ikke valgt et dyrebillede til at illustrere, at Danfoss vil skabe værdi for alle interessenter, idet denne tankegang ligger naturligt hos medarbejderne hos Danfoss. Den nye vision har i løbet af de sidste måneder af 01 været emnet på medarbejdermøder overalt i Danfoss, og der er planlagt yderligere tiltag til udbredelse af visionen internt i virksomheden i 02. 5

6 MENNESKER OG VÆRDIER Danfoss og interessenterne Den nye vision udgør en af de væsentlige hjørnesten i koncernens fortsatte bestræbelser på at give kunder og alle øvrige interessenter den optimale service gennem øget fokus og forbedret dialog. Visionen stiller således også mål for områder, der ligger udover de konkrete og målbare aktiviteter. Det skyldes erkendelsen af, at en virksomheds konkurrenceevne ikke kun afgøres af gode produkter, orden i logistikken og den rigtige prispolitik. De såkaldt bløde værdier spiller en stadig større rolle. Det at arbejde med sine værdier og investere i aktiviteter, som på en mere indirekte måde øger koncernens styrke, er imidlertid ikke af ny dato for Danfoss. Danfoss har gennem mange år været meget bevidst om, at medarbejderne er det væsentligste aktiv, når det gælder om at servicere og tilfredsstille de kunder, der er fundamentet for koncernens eksistens. Der er således også i det forløbne år taget mange initiativer på medarbejderområdet. På uddannelsesområdet er Danfoss aktiv overalt i verden og i forhold til alle medarbejdergrupper. Det skyldes ikke mindst, at anvendelsen af ny teknologi i såvel administration som produktion kræver nye færdigheder. Dermed er selv den bedst uddannede medarbejder i en situation, hvor de særlige krav i Danfoss giver anledning til yderligere uddannelse. Styrkelsen af kompetencerne i medarbejderstaben er også sket gennem øgede aktiviteter i koncernens Management Institute, der gennemfører trænings- og læringsforløb for ledere på alle niveauer på globalt plan. Samtidig er de første skridt taget til at oprette et nyt globalt HR servicecenter, der giver medarbejdere på verdensplan adgang til koncernens mest kvalificerede tilbud. Men medarbejdernes faglige udvikling er ikke det eneste, Danfoss interesserer sig for. Der arbejdes hele tiden med forbedringer af en lang række andre forhold som jobrotation, fleksibilitet omkring arbejdstider og et rummeligt arbejdsmarked. 6

7 Et eksempel på det sidste var i 01 udgivelsen af en brochure om skåne- og fleksjobs, der skal inspirere arbejdsledere, tillidsfolk og den enkelte medarbejder til at være opmærksom på området. Det er imidlertid ikke kun medarbejderne i Danfoss, der skal tilgodeses. Også kunder og omverdenen generelt stiller i stigende grad krav om, at en virksomhed har en vision for sin eksistens, et klart defineret mål for sit virke og et værdisæt, der afspejles i virksomheden og medarbejdernes adfærd. Kort sagt at en virksomhed har en personlighed, der gennemsyrer alle aktiviteter. I både værdisætningen af en virksomhed, evnen til at tilfredsstille kunderne og i rekruttering og fastholdelse af medarbejdere har omdømmet således fået en mere fremtrædende placering. Virksomhedens værdier og holdninger skal derfor afspejles i den adfærd, koncernen udøver, og komme til udtryk i salgssammenhæng, in- og ekstern kommunikation, service og beslutninger på alle niveauer. Med moderne sprogbrug er der i stigende grad fokus på virksomheden som helhed, ikke kun på produkterne og den service, der ydes. Tankegangen kaldes ofte ved den engelske betegnelse, branding. Koncernen har i det forgangne år taget en række væsentlige skridt på vejen mod at kunne systematisere sine bestræbelser på at synliggøre og udnytte de værdier, der er symboliseret i navnet Danfoss. I erkendelsen af, at branding er væsentligt mere end blot markedsføring, har Danfoss indledt sit arbejde ved at afdække og afprøve de kerneværdier, der danner fundamentet for koncernen uanset hvilken del af forretningen, der er tale om, og uanset hvor på kloden, Danfoss er aktiv. Arbejdet med at opbygge og implementere et totalt branding program fortsætter i 02 og ventes afsluttet med udgangen af året. Flere delprojekter er gennemført i 01, hvor det største har været en analyse af kulturen i Danfoss. 7

8 Danfoss kulturen Den interne selvforståelse, måden, mennesker samarbejder på i virksomheden, og medarbejdernes opfattelse af Danfoss i relation til kunder og omverden er alle væsentlige dele af kulturen i koncernen. Danfoss har altid ment at rumme og er eksternt anerkendt for at have en stærk virksomhedskultur. En stærk virksomhedskultur indgår tillige som et vigtigt element i koncernens vækststrategi. Kulturen er imidlertid svær at udtrykke og i bevidstheden om, at det ikke er de trykte politikker og programmer, der skaber en stærk virksomhedskultur, gennemførte Danfoss i 01 en undersøgelse af kulturen. Syv overordnede kulturdimensioner blev analyseret gennem fokusgruppeinterview med ca. 600 medarbejdere i 17 selskaber/divisioner og en efterfølgende spørgeskemaundersøgelse med 80 tilfældigt udvalgte medarbejdere fordelt på hele kloden. Svarprocenten nåede helt op på 85%. Formålet med analysen var tredelt: For det første skulle det afdækkes, hvad Danfoss kulturen egentlig er og give et fælles sprog, så det efterfølgende er muligt at diskutere elementerne i kulturen. For det andet skulle analyse vise, om de definerede kerneværdier i branding projektet var forankret internt i virksomheden, således at disse værdier også bliver levet. For det tredje skulle analysen givet et billede af, hvor kulturen understøtter koncernens strategier, og hvor der er områder, der kræver en indsats for forandring. I forhold til Danfoss fortsatte arbejde med branding blev kulturanalysen en stor opmuntring, idet der er markant sammenfald mellem, hvordan medarbejderne oplever den måde, tingene foregår i Danfoss, og de områder, der udgør Danfoss kerneværdier. Medarbejderne i Danfoss er således gode til teamwork specielt i de enkelte afdelinger og til at give og tage ansvar. 8

9 Medarbejderne mener tillige i udstrakt grad, at kunderne kan stole på Danfoss, og at koncernen leverer høj og innovativ kvalitet. Medarbejderne er samtidig stolte af at være en del af Danfoss. Absolut topscorer i undersøgelsen er udsagnet:»jeg vil altid anbefale de produkter eller services, jeg arbejder med, som et godt og sikkert valg«. Her er næsten 90% enige, og stort set ingen er uenige. Der er tale om en stort set uset høj score sammenlignet med analyser foretaget i andre virksomheder på globalt plan. Det kan også konstateres, at Danfoss er en miljøbevidst virksomhed, der løbende søger mulighed for forbedringer i systemer og processer. Kulturanalysen afdækkede ligeledes, at medarbejderne i Danfoss er klar til at gå endog meget langt for at sikre, at koncernens kunder oplever og får den bedste mulige service og de bedste mulige produkter. Analysen afdækkede naturligvis også, at der er forhold og elementer i kulturen, der kan forbedres. Hovedparten af disse fremtidige fokusområder er knyttet til interne forhold, der kan medvirke til at øge motivationen i koncernen. Danfoss kan eksempelvis blive bedre til klart og ensartet at kommunikere mål og strategier til medarbejderne, så det sikres, at alle kan svare på, hvor Danfoss er på vej hen, og hvordan den enkelte kan bidrage. Det kan tillige konstateres, at Danfoss har muligheden for at yde sine kunder en endnu bedre service gennem at styrke samarbejdet på tværs i koncernen gennem globale teams. Det er en proces, der allerede er startet, men hvor medarbejderne gennem kulturanalysen har givet værdifulde input til yderligere forbedringer. 9

10 DANFOSS MEDARBEJDERFOND Fordeling af bevillinger i 01, i alt 301 Hjælp til økonomi Børns efterskole, konfirmation og sygdom Flytning i forbindelse med skilsmisse Støtte til psykolog Afviste sager Uventede hændelser Tandlæge, sygdom og andet Begravelseshjælp Danfoss Medarbejderfond Danfoss Medarbejderfond er en social fond med det formål at yde hjælp i form af rådgivning såvel som økonomisk hjælp til medarbejdere i Danfoss og Sauer-Danfoss. Fonden har i 01 behandlet ca. 300 sager. Hertil kommer ca. 60 rådgivningssamtaler. Sagerne har især omfattet problemer i forbindelse med opløsning af parforhold, sygdom og dødsfald samt psykiske og økonomiske problemer. Medarbejderfondens advokatordning har behandlet ca. 500 henvendelser, primært i forbindelse med arv og testamente, skilsmisse/bodeling, gældssanering samt forsikringsforhold. 10

11 Fabrikant Mads Clausens Fond Fabrikant Mads Clausens Fond, der blev oprettet i 1960, fastholdt i 01 de senere års niveau for uddelinger til alment velgørende formål. I Danmark har fonden bl.a. støttet forskning og undervisning, handicapinstitutioner og patientforeninger samt en lang række klubber og foreninger i Danfoss nærområder. I udlandet er der ydet støtte til flere sociale institutioner, bl.a. i Thailand og Østeuropa. I forbindelse med terroraktionen i USA den 11. september organiserede medarbejderne i Danfoss amerikanske virksomheder en indsamling til fordel for de efterladte. Fonden fordoblede det indsamlede beløb. Også i de kommende år forventer fonden at følge den valgte linje med uddelinger i ind- og udland i de lokalsamfund, hvor Danfoss er aktiv.

12 DANFOSS MEDARBEJDERE I TAL ANTAL MEDARBEJDERE De ti største lande Geografisk fordeling på regioner.000 Danmark % Tyskland Slovenien Frankrig Mexico Storbritannien USA Polen 10 Sydafrika Kina Danmark EU ekskl. DK Europa ekskl. EU Latinamerika Nordamerika Asien & Pacific Afrika Ved udgangen af 01 beskæftigede Danfoss medarbejdere, hvilket er lige under niveau med året før. Tallet dækker imidlertid over kraftige bevægelser, idet der har været ca. % til- og afgange. Geografisk fordeling De seneste års globalisering er fortsat i 01, idet flere og flere er ansat uden for Danmark og Den Europæiske Union (EU). Hvor der i 1997 arbejdede 48% i Danmark, var antallet i 00 faldet til 39% og i 01 yderligere til 37%. I det øvrige EU er antallet af Danfoss medarbejdere i perioden steget fra 27% i 1997 til 31% i 01. Stigningen skyldes udelukkende Danfoss køb af det tyske Bauer Gearmotors i Justeres for dette forhold, har udviklingen i EU (minus Danmark) været svagt nedadgående. I USA og Canada er der fra 1997 til 01 sket et fald i medarbejderantallet fra 6% til 4% af det samlede antal medarbejdere. Forklaring skal her findes i det forhold, at Danfoss i 00 fusionerede sine mobilhydraulikaktiviteter med Sauer- Sundstrand til det selvstændige aktieselskab Sauer-Danfoss. Den reelle vækst i disse år finder sted i Europa uden for EU, i Latinamerika, Stillehavsregionen og Asien. Således er Kina nu blandt de 10 største Danfoss lande. 12

13 FRAVÆRSÅRSAGER AFGANG/TILGANG ÅRSAGER TIL AFGANG Arbejdsskader 3% 100% 70% Globalt Danmark Europa ekskl. EU Latinamerika Orlov mv. 26% Sygdom 71% 10 Primo 01 Tilgang Afgang Ultimo 01 Alder, inkl. efterløn Medarbejder Danfoss Arbejdsmiljø Engagement, motivation og velvære er afhængig af et godt arbejdsmiljø, og Danfoss medarbejdernes fravær er en indikation af dette. Det totale fravær (ekskl. ferie) har i Danfoss i flere år ligget mellem 5,5% og 6%, hvor det i 1997 toppede med 7,1%. Vi kan med tilfredshed konstatere, at fraværet yderligere er faldet fra 5,9% i 00 til 5,3% i 01. Arbejdspladsvurderinger (APV) er lovpligtige i Danmark, men Danfoss fokuserer på, at alle koncernens arbejdspladser medvirker til et godt arbejdsmiljø. 36% af alle arbejdspladser uden for Danmark er i 01 underkastet en systematisk arbejdspladsvurdering mod % i 00. Årsager til afgange 6% forlader Danfoss på grund af alder, mens initiativet til 49% af alle afgange kommer fra Danfoss, hvor medarbejderne selv tager initiativet i 45% af tilfældene. Disse tal er på niveau med tallene for 00, men dækker over store regionale forskelle. Således sker 60% af afgangene i Danmark på Danfoss initiativ, hvor det i vækstområderne i Europa uden for EU er 38% og i Latinamerika 36%. 13

14 ALDERSFORDELING ANCIENNITET Globalt Udvalgte regioner Globalt Udvalgte regioner 16% 30% % % Alder (år) 30% Danmark EU ekskl. DK Latinamerika Asien & Pacific År hos Danfoss Danmark 80% EU ekskl. DK Latinamerika Asien & Pacific Aldersfordeling og anciennitet Gennemsnitsalderen for medarbejderne er uændret 39 år dog svagt stigende, mens ancienniteten i gennemsnit er 10 år. Totalt er dette en god fordeling mellem medarbejdere, der bringer nyt til Danfoss og medarbejdere med en lang erfaring. Tallene dækker imidlertid over store geografiske forskelle. Således er gennemsnitsalderen i Danmark godt 42 år og i det øvrige EU knapt 42 år mod 31 år i Latinamerika og 34 år i Asien og Stillehavsregionen. Lignende gør sig gældende for ancienniteten, der i Danmark i gennemsnit er 13,5 år og i det øvrige EU 12 år mod godt fire år i Latinamerika, Asien og Stillehavsregionen. I sin globalisering står Danfoss således over for forskellige ledelsesmæssige udfordringer på de»gamle«, stabile markeder og i de nye vækstområder. 14

15 BASISUDDANNELSE Produktionsmedarbejdere 40% 35 Øvrige medarbejdere 5 Skolegang: Op til 9 år år år Bachelorgrad Mastergrad eller derover Uddannelse Uddannelse herunder grunduddannelsen er vigtig for at kunne udvikle vores medarbejdere. Basis er i orden hos Danfoss medarbejdere således har næsten 85% af medarbejderne mere end 10 års skolegang, hvilket gør os i stand til at møde fremtidens udfordringer. I 01 startede Danfoss i samarbejde med Henley Management College i England en Diplom/MBA-uddannelse med det formål at give Danfoss ledere en mulighed for at erhverve en skræddersyet og certificeret Danfoss MBA. Programmet sammenfatter Danfoss strategiske mål, tager sig af specifikke Danfoss problemer og tillader ledere fra vores globale organisation at deltage grundet uddannelsens fleksibilitet. Årsrapporten er fremstillet af miljøcertificeret trykkeri på klorfrit papir med vegetabilske farver.

16 Danfoss A/S 6430 Nordborg Danmark Tlf.: Fax: CVR nr.: PR.12.A4.01 Danfoss A/S (CF-C) 4.02 BF.BN.B.