Det er nødvendigt, at Kommunerne/KL involveres i udviklingen af vision og organisering for et nyt kvalitetsprogram, der dækker hele sundhedsvæsenet.

Transkript

1 N O T A T Sag nr. 15/154 Dokumentnr. 1213/15 Vision, principper og mål for et nyt kvalitetsprogram Regeringen sundhedsstrategi Jo før jo bedre har fokus på, at sundhedssystemet skal skabe kontinuerlige kvalitetsforbedringer og mere værdi for patienterne. Drivkraften for kvalitetsudvikling fremadrettet skal være en styring af sundhedsvæsenet, der har mere fokus på kvalitet og resultater og på patienternes ønsker til behandlingen. Indholdet i sundhedsstrategien indgår også i Finansloven. Troels Busk Hoff & Marlene Willemann Würgler Tel TRH@regioner.dk Følgende er Danske Regioners bud på en vision for et nyt kvalitetsprogram på sygehusområdet. Visionen omfatter en række centrale principper for en ny organisering af kvalitetsarbejdet og forslag til få, overordnede nationale mål for kvalitetsudviklingen i det danske sundhedsvæsen. Det er nødvendigt, at Kommunerne/KL involveres i udviklingen af vision og organisering for et nyt kvalitetsprogram, der dækker hele sundhedsvæsenet. Visionen flugter godt med indholdet i Regeringens sundhedsstrategi Jo før jo bedre. Vision Det danske sundhedsvæsen skal være kendetegnet ved behandlingskvalitet af højeste standard. Høj og ensartet kvalitet i de faglige ydelser, inddragelse af patienters behov og livssituation i behandling og pleje samt evnen til kontinuerligt at forbedre sig er kerneelementer i at realisere dette. Danmark skal være det sted resten af verden henter inspiration, når behandlingskvaliteten skal forbedres. Regioner og kommuner skal være forpligtigede til at opfylde få, men ambitiøse, nationale mål for kvalitetsudviklingen i det danske sundhedsvæsen. Målene skal prioritere indsatsområder og give retning til det lokale kvalitetsarbejde. Best practice skal spredes hurtigere, så uønsket variation redu-

2 ceres, forbedringer skal kunne opnås hurtigt og overlæggeren for kvalitet og effektivitet skal hele tiden løftes. Side 2 Ledelser på alle niveauer i sundhedsvæsenet skal være forpligtigede til have konstant fokus på målopfyldelse, på at øge forbedringshastigheden, kapacitetsopbygning og etablering af en kultur i sundhedsvæsenet, hvor kontinuerlig forbedring af behandlingskvalitet er en naturlig del af det at gå på arbejde for frontpersonalet. Dette ledelsesfokus kan understøttes ved, at incitamentsstrukturen i sundhedssystemet ændres, f.eks. ved mere værdi- og resultatbaseret økonomisk styring. Udgangspunktet for behandling og pleje skal være patienternes behov og livssituation. Inddragelse af patienter og pårørende er nødvendigt for at få viden om, hvad der er vigtigt for patienterne i behandlingen. Denne viden skal skabe en ramme om kvalitetsudviklingen, der så vidt muligt sikrer, at patienterne oplever den ønskede effekt af behandlingen og føler sig godt behandlet såvel medicinsk som menneskeligt. Samtidig er målet konstant at løfte overlæggeren for behandlingskvaliteten. Derfor er det ikke nok at kende patienternes behov. Enhver organisation skal have detailkendskab til egen behandlingskvalitet gennem kendskab til variation, egen forbedringshastighed og egen formåen i sammenligning med de bedste. For at realisere visionen for kvalitetsudviklingen i det danske sundhedsvæsen skal organisationer på alle niveauer i sundhedssystemet kunne svare på følgende spørgsmål: 1) Hvor god er organisationen til at inddrage patienternes behov i behandlingen? 2) Hvor god er organisationens behandlingskvalitet? 3) Hvor god er organisationens behandlingskvalitet sammenlignet med de bedste? 4) Hvor er der variation i organisationens behandlingskvalitet? 5) Hvor hurtigt forbedrer organisationen sin behandlingskvalitet? De fem spørgsmål skal ses som en grundstruktur i den fremtidige måde at arbejde med kvalitetsudvikling- og forbedringer. Svarene på de fem spørgsmål skal følges op med handlinger, der fører til konkrete kvalitetsforbedringer, kvalitetsplanlægning og kvalitetskontrol. Centralt i de fem spørgsmål ligger en forpligtigelse for alle organisationer i sundhedssystemet til at lære af de bedste. Samtidig ligger der en forpligtigelse til åbenhed om egne resultater og en synliggørelse af områder med

3 uacceptabel behandlingskvalitet og patientsikkerhed. Uacceptabel kvalitet skal udløse en systematisk indsats, der skal skærpe ledelsesfokus og hurtigt rette op på kvalitetsbristet Side 3 Et nyt kvalitetsprogram skal være med til at sikre, at alle organisationer indgår i et forpligtende kvalitetssamarbejde. Læringen fra de bedste internationale sundhedssystemer er, at den mest effektive og bæredygtige måde at drive forandringer i sundhedsvæsenet er ud fra en kliniknær- eller praksisnær tilgang frem for gennem centrale enheder. De bedste og hurtigste forbedringer opnås i samarbejde med frontlinjepersonalet, fordi det er dem, der kender de daglige arbejdsgange og har idéer til, hvordan de kan omlægges, så kvaliteten forbedres. Det forudsætter et lokalt medejerskab. Forpligtigelsen til at opnå fastsatte mål, holde konstant ledelsesfokus på kvalitetsudvikling samt forpligtelsen til åbenhed og læring skal derfor kombineres med lokal frihed til at finde den vej til målopfyldelse, der passer bedst i den lokale kontekst. Principper Læringen fra udlandet kan summeres op i en række centrale principper, som en ny organisering af kvalitetsarbejdet skal bygge på: Stærkt og vedholdende ledelsesfokus, der omsætter de overordnede mål og visioner til meningsfulde lokale mål og handlinger. Kontinuerlige kvalitetsforbedringer skal skabes ud fra systematisk brug af tidstro data, herunder feedback fra patienter og pårørende. Åbenhed og transparens om resultater som grundlag for sund konkurrence, og identifikation af uacceptabel kvalitet. Kvalitetsforbedring som en integreret del af det daglige arbejde i sundhedsvæsenet. Hurtig spredning af best practice, der reducerer uønsket variation. Systematisk inddragelse af patienters behov og livssituation i behandlingen. Fokus og forenkling i form af reduktion af patientoplevet spild, ineffektive arbejdsprocesser og unødige registreringer. Tydelig kliniknær ledelse der skaber motivation, lokalt medejerskab og forpligtende engagement blandt frontlinjepersonalet.

4 Mål for kvalitetsudviklingen i det danske sundhedsvæsen For at fokusere og styrke kvalitetsudviklingen i det danske sundhedsvæsen skal der fastsættes få, ambitiøse nationale mål for kvalitetsudviklingen. Målene udvælges gennem en politisk proces, der endeligt bekræftes i økonomiaftalerne mellem staten, regionerne og kommunerne. På politisk niveau etableres der en guiding coalition mellem stat, regioner og kommuner, der har til opgave at prioritere, hvilke områder indenfor kvalitetsudvikling, der skal være i fokus. Udvælgelsen af de nationale mål kan bl.a. ske ud fra en analyse af, hvor kvaliteten i de faglige ydelser er utilstrækkelig sammenlignet med de bedste i verden og/eller hvor der er uønsket variation i kvaliteten af de faglige ydelser. De indikatorer der skal knyttes til de enkelte mål udvælges af kliniske eksperter. Side 4 Regionerne og kommunerne er forpligtigede til at opfylde de nationale mål, men kan også vælge at sætte fokus på yderligere mål i kvalitetsarbejdet. De få nationale mål skal rette sig mod brede områder, der kan adresseres af mange forskellige indsatser på lokalt niveau. De nationale mål skaber en overordnet styringsramme for kvalitetsarbejdet, som det lokale kvalitetsarbejde skal relatere sig til. De konkrete forbedringsindsatser fastlægges dog på lokalt niveau, således at hensynet til lokalt medejerskab sikres. Regionernes Kliniske Kvalitetsprogram (RKKP) kan med fordel gives en central placering i en ny organisering af kvalitetsområdet. RKKP er et succesfuldt eksempel på klinisk forankret og evidensbaseret kvalitetsudvikling, der baserer sig på tidstro data, der bringes tilbage til klinikken via ledelsessystemet. Indikatorerne i de enkelte kvalitetsdatabaser vil kunne justeres, så kvalitetsudviklingen på det enkelte behandlingsområde dels monitoreres på indikatorer, der er specifikt relevante for det pågældende behandlingsområde, dels på indikatorer der relaterer sig de til nationale mål. Samtidig kan der med fordel indgå både langsigtede/permanente mål og mål der kan udskiftes efter en kortere periode, så der sikres en dynamik i målene for kvalitetsudviklingen. Ved at tillade at nogle mål kan udskiftes efter en kortere periode (f.eks. 3 år) sikres hensyn til, at nye indsatsområder kan vise sig nødvendige. De nationale mål angiver på hvilke overordnede områder, der skal ske en kontinuerlig forbedring. Erfaringer viser, at det er afgørende for at skabe kontinuerlige forbedringer, at ledelsen har fokus på og ejerskab til processen. Ledelsens fokus og ejerskab kan styrkes ved, at der først sættes kon-

5 krete tal på målene på regions- og kommuneniveau, herunder på sygehusniveau og på de enkelte kommunale institutioner. Side 5 På regions- og kommuneniveau fastsættes målene gennem en politisk proces i det enkelte regionsråd/kommunalbestyrelse. Hermed tilgodeses, at målfastsættelsen foretages på baggrund af en lokal prioritering af de overordnede mål baseret på en analyse af, hvor der i den enkelte region, kommune og sygehus/institution er de største problemer. Opfyldelsen af de overordnede mål kommer således til at reflektere lokale behov. Inden de lokale mål fastsættes, er det nødvendigt at analysere organisationen for at afklare, hvor der optræder kvalitetsbrister, sikkerhedsproblemer og/eller uønsket variation, således at indsatsen kan fokuseres. Når den proces sker i dialog med medarbejdere og patienter, sikres det, at målene afspejler værdi for patienterne og giver mening for dem, der skal bidrage til at opfylde dem. Opfyldelsen af de overordnede mål sker ud fra den præmis, at ressourcerne i sundhedssystemet udnyttes mest muligt effektivt. Eksempler på få overordnede nationale mål: Et personcentret sundhedsvæsen Forbedring af borgernes helbredsrelaterede livskvalitet Forbedring af borgernes selvvurderede helbred Forbedring af patientoplevet effekt af behandling (PROM) Forbedring af patientens oplevelse af og tilfredshed med sundhedssystemet (PREM eller revideret LUP) Forbedret inddragelse af patienter og pårørende Reduktion af patientoplevet spild og ineffektive arbejdsprocesser Sikkerhed, klinisk kvalitet og effektivitet Reduktion af dødelighed Fald i antal patientskader Fald i infektioner erhvervet i sundhedsvæsenet Reduktion af medicineringsfejl Hurtigere diagnostik og behandling Tværsektorielt samarbejde Forbedring af patienternes oplevelse af sammenhæng i behandlingsforløbet

6 Forbedret indhold og hurtigere opstart af genoptræning Fald i antal unødige genindlæggelser Side 6 Målhierarki Efter skotsk forbillede markerer de nationale mål en retning for, hvor udviklingen skal gå hen. Til de nationale mål er der knyttet en indikator eks. HSMR til måling af dødelighed. I den skotske model konkretiseres de overordnede mål gennem opfyldelse af de såkaldte HEAT targets, der sætter tal på delmål, der skal føre til opfyldelse af de nationale mål. Eksempelvis er et nationalt mål at reducere præmatur dødelighed (andelen der dør, før de fylder 75 år). Dette er blandt andet søgt opfyldt ved at reducere selvmordsraten med 20 procent fra 2002 til 2013 (HEAT target). I en dansk kontekst foreslås det, at den lokale målfastsættelse i regioner og kommuner fornyes årligt. Herved tilgodeses, at de overordnede mål udtrykker, at der skal ske en kontinuerlig forbedring. I lighed med regionerne og kommunerne sætter hver enkelt sygehus og kommunal institution årligt tal på, hvor meget de hver især vil forbedre sig på de enkelte overordnede indikatorer. Det er den enkelte regions og kommunes ansvar at sørge for, at sygehusene/institutionerne fastsætter mål, der er tilstrækkeligt ambitiøse til at opfylde regionens og kommunens samlede målsætning på de enkelte overordnede mål. Det konkrete forbedringsarbejde foregår gennem collaboratives (herefter benævnt kvalitetssamarbejder), hvor der for de enkelte behandlingsområder udarbejdes kliniske pakker. Pakkerne relaterer sig hver især til de nationale mål og kan derudover indeholde indikatorer, der er specifikt relevante for det enkelte behandlingsområde. Pakkerne implementeres gennem behandlerdrevne småskalaprojekter. Patienter og pårørende kan inddrages i design og justering af småskalaprojekterne. Fælles rammer for forbedringsarbejdet Nøglen til at realisere visionen om høj og ensartet behandlingskvalitet, systematisk inddragelse af patienter og kontinuerlige kvalitetsforbedringer, ligger i at øge forbedringskraften blandt medarbejderne i sundhedsvæsenet. Bedre resultater opnås ved systematisk at forbedre de lokale arbejdsprocesser, der fører til resultaterne. Læringen fra de bedste sundhedssystemer i udlandet viser, at det vigtigt at have fælles rammer for medarbejdernes forbedringsarbejde.

7 Collaborative-tilgangen er en organisatorisk model til at skabe kontinuerlige kvalitetsforbedringer og sprede best practice indenfor et afgrænset felt, f.eks. et behandlingsområde. Et kvalitetssamarbejde består af alle relevante enheder indenfor et givent behandlingsområde. Enheder kan være behandlerteams, plejehjem, sygehusafdelinger etc. Side 7 Jönköping Län har anvendt collaborative-tilgangen i 20 år på sundhedsområdet. Erfaringerne fra Jönköping er interessante, da sundhedsvæsenet og demografien i Sverige er sammenlignelig med Danmark. Det svenske system Öppna jämförelsen (åbne sammenligninger) viser, at Jönköping Län over en årrække er blevet rangeret blandt de bedste, både hvad angår behandlingskvalitet, patienttilfredshed og økonomisk performance. Dette er med til at sandsynliggøre, at collaborative tilgangen er en frugtbar fremgangsmåde i forhold til at skabe vedvarende høj kvalitet i sundhedsydelserne og reducere uønsket variation. Det er vigtigt at understrege, at collaborative-tilgangen giver den enkelte region eller kommune metodefrihed i forhold til hvilke konkrete forbedringsmetoder de ønsker at bruge for at opfylde de nationale mål (ex. Forbedringsmodel, LEAN, Six Sigma etc.). Collaborative-tilgangen rammesætter kvalitetsarbejdet og skaber fælles fora for læring, hvor enhederne indenfor kvalitetssamarbejdet kan lære af hinandens resultater såvel som metoder. Som udgangspunkt for kvalitetssamarbejdet defineres en eller flere kliniske pakker på baggrund af evidens, kliniske retningslinjer og standarder i eksempelvis kvalitetsdatabaser indenfor det behandlingsområde, der fokuseres på. Pakkerne opstiller en række ambitiøse procesmål og resultatmål, der skal opfyldes for at opnå den ønskede effekt på behandlingskvalitet og patientsikkerhed. Et kvalitetssamarbejde producerer en række resultatindikatorer, der er sammenlignelige mellem enhederne. Enhederne er forpligtigede til at opnå de mål, der er fastsat i de kliniske pakker. Desuden er der en forpligtelse til åbenhed om opnåede resultater samt til at lære af hinanden. Men enhederne i kvalitetssamarbejdet har frihed til at finde egne veje til kontinuerlige kvalitetsforbedringer med udgangspunkt i den viden og læring, de erhverver sig.

8 Forudsætninger Målet med forbedringsarbejdet er at realisere det uudnyttede potentiale i sundhedsvæsenet, så der kan gennemføres vedvarende forbedringer i tilstrækkeligt højt tempo. Dette kræver at alle ansatte i sundhedsvæsenet gives kompetencer til at løfte de opgaver, der ligger i at deltage i et kvalitetssamarbejde, herunder opbygger evnen til at kaste et nyt blik på det arbejde man selv laver og finde måder, hvorpå det kan gøres bedre for patienterne. Side 8 Nogle af de midler, der er afsat i Regeringens sundhedsudspil Jo før jo bedre kan med fordel afsættes til at sikre opbygning af de nødvendige kompetencer og kvalifikationer. Opbygning af kompetencer skal ske blandt alle grupper af aktører i organisationen - fra ledere til frontlinjemedarbejdere. De respektive aktører i organisationen har brug for forskellige kompetencer, når de skal bidrage til den samlede forbedringsproces. Nogle aktørgrupper har brug for grundlæggende viden om forbedringsarbejde, dvs. kendskab til begreber, metoder og data. Andre aktører skal kunne bruge de kliniknære metoder og systematisk bruge data i deres daglige arbejdsliv. En anden gruppe af aktører har brug for viden om og kompetencer til at lede og understøtte det kliniknære forbedringsarbejde, mens en helt anden og meget lille gruppe af aktører skal være eksperter i forbedringsarbejde Der er brug for en fælles koordination og ramme for udvikling af kompetencer til at gennemføre de nødvendige kulturforandringer som bidrager til, at regioner og sygehuse systematisk kan skabe mere sundhed for pengene og mere værdi for patienterne. En fælles ramme vil sikre et fælles sprog og fælles begreber om arbejdet med kvalitetsforbedringer. Ejerskab og ansvar for forbedringsarbejdet skal forankres på et operativt plan, dvs. hos afdelingsledere, teamledere og projektledere. Men forbedringsarbejdet stiller også krav til det styrings- og strategiske plan til hvordan man som leder understøtter og leder forbedringsarbejde.