God kommunikation i Region Syddanmark

Transkript

1 God kommunikation i Region Syddanmark Bliv bedre til at kommunikere Håndbog for ledere i Region Syddanmark

2 Bliv bedre til at kommunikere håndbog for ledere i Region Syddanmark Udgivet af Kommunikation i regionshuset. Redaktion: Hans Jakobsen og Carsten Vikkelsøe. Oplag: Fotos: Medabejdere ansat i Region Sydanmark. Region Syddanmark Damhaven Vejle Tlf kommunikation@regionsyddanmark.dk regionsyddanmark.dk Håndbogen findes også på Region Syddanmarks intranet. Bogen eller dele heraf må frit bruges og kopieres til internt brug i Region Syddanmark. Må ikke bruges eller kopieres til andre sammenhænge uden tilladelse fra Region Syddanmark. Augut 2008 Region Syddanmark og Nordisk Kommunikation A/S.

3 Din evne til at kommunikere klart og tydeligt er vigtigere i dag end nogensinde før. Tidligere tiders regelstyring er afløst af ledelse ved hjælp af værdier og visioner. Det stiller store krav til dine evner til at kommunikere. 1

4 Indhold Forord... side 06 Introduktion... side Lederens kommunikationsopgaver... side 10 Oppefra og nedefra Fra formidler til tolk og oversætter Lederen som omverdensformidler Lederens kommunikationshjul Opbyg et effektivt kommunikationssystem... side 20 Hvad er et kommunikationssystem? Kommunikationssystem på flere niveauer Maries kommunikationssystem Valg af den rette kanal og kommunikationsform side 30 Dialog er grundlaget Sådan vælger du den rette kanal trin for trin Trin 1: Hvad er målet med kommunikationen? Ambitionstrappen

5 Trin 2: Hvem er målgruppen? Trin 3: Hvilken slags information vil du formidle? Kanalguiden en tjekliste Effektivisering af møder... side 40 Forberedelse er alfa og omega Sådan skaber du dynamik og aktivitet Dialog skaber synergieffekt Sådan skaber du dialog Feedback på den rette måde... side 52 Feedbackens funktioner Feedback skaber mening Hvornår og hvordan? Overvejelser om feedback Kanaler og systemer Den svære samtale... side 60 Hvad er en svær samtale? Hvorfor er svære samtaler svære? Feedback Aktivt lyttende Jeg-budskab Kritik Samarbejdsproblemer

6 Opsigelser Samtalens hjørnesten Få dit budskab igennem... side 72 Sådan former du et budskab Formulering af budskabet Fortæl mere informer mindre Krisekommunikation... side 84 Krisens faser og hvordan krisen bør håndteres Krisen og dens faser Organisationens reaktioner Hvad gør man, når krisen er en realitet? Beredskab og forebyggende arbejde Vend krisen til noget positivt Case: Strandvænget At kommunikere med alle medarbejdere... side 98 Det hele bunder ikke bare i kultur Tidsopfattelsen Tankemønster Høj- og lavkontekstuelle kulturer Afstandsmæssige aspekter Tal om forskellighederne

7 10. Samarbejdet med pressen... side 104 Pressen er en vigtig medspiller Den vigtige opgave Forskellige vilkår og roller Hvad er en nyhed? Hvis du vil være synlig Gensidig tillid er et godt udgangspunkt Hvad gør vi, når fokus flyttes til noget uventet? Hvis der er fejl i artiklen Region Syddanmarks kommunikationspolitik.. side 116 Del 1 Kommunikationspolitik Del 2 Fokusområder 2007/ kommunikationsværktøjer til ledere... side Det gode sprog... side Vores visuelle identitet... side Stillingsannoncer... side 136 5

8 Forord Bliv bedre til at kommunikere er en håndbog, der giver dig som leder i Region Syddanmark inspiration til, hvordan du håndterer en hverdag, hvor du ofte bruger 80 % af din arbejdstid på at kommunikere. Som leder skal du have føling med, hvad der foregår i organisationen, bruge tid sammen med dine medarbejdere på at forstå og fortolke de mange input, der kommer fra omverdenen, og forklare medarbejderne i et klart og enkelt sprog, hvad det betyder for deres arbejdsområde. Samtidig skal du stadig træffe nogle valg, vise nye veje og skabe begejstring og retning i arbejdet. Formålet med denne håndbog er at give ledere i Region Syddanmark en solid basis at arbejde ud fra, når det gælder om at bruge kommunikation som et ledelsesværktøj til glæde for medarbejdere og borgere. Håndbogen er sammen med andre initiativer et vigtigt led i, at vi kan leve op til principperne om åbenhed, dialog og borgerinddragelse. Kjeld Zacho Jørgensen Adm. direktør Søren Braun Kommunikationsdirektør 6

9 7

10 Introduktion Strategisk kommunikation er en vigtig del af lederes arbejde i dag. Arbejdet med kommunikation er dog ofte vurderet som noget, der sker mere eller mindre automatisk fra ledelsesniveau og ned. Det betyder, at den interne kommunikation og den strategiske planlægning af ledelsens kommunikation til medarbejderne ofte er blevet nedprioriteret. Denne håndbog lægger op til eftertanke og refleksion over lederens eget lederskab og kommunikation. Bogen lægger også op til, at lederen evaluerer og kommunikerer med sine medarbejdere, så lederskabet, kommunikationen og informationsudvekslingen, der konstant foregår på kryds og tværs af de administrative og operationelle niveauer, bliver gjort synlig, oversat og formidlet på den bedste måde. Mange virksomheder har dog efterhånden fået øjnene op for, at det er vigtigt at tilgodese medarbejdernes behov for kommunikation. 8

11 Strategisk kommunikation er en vigtig del af lederes arbejde i dag. 9

12 1. Lederens kommunikationsopgaver I organisationen Region Syddanmark deles ledelseslaget op i: Koncernledelse og ledere i organisationen Koncernledelsen har et særligt ansvar for at skabe rammerne for en velfungerende kommunikation, der hænger sammen i hele organisationen. Lederne i organisationen har et særligt ansvar for at gå foran og sikre, at al kommunikation i deres område eller afdeling lever op til principperne om åbenhed, dialog og borgerinddragelse. En leders arbejde består i høj grad af at kommunikere og informere. Derfor kan det virke underligt, at vi sjældent diskuterer forudsætningerne og rammerne for god kommunikation. I dette kapitel skal vi imidlertid se nærmere på lederens kommunikationsopgaver. De fleste organisationer undlader at definere nogle klare krav til, hvordan deres ledere skal kommunikere. Det er et tegn på, at der ikke tages stilling til problemer med kommunikationen i virksomheder. Den opgave, som god kommunikation er, bliver i bedste fald beskrevet i meget overordnede termer, som for eksempel lederen har et informationsansvar eller lederen skal formidle sine hovedbudskaber og virksomhedens strategi. I stedet kunne en kommunikationspolitik formuleres på denne måde: Som leder er det nødvendigt at kunne kommunikere tydeligt og åbent med medarbejderne. Herunder at være i stand til at motivere, opmuntre og give konstruktiv kritik og håndtere konflikter. Her fremgår det tydeligt, at lederen har et kommunikationsansvar over for sin virksomhed. Oppefra og nedefra Lederen vil ofte skulle fungere som koncernledelsens forlængede arm. 10

13 Han eller hun skal præsentere og formidle organisationens visioner, mål og strategier. Blandt lederens opgaver ligger en refleksion over det, der sker i omverdenen, og en diskussion af konsekvenserne med medarbejderne. Meget af grundlaget for denne kommunikation kommer fra koncernledelsen og ledelsesgrupper på forskellige niveauer. Derudover skal lederen håndtere og implementere de forandringsprocesser, som koncernledelsen beslutter. Lederen modtager altså anvisninger oppefra. Lederen bruger størstedelen af sin tid på at kommunikere forandringer, problemer og spørgsmål, der er opstået inden for hans/hendes egen afdeling, fx ændrede arbejdsrutiner, konfliktløsning eller lokalt forbedringsarbejde. Den kommunikation, der forsøger at adressere disse problemstillinger og medarbejderbehov, har ofte en kobling til spørgsmål og initiativer fra medarbejderne. På den måde får lederen så at sige også anvisninger nedefra. Mange ledere er usikre på, hvordan de skal fordele tiden mellem at være koncernledelsens foregangsmænd og være medarbejdernes repræsentanter. De er klar over, at der stilles store krav både oppefra og nedefra. Dels kræver koncernledelsen, at de skal formidle strategi- og forandringsbudskaberne, dels synes medarbejderne, at det er vigtigt, at de får deres synspunkter fremsat. En del ledere melder åbent ud, at de så meget som muligt holder den informationsmængde nede, som kommer oppefra. Måske er det ca. 5 % af møderne med medarbejderne, der omhandler andre ting end det, der vedrører deres specifikke afdeling. Andre mener, at medarbejderne ikke kan gøre et godt stykke arbejde, hvis ikke de har kendskab til det, koncernledelsen har bestemt, og hvordan omverdenen ser ud. Når de ved det, ser de også, i hvilken sammenhæng deres eget job indgår. Medarbejdermøderne opleves tit som den bedste kanal til kommunikation af disse ting. Så en del ledere bruger % af alle møder til at informere om nye ledelsesinitiativer. Hvad der er rimeligt i denne sammenhæng afhænger af, hvilken situation organisationen og afdelingen befinder sig i. Er man i gang med et forandringsarbejde, så kommer der ofte mange 11

14 forandringsbudskaber oppefra. Hvis organisationen fx ofte kritiseres i medierne, må lederen lægge meget vægt på at forklare og argumentere i forhold til de fakta, han har fået fra koncernledelsen og eventuelle stabsfunktioner. Erfaringer fra ledelsesundersøgelser viser, at ledere generelt vægter 80 % af tiden på at tale om lokale anliggender, og 20 % af tiden til at tale om det, der kommer oppefra og fra omverdenen. Du kan fundere lidt over, om du selv har en rimelig fordeling mellem de forskellige typer af mødeindhold. Fra formidler til tolk og oversætter En klassisk opfattelse er, at lederen opnår en stor del af sin magt, fordi han/hun ved mere end sine medarbejdere. Lederen har til opgave at formidle vigtig information til sine underordnede, men kan opretholde en overordnet position ved så at sige at rationere informationerne. For en del virksomheder gælder det stadig. Lederen har større kendskab til virksomheden og skal også have det. Dog er situationen efterhånden ved at ændre sig på det område. I større og større grad opstår der nemlig informationskanaler, som når direkte ud til alle i organisationen samtidig, fx intranettet. En del ledere er frustrerede over, at medarbejderne ofte synes at vide 12

15 mere, end han/hun selv gør. Det er ikke så sjovt, når en medarbejder kommer og taler om noget, der står på intranettet, som ledere ikke har nogen anelse om. Hvad gør du så? Det bedste, man som leder kan gøre i en sådan situation, er at bede om tid til at sætte sig ind i sagen og give besked på et senere tidspunkt. Hvis nu lederens rolle som informationsfordeler gradvist bliver mindre, hvad kommer så i stedet for? Mange forskere og ledere mener, at den nye kommunikationsrolle handler om at tolke og forklare. Det kan indebære, at ledere skal blive dygtigere til at: Besvare spørgsmål som: Hvad betyder det, der er blevet besluttet, for os? Kunne forklare, hvorfor man har besluttet at gennemføre eventuelle forandringer. Kunne indsætte dele af informationen i en større sammenhæng. Kunne oversætte koncernledelsens sprog til et sprog, som medarbejderne finder meningsfuldt og relevant. Kunne henvise til andre, som ved mere. For at være i stand til at håndtere disse opgaver må lederen have adgang til den nødvendige information. Ofte er det mest enkle og bedste at spørge den nærmeste leder, fordi han/hun rimeligvis bør vide mere. Med disse nye opgaver sættes der også fokus på ledermøderne, hvor mange af de vigtigste budskaber formuleres. Koncernledelsen må formulere og kommunikere sine beslutninger på en måde, så lederne kan besvare spørgsmål fra de ansatte. Lederen som omverdensformidler Man plejer at sige, at det er farligt for organisationer at se for meget indad. At undlade at tage vigtige hændelser i omverdenen op i kommunikationen med medarbejderne. Organisationen risikerer at få et præg af selvtilstrækkelighed og ikke opfatte udefrakommende tiltag og krav. Organisationen bliver heller ikke klar over hvilke muligheder og gode eksempler, der kan være interessante at tage op fra omverdenen. Hvis lederen kan få medarbejderne til at interessere sig for information fra omverdenen, bliver det også lettere at forklare, hvorfor visse forandringer skal gennemføres. Og hvorfor besparelser måske er nødvendige. 13

16 Lederens omverdensinformation behøver ikke være kompliceret: Nogle ledere klipper avisartikler ud og hænger dem op på afdelingens opslagstavle med overskriften: Læs dette! Andre udnytter deres fredagsbreve til at notere de vigtigste hændelser. Andre bruger afdelingsmøderne til at kæde lokale hændelser ind i en større kontekst for at vise, at det nære miljø hænger tæt sammen med omverdenen. Via denne kobling øges forståelsen for omverdensinformation. Som leder kan du fx tage udgangspunkt i omverdenen på denne måde: Hvad sker der egentlig i virksomhedens omverden? Hvorfor sker det? Hvordan påvirker det os? Lederens kommunikationshjul Overfor ses en model, som vi kalder lederens kommunikationshjul. Hjulet er inddelt i fire dele. Hver del indeholder en eller flere roller, som er centrale i de fleste former for lederskab. Vi vil bruge hjulet som udgangspunkt for en diskussion om lederens kommunikative roller. Hver rolle indeholder vigtige kommunikationsfunktioner. Visioner, mål og strategier Nogle af lederens vigtigste kommunikationsopgaver, der kommer oppefra, består i at kommunikere virksomhedens mål og visioner, og hvordan man skal forholde sig til dem. En virksomhedsstrategi kan bl.a. være, at virksomheden behøver mål- og resultatorienterede ledere, som skal: Formulere mål og arbejdsopgaver med udgangspunkt i virksomhedens overordnede målsætning. Mange ledere taler i dag mere om fremtiden, end de gjorde for bare et par årtier siden. Nogle af årsagerne til det er sandsynligvis de mange forandringer og den øgede usikkerhed på arbejdsmarkedet, som gør, at medarbejderne vil have en forsikring om, at der er en fremtid for dem og for den afdeling og organisation, de arbejder i. Hvis du taler om fremtidige mål, og hvordan de skal nås, viser det, at du ser en fremtid. Er du imidlertid tavs, har du virkelig åbnet op for spekulationer blandt medarbejderne. Lederens grundlæggende opgave, når det handler om at kommunikere mål og fremtid, går ud på at oversætte og forankre organisationens mål til sin egen afdeling. Det ideelle er, at medarbejderne 14

17 kan se, at der findes en klar kobling mellem, hvordan organisationen opererer som en helhed, og hvordan afdelingen når sine målsætninger. Man plejer at sige, at man bryder de overordnede mål ned, så de får relevans på det niveau, man befinder sig på. Mange ledere gør det i tæt dialog med deres overordnede leder. Lederen skal have et godt grundlag at gå ud fra for at kunne håndtere det. Derfor bliver lederens nærmeste ledergruppe og den nærmeste over- Walk the talk Eksemplificér og skab dialog om virksomhedens visioner og mål Begrund rammer for og målet med forandring Skab dialog om forbedringsprocessen Mal et attraktivt billede af fremtiden Visioner, mål og strategier Forandringsarbejdet Skab forandringsparathed og tryghed i forandringen Leder Vær synlig og tilgængelig Konfliktløsning og procesudvikling Coaching og teamudvikling Giv konstruktiv kritik Vær medarbejdernes bolværk Skab de rette forventninger Skab et netværk mellem forskellige grupper Igangsæt en lærings- og videndelingsproces 15

18 ordnede leder vigtig, når det gælder om at bryde de overordnede mål ned og formulere afdelingens egne. En måde at håndtere kommunikationen omkring mål og strategier på er, at afdelingen får besked på, hvad den skal opnå, og at afdelingen har et ansvar for at afgøre, hvordan det skal ske. Lederens opgave bliver altså at forklare historien, der ligger til grund for målsætningerne, præsentere dem og engagere medarbejderne i en hvordan-dialog. Her er det som i mange andre tilfælde vigtigt, at medarbejderne bliver informeret om, hvad de har mulighed for at påvirke i forhold til strategien, og hvad der er besluttet. Forandringsarbejdet Beslutningen om forandringer kommer sædvanligvis oppefra i organisationen. Dem, som står bag forandringsbeslutningen, regner med, at du løser den opgave, det er at forsvare og forklare forandringen over for medarbejderne. Lederen føler sig ofte klemt i rollen som forandringsformidler, fordi han/ hun simpelthen synes, at forandringen er en dårlig ide. Mange ledere løser det dilemma ved at lade den overordnede leder deltage i præsentationen, argumentationen og forklaringen af forandringen. Som underordnet leder kan du indrette din kommunikation til den betydeligt mere neutrale hvordaninformation. Andre ledere indleder præsentationen af forandringsbeslutningen noget i stil med: Der findes forskellige opfattelser af det, der er blevet besluttet, men for os gælder det om at gøre vores bedste for at gennemføre denne beslutning. Vær ikke alt for præcis og detaljeret. Det forløber sjældent, som man havde forestillet sig, og det er bestemt relevant at overveje i forhold til forandringer. Detaljerede udredninger om, hvad der skal ske i forandringsprocessen, kan have en negativ effekt, fordi forskellige omstændigheder måske gør, at man bliver nødt til at ændre planerne. Medarbejdernes reaktioner på forskellige dele af forandringen kan være vigtig at kommunikere opad i organisationen. Hvis ikke koncernledelsen får at vide, hvordan medarbejderne reagerer på forandringerne, så har de heller ikke en chance for at tydeliggøre eller gennemføre eventuelle korrektioner. 16

19 Coaching og teamudvikling En virksomheds ledelsesstrategi kan udtrykke følgende om coaching: En leder, der coacher, hjælper medarbejderen til at se sine udviklingsmuligheder og fremmer samtidig medarbejderens egen udvikling og lyst til at indgå som problemløser og ansvarstager. Nedenstående er yderligere eksempler på, hvad rollen som coach indebærer: Du skal tydeliggøre dine forventninger. Medarbejderne vil have klargjort, hvad lederens forventninger til dem er. Forkerte forventninger kan betyde, at medarbejderen underpræsterer eller prioriterer forkert. Forkerte forventninger kan også betyde, at medarbejderen overpræsterer for at være helt sikker på at være på den rigtige side af målsætningerne. Det sidste kan få negative konsekvenser i form af, at medarbejderen føler sig utilstrækkelig og under konstant unødigt pres. Hvordan skal du få tid til en coachingsamtale med flere end ti medarbejdere? En del ledere med mange medarbejdere under sig forsøger at blive dygtigere til at coache i grupper. Det er naturligvis lettere i de tilfælde, hvor grupperne har arbejdet sammen så længe, at de fungerer som rigtige grupper og ikke bare består af en samling løst relaterede individer. Andre ledere uddelegerer coachingsamtalen til gruppe- og teamledere, hvis de findes i virksomheden. I en del arbejdsgrupper opmuntrer lederen medarbejderne til at lære af hinanden og dele ud af deres erfaringer. På de regelmæssige personalemøder på arbejdspladsen afsættes fx lidt tid til diskussion om, hvordan forskellige arbejdsgange kan forbedres ved hjælp af den viden, der allerede eksisterer i arbejdsgruppen. Tilbagemelding eller feedback er centrale redskaber for en coach. Feedback bliver fra tid til anden nævnt som den motor, der driver lederskabet. Mange kommunikationsanalyser fra forskellige arbejdspladser viser, at de fleste medarbejdere er af samme overbevisning. I undersøgelse efter undersøgelse fremstår feedback som et område, hvor der er en helt klar brist. Det er vigtigt, men praktiseres ikke. Feedbackens rolle i ledelseskommunikation skal ikke undervurderes. I kapitel fem giver vi flere tips og råd om, hvordan du kan give konstruktiv feedback. 17

20 Konfliktløsning og procesudvikling En leder skal i høj grad løse problemer og udvikle arbejdsprocesser. Her kommer nogle råd om kommunikation i forhold til forskellige slags problemer: Som leder er det vigtigt, at du gør dig klart, hvilken type af problemer du har ansvar for at løse. Visse ledere føler det ligefrem som en personlig udvikling at agere hjælper for medarbejderen, selv når det gælder problemer, som nærmest kan karakteriseres som personlige og som ingen konsekvenser har for arbejdet. Andre markerer i stedet meget klart, at det ikke hører ind under lederes ansvarsområde. Mange ledere havner i besværlige situationer, fordi de først opdager problemer, når det er for sent helt at undgå dem. Det skyldes ofte, at der ikke er konsensus mellem lederen og medarbejderne om, hvordan der skal kommunikeres i problematiske situationer. Rådet er, at du tydeliggør over for medarbejderne, at du forventer, at problemer rapporteres så hurtigt som muligt. De løbende personlige samtaler med medarbejderne spiller en nøglerolle i forhold til at kunne håndtere problemer af forskellig slags. Det ofte anvendte udtryk management by walking around er langt fra en tom kliché. Den leder, som bevæger sig meget rundt blandt medarbejderne, har selv ud fra korte samtaler mulighed for at opfange både positive og negative signaler. I kapitel seks, som handler om den svære samtale, får du yderligere råd og tips til, hvordan du hensigtsmæssigt kan kommunikere i konflikt- og problemsituationer. At være procesudvikler kan relateres til udviklingen af selve arbejdet. Det kan være en ganske udefinerbar opgave, hvor det er vigtigt at være både kreativ og konstruktiv. Førhen var den fremherskende ledelsesfilosofi, at det var lederens opgave at udvikle virksomheden, og medarbejderens rolle at vente på, hvad lederen eller eksperterne nåede frem til. Den dominerende managementteori i dag kaldes sigende nok for human resources theory. Bag det navn ligger antagelsen om, at medarbejderne har et meget større potentiale og talent, end hvad man tidligere troede. Moderne lederskab handler derfor i høj grad om ved hjælp af uddelegering, coaching og dialog at frigøre de ressourcer, der ligger hos medarbejderen. 18

21 En af dine vigtige kommunikative opgaver er, at du skal skabe forudsætninger og fora for diskussion omkring, hvordan arbejdsprocesserne skal udvikles, så de bliver mere effektive og mere interessante. I disse fora er det medarbejderne, der skal være hovedaktørerne. Din rolle skal være at sørge for, at medarbejderne får de rette forudsætninger for at skabe et bedre arbejdsmiljø og et bedre arbejdsresultat. At tale om samtalen Hvis du vil være sikker på at få succes på kommunikationssiden, skal du diskutere kommunikation med medarbejderne. Tit er problemet dog, at mange møder ikke fungerer optimalt, fordi lederen og medarbejderne ikke har kommunikeret tilstrækkeligt med hinanden om, hvad hensigten med mødet er, hvad det skal indeholde, og hvem der kan forventes at deltage. Man kan sige, at der tales alt for lidt om selve samtalen. Som tidligere nævnt er en del af problemet, at information og kommunikation opfattes som noget, man bare gør, og som noget, der måske er for banalt til, at man tænker nærmere over det. Benyt enhver given lejlighed til at diskutere, hvordan I kommunikerer på din arbejdsplads. Her er nogle tips til spørgsmål, du med fordel kan stille i en sådan diskussion: Hvordan tolker vi hiandens kommunikationsansvar som leder og medarbejdere? Opfylder vi vores ansvar på en god måde? Har alle adgang til den information, de behøver? Er det meningsfulde informationer, der gives? Er de til hjælp i det daglige arbejde? Får alle den feedback, de behøver? Hvordan fungerer de kommunikationskanaler, vi bruger ( , møder, opslagstavler osv.)? Har vi samme syn på hensigten og målet med de møder, vi holder? Til diskussion og eftertanke 19

22 2. Opbyg et effektivt kommunikationssystem Du har modtaget over 100 mails i dag. Hvilke af dem har egentlig med dig at gøre? Hvad betyder virksomhedens værdigrundlag for dit arbejde? Hvorfor er den information, der vedrører dig som leder, ikke samlet i én kanal i stedet for i ti forskellige? Flere og flere organisationer får sværere og sværere ved at overskue og håndtere deres enorme informationsstrøm. Problemet bliver især mærkbart for dig som leder, da en stor del af dit ansvar går ud på at lede dine medarbejdere igennem informationsjunglen: Hjælpe dem med at selektere, sortere, prioritere, oversætte og forklare. I dette kapitel vil vi kigge nærmere på et værktøj, der kan hjælpe organisationen som helhed og dig som leder til at få et overblik over din kommunikation. Værktøjet kaldes Kommunikationssystemet. Vi beskriver her tanken bag Kommunikationssystemet, gennemgår systemets forskellige dele og vejleder om, hvordan du kan opbygge dit eget kommunikationssystem. Overflødig information er et af de absolut største kommunikationsproblemer i mange organisationer i dag. Moderne informationsteknik gør det enkelt at producere og sprede store mængder af information til mange mennesker samtidigt. Men i stedet for at fungere som hjælp og støtte i arbejdet bidrager mængden af information ofte til at skabe usikkerhed og forvirring. Vi får sværere ved at skille stort fra småt. Medarbejderne får mere og mere svært ved at forstå sammenhængen. Det vil sige, hvordan deres egne arbejdsopgaver hænger sammen med organisationens overordnede mål. Når der er meget overflødig information, foretager mange medarbejdere deres egne tolkninger og erfaringer. Det gør det sværere for organisationen at for- 20

23 udsige effekterne af forskellige typer af informationsindsatser. Hvad er et kommunikationssystem? Som leder har du en vigtig opgave i at hjælpe dine medarbejdere. Det handler om at sortere og prioritere vigtig information og oversætte denne information til et meningsfuldt budskab. I den sammenhæng kan kommunikationssystemet være til stor hjælp. Kommunikationssystemet kan skabe relationer mellem forskellige aktører, kanaler og budskaber på en effektiv måde. Systemets primære opgave er altså ikke at sprede information. Begrebet kommunikationssystem har basis i tanken om, at alt hænger sammen. Kommunikation består af nogle dele, som relaterer sig til og påvirker hinanden. Disse dele forbindes via et centralt nav, som udgør selve kernen i kommunikationen. Navet er oftest en kanal, fx et afdelingsmøde, men kan også være en aktør, fx lederen, eller et hovedbudskab, som gennemsyrer al kommunikation i organisationen. Alle delene i kommunikationssystemet skal være i stand til at arbejde sammen, for Kommunikationssystem Aktører (hvem): Nævn/ grupper Ledelse Mellemledere Medarbejdere Område Befolkning Presse/medier Brugere/kunder M.m. Kanaler (hvordan): Opslagstavle Møder Linjen Intranet Personaleblad Nyhedsbrev , SMS Telefon M.m. Budskab (hvad): Operative Feedback Sociale Nyheds- og situationsorienterede Økonomiske Strategiske Værdirelaterede M.m. 21

24 at organisationen fungerer optimalt. Man kunne fx anvende budskaber, der støtter og forstærker hinanden; finde den rette kombination af kanaler, koordinere nye kanaler og redegøre for planlagte aktiviteter på det mest hensigtsmæssige tidspunkt og sted. Lykkes man med det, kan man skabe en synergieffekt, så effekten på hver eneste kommunikationsindsats højnes. Alle organisationer har et kommunikationssystem, uanset om det er tilsigtet eller ej. Jo mere vægt man lægger på at analysere og synliggøre systemet, jo bedre er forudsætningerne for at skabe en effektiv kommunikation, som hjælper organisationen til at nå sin målsætning. Kommunikationssystemets tre dele Aktører Aktørerne er de mennesker og grupper, som kommunikerer med hinanden i og omkring organisationen. Aktørerne kan have stærke eller svage relationer til hinanden. Aktører har derfor forskellige kommunikationsroller. I en organisation foregår den absolut vigtigste og stærkeste kommunikation mellem leder og medarbejder eller kollegaer imellem. Det er i dialogen mellem leder og medarbejder eller blandt medarbejderne, at budskabet for organisationens overordnede målsætning har størst mulighed for at blive oversat til at give mening for det enkelte Aktører Hvilke aktører kommunikerer jeg med? Hvor vigtige er de forskellige aktører for mig? Hvad er nødvendigt at kommunikere med de forskellige aktører om? Hvor stor viden har aktørerne om det, jeg vil kommunikere? Hvor engagerede er aktørerne? Har vi samme syn på hensigten og målet med de møder, vi holder? Til diskussion og eftertanke 22

25 individ. Den øverste ledelse befinder sig ofte langt fra medarbejderne. Den anonymitet mindsker ofte tilliden til den øverste ledelses budskab. Kanaler Kanalerne er de medier, som kommunikationen sker igennem. Kanalerne kan være: Elektroniske fx internet, intranet og . Trykte (fx personaleblade og nyhedsbreve. Personlige fx møder og samtaler af forskellig slags. Aktører kan også fungere som kanaler i forhold til deres arbejdsfunktion. Den nærmeste leder er den aktør, som medarbejderne generelt set har størst tillid til og er mest fortrolige med. Det er vigtigt at vælge sine kanaler med omhu, både når det gælder antal og indhold. Alle kanaler passer ikke til al kommunikation. Derfor gælder det om at anvende de enkelte kanaler til det, de er gode til. Modtagerne kan heller ikke forholde sig til alt for mange kanaler. Det skaber blot forvirring. Derfor gælder det om at vælge præcis de kanaler, som er nødvendige til formålet. To kriterier for valg af kanaler Hvilken type budskab vil du formidle? Simple budskaber som arbejdsrutiner og visse personalemeddelelser kan med fordel spredes via envejskommunikation som trykt information, eller intranet. Du bør ikke spilde dyrebar mødetid på sådanne ting. Komplicerede, negative eller kontroversielle budskaber, som fx organisationsændringer kan medføre, kræver imidlertid en dialog, hvor medarbejderne får mulighed for at diskutere, stille spørgsmål og komme med deres synspunkter. Hvilken effekt vil du opnå? Hvis hensigten med kommunikationsindsatsen er at skabe opmærksomhed omkring et vist emne, så er envejskommunikation udmærket til det. Går du efter at øge medarbejdernes viden og forståelse af emnet, så kræver det lidt mere af kommunikationen. Da bør du supplere envejskommunikationen med uddybende artikler i personalebladet, i FAQ (frequently asked questions) på intranettet eller via præsentationer, hvor medarbejderne har mulighed for at stille spørgsmål. Det kræver derimod yderst kraftfulde og langsigtede kommunikationsindsatser, hvis du vil 23

26 forandre grundlæggende vurderinger eller holdninger hos medarbejderne. De, der berøres, involveres i høj grad i kommunikationsprocessen. Her er det nødvendigt med personlige møder, hvor man fører en rigtig dialog omkring den aktuelle situation, baggrunden og hvilke konsekvenser, det får for den enkelte. I næste kapitel kommer vi igen ind på kunsten at vælge den rigtige kommunikationskanal. Budskab Budskabet er den information, der spredes til og gennem forskellige aktører og kanaler, både tilsigtet og utilsigtet. Hensigten med et budskab kan være flertydig: At informere, at skabe forståelse, at påvirke attituder og holdninger eller at skabe handling. I traditionelle kommunikationsmodeller går budskabspilene hovedsagligt vertikalt. Det vil sige oppefra og ned eller nedefra og op. Men i virkeligheden får medlemmerne i organisationen udbytte af informationen både vertikalt, horisontalt og imellem. Det kan fx være mellem organisation og brugere, via forskellige led i en proces eller ved at deltage i team og projekter på forskellige niveauer i organisationen. Der findes forskellige måder at inddele og klassificere forskellige typer af informationer og budskaber på. Kanaler Hvilken kanal er den vigtigste for mig? Hvilke medarbejdere når jeg ud til via den kanal? Anvender jeg de mest hensigtsmæssige kanaler i forhold til forskellig slags information? Er der noget information, der burde kanaliseres anderledes? Findes der kanaler for al den information, som er inden for mit ansvarsområde, og som jeg skal formidle? Hvor godt supplerer de forskellige kanaler, jeg bruger, hinanden? Til diskussion og eftertanke 24

27 Nedenfor er et forslag, der tager udgangspunkt i budskaber i en organisation: Sociale spørgsmål trivsel, samarbejde, personalefester osv. Operativ information hvem gør hvad, hvornår og hvordan? Feedback præstationer, ros og ris. Nyheds- og situationsinformation afrapportering af forskellige projekter, nyansættelser, information om forskellige begivenheder osv. Økonomisk information prognoser, resultater og nyheder af økonomisk karakter. Strategisk information visioner, mål, strategier og organisationsforandringer. Værdirelaterede spørgsmål organisationens værdigrundlag, syn på lederskab og medarbejderskab, forskellige politikker osv. Budskab Får jeg den information, jeg behøver, for at kunne være en god leder? Hvilken information har jeg mest behov for? Er der noget information, jeg mangler? Hvilken information er vigtigst i relation til mine medarbejdere? Er der noget information, jeg lægger for lidt eller for meget vægt på i min kommunikation med medarbejderne? Lykkes det for mig at gøre mit overordnede budskab begribeligt og meningsfuldt for mine medarbejdere? Er der sammenhæng mellem de forskellige budskaber, eller forekommer der modstridende budskaber i vores kommunikation? Til diskussion og eftertanke 25

28 Kommunikationssystem på flere niveauer Kommunikationssystemet kan eksistere på flere niveauer i en organisation: Overordnet niveau. Her baseres kommunikationssystemet på, hvordan kommunikationen fungerer/bør fungere i virksomheden som helhed. Hvilke forskellige aktørgrupper er der i virksomheden? Hvilke kanaler råder vi over? Hvad er virksomhedens hovedbudskab? Enheds- eller afdelingsniveau. Her bygger kommunikationssystemet på, hvordan man kommunikerer med hinanden i en afdeling. Hvem kommunikerer afdelingen/enheden med? Hvilke kanaler benytter de sig af? Hvilken information er vigtigst for dem? Individniveau. Her tager kommunikationssystemet udgangspunkt i en enkelt person, fx dig som leder. Hvordan ser din egen kommunikation ud? Hvem kommunikerer du med? Hvilke kanaler bruger du? Hvilket budskab er vigtigst for dig? Maries kommunikationssystem Nedenfor giver vi et eksempel på, hvordan et kommunikationssystem på individniveau kan se ud. Hovedpersonen er Marie, 43 år, afdelingschef i ældre- og handicapafdelingen. Hospitaler, plejehjem, hjemmehjælp og dagspsykiatri er inden for hendes ansvarsområde. I / telefon Afdelingsmøder Intranet Planlægningsdage Besøgsrunder Funktionsmøder Udviklingssamtaler Individuelle samtaler 26

29 Maries afdeling er der mere end 600 medarbejdere, og hun har 26 mellemledere under sig. Afdelingsmøde. Én gang om ugen holdes et afdelingsmøde. Det er på under fire timer og er navet, altså centrum for Maries kommunikationssystem. Det vil sige den vigtigste kanal, som øvrige kanaler kan støtte og supplere. Her deltager samtlige mellemledere, som Marie er leder for. Marie bruger mødet til at informere om, hvad der er blevet diskuteret på ledergruppemødet. Hun sørger for at sætte mindre gruppediskussioner i gang for at højne dialogen og aktivitetsniveauet hos mødedeltagerne og for at forbedre relationerne mellem de forskellige funktionsområder. Planlægningsdage. Et par gange om året holder afdelingen et længere internt møde. Fokus er på virksomhedsplanlægning og udvikling. Det vil sige mere langsigtede og strategiske emner. For at højne engagementet og effektiviteten på planlægningsdagene deles virksomheden op i forskellige grupper, så ældrepleje, handicappleje og socialpsykiatri arbejder hver for sig. Det samlede resultat af planlægningsdagene kommunikeres på afdelingsmøderne. Det fremmer helhedsforståelsen af afdelingen, da mellemlederne får et klart billede af, hvad der besluttes i alle dele af afdelingen. Funktionsmøde. Ca. én gang om måneden afholdes der et funktionsmøde, der har en varighed på ca. en halv dag. Ligesom på planlægningsdagene sættes der fokus på udviklingsspørgsmål; dog på et mere konkret og operativt niveau. Hensigten med funktionsmøderne er at konkretisere og realisere det, der blev besluttet på planlægningsdagene som fx rutinemapper, håndtering af bestillinger, vikargrupper etc. Også her er medarbejdere og mellemledere opdelt i grupper alt efter hvilket funktionsområde, de tilhører. Individuel samtale. Tre gange inden for en nærmere bestemt tidsperiode, fx et halvt år, mødes alle mellemledere med Marie til en individuel samtale. Mellemlederne får selv lov til at bestemme, hvad mødet skal handle om. Det kan for eksempel være økonomi, budgetspørgsmål eller personaleopgaver. Marie har arbejdet med denne form for samtale i fem år, og hun ser det som en vigtig fremgangsmåde i sit arbejde og et godt supplement til udviklingssamtalen. Samtalerne er meget værdsatte og udfylder flere vigtige funktioner. Ikke 27

30 mindst giver de Marie signaler om problemer, som kan vokse sig store, hvis der ikke tages hånd om dem. Udviklingssamtalen. Én gang om året har Marie udviklingssamtale med sine mellemledere. Da alle mødes løbende til den individuelle samtale, dukker der sjældent nogle overraskelser op under udviklingssamtalen. Derfor bliver det ofte en sammenfatning af det arbejdsår, der er gået. Besøgsrunder. Marie forsøger at afse tid til spontane besøg hos medarbejderne. Det er meget værdsat af medarbejderne. Men Marie oplever, at det er svært at få tid til alle. Hun har fået kritik for, at besøgene er ujævnt fordelt mellem de forskellige funktioner. /telefon. Alle Maries medarbejdere har adgang til . Det er via denne kanal, at langt det meste af den daglige løbende kommunikation foregår. Eventuelle afklarende spørgsmål og diskussioner tages via telefon. Marie oplever, at ulempen ved er, at det er svært at håndtere den store mængde mails, som hun modtager. Problemet er især stort, når hun har været væk nogle dage. Intranet. Intranettet er ikke en kanal, Marie anvender direkte i sin kommunikation med medarbejderne. Derimod fungerer det som en støtte til hendes møder med medarbejderne. Der lægges eksempelvis mødedagsordener og protokoller ud på intranettet, så man har noget at arbejde med forud for udviklingssamtalen. Formentlig kunne Marie udnytte intranettet endnu mere. For eksempel kunne hun have skabt mere aktivitet og dynamik på afdelingsmøderne ved at bede medarbejderne læse en aktuel artikel i personalebladet før mødet. På selve mødet kunne de så have ført en dialog om, hvad indholdet af denne artikel betyder for deres egen afdeling. Ligeledes kunne Marie have informeret om forskellige sider på intranettet, så medarbejderne var forberedte og i stand til at fordybe sig på mødet. Styrkerne i Maries kommunikationssystem er: At hun har fundet et godt miks af kanaler, der passer godt sammen. Hun synes, at hun har fået orden og retning på sin kommunikation, og at den rette kommunikation findes i de rette kanaler. At hun har et godt miks af store og små gruppemøder. Dels gennem afdelingsmødet for alle medarbejderne, dels på planlægningsdagene, og gennem funktionsmøderne arbejder 28

31 hun med mindre grupper. Det øger chancerne for dialog. At hun arbejder med et forum for kommunikation med medarbejderne både på gruppe- og individniveau. At hun mikser formelle kanaler med mere uformel kommunikation via besøgsrunder, hun tager ud på. At hun har opnået så store fremskidt med de individuelle samtaler, som hun har. Det opfatter Marie som den største styrke i sit kommunikationssystem. Svaghederne i Maries system er: At afdelingsmøderne bruges alt for meget til ren informationsspredning og for lidt til at føre en dialog på tværs af funktionerne. Den tværgående dialog er særlig vigtig, fordi de forskellige funktioner i afdelingen arbejder hver for sig under planlægningsdagene og på funktionsmøderne. At de spontane besøgsrunder er alt for ustrukturerede. Både når det kommer til, hvor ofte hun foretager dem, og hvad hun bruger dem til. Hun kan med fordel blive bedre til at planlægge, hvilke besøg hun foretager hvornår, og hvad hun skal lægge vægt på. Tegn en skitse over dit eget kommunikationssystem i forhold til dine medarbejdere og reflekter over disse spørgsmål: Hvilke kanaler anvender du? Hvilke forskellige aktører eller aktørgrupper inden for din funktion kommunikerer du med? Hvad er navet i kommunikationen med dine medarbejdere? Placer navet i midten af systemet. Hvem når du ud til med de forskellige kanaler? Hvad fungerer godt og dårligt i dit kommunikationssystem? Er der fx nogle individuelle personer eller medarbejdergrupper, som du har svært ved at nå ud til? Mangler du en kanal? Hvordan kan du forbedre dit kommunikationssystem? Når du analyserer aktører, kanaler og budskaber, har du som hjælp listerne Til diskussion og eftertanke, der er præsenteret tidligere i kapitlet. Til diskussion og eftertanke 29

32 3. Valg af den rette kanal og kommunikationsform I det foregående kapitel gennemgik vi kommunikationssystemet i sin helhed. I dette kapitel dykker vi dybere ned i en af systemets hovedkomponenter, nemlig kanalerne. Her får du et indblik i forskellige interne kanaler og deres egenskaber. Du får lidt at vide om deres fordele og ulemper. Og du lærer mere om den kunst, det er at vælge den rette kanal til det rette formål. Mødet som kommunikationsform behandles mere indgående i næste kapitel. Som leder bruger du måske bare ganske få kanaler til at kommunikere med dine medarbejdere på. Det er måske først og fremmest møder af forskellig slags: Projektmøder, udviklingssamtaler osv. Også og telefon er vigtige kanaler for mange ledere, uanset om medarbejderne er mange på samme sted eller geografisk spredte. Det kan dog være godt at overveje, om der er andre kanaler til din rådighed. Alle med hver deres fordele og ulemper. Det vigtige er, at du finder et godt og velovervejet system af kanaler, som supplerer hinanden på en effektiv måde. Dialog er grundlaget Ingen situation er gunstigere for effektiv kommunikation end den, hvor du står ansigt til ansigt med den, du kommunikerer med. Derfor er de møder, hvor der er plads til diskussion, argumentation eller dialog ofte det bedste valg af kanal. Det giver mulighed for at besvare spørgsmålet: Det her forstår jeg ikke og Hvad betyder det her for mig?. Det er lettere at opnå forståelse, accept og enighed i en gruppe, hvis medarbejderne får lov til at reflektere og ræsonnere over svære og måske kontroversielle spørgsmål, fx 30

33 afskedigelser, organisationsændringer eller nye arbejdsmetoder. Det øger chancen for mere motiverede og engagerede medarbejdere. Dialogmødet er desuden den bedste kommunikationsform, hvis du vil forsøge at påvirke dine medarbejderes holdninger eller forandre deres vaner og attituder.... men det er ikke alt, der behøver at blive diskuteret Når det, der skal kommunikeres, er forholdsvis enkelt, entydigt og ikke giver anledning til yderligere tolkning, eller når modtagergruppen er motiveret og med på noderne, så er envejskommunikationen både et hurtigere og billigere alternativ. Baggrundsfakta og simple nyheds- og situationsinformationer, eksempelvis ugen der gik, omverdensinformation, projektstatus, nyansættelser og skemaændringer er noget, man med fordel kan sprede via envejskommunikation. Kanaler, som egner sig godt til envejskommunikation, er blandt andet nyhedsbreve, intranet og s. På sin vis kan selv et møde fungere som en envejskanal. Et informationsmøde kan være en god kanal, hvis formålet er at informere om en ny beslutning eller at fortælle om et projekt. Hvis ledelsen vil lancere en ny strategi, kan et stormøde for alle ansatte være det optimale startskud. Stormøder bør i princippet altid betragtes som en envejskanal, fordi mulighederne for feedback eller dialog er yderst begrænsede. Naturligvis findes der ikke en absolut sandhed, når det kommer til, hvordan forskellige kanaler bør anvendes. For eksempel mener nogen, at nyheds- og situationsinformation bør formidles ansigt til ansigt, især når det, der skal kommunikeres, indeholder noget negativt. Det vigtige er at finde den rette kombination af kanaler, som supplerer hinanden på en effektiv måde. Eksempelvis kan et møde med mulighed for dialog og dybere årsagsforklaringer være nødvendigt, når et budskab om organisationsændringer skal kommunikeres, hvor baggrundsinformation og anden hjælpeinformation kan findes på intranettet. Sådan vælger du den rette kanal trin for trin Der er nogle spørgsmål, du bør stille dig selv, inden du bestemmer dig for, hvilken kanal du skal anvende i en given situation. I tjeklisten nedenfor leder vi dig igennem tre trin med tilhø- 31

34 rende eksempler, der gør det nemmere at vælge den rette kanal til det rette formål. De tre trin er: 1: Målet med kommunikationen 2: Målgruppen 3: Hvilken slags information skal formidles? Når du gennemgår tjeklisten, vil du opdage, at mange af spørgsmålene hænger tæt sammen, og at valget af kanal derfor kommer meget an på situationen. Trin 1: Hvad er målet med kommunikationen? Hvilken effekt vil du opnå med din kommunikation? Skal den føre til mere viden, bedre forståelse, større motivation og engagement? Eller skal den føre til en eller anden form for handling eller forandret holdning? Det er afgørende for valget af kommunikationskanal eller kombinationen af kanaler, at målet med kommunikationen er tydelig. Generelt kan man sige, at envejskommunikation er til for at opfylde et mål om øget viden. Forståelse, engagement og handling kræver derimod en eller anden form for tovejskommunikation. Jo større ambitioner du har med din kommunikationsindsats, des vigtigere bliver det at vælge en kanal, hvor der er plads til diskussion og dialog. I ambitionstrappen neden for ser du, hvordan ambitionsniveauet og valget af kommunikationsform hænger sammen. Ambitionstrappen Trin 2: Hvem er målgruppen? Retter informationen sig til mange eller få modtagere? Hvis du vil nå få modtagere med dit budskab, er , opslagstavlen, intranettet og forskellige typer af både formelle og uformelle møder gode kanalvalg. Mange medarbejdere klager i dag over, at de ikke har tid til at gå alle deres mails igennem, og at de har svært ved at vide, hvilke mails der egentlig vedrører dem og deres arbejde. Vær derfor sparsom med at sende s ud til større grupper. Hvis du vil nå ud til mange mennesker, og budskabet ikke er alt for kompliceret, er ensrettede kanaler med stor rækkevidde som for eksempel stormøder, personalebladet og intranettet gode kanaler til formålet. Hvis budskabet derimod er komplekst eller kontroversielt og skal forklares, kan et lokalt møde eller muligvis også et personligt 32

35 brev fra dig som leder være et godt alternativ. Hvilken viden har gruppen, og hvad interesserer den sig for? For en målgruppe med stor viden om og stor interesse i et givet emne er det mere end rigeligt med envejsinformation fx via intranettet eller personalebladet. Hvis du derimod ved, at målgruppen ikke har så stor viden om emnet, er uinteresserede eller forholder sig negativt til budskabet, så vælg et møde med mulighed for dialog, så der er plads til spørgsmål og forklaringer. Det øger chancerne for at nå til enighed omkring et emne. Det giver også dig som leder et værdifuldt indblik i, hvor medarbejdernes viden ikke er så stor, og hvad de forholder sig negativt til. Det giver god basis for rygtedannelse, hvis der er utilstrækkelig information til en forkert eller negativ målgruppe uden mulighed for Effekt: Ingen eller negativ Effekt: Viden og forståelse Effekt: Handling Gruppen Mundtlig Gruppen er sætter mål Envejs- information, i dialog om og er i dialog kommuni- Mundtlig hvor lederen budskabets om, hvad de Ingen kation fra information besvarer betydning skal gøre og information lederen fra lederen spørgsmål for dem hvordan 33

36 feedback eller dialog. Der risikerer man at puste til ilden og gøre målgruppen endnu mere negativ. Gennem hvilke kanaler når du målgruppen? Det kan lyde som en selvfølgelighed, men det er vigtigt at få styr på, hvilke kanaler målgruppen har adgang til og bruger. Meget information spredes i dag via intranettet og det på trods af, at mange medarbejdergrupper slet ikke anvender det i deres daglige arbejde. Det gælder for dig som leder om at finde en god alternativ måde at informere disse medarbejdergrupper på, fx via møder eller et enkelt nyhedsbrev, som lægges i fællesrummet eller hænges op på opslagstavlen. Et problem kan være informationen til deltidspersonalet. De behøver ikke gå glip af vigtig information, bare fordi de ikke er på arbejde, når gruppen eller afdelingen holder møde. Også her kan et nyhedsbrev være en god løsning. 34

37 Trin 3: Hvilken slags information vil du formidle? Er informationen offentlig, intern eller fortrolig? Offentlig information er tilgængelig for alle, såvel offentligheden som organisationens ansatte. Her fungerer brede kanaler som fx internet og nyhedsblade rettet mod eksterne målgrupper. Den interne information er, som navnet antyder, kun til internt brug. Internet og nyhedsbreve er ikke gode til den slags information. Brug i stedet kanaler som intranettet, og personalebladet. Fortrolig information stiller naturligvis meget høje krav til de kanaler, der bruges. Mødet er et eksempel på en relativ sikker kanal, intranet/ kan være det, hvis sikkerheden garanteres via kryptering og/ eller passwords. Simpel eller kompleks? Jo mere detaljeret eller kompliceret et budskab er, des vigtigere er det, at du vælger en kanal, hvor der er mulighed for tovejskommunikation, så dem der modtager informationen har mulighed for at stille spørgsmål, give feedback og diskutere. Derfor er mødet den bedste kanal til kompleks information. Hvis budskabet derimod er simpelt, og der ikke umiddelbart er risiko for misfortolkninger, kan du i stedet anvende en envejskanal som fx intranettet, , nyhedsbrev eller opslagstavle. Personalebladet udgør en slags mellemting. Her kan du bringe længere og dybdegående tekster og tage relativt komplekse emner op. Kontroversiel eller ukontroversiel? Brug ikke envejskommunikation til kontroversiel information i et forsøg på at undvige dine medarbejdere. Hvis du forventer modstand eller indvendinger fra gruppen, bør du som leder være til stede for at argumentere og høre modargumenterne. Et eksempel kan være information om skemaændringer, rekruttering, ny strategi eller spørgsmål om organisationsændringer. Er informationen kontroversiel har mødet med plads til dialog meget større chance for at føre til accept, engagement eller holdningsændring hos dine medarbejdere end en kanal, der ikke indeholder muligheden for dialog. Hvis kontroversielle budskaber præsenteres på et stormøde, er det vigtigt at holde et lokalt møde bagefter, hvor medarbejderne får mulighed for at indgå i en dialog om Hvad betyder det for os?. 35